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White Paper: Ganzheitliche Schulungskonzepte als Erfolgsfaktor einer Office Einführung

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White Paper der Experton Group zum Thema "Ganzheitliche Schulungskonzepte als Erfolgsfaktor einer Office Einführung" , Autor: Axel Oppermann. …

White Paper der Experton Group zum Thema "Ganzheitliche Schulungskonzepte als Erfolgsfaktor einer Office Einführung" , Autor: Axel Oppermann.

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  • 1. White PaperGanzheitliche Schulungskonzepte als Erfolgsfaktor einer Office Einführung Axel Oppermann Senior Advisor phone: +49 561 506975 - 24 mobile: +49 151 223 223 00 axel.oppermann@experton-group.com Januar 2011
  • 2. Inhalt1 QUALIFIKATION DER MITARBEITER ALS HEMMNIS EINER ERFOLGREICHEN OFFICE-EINFÜHRUNG 32 SKIZZIERUNG VON TRAININGS- UND SCHULUNGSANSÄTZEN 53 FAZIT & EMPFEHLUNG DER EXPERTON GROUP 11 3.1 Kritische Würdigung der durch Microsoft bereitgestellten Trainings- und Schulungsunterlagen für Office 2010 15© 2005-2011 Experton Group AG 2 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 3. 1 Qualifikation der Mitarbeiter als Hemmnis einer erfolgreichen Office-EinführungDie Zukunft eines Unternehmens hängt von den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und der Qualität dereinzelnen Arbeitsprozesse ab. Nur wenn sichergestellt ist, dass die Mitarbeiter die bereitgestelltenbetrieblichen Mittel, also auch die Informationstechnologie, umfassend und effizient nutzen, wird derbetriebliche Erfolg langfristig möglich sein. Deshalb ist es mehr als wichtig, regelmäßig dieLeistungsfähigkeit der Produktivitätsinfrastruktur zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.Ein gutes Beispiel hierfür ist Office als zentrale Applikation in vielen Unternehmen. Studien1 derExperton Group zeigen auf, dass knapp 60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen eine Version einer Office-Software länger als fünf Jahre im Einsatzhaben. Immerhin noch 10 Prozent verwendendiese Lösungen sogar länger als sechs Jahre.Dennoch ist ein klarer Trend zu erkennen,dass immer mehr Unternehmen auf dieneueste Version von Microsoft Officeumsteigen.Dabei stellt für viele Unternehmen derUmstieg von den Microsoft Office Versionen2000, 2002/XP oder 2003 auf dieProduktgeneration 2010 eineorganisatorische Herausforderung dar.Während bei entsprechender Planung dieBereitstellung der Software als etabliert geltenkann, entstehen Probleme oftmals bei derSchulung und Motivation der Mitarbeiter, dieneuen Funktionen der Lösungen aktiv zunutzen.Diese Hemmnisse sind sowohl bei denAnwendern als auch bei den Verantwortlichen in der IT-Abteilung gegeben. So geben knapp 50Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Organisation der Schulungen für die IT-1 Um die Ausführungen in diesem White Paper auf ein fundiertes und praxisnahes Fundament zu stellen, führte die Experton Group 150telefonische Interviews in Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen. Ferner wurden Gespräche mit IT-Entscheidern geführt undsekundäranalytischen Quellen genutzt.© 2005-2011 Experton Group AG 3 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 4. Abteilungen als aufwendig wahrgenommen wird. Bei den Anwendern sind es sogar 57 Prozent derBefragten. Auch führt die reine Einführung einer Software noch nicht zu positiven Wertbeiträgenbzw. einem positiven ROI. Die Investments lohnen sich nur, wenn Produktivitätsgewinne undQualitätsverbesserungen zeitnah erreicht werden. Ein zentraler Formfaktor, für diesen wahrgenommenen Aufwand, ist u.a. die mit der Version 2007 eingeführte Benutzeroberfläche mit Multifunktionsleiste („Ribbon“). Viele Nutzer schrecken hier im ersten Moment zurück, bedeutet doch diese neue Oberfläche eine Umstellung für den einzelnen Mitarbeiter und dessen Bedienlogik. Es scheint so, als ob die gewohnten Prozesse nicht mehr so leicht von der Hand gehen würden. Dabei stellt sich heraus, dass sobald sich der Mitarbeiter mit dem neuen dynamischen Menüband vertraut gemacht hat, er auch einen klaren Nutzen erkennt. Dies kann o eine einfachere Umsetzung der Arbeitsaufgaben, o eine verbesserte Vernetzung mit den Kollegen, Lieferanten und Kunden, o ein schnelleres Auffinden von Informationen oder Funktionensein.Doch wie kann dieser Lern- und Evolutionsprozess umgesetzt werden? Wie kann das Denken undHandeln der Mitarbeiter verändert werden, so dass Neuerungen und Innovationen der Office-Lösung zum selbstverständlichen Bestandteil des Arbeitsalltags werden?Diese Research Note diskutiert und skizziert Möglichkeiten, wie der Umstieg auf eine neueOffice-Generation durch ganzheitliche Schulungsansätze für Anwender, IT- undPersonalverantwortliche erleichtert werden kann. Hierzu werden neben Ergebnissen ausaktuellen Studien der Experton Group insbesondere praxisnahe Ansätze herangezogen.Angesprochen werden IT- und Personalverantwortliche.Aus Sicht der Experton Group sind viele der ermittelten Aussagen, die eine Schulung bzw.Umstellung als aufwendig umschreiben, nicht mehr haltbar bzw. zeitgemäß. Die Befragtenreflektieren in der Regel aus der Vergangenheit, ohne aktuelle Angebote und Konzepte zuberücksichtigen oder zu kennen. Ein Blick auf die Beratungs- und Schulungsdienstleistungenspezialisierter Dienstleister, die Angebote der Hersteller und Best-Practice-Abläufe, bieten einebreite und fundierte Basis für migrationsbezogene Schulungen der Mitarbeiter.© 2005-2011 Experton Group AG 4 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 5. 2 Skizzierung von Trainings- und SchulungsansätzenDie Einführung einer neuen Softwaregeneration hat immer das Ziel, einen positiven Beitrag zurGeschäftsentwicklung zu leisten. Aber auch neue Funktionen, Prozesse oder sogar eine neue Kultursollen in das Unternehmen eingeführt werden. Dies sind unter anderem  eine verbesserte Vernetzung von Mitarbeitern untereinander, zu Kunden und Lieferanten,  konsolidierte Datenbestände mit definierten Zugriffs- und Nutzungsrechten  schnellere und produktivere Arbeitsabläufe durch selbstbestimmte Organisation und standardisierte WorkflowsDie IT kann jedoch nur dann einen Wert erbringen, wenn die Anwender in die Lage versetzt werden,die bereitgestellten Lösungen auch umfassend zu nutzen. So rückt zwangsläufig bei der Auswahleiner Software auch das Thema Schulung in den Fokus der Entscheider im Unternehmen.Beim Thema Schulung kommt es neben dem technischen Impact („Wie mache ich etwas?“)insbesondere auf die Auswirkungen auf das Unternehmen sowie die Beeinflussung der Organisationund Prozesse („Was mache ich?“) an. Wie bereits an anderer Stelle angemerkt, stellen individuelleQualifikation und Bildung der Arbeitnehmer einen wichtigen Faktor für den Erfolg einesMigrationsprojektes dar.Im Rahmen der Einführung neuer Softwaregenerationen, insbesondere beim Wechsel von älterenOffice-Systemen (2000 oder 2003) auf Office 2010, haben sich mehrstufige Ansätze etabliert. DieGründe hierfür liegen insbesondere  am stark erweiterten Funktionsumfang o Integration von Kommunikationslösungen in die Anwendungen o eine stärkere Verzahnung zu Server- und Servicelösungen  an der bereits im Jahr 2007 eingeführten Benutzeroberfläche mit Multifunktionsleiste diese ist zwar grundsätzlich intuitiver nutzbar, verlangt vom Anwender jedoch eine kurze Einarbeitungsphase© 2005-2011 Experton Group AG 5 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 6. Dieser mehrstufige Ansatz teilt sich auf  in unterschiedliche Phasen Basis aller Aktivitäten sollte eine Analyse der bisherigen Arbeitsweise der Mitarbeiter und deren Wissentstand hinsichtlich der Nutzung der betroffenen Applikationen sein o Informationsphase  Informieren der Mitarbeiter und aktive Kommunikation über die anstehenden Änderungen o Transformationsphase  Abbildung der bisher (tatsächlich) genutzten und benötigten Funktionalitäten (also die individuellen Workloads der einzelnen Mitarbeiter) in die geänderten Prozess- und Bedienkonzepte der neuen Softwareversion. o Vertiefungsphase  In diesem Abschnitt erfolgt, in zeitlich aufeinander abgestimmten Schritten, die Vermittlung von tiefergehenden Funktionalitäten und Anwendungs- möglichkeiten. Hierbei werden einerseits fachbezogene Funktionalitäten (z.B. für das Rechnungswesen oder Controlling) vermittelt - anderseits werden organisationszentrierte Themen wie der Einsatz von Kollaborationsfunktionen adressiert.  in unterschiedliche Zielgruppen (nicht bezogen auf IT- oder Support-Mitarbeiter) o Standardanwender  In dieses Segment fallen ca. 90 Prozent der betroffenen Mitarbeiter. Sie werden wie in dem o.g. Phasenansatz geschildert ausgebildet.  Es handelt sich hierbei um Mitarbeiter, die einen begrenzten bzw. eng definierten Teil der Funktionalitäten nutzen – exemplarisch Mitarbeiter aus dem „Schreibbüro“ o Heavy User/Schlüsselanwender (siehe ergänzend auch Abschnitt „Key User“)  Ca. 10 Prozent der Mitarbeiter erhalten bereits vor bzw. zur Einführung der neuen Software eine umfassende und tiefgehende Schulung. Sie bilden die Leuchttürme und Multiplikatoren.  Sie dienen gleichfalls auch als Testnutzer für die Erprobung der entwickelten Kommunikations- und Kollaborationsmodelle.© 2005-2011 Experton Group AG 6 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 7. Die genauen Laufzeiten der einzelnen Projektphasen hängen stark von der Leistungsfähigkeit und Struktur der Organisation ab. Ferner kann es sinnvoll sein, die o.g. Aktivitäten noch zu ergänzen. Anregungen für mögliche Ergänzungen sind in den Abschnitten „Key User“ und „virales Marketing“ in diesem Kapitel zu finden. Abbildung 1: Vereinfachte und beispielhafte Darstellung der Schulungsintensität zur ZeitachseBei der Planung der Schulungs- und Trainingsaktivitäten hat die Fokussierung auf den Anwendereine sehr hohe Bedeutung. In diesem Zusammenhang ist eine nutzerbezogene Segmentierung bzw.Spartenbildung unerlässlich. So hat der Anwender aus dem Marketing sicherlich andereAnforderungen an die Anwendungen, als Mitarbeiter aus dem Controlling. Gleiches gilt es zubeachten, wenn eher IT-ferne Mitarbeiter (z.B. aus der Produktion) in den digitalenKommunikations- und Kollaborationsprozess integriert werden sollen.© 2005-2011 Experton Group AG 7 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 8. Entscheidend für die Planung der Aus- undWeiterbildung sind die organisatorischen Wie kommt das Wissen zu denRahmenbedingungen des Unternehmens sowie Mitarbeitern?die individuellen Leistungsvoraussetzungen der Neben den organisatorischenMitarbeiter. Die organisationalen Rahmen- Rahmenparametern gewinnen Formenbedingungen beziehen sich neben der des selbstgesteuerten und informellentechnischen Ausrichtung und Umsetzung („Wie Lernens zunehmend an Bedeutung.erfolgt der Rollout?“) auch auf die Gestaltung derMitarbeiterorientierung im Sinne einer internen Bei Anpassungsfortbildungen kommtKundenorientierung. Alle Entscheidungen müssen es insbesondere auf das Prinzip derkonsequent an den Bedürfnissen und Ansprüchen Freiwilligkeit an.der Mitarbeiter ausgerichtet werden. Dies sindinsbesondere  Arbeitsform und Arbeitsort In der Regel werden in den Unternehmen mindestens vier Anwendertypen (Rollen) identifiziert. Dies sind „mobile Mitarbeiter“ (Smart Worker), Standortgebundene „Standard“-Mitarbeiter, Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen (Entwickler, Außendienst, Management) und Heimarbeiter. Hier gilt es, die unterschiedlichen Anforderungsprofile hinsichtlich der typischen Arbeitsprozesse in den Schulungen abzudecken.  Arbeitsweise Langjährige oder ältere Mitarbeiter haben in der Regel etablierte, veraltete oder ineffiziente Arbeitsmethoden. Hier muss ein „sanfter“ Umstieg sichergestellt werden. „Innere“ Kündigungen müssen verhindert werden und es ist ein spielerischer und motivationsbasierter Schulungsansatz zu wählen, bei dem geführte und moderierte Schulungs-Bestandteile überwiegen. Bei jüngeren (und älteren dynamischen) Mitarbeitern müssen selbstbestimmte und unabhängige Trainingsbestandteile forciert werden. Insbesondere ein teamorientiertes Lernen zeigt hier Erfolge.  Arbeitsbereich Mitarbeiter, die erst an die Unternehmens-IT herangeführt werden müssen, haben andere Bedarfe als Mitarbeiter, die täglich Informationstechnologie im beruflichen Umfeld nutzen. Hier gilt es IT-ferne Mitarbeiter vom persönlichen Nutzen zu überzeugen.© 2005-2011 Experton Group AG 8 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 9. Unter den individuellen Leistungsvoraussetzungen werden die persönlichen Fähigkeiten undKompetenzen bzw. Qualifikationen der Mitarbeiter verstanden. Zu den individuellenVoraussetzungen können demografische Größen, wie exemplarisch Alter, Geschlecht oder dieDauer der Unternehmenszugehörigkeit gezählt werden. Weitere Segmentierungskriterien könnensich auf Affinitäten zu technischen Produkten bzw. Neuerungen beziehen.Dies bedeutet auch, dass Mitarbeiter identifiziert werden sollten, die ein persönliches Interesse anInformationstechnologie im Allgemeinen und der Office-Applikation im Besonderen haben. Einhergeht mit diesem Ansatz eine diversifizierte Bereitstellung von Schulungsunterlagen für dieunterschiedlichen Lerntypen. So sind neben Präsenztrainings auch Schulungsunterlagen oderOnline-Komponenten in den Mix zu integrieren. Aus Sicht der Experton Group wird erst durch dieSymbiose unterschiedlicher Lehrmittel und Konzepte die Zufriedenheit als auch das Commitmentder Mitarbeiter deutlich erhöht.Der eigentlichen Schulung muss eine gezielte Planung vorausgehen. Nach Erfahrungen derExperton Group sollten hierfür acht bis 12 Wochen eingeplant werden. Das einzuplanendeZeitfenster hängt u.a. von Faktoren wie Organisationsform („Linie“ vs. „Projekt-Organisation“),Anzahl der Niederlassungen und Struktur/Anzahl der Mitarbeiter ab. Empfohlen wird je nachUnternehmensgröße und Organisationsform  eine Befragung der Nutzer hinsichtlich Präferenzen zu Schulungen und Schulungsformen  Ermittlung zentraler Workloads und Arbeitsabläufe auf Abteilungsebene  Schwachstellenanalyse bei abteilungsübergreifenden ArbeitsabläufenAuf dieser Basis werden die Schulungskonzepte und Modelle entwickelt. (Siehe hierzu auch Kapitel3.) Ergänzungen zu den eher anwenderorientierten Modellen sind je nach Ausgangssituationjederzeit möglich. Beispielhaft werden hier im Folgenden die Modelle „Key User“ und „viralesMarketing“ skizziert.© 2005-2011 Experton Group AG 9 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 10. Key UserDie Identifikation und die Ausbildung von KeyUsern kann eine entscheidende Komponente im Die frühzeitige Integration desRahmen eines ganzheitlichen Konzeptes sein. Mit Anwenders in den Implementierungs-Key Usern sind an dieser Stelle nicht – wie prozess wird als zentraler Erfolgsfaktorklassisch üblich – die Mitarbeiter des identifiziert.Helpdesk/Support gemeint. Vielmehr geht es umMitarbeiter, die durch eine starke Rotation oder durch die Position ihr Wissen in die Unternehmungausbreiten können. Dies können insbesondere Auszubildende sein. Durch die (i.d.R.) häufigeRotation innerhalb des Unternehmens können die Auszubildenden als Multiplikatoren und FirstLevel Support eingesetzt werden. Hierzu ist im Vorfeld des Rollouts eine tiefgehende Schulungdieser Zielgruppe nötig.Virales MarketingDas Prinzip des viralen Marketings beruht auf der klassischen Mund-zu-Mund-Propaganda. Ziel istdie exponentielle Verbreitung von inhaltlichen Botschaften über Mitarbeiter, die bereits auf dieneueste Produktgeneration geschult wurde. Die Diffusion der Botschaften erfolgt dabei in einer ArtAnalogie zu der Verbreitung eines Virus bzw. in Form eines Schneeballsystems. Die Nachricht (hierdie Eigenschaften und die Vorteile) wird schnell und unkompliziert innerhalb des Kollegenkreisesverbreitet. Zur Zielerreichung ist jedoch eine Mindestzahl von Anwendern erforderlich, um innerhalbder Zielgruppe die Verbreitung sicherzustellen. Ein entscheidender Treiber kann hierbei die sozialeMotivation sein. Neben der Möglichkeit, dass eigene Selbstbewusstsein zu stärken, profitieren dieMultiplikatoren durch eine Positionierung der eigenen Person innerhalb des Unternehmens. SolcheKampagnen sind insbesondere dann anzuwenden, wenn eine „Stufenmigration“ oder ein „Batch-Rollout“ angestrebt wird. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter, die bereits mit den neuen Lösungenausgestattet sind, über die Vorteile referieren, und so für Interesse bei den restlichen Anwendernsorgen.Neben den organisatorischen Komponenten gilt es, den Mitarbeiter im Schulungs- undTransformationsprozess zu begleiten. Es erfordert für viele ein hohes Maß an Motivation undOpferbereitschaft, sich aus den bekannten Wissensgefilden herauszuwagen. Aber der Mitarbeitermuss auch gefordert werden. Deshalb muss die Erwartungshaltung des Unternehmens klarkommuniziert werden.© 2005-2011 Experton Group AG 10 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 11. Hierbei kann es sich je nach Führungsstil und Ausrichtung des Unternehmens um  weiche Anforderungen Selbstverpflichtungen, ergebnisorientierte Eigenverantwortung, etc.  harte Anforderungen definierte Teilnahmezeiten bzw. Präsenzzeiten an Schulungen und Trainings mit definierten Zielerreichungsgraden (Lernfortschritt, etc.)handeln.Der Anwender hat seine bisherigen Erfahrungen einzubringen. Die bisherigen Erfahrungen desMitarbeiters, etwa in ähnlichen Handlungssituationen, geben ihm die Möglichkeit, dieaufgenommenen Informationen in einer bestimmten Weise zu interpretieren.3 Fazit & Empfehlung der Experton GroupUnzweifelhaft besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Erfolg einer neuen Applikation imUnternehmen und den damit verbundenen Schulungsmaßnahmen. Wichtig dabei ist, dass dieSchulungen nicht nur punktuell zur Einführung der Software erfolgen. Vielmehr muss einkontinuierlicher Prozess aufgesetzt werden. Nur so kann eine stetige Weiterentwicklung derMitarbeiter und der gesamten Organisation erfolgen.Die Aufgabe besteht darin, ein ganzheitliches und abgestimmtes Schulungskonzept bereitzustellen.Doch ein solches Konzept zu entwerfen ist von einem einzelnen Fachbereich nur schwerumsetzbar. Vielmehr muss es sich um Teamwork zwischen mehreren Abteilungen handeln, bei demdie IT-Abteilung, das Personalwesen und je nach Organisationsform weitere (Stabs-) Abteilungendas Team bilden. Hierzu sollten eingerichtet werden:  ein engerer Projektkreis („Inner Circle“) Der engere Projektkreis besteht in der Regel aus Vertretern der IT-Abteilung, des Personalwesens und je nach Unternehmensform aus Mitarbeitern der Unternehmensorganisation („Orga“) und Mitgliedern des Betriebsrats. Aufgabe ist insbesondere die zentrale Planung, Steuerung und Umsetzung. Das Reporting erfolgt an die Geschäftsleitung.  ein erweiterter Projektkreis Der erweiterte Projektkreis besteht zusätzlich aus weiteren Fachbereichsleitern und ausgewählten innovativen Mitarbeitern.© 2005-2011 Experton Group AG 11 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 12. Ziel ist es,  Hemmnisse zu erkennen und Fehlplanungen zu vermeiden,  Frühzeitig Aufmerksamkeit in den Fachbereichen zu erzeugen Diese zusätzlichen Mitglieder haben in der Regel nur unterstützende und beratende Funktionen.Die Experton Group empfiehlt Entscheidern und Verantwortlichen in den Unternehmen, für diePlanungs- und Testphase (je nach Unternehmensgröße und Organisationsform) acht bis zwölfWochen zu veranschlagen. Dieses Projekt sollte idealerweise in drei Phasen unterteilt werden:  Projektinitialisierung (Kick-off Phase)  Erhebung und Prüfung  Planung und Test (mit dem Ergebnis einer Schulungsstrategie und konkreten Umsetzungsparametern)Für die Projektinitialisierung werden je nach Unternehmensform zwei Wochen kalkuliert. Beteiligt isthier nur der engere Projektkreis. In maximal zwei Workshops (Teilnehmerkreis: „Inner Circle“)werden die Rahmenparameter besprochen und entschieden. Hierzu zählen insbesondere  Bestimmung der Projektleitung und unterschiedlichen Verantwortungsträgern  Projektplan mit definierten Meilensteinen vereinbaren  Ziele festlegenFür die Erhebungs- und Prüfungsphase werden vier bis acht Wochen veranschlagt. Beteiligt ist derengere- und erweiterte Projektkreis. Aufgaben und Ziele sind die  Ermittlung der Ist-Situation über Nutzungs- und Wissenstand zu den betroffenen Lösungen o probates Mittel sind standardisierte Befragungen. Alternativ gehen auch Fokusgruppen mit ausgewählten Mitarbeitern oder Einzelgespräche.  Analyse der durch den Anbieter der Lösung bereitgestellten Schulungsunterlagen und Systeme.  Identifikation möglicher externer Schulungs- und Trainingsanbieter und Qualifikation auf Basis einer Compliance-Matrix  Schwachstellenanalyse in etablierten Prozessen und Ermittlung möglicher Verbesserungspotenziale© 2005-2011 Experton Group AG 12 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 13. Abbildung 2: Darstellung der einzelnen Stufen einer Planungs- und TestphaseFür die Planungs- und Testphase werden vier bis sechs Wochen empfohlen. Federführend ist derengere Projektkreis. Aufgaben sind u.a.  Auswertung der gewonnen Informationen und Erstellung eines Basiskonzepts  Testen von externen Schulungs-Dienstleistern und -Ansätzen  Testen von bereitgestellten Schulungsunterlagen des Anbieters o evtl. Anpassungen der Schulungsunterlagen veranlassen oder umsetzen  Konsolidierung der internen Analysen und externen Testergebnissen. Transformation in Schulungsstrategie  Festlegung der einzelnen Module und Methoden mit Zeitplan für die UmsetzungErgebnis der Planungs- und Testphase ist ein individuelles Schulungskonzept, welches auf einerVielzahl von standardisierten Modulen beruht. Die Umsetzung erfolgt wie in Kapitel 2 skizziert, inunterschiedlicher Intensität  vor der Einführung  während der Einführung  im laufenden Betrieb bzw. nach der Einführungder neuen Software.© 2005-2011 Experton Group AG 13 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 14. 3.1 Key FindingsNur umfassende Schulungen garantieren und fördern einen schnellen Umstieg auf die neueProduktgeneration. und einen effizienten Umgang mit neuer Software. „Trial and Error“,aufkommender Frust, und der daraus entstehende „Nicht-Einsatz“ der Lösung werden verhindert.Die Experton Group leitet auf Basis der durchgeführten Analysen folgende 4 Key-findings ab: 1. Umfassende Planung ist erfolgskritisch Bei allen Planungen gilt es, die unterschiedlichen Interessengruppen zu involvieren. Hierzu zählen auch Fachabteilungen oder der Betriebsrat. Dabei muss aber darauf geachtet werden, dass kein „organisatorisches Mamut“ entsteht. Aus diesem Grund ist eine Umsetzung in zwei Organisationskreisen empfehlenswert. 2. Aktive und frühzeitige Kommunikation und Interaktion mit den Mitarbeitern ist unabdingbar Mitarbeiter müssen in den Transformations- und Schulungsprozess frühzeitig eingebunden werden. Hierzu sind die, im Unternehmen vorhandenen, Kommunikationskanäle und unterschiedlichen Medien zu nutzen. Ein probates Mittel ist exemplarisch eine regelmäßige Berichterstattung in der Mitarbeiterzeitung oder im Intranet (soweit vorhanden). 3. Umsetzung in Phasen gestalten Das Phasenmodell ermöglicht schnelle Lernerfolge für den Mitarbeiter. Durch vertiefende und erweiternde Elemente wird der Einsatz „neuer“ Funktionen im gesamten Unternehmen beschleunigt. 4. Rollenspezifische Schulungs- und Trainingsansätze ist zwingend erforderlich Nur wer die Inhalte wiederfindet, die er für seine täglichen Aufgaben benötigt, wird sich interessiert mit den Schulungsinhalten beschäftigen. So ist exemplarisch das Erstellen von Serienbriefen für Mitarbeiter, die in der Datenerfassung beschäftigt sind, genauso uninteressant, wie für einen Controller, der seine eigenen Makros entwickelt. Der persönliche Nutzen bei den Trainings muss in den Vordergrund gestellt werden und auf vorhandene Kenntnisse sollte aufgebaut werden.© 2005-2011 Experton Group AG 14 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.
  • 15. 3.2 Kritische Würdigung der durch Microsoft bereitgestellten Trainings- und Schulungsunterlagen für Office 2010Es ist davon auszugehen, dass Microsoft bei der Einführung der Office Version 2007 dieHemmnisse bei der Adaption der neuen Benutzeroberfläche mit Multifunktionsleiste unterschätzthatte. Zwar gab es vom Start weg entsprechende Schulungsunterlagen. Die latente und offeneAbneigung der Anwender gegen die logische Weiterentwicklung verzögerte aber eine schnelleAdaption in den Unternehmen.Mittlerweile bietet Microsoft eine Vielzahl von unterschiedlichen Schulungsunterlagen undTrainingskonzepten für kleine, mittelständische und große Kunden an. Die von Microsoftbereitgestellten Unterlagen können individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Situation imUnternehmen ausgerichtet werden. Dabei sind die Unterlagen sowohl funktionsorientiert(Funktionen und Features) aufbereitet als auch lösungsorientiert (Businessbezug). All dieseMaterialien können jedoch nur von Nutzen sein, wenn sie in ein Gesamtkonzept integriertwerden. Dies sind Aufgaben der IT- und Personalverantwortlichen.© 2005-2011 Experton Group AG 15 Dieses White Paper wurde in Zusammenarbeit mit Microsoft Deutschland erstellt.

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