Presentatie Capaciteitsmanagement in Ziekenhuizen

6,018 views
5,553 views

Published on

Onze aanpak en visie op productiemanagement in ziekenhuizen

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,018
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
22
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Presentatie Capaciteitsmanagement in Ziekenhuizen

  1. 1. Capaciteitsmanagement in de cure-sectorAanpakvoor het implementeren van integraalbeheer van productiecapaciteit in eenziekenhuisorganisatie<br />
  2. 2. Voorstellen<br />Bostec, projectmanagement & adviesbureau (30 pers)<br />Onderdeel van Imtech (divisie ICT)<br />Advies en projecten op snijvlak: proces, techniek en organisatie in diverse sectoren, waaronder de Zorg.<br />Klant: Schiphol, RET, prov. NH, Isala kliniek, Maasstad zh, Zuwe Hofpoort, RRR, enz.<br />Propositie Zorg:<br />Zorglogistiek (optimalisatie OK planning, procesanalyses, opzetten zorgpaden)<br />Goederenlogistiek (analyse goederenstromen, inkooporganisatie, fysieke distributie, aanschaf systemen)<br />ICT zorgsystemen: advies & implementatie<br />2<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  3. 3. Inhoud<br />Waarom capaciteitsmanagement<br />Wat is capaciteitsmanagement<br />Variabiliteit wat is het en hoe ga je er mee om<br />Aanpak Bostec<br />Beoogde resultaten<br />Randvoorwaarden voor succes<br />3<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  4. 4. Waarom cap. management?<br />Als gevolg van externe invloeden:<br />Door kritische patiënten/zorgverzekeraars, meer marktwerking, hogere eisen aan kwaliteit en veiligheid moeten zorginstellingen kritischer naar hun zorgprocessen kijken.<br />Als gevolg van interne prestaties:<br />Symptomen op de werkvloer vragen om meer inzicht en regie op capaciteit en processen; voorbeelden uit de praktijk:<br />Op tactisch niveau onvoldoende planning van bedden en samenhang met OK sessies en patiëntengroepen. Gevolg; veel adhoc regelen, schuiven bedden, opnamestops.<br />Aanhoudende klachten medische staf over niet halen van productiedoelstellingen OK’s, als gevolg van een niet goed functioneren van de organisatie.<br />Gebrek aan een goede methodiek waarmee de beschikbare OK tijd en klinische bedden goed wordt toegewezen aan specialisten. <br />4<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  5. 5. Voorbeeld noodzaak cap. Management <br />De volgende symptomen geven aan dat gedegen capaciteits-management noodzakelijk is:<br />Het niet behalen van de productie-afspraken, of andere ingrepen doen dan op strategisch niveau afgesproken.<br />Oplopende wachttijd voor de afdeling radiologie.<br />Percentage afgezegde patiënten voor de OK is hoog.<br />Grote variabiliteit van ligduur per patientengroep.<br />Hoge pieken en dalen in ervaren werkdruk bij de verpleging.<br />Hoog aantal herplanningen van patiënten in de OK-sessies.<br />‘Lage’ bezettingsgraad OK sessies, beddenhuis.<br />Grote variabiliteit in bezetting van OK sessies en bedden op de afdeling.<br />5<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  6. 6. Het probleem is:<br />Te weinig aandacht voor strategisch en tactisch niveau in capaciteitsmanagement.<br />Hierdoor ontstaat de situatie van ‘hollen’ en ‘stilstaan’ op de werkvloer.<br />Gebrek aan inzicht in de effecten van variabiliteit in het zorgproces.<br />6<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  7. 7. Bedrijfsvoering en capaciteitsmanagement<br />Model logistieke bedrijfsvoering ziekenhuizenprof. J. Vissers<br />Strategisch<br />Strategisch profiel<br />De vertaling op tactisch niveau krijgt in ziekenhuizen (te) weinig aandacht<br />Benodigde capaciteit ziekenhuis voor realisatie van productievoornemens<br />Tactisch<br />Benodigde capaciteit per afdeling en specialisme<br />Toewijzing capaciteiten aan specialismen en patiëntengroepen<br />Afstemming tussen schakels zorgproces op geaggregeerd niveau<br />Capaciteitsprofiel optimale zorgproces<br />Planning zorgproces conform capaciteits-profiel<br />Monitoring vanperformance zorgrproces<br />Operationeel<br />Match tussen patiënt en benodigde capaciteit op juiste moment, op de juiste plaats en met de afgesproken hoeveelheid<br />
  8. 8. Niveau’s in cap. management<br />8<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />Visie ziekenhuis/ strategisch profiel: keuzes wat wel/niet markten, productgroepen<br />Strategische planning > 1 jr<br />Capaciteiten<br />Patiëntenstroom<br />Strategisch niveau<br />Productieafspraken zorgver-zekeraars/maatschappen: wat is de hiervoor benodigde capaciteit<br />Patiëntvolume planning & control - 1 jr<br />Capaciteiten<br />Patiëntenstroom<br />Toewijzing capaciteit aan specialismen/patiëntengroepen: kwartaalroosters & planning + regels voor capaciteitinzet<br />Capaciteitenplanning & control - kwartaal<br />Capaciteiten<br />Patiëntenstroom<br />Tactisch niveau<br />Ontwikkeling & implementatie zorgpaden: capaciteitsprofiel optimaal zorgproces, planning zorgproces, uitkomstmonitoring<br />Patiëntengroep planning & control - weken<br />Capaciteiten<br />Patiëntenstroom<br />Dagelijkse afstemming in te zetten capaciteiten<br />Patiënt planning & control - dagen<br />Operationeel niveau<br />Capaciteiten<br />Patiëntenstroom<br />
  9. 9. Wat is variabiliteit?<br />Hoe ziet variabiliteit eruit?<br />9<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  10. 10. De oplossing<br />Introduceren van een reproduceerbare methodiek om capaciteiten te bepalen en toe te wijzen.<br />Reduceren van variabiliteit door aanpassing van zorgprocessen gericht op homogene patiëntengroepen en vertaling naar productie-planning. (d.m.v. proces- en data analyse)<br />Continuïteit van integraal capaciteitmanagement door borging en overdracht van methodiek en logistiek kennis.<br />10<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  11. 11. Reproduceerbare methodiek<br />Onze aanpak is gericht op het introduceren van een reproduceerbare methodiek voor het toewijzen van behandelcapaciteit.<br />Onze aanpak bestaat in hoofdlijnen uit:<br />Berekenen hoeveel tijd toe te wijzen op basis van productieafspraken en historische gegevens.<br />Uitkomst omzetten in een tactische productieplanning met bijbehorende planningsrestricties/regels, met onderscheid in hoge en lage productiewk.<br />Introductie van een planningsmethodiek voor het vullen van de productieplanning op operationele niveau.<br />Bereiken van commitment van de betrokken partijen voor het hanteren van deze methodiek.<br />Opleiden van intern mensen om deze methodiek te borgen en te reproduceren.<br />11<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  12. 12. Model voor procesanalyse<br />Stap 1 – DoelWelk doel heeft het proces?<br />Welke bijdrage levert het proces aan de strategie?<br />Stap 7 – BesturingHoe vindt besturing plaats?<br />Prestatie-indicatoren?Besturen borgen in org.<br />besturing<br />planning<br />bewaking<br />Stap 2 – ResultaatWie is de klant?<br />Wat is beoogde resultaat?<br />Bewaking resultaat?<br />Stap 6 – ToeleveringWelke eisen aan toeleverende processen?<br />Deel proces<br />Deel proces<br />input<br />output<br />mensen<br />middelen<br />ondersteuning<br />Stap 3 – ProcesverloopInrichting van proces?<br />Welke activiteiten?<br />Procesbeschrijving<br />Stap 5 – MensenHoeveel capaciteit?<br />Welke kwaliteit?<br />Inzet capaciteit (roosters)?<br />Stap 4 – MiddelenWelke middelen nodig (ICT, app., huisvesting?<br />Eisen beschikbaarheid?<br />
  13. 13. Integraal hoe dan?<br />Units, ketens en netwerk<br />13<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />Onderzoek en behandel units/capaciteiten<br />chirurgie<br />poli<br />Rön.<br />Lab<br />ok<br />IC<br />afd.<br />trauma<br />oncologie<br />vaten<br />rest<br />Interne geneeskunde<br />afd.<br />diabetes<br />Doelgroepen/ketens<br />
  14. 14. Integraal hoe dan?<br />Netwerklogistiek<br />14<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />Unit logistiek:focus op doelmatigheid en service<br />Ketenlogistiek:<br />focus op tijd- en doorlooptijd voor patiënt<br />&<br />Netwerk logistiek:combinatie van beide perspectieven!<br />
  15. 15. Wat bieden we<br />Onze inbreng is gericht op het opzetten en borgen van een intern logistiek expertiseteam.<br />Onze aanpak /onderscheid zich in:<br />Werken vanuit een pragmatische invalshoek, ervaring in dit soort processen, draagvlak creëren onder betrokkenen, resultaat & output gericht.<br />Inbreng van kennis/ervaring vanuit meerdere invalshoeken: Patiëntenlogistiek, goederenlogistiek, processen, functionele inzet ICT systemen, projectmanagement, veranderingsmanagement, inkoop & procurement<br />Wat we niet doen/kunnen; Marketing & accounting, medisch inhoudelijk.<br />15<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  16. 16. Voorwaarden voor succes<br />Voorwaarden voor succes in deze aanpak:<br />Commitment en mandaat van de RvB voor het ontwikkelen van deze methodiek.<br />Oprichten van een stuurgroep, waarin ook medische staf is vertegenwoordigd en mandaat heeft.<br />Samenstellen van een vaste groep van ‘ambassadeurs’ voor het uitdragen en verdedigen van de gekozen werkwijze. <br />Introductie van een stuurgroep logistieke projecten.<br />Bereidheid om te investeren in een inspanning en externe ondersteuning van meerdere jaren.<br />Verantwoordelijkheden t.a.v. integraal capaciteitsmanagement worden structureel belegd binnen de eigen organisatie.<br />16<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />
  17. 17. Verandering mogelijk maken <br />17<br />20/04/2010<br />Verandering mogelijk maken <br />

×