Planejamento Estratégico: Tomada de decisão através de  análise da Qualidade e Margem de Contribuição dos CursosProf. Marc...
produtos/serviços ou de unidades de negócio baseado (considerando-se aqui, o curso comouma unidade de negócios) no conceit...
avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento da   IES e ajudar a alavancar “Curso...
Há IES, que não possuem cursos em todas as categorias apresentadas nesta Matriz.Agumas concentram seus cursos na posição d...
Manter uma planilha de custos atualizada a cada semestre deve ser usado como ferramentapara monitorar esta margem de contr...
prefeita noção de que sua disciplina faz parte de um todo e de um projeto maior. Não só umprojeto de curso, mas também um ...
O CPC é um indicador composto (tabela 1), que depende de boas avaliações de algumasvariáveis para que se tenha o resultado...
desempenho destes ex-alunos em relação a sua empregabilidade. Dados como: Se estáempregado; local onde está empregado; se ...
PAGNANI, E.M. Tratamento estratégico dos custos e investimentos nas instituiçõesuniversitárias privadas Brasileiras – Prop...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Planejamento Estratégico: Tomada de decisão através de análise da Qualidade e Margem de Contribuição dos Cursos

1,005

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,005
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Planejamento Estratégico: Tomada de decisão através de análise da Qualidade e Margem de Contribuição dos Cursos

  1. 1. Planejamento Estratégico: Tomada de decisão através de análise da Qualidade e Margem de Contribuição dos CursosProf. Marcus Vinicius Gava O docente em sua prática de sala de aula, através de ferramentas de avaliação consegueanalisar seus alunos e tomar decisões estratégicas para melhorar seu trabalho a fim de atingirseus objetivos. Em qualquer ramo de atividade, os profissionais usam ferramentas de avaliaçãoe análise de seus negócios como forma de sustentar suas decisões. Porém, são poucas asInstituições de Ensino Superior - IES que tem como hábito e como prática a tomada dedecisões baseadas em indicadores e critérios claros e objetivos, que orientem seus planos,suas metas e seus objetivos. Para que as IES venham a adequar-se a todas estas exigências legais, é necessário umaporte de investimento elevado em pessoal docente, pois aumentar o número de mestres edoutores, bem como de professores em tempo integral, é aumentar custos sem poder repassaresta despesa ao valor das mensalidades. Na realidade de uma Instituição de Ensino Superior -IES, cerca de 80% dos Custos estão relacionados a Recursos Humanos e, destes, 80% sãodestinados aos custos com o corpo Docente. Além destas exigências governamentais, há várias outras questões, como por exemplo,os planos de cargos e carreira docente, falta de mão de obra docente qualificada, que somadoa um mercado extremamente competitivo, leva o gestor acadêmico a ter que administrar emanter a balança receita X despesa equilibrada. Sendo assim, quais as estratégias paraminimizar o impacto destes Custos sobre a Gestão da Instituição, mantendo a qualidade docurso? Infelizmente como esta “equação” apresenta inúmeras variáveis, as soluções para sairdeste labirinto que se encontra as IES dependem também de várias ações por parte dosgestores acadêmicos, a fim de reduzirem o problema a algo mais administrável. Feita a caracterização e problematização do atual contexto da Educação SuperiorParticular, serão apontadas algumas estratégias, consideradas fundamentais para minimizar osimpactos gerados pelo custo com o quadro docente em uma IES, com a manutenção daqualidade da educação dos cursos e o número de alunos. Diagnóstico dos Cursos A primeira grande ação a ser realizada pelo corpo administrativo de uma IES é aavaliação dos seus cursos como unidades de negócio. Para observação na prática com uma análise criteriosa do mix de cursos, utilizaremosalgumas premissas do conceito BCG (Boston Consulting Group), que proporciona aos gestoresacadêmicos uma valiosa visão de suas IES, e permite-lhes tomar decisões estratégicasseguras e determinadas para o sucesso de suas escolas. A Boston Consulting Group percebeu que as empresas, em todo o mundo, tinhamnecessidade de avaliar os seus negócios de forma profissional e concluir sobre oposicionamento estratégico de cada produto/serviço, ou seja, em quais deveriam investir, quaisdeveriam ser mantidos ou sacados do rol dos produtos/serviços oferecidos pelas empresas,que tipos de lançamento deveriam ser feitos, onde lançá-los, e outras perguntas mais, queprecisavam ser respondidas. Assim sendo, criou-se uma forma de análise de portfólio baseadanuma matriz, denominada BCG. Esta matriz, é um modelo utilizado para análise de portfolio de
  2. 2. produtos/serviços ou de unidades de negócio baseado (considerando-se aqui, o curso comouma unidade de negócios) no conceito de ciclo de vida do produto. A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa demercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto/serviço ou quanto maisrápido o mercado cresce, melhor para a empresa. Algumas IES tem utilizado a Matriz BCG como ferramenta analítica que classifica seuscursos para o planejamento estratégico de marketing e planos de ação de melhorias a fim deentender sua posição no cenário educacional. A matriz BCG, também conhecida como MatrizCrecsimento-Participação, tem grande valia, porém neste estudo propomos uma nova forma deanálise de curso lenvando em consideração a Matriz Qualidade-Margem de Contribuição. Inspirado na matriz BCG idealizamos uma nova analise para os cursos de graduaçãolevando em conta outras dimenções de análise, mais próximas da realidade que as IES vemenfrentado no mercado de Educação Superior Particular. Estas duas dimenções são; aQualidade que este curso possui; a Margem de Contribuição (receita X despesa) que estecurso apresenta. Entende-se aqui como Qualidade, principamente o resultado obtido pelo curso nasavaliações oficiais do MEC como ENADE, IDD e CPC. Em segundo momento também é levadoem conta, a percepção ou visão do curso pelo mercado, pelos egressos e pelos empregadores. Em relação a Margem de Contribuição, no caso das IES, é importante que os cursosapresentem uma margem de contribuição entre receita e despesa, na faixa de 51% de receitaem relação as despesas. Esta margem de contribição pode ser dada por cursos com valoresde mensalidades baixas e maior número de alunos, ou número de alunos baixo, mas valoresde mensalidades altos. Neste caso, adaptaremos a matriz BCG para posicionar cursos de uma IES em relação aqualidade e margem de contribuição. Os Cursos devem ser posicionados nesta matriz Qualidade-Margem de Contribuição eclassificados de acordo com cada quadrante (Figura 1): Curso Estrela: são cursos com alta qualidade e com alta margem de contribuição. Exige grandes investimentos e são líderes no mercado. Entretanto, a qualidade deve ser mantida, pois pode-se tornar uma "vaca leiteira". Representa os cursos de elite, com altos valores de mensalidade e elevada quota de mercado. Geralmente necessitam fluxos financeiros significativos para que se mantenham na liderança. A recomendação é manter a liderança. Curso Vaca leiteira: são cursos com média qualidade e altas margens de contribuição. Como o crescimento do mercado é alto e o número de alunos abundante, não são necessários grandes investimentos. Podem ser a base de uma IES. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos, pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o alto crescimento do sector não obriga à realização de investimentos
  3. 3. avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento da IES e ajudar a alavancar “Cursos Estrela” e “Cursos Animal de Estimação”. Curso Animal de Estimação: são cursos que apresentam uma boa qualidade, porém com baixa margem de contribuição. Corresponde a cursos com bom conceito no mercado, mas que na IES tem baixo número de alunos. Geralmente podem gerar fluxos financeiros negativos. A recomendação é remodelar toda a organização pedagógica e administrativa do curso para transformá-lo em um “curso estrela” ou em “curso vaca leiteira”, dependendo do apelo do mercado para este curso. Se não houver um bom motivo para mantê-lo, é melhor extingui-lo. Curso Abacaxi: os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa IES. São cursos com média qualidade e baixa margem de contribuição. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, ou então desista do Curso. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos, pois, o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados, mas, por outro lado, o baixo crescimento do setor também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o curso. A vantagem desta matriz, é de não apresentar uma só estratégia para todos os Cursos. Tema função de equilibrar a carteira de cursos: geradores e tomadores de caixa, em relação aqualidade do curso. Alta Qualidade Média Qualidade Alta Margem de Contribuição Baixa Margem de Contribuição Figura 1. O leitor pode apontar que neste quadro falta ainda as situações de cursos com baixaqualidade e baixa margem de contribuição e baixa qualidade e alta margem de contribuição. Entendemos que nestes casos as soluções para estas situações de cursos são óbvias. Oscursos com baixa qualidade e com baixas margens de contribuição ou contribuições negativas,devem ser fechados. Já no caso de cursos com baixa qualidade e alta margem decontribuição, devem receber investimentos para passar a “cursos vaca leiteira”. A maioria das IES, não são geridas como outras empresas prestadoras de serviço. Muitasdelas, não tem noção exata de seu portfólio de curso, e isso acaba levando a decisõesequivocadas que compromentem o curso.
  4. 4. Há IES, que não possuem cursos em todas as categorias apresentadas nesta Matriz.Agumas concentram seus cursos na posição de “Vaca Leiteira”, ou em “Estrela”, porém muitasIES, têm a maioria de seus cursos como “Abacaxis” e nem sabem disso. É lógico que o posicionamento dos cursos é mais complexo do que aqui apresentado,porém, é de fundamental importancia que a IES tenha um diagnóstico fiel de seus cursos, paraque se possa traçar um palnejamento estrategico de futuro. Com dados objetivos em mãos oGestor Acadêmico, pode optar em fechar cursos “Abacaxis” e/ou investitir em cursos quepodem ser “Estrelas” ou “Vacas Leiteiras.Gerenciamento do curso de modo a garantir qualidade dos serviços e também assegurara rentabilidade da Instituição O Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI requisitado pelo MEC, emboraobrigatório, não deve ser encarado como uma fórmula fechada para a instituição, até porquenão é possível tentar planejar exatamente o que será feito em 5 anos, tempo que o ministériopede que seja detalhado. O mercado de trabalho se renova e exige novas habilidades ecompetências a cada dia. Um aluno do curso de Sistemas de Informação, por exemplo, estáfadado a ver um programa de computador nascer e morrer antes de terminar sua graduaçãoque dura 4 anos. Ter um planejamento estratégico amplo que se adapte a todas estas mudanças é essencialpara o sucesso dos cursos, porém para isso é importante ter um corpo docente aberto àsinovações e às mudanças da sociedade e do mercado de trabalho. Para Pagnani, 2001; “Aagilização da inovação constitui um requisito sinérgico com as competências essenciais, nosentido da velocidade com que estas competências são implantadas nas IES por meio decursos, metodologias didático-pedagógicas, novas tecnologias de ensino e comunicação, quetransfiram benefícios na cadeia de valores dos usuários (alunos, comunidade, profissionais eeducadores)”.Dimensionar o efetivo considerando a gestão de custos Atualmente, dimensionar o corpo efetivo de docentes de uma IES é quase uma tarefacirúrgica. Como vimos, o MEC estabelece porcentagens mínimas de doutores, mestres eprofessores em tempo integral para cada tipo de instituição. Além disso, há questõestrabalhistas a serem respeitadas, além das próprias necessidades e particularidades de cadacurso. Apontaremos algumas destas questões que devem ser observadas na gestão desteefetivo:- Plano de Cargo e Carreira: É uma exigência legal que a IES apresente este plano ao MECdevidamente homologado no Ministério do Trabalho, por conseguinte é também uma grandeferramenta de gestão. Trata-se de um instrumento que impede ações trabalhistas voltadas aequiparação salarial ao mesmo tempo em que valoriza o merecimento e a titulação docente,valorizando de maneira diferente pessoas diferentes que desempenham a mesma função.Caso não seja bem elaborado o Plano de Carreira Docente pode se tornar uma grandearmadilha e até inviabilizar a IES. Além de ser um instrumento jurídico indispensável, é umagrande ferramenta a gestão da IES. Aconselha-se que os Planos de Carreiras não tenhamprogressões automáticas. Os Planos de cargos e salários com progressões automáticas egratificações trienais, qüinqüenais e outros, já levaram algumas IES a chegarem a 85% desuas despesas só com corpo docente. É recomendável que os Planos de Cargo e Carreira,tenham poucas categorias onde o teto máximo de valor de hora aula seja algo dentro dorazoável do valor do mercado. Também é aconselhável a adoção de cotas para cada categoria,onde o docente só poderá progredir na carreira se houver vaga na categoria que pleiteia. A administração de Planos de carreiras antigos contendo alguns equívocos é o fantasma demuitas IES. Congelar estes planos e instituir um plano mais adequado é a solução necessária.Caso a IES tenha condições de caixa, vale à pena dispensar os casos de distorções salariaismuito graves. Essa decisão vai depender de cálculos do PayBack na substituição de umdocente de um plano antigo, por um docente de um novo plano de carreira.- Margem de contribuição do curso: Um curso para ser viável financeiramente deve ter nomínimo 51% de margem de contribuição entre a receita e a despesa com corpo docente.
  5. 5. Manter uma planilha de custos atualizada a cada semestre deve ser usado como ferramentapara monitorar esta margem de contribuição. Monitorar folhas de pagamento de forma sistemática é uma obrigação do gestor. Aobservação da evolução dos custos para verificar onde é possível racionalizar ou reduzir,sempre procurando atender às necessidades de recursos humanos qualificados, às exigênciasdo MEC e do mercado deve ser feita semestralmente. Esta é uma das grandes funções que seespera do coordenador do curso. Ele deve gerenciar este aspecto da melhor maneira possível,mantendo a relação recita/despesa e a qualidade do curso.- Currículos organizados de forma interdisciplinar: As IES devem buscar se estruturar paratrabalhar com um número reduzido de professores, porém mais qualificados e com uma cargahorária maior na instituição. Além de atender a exigência do MEC de professores de tempointegral e parcial, as despesas trabalhistas com professores de 40 horas podem serrelativamente menores do que vários professores de 8 horas ou menos, desde que feitos osajustes necessários. Há que se implantar currículos com núcleos básicos comuns, que contemplem as mesmasáreas de conhecimento. A estrutura acadêmica constituída por áreas de conhecimento é umaforma saudável de aproveitar professores e mesmo espaço físico, assim, a estrutura torna-semais orgânica e deixa de estar sujeita a desperdícios.- Aproveitamento do percentual de 20% do Ensino a Distância - EAD: É permitida por lei, autilização de até 20% das disciplinas de um curso em foram de EAD. Um estudo aprofundadodo curso e de suas disciplinas pode levar esta modalidade de ensino aos ciclos de formaçãogeral e de núcleo básico.Estabelecer estratégias para otimizar custos com mão-de-obra docente Nenhuma ação isolada vai resolver o problema de otimização de custos com o corpo docente.Como apresentado até aqui, há vários fatores a serem considerados e a solução ou a melhoriadas condições também depende de uma estratégia que atinja todos estes fatores. Sãoapresentadas a seguir, ações estratégicas a fim de atingir bons resultado na relação custodocente, qualidade dos cursos:- Projeto Pedagógico de Curso – PPC: O PPC de um curso deve ser concebido com foco nasDiretrizes Curriculares Nacionais, na gestão das disciplinas que o compõem e na gestão dosdocentes que ministram tais disciplinas. Há que se prever neste projeto os núcleos comuns dedisciplinas, que devem se harmonizar com os planos de ensino de cada disciplina. A presença de disciplinas comuns em vários cursos de áreas de conhecimento afins, comojá apontado no item anterior, é algo a ser considerado. Usando como exemplo os cursos daárea gerencial, é possível a criação de um primeiro semestre comum a todos os cursos destaárea. Cursos de Bacharelado em Administração; Relações Internacionais; Comércio Exterior;Tecnólogo em Gestão Negócios; Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos; Tecnólogo emLogística e etc podem ter disciplinas comuns nos períodos iniciais configurando um núcleobásico. Esta prática otimiza a atuação dos docentes a ocupação de espaço físico para asturmas. É importante que os coordenadores dos cursos a fins estejam bem integrados para aelaboração de PPC que façam a interface entre cursos. Os PPCs têm de contemplar projetos pesquisa nas modalidades de iniciação científica e deextensão, pois além de servirem como boas ferramentas de ensino dão a possibilidade decriação de horas atividades aos docentes contratados em tempo integral. É importante que aIES tenha clareza destes projetos antes da contratação de um docente em tempo integral ouparcial. A contratação de um professor por estes regimes, se feita antes da análise eaprovação de projetos de pesquisa e ou extensão, acaba gerando ações pulverizadas e poucoeficazes com desperdício de recursos. Além disso, o pagamento feito a professores em regimede tempo integral ou parcial, além de oneroso, uma vez concedido, não pode mais ser retirado,se transformando em um grande problema administrativo.- Plano de Ensino das Disciplinas: O Plano de ensino não deve ser “propriedade” do professorda disciplina. Este plano deve ser feito de maneira colegiada e principalmente discutido com ogestor do curso. Se cada docente tiver plena liberdade para escolher o plano de sua disciplina,haverá risco de um curso de graduação ficar extremamente longo. O docente deve ter a
  6. 6. prefeita noção de que sua disciplina faz parte de um todo e de um projeto maior. Não só umprojeto de curso, mas também um projeto institucional. É possível controlar custos através da administração rigoroso do plano de ensino dasdisciplinas. Quantidades de aulas práticas; uso ou não de laboratórios que podem sermultidisciplinares ou específicos; quantidade de docentes para cada disciplina dependendo donúmero de alunos por turma; são alguns aspectos que devem ser observados e controladospelo coordenador.- EAD: Como apontado anteriormente, as disciplinas em formato de EAD, são legalmenteaceitas em até 20% das disciplinas do curso. Esta escolha deve ser feita com muito critério,pois em matéria de controle de custos, só é justificável a escolha de modalidade de EAD paradisciplinas que possuem muitos alunos matriculados, como disciplinas de núcleo comum.- Prova integrada: Esta ação pode ser chamada de prova multidisciplinar; prova decompetência e etc. Esta prática consiste na aplicação de uma avaliação integrando osconteúdos de todas as disciplinas do semestre. Além de servir como um parâmetro deavaliação do curso, como veremos a seguir, e uma forma de treinamento para os exames doMEC, esta avaliação garante que os planos das disciplinas estão sendo cumpridos dentro docronograma planejado, servindo assim como uma ferramenta de acompanhamento dadisciplina e do trabalho do docente.- Oferecimento de serviços pelos cursos ( como: clínicas; agência Junior; estúdios; laboratórios;serviços de TI): O regime de dedicação docente de tempo integral e parcial exige umadedicação de horas do docente em outras atividades para além da sala de aula. Este tem sidomais um motivo para tirar o sono dos gestores acadêmicos. As ações citadas ajudam a otimizaro corpo docente com aumento de carga horária nas disciplinas da IES, mas não garantemestas atividades extra-sala. Para isso há que contemplar projetos de pesquisa do tipo iniciaçãocientifica, e de extensão bem articulados ao PPC, como citado. Há que se aproveitar asmúltiplas competências e habilidades do corpo docente e técnico administrativo para geraçãode outros serviços que gerem fonte de renda, além do curso em si. Com este oferecimento deoutros serviços, ou mesmo produtos, a IES poderá atender a várias demandas da sociedade,com efeitos no aumento de receita dos cursos que podem ser aplicados na manutenção e eminvestimentos destes próprios cursos.- Importância dos estágios monitorados e das aplicações práticas das teorias: Outra importanteação pedagógica que caracteriza atividade extra-sala para compor as horas de professores emregime de tempo integral e parcial são as atividades de estágios e atividades práticas. Hávários cursos, como por exemplo, os da área de saúde que tem determinação legal de estágiosobrigatórios e supervisionados. Nestes casos, as horas destinadas à supervisão de estágio eou de qualquer atividade prática devem ser consideradas como atividade extra-sala.- Gestão - O reposicionamento dos cursos enquanto Unidades Estratégicas de Negóciospermite a avaliação pontual das características de cada programa e área e o desenvolvimentode planejamentos financeiros e mercadológicos customizados. As metas, os objetivos e as responsabilidades passam para a coordenação de curso, quemuda seu enfoque para o desempenho acadêmico e a satisfação dos alunos. Dessa forma, agestão dá um passo rumo à descentralização controlada, essencial para a IES.Avaliação do retorno destas estratégias para a instituição O resultado de todo este conjunto de ações deve produzir o retorno esperado. Há váriasformas de avaliações o sucesso destas ações.- Conceito Preliminar de Curso (CPC) e Conceito de Curso (CC) maior que 3: Este é hoje oíndice perseguido por todos os cursos de graduação. Nos últimos anos este conceito tem sidocada fez mais popularizado pela imprensa, fazendo com que a população e os candidatosfaçam uso desta informação para a escolha da IES para se matricular. Além de trazer ao cursoum índice que exprime qualidade, um CPC de 3 ou acima disso, pode dispensar as avaliaçõesin loco.
  7. 7. O CPC é um indicador composto (tabela 1), que depende de boas avaliações de algumasvariáveis para que se tenha o resultado esperado, porém é também um indicador intermediárioque viabiliza e dá consciência ao Conceito de Curso – CC. Conceito Preliminar de Curso (CPC) ENADE: 60% Corpo Docente ENADE Dedicacao Org. Didatico- IDD Infraestrutura Doutores Mestres Integral ou Pedagogica Ingressantes Concluintes Parcial 20% 5% 5% 30% 5% 5% 15% 15% 30% (aprox.) 70% (aprox.) Tabela 1 Vários autores (entre eles: Polidori, 2009; Berreyro, 2008; Dias Sobrinho, 2008), apontaramdiversas questões sobre os índices oficiais, principalmente o CPC e o ENADE. Sãoapresentados equívocos e tendências políticas que beneficiam as IES públicas em detrimentodas IES particulares. Apesar de concordar com tais criticas, infelizmente somos obrigados aaceitar as regras governamentais e gerir nossas instituições seguindo estas regras. Como pode ser observada na Tabela 1, a nota do ENADE equivale a 30% do CPC. O IDDque também é fruto do resultado do ENADE compõe mais 30% do conceito. Os 10% referentesà Infra-estruturar e Organização Didático Pedagógica, são obtidos do questionáriosocioeconômico respondido pelos alunos. Desta forma 70% da nota de CPC esta nas mãos docorpo discente. A realização de um ótimo trabalho diário do corpo docente em sala de aula é fundamentalpara o sucesso de uma boa avaliação de CPC. Boas notas nestes quesitos, sem dúvida sãoum grande instrumento de avaliação do trabalho dos docentes. Manter um corpo docente formado por mestres e principalmente doutores (como pode servisto na fórmula da Tabela 1) agrega uma porcentagem significativa no cálculo do CPC, porémse este mesmo grupo de professores, não estiver afinado com o PPC e não exercer bem todassuas obrigações como professoras em sua disciplina, de nada vai valer esta titulação.- Aumento de alunos devido à qualidade do curso: Como visto anteriormente, cursos bons sãocursos “estrela” ou “vaca leiteira”. No máximo um curso “animal de estimação”, que através desua alta qualidade venha a agregar valor a toda IES. O aumento do número de alunos em um curso está ligado a vários fatores, porém qualidadedo curso e preço são dois fatores muito fortes para definir este aumento. O mercado educacional tem trabalhado muito forte no sentido de igualar o preço de suasmensalidades. Com exceção de “cursos estrelas” os preços das mensalidades dos demaiscursos acabam sendo muito parecidos de uma IES para outra dentro da mesma região deatuação. Desta forma o diferencial de qualidade pode ser o fator preponderante para aatratividade de alunos.- Empregabilidade: Grande parte das IES particulares tem objetivado a formação de seusegressos para competirem de forma satisfatória em mercado de trabalho competitivo. É muitoimportante o relacionamento com os egressos, principalmente no sentido de monitorar o
  8. 8. desempenho destes ex-alunos em relação a sua empregabilidade. Dados como: Se estáempregado; local onde está empregado; se este local de emprego está relacionado com aatividade de formação; quanto tempo demorou a conseguir este emprego. São informaçõesque podem diferenciar este curso, mostrando o sucesso de seu egresso, e até mesmo balizar oPPC, quando estas informações não são as desejáveis. Uma das melhores formas de obter uma boa propaganda de um curso é a opinião positivados empregadores, que depende intimamente da qualidade de formação do egresso.- Exame de órgão de classe: Além do ENADE, os exames de alguns órgãos de classe, comopor exemplo: Exame da OAB; Prova do Cremesp dentre outros, podem ser usados paraanalisar a qualidade da formação oferecida.- Avaliação Interna CPA (Comissão Própria de Avaliação): Através dos trabalhos da CPA épossível obter um retorno das ações implementadas pela coordenação do curso para suamelhoria. Os relatórios produzidos anualmente pela Comissão para serem enviados ao MECsão ótimos instrumentos de gestão, não só para que se tenha um retrato do curso a fim deconstatar o sucesso ou não das ações implantadas, mas também como forma de correção derota para estas ações. Por fim, nada disso tem sentido se o resultado financeiro do curso não for satisfatório. Aliadoa todos estes indicadores mencionados, os relatórios da área financeira das IES sãofundamentais para mostrar a viabilidade do curso em relação a seu desempenho financeiro.Referências:BARREYRO, G.B. De exames, ranking e mídia. Revista da Avaliação da Educação Superior(Campinas). Sorocaba, vol. 13 no. 3, Nov. 2008.BRASIL. Instrumento de avaliação para Renovação de reconhecimento de Cursos deGraduação. Brasília: MEC/INEP/CONAES, set 2008, Retificado jul 2010.BRASIL. Instrumento de avaliação institucional externa. Brasília: MEC/INEP/CONAES, dez2008, Retificado jul 2010.BRASIL. Avaliação de Cursos na Educação Superior: a função e a mecânica do ConceitoPreliminar de Curso. Brasília: MEC/INEP, 2009.BONELLI, G.G; DOMINGUES, M.J.C.S. Métodos de custeio utilizados nas Instituições deEnsino Superior de Blumenau e suas finalidades. Acessado em 01/07/2010 emwww.inpeu.ufsc.br/wp/wp_content/BD_documentos/2153pdfDIAS SOBRINHO, J. Qualidade, avaliação: do SINAIS a índices. Revista da Avaliação daEducação Superior (Campinas). Sorocaba, vol. 13 no. 3, Nov. 2008.FLORES FILHO, E.G.J. Plano de Carreira Docente: Por quê?. Acessado em 22/07/2010 emwww.consaejur.com.br/artigosMORALES, S.M; GIULIANI, A.C; ALVES, M.I.F; CORRÊA, D.A; SACOMANO NETO, M. AMatriz Boston Consulting Group (BCG) no planejamento de marketing em umauniversidade privada. Piracicaba: 2006. Acessado em 01/07/2010 emwww.aedb.br/seget/artigos06/912_ARTIGO%20SEGET.pdf
  9. 9. PAGNANI, E.M. Tratamento estratégico dos custos e investimentos nas instituiçõesuniversitárias privadas Brasileiras – Proposta de um modelo. Campinas: 2001. Acessadoem 01/07/2010 em www.intercostos.org/documentos/Trabajos065.pdfPOLIDORI, M.M. Políticas de avaliação da educação superior brasileira: Provão, SINAIS,IDD, CPC, IGC e ... outros índices. Revista da Avaliação da Educação Superior (Campinas).Sorocaba, vol. 14 no. 2, jul. 2009.TRAMA COMUNICAÇÃO. Reimaginando as IES. Revista 28. 2006. Acessado dia 01/07/2010em www.aprendervirtual.com.br/noticiaInterna.php?ID=63

×