Entrevista de Alexandre de Oliveira publicada na Revista ValorEspecial GESTAO FINANCEIRA (Jornal Valor Economico), em abril de 2013. Materia- Gestao de Riscos por Juan Garrido

1. Maior desafio
é ter claro quais
são os limites
Os mecanismos de análise e
controle estão mais sofisticados
mas uma decisão errada pode fazer
a diferença entre ganhar e perder.

2. Fragoso, da
Deloitte: um
processo que
deve ser
contínuo
O movimento é recente. A gestão de risco
até pouco tempo atrás era um tema muitas
vezes evitado pelos executivos. O que fez
mudar esse cenário é o ambiente competi-
tivo de negócios que deixou para trás o
velho modelo econômico fechado e pouco
focado na concorrência internacional.
“Antes, risco era visto como um processo
que punha amarras à empresa e impedia
de agarrar oportunidades que ela eventual-
mente identificasse”, afirma Alexandre de
Oliveira, diretor da MVAR Soluções e
Serviços e especialista em governança de
riscos. “Agora, os executivos já percebem
a importância de mapear e gerir as amea-
ças ou oportunidades que poderão impac-
tar futuramente os negócios da empresa.”
A imagem que melhor ilustra o momento
atual, segundo Sidney Ito, sócio-líder de
riscos e governança da consultoria KPMG,
é a de alguém que caminha sobre o fio da
navalha: “Se o CFO [chief financial officer|
e a alta direção simplesmente aceitarem o
risco de forma agressiva, a empresa pode
afundar a qualquer momento. Na outra
ponta, se a estratégia da empresa for ex-
cessivamente conservadora, o negócio
também pode fracassar por falta de com-
petitividade em relação à concorrência”,
observa.

3. Ito alinha quais são as quatro grandes
categorias de risco: estratégico, operacional,
financeiro e regulatório.
A saída para não incorrer no erro de ser
muito agressivo nem ficar entorpecido no
conservadorismo é desenvolver a habilidade
de identificar os riscos e, dentre eles, quais
são os mais significativos e quais podem ser
mitigados. Diante disso, o CFO, segundo Ito,
deve ser um profissional com cultura
multidisciplinar, dotado de habilidade para
decidir qual risco vai controlar, qual vai
aceitar, qual vai transferir e qual vai evitar.
Uma situação típica seria a de uma locadora
que possui uma grande frota de carros e
decide não fazer seguro, por considerar que
o total de sinistros em relação ao número de
veículos é baixo. “Se essa empresa concluir
que o tipo de cliente que ela tem, o tipo de
carro que ela possui, e a localidade onde ela
atua permitem descartar os serviços de uma
seguradora, ela certamente o fará.”
O especialista enfatiza, no entanto, que
nenhuma decisão tomada pelo CFO pode
estar desalinhada ao que é definido pelo
conselho de administração. “A conformidade
com o órgão gestor é indispensável para não
enfrentar situações como as que envolveram
recentemente a questão dos derivativos”,
adverte.
Tais mecanismos financeiros tornaram-se
letais pela alta volatilidade das ações e do
dólar. Ito recorda que até executivos de
companhias sérias sucumbiram à tentação
de jogar na roleta do mercado financeiro,
perdendo fortunas com suas apostas erradas
no valor do dólar americano. Se, de um lado,
é possível minimizar perdas e assegurar
ganhos com pouco desembolso financeiro
nesse mercado, de outro os prejuízos podem
ser devastadores.
O cenário de incertezas para a realização
de investimentos tem gerado grandes
dúvidas quanto aos desafios do futuro. Mas,
ao mesmo tempo, tem estimulado os CFOs a
procurar meios de mensurar, controlar e
avaliar os riscos atuais, preparando-os para
tomadas de decisão mais objetivas e
imparciais tanto no curto como no médio
prazo. O clima global de apreensão e a
volatilidade do mercado mundial trazem
reflexos diretos sobre diversos indicadores
econômicos, como, por exemplo, o câmbio.
Apesar de ter sido menos afetado, o Brasil
também sofre influência do cenário interna-
cional. De acordo com estudo da consultoria
Deloitte, realizado no final do ano passado
(“Inteligência em gestão de riscos”), a desa-
celeração na economia global gerou impacto

4. nas principais indústrias que atuam aqui, mas
o país, reforçado por políticas públicas de
ajuda à produção industrial, conseguiu mini-
mizar esses efeitos e continuou a apresentar
uma baixa taxa de desemprego, mesmo com
uma menor disponibilidade de crédito.
Com um pano de fundo desses, o desen-
volvimento de novos produtos, a expansão
de mercados e uma eventual operação de
fusão e aquisição são empreendimentos
desafiadores que, se não direcionados ade-
quadamente aos riscos associados, podem
afetar o retorno esperado. Daí a importância
de ponderar igualmente o gerenciamento das
questões relacionadas ao crescimento e à
rentabilidade. “Talvez este seja hoje o
principal motor para viabilizar a criação de
valor por parte das empresas, ou seja, o
novo lema é correr riscos considerando o
retorno esperado”, diz Oliveira, da MVAR. Em
outras palavras, a gestão de risco passa a
ser tão importante quanto a própria estratégia
da empresa. Sendo assim, o CFO deve estar
consciente de que esse trabalho não pode se
dar de maneira totalmente descentralizada e
descoordenada. “É preciso dispor de uma
estrutura capaz de agregar ou coordenar
todas as ações de gestão de risco para
garantir o alinhamento com a estratégia
maior da organização”, sustenta.
Em alguns casos específicos, segundo
Oliveira, as empresas procuram ajuda de
consultorias externas. “Mas para a maior
parte dos problemas de gestão de risco, as
empresas se valem de equipes internas,
porque, conforme o ramo, não será possível
encontrar, do lado de fora, profissionais
familiarizados com o core business da
empresa”, diz. É o caso, por exemplo, das
companhias da área petrolífera e da de
mineração.
Ronaldo Fragoso, sócio e líder para as
soluções de riscos empresariais da Deloitte,
acredita que as corporações estão avançan-
do no tratamento dado ao tema. Elas já
perceberam que essa é uma questão não só
de geração de valor, mas também de
proteção de valor. “Basta examinar o
histórico de companhias que sumiram tanto
do mercado local como do internacional
depois de enfrentarem situações críticas por
problemas de gerenciamento inadequado de
risco financeiros”, afirma.
Por se tratar de um processo que não é
infalível, pois está relacionada ao futuro - que
é incerto -, a gestão, segundo Fragoso, deve
ser uma ferramenta para identificar novos
riscos e mensurar os atuais.

5. Ito, da KPMG:
no fio da navalha
entre ser
agressivo e
conservador
Em sua opinião, este deve ser
um processo contínuo, conduzido
com muito cuidado pela
administração da empresa para
melhor entender e responder às
questões prioritárias, sejam elas
estratégicas, financeiras, opera-
cionais e de compliance. “A boa
notícia é que a qualidade dos
processos de avaliação vem
melhorando em grande parte das
organizações, que começam a se
estruturar de forma integrada,
definindo com mais clareza seu
apetite aos riscos e buscando
instrumentos disponíveis nas
consultorias para a devida
mensuração.
Para o especialista da Deloitte,
é preciso alinhar a gestão de
riscos à estratégia da empresa e
para a realização dos objetivos de
negócios. Sua formulação deve
servir para identificar eventos
potenciais. “Só assim será
possível reunir informações
importantes capazes de auxiliar a
alta administração no direciona-
mento de suas ações.”

6. Em sua opinião, a empresa só vai criar
uma cultura forte em gestão de risco se o
papel do CFO transcender as funções
clássicas de diretor de finanças. Para que
esse trabalho seja bem-sucedido é preciso
distinguir com clareza os riscos que valem a
pena correr e aqueles que não compensam.
Fragoso dá dois exemplos: primeiro o de
uma empresa que, para crescer, precisa
aumentar sua capacidade de concessão de
crédito aos clientes. “Ela vai ficar mais
exposta porque vai ter que lidar com a
possibilidade de inadimplência”, diz. O outro
envolve uma postura de total aversão ao
risco, quando a companhia não quer ficar
exposta à possibilidade de uma parada de
operações. "Nesse caso, é preciso conseguir
mecanismos para evitar tal paralisação.”
É a capacidade de identificar as diferenças
e especificidades de cada situação que ajuda
o CFO e a própria organização a separar os
riscos recompensáveis dos não recompen-
sáveis. “É a alta direção que sinaliza ao CFO
os limites de exposição”, diz Fragoso. “Não
adianta uma empresa crescer demais com a
concessão de crédito e ficar exposta a um
risco de inadimplência muito grande por parte
dos clientes, pois isso pode impactar os
resultados lá na frente", explica.
Para o vice-presidente executivo de gestão
de riscos do banco Santander, Oscar
Herrero, as instituições financeiras souberam
nesses últimos anos aproveitar o impulso de
crescimento para aprimorar os mecanismos
de governança, sistemas de controles,
avaliação de riscos e regulação. “A
governança é um dos principais pilares da
gestão para que as decisões estejam
ajustadas à estratégia do banco.” Isso
significa envolver a alta direção nas decisões
colegiadas de risco de crédito e mercado,
além de conselheiros externos no conselho
administrativo e no comitê de riscos do
conselho.
Herrero destaca que o desenvolvimento de
sistemas de controle e avaliação de riscos é
um trabalho contínuo que exige o
aperfeiçoamento não só da infraestrutura
como também dos modelos estatísticos e dos
processos de gestão. “Além disso, é
essencial ter um time engajado, capacitado e
com visão do negócio para entender as
possíveis implicações e definir os limites
adequados.”
Gestão de Riscos por Juan Garrido - Matéria Publicada na
Revista ValorEspecial GESTÃO FINANCEIRA (Jornal Valor
Econômico) - Abril 2013