HRM Hijst De Zeilen - presentatie Organisatieverandering door co-creatie 17-09-2009

1,438 views
1,330 views

Published on

Door: Henk Achtereekte en Marije van Moerkerk

Published in: Business, Career
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,438
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

HRM Hijst De Zeilen - presentatie Organisatieverandering door co-creatie 17-09-2009

  1. 1. betrokken ORGANISATIEVERANDERING DOOR CO-CREATIE Deltion College Zwolle Henk Achtereekte / Marije van Moerkerk Nieuwegein, 17 september 2009 Ontwikkelingen MBO Onderwijs en arbeidsmarkt 1. Veranderende doelgroepen 2. Competentiegericht onderwijs 3. Aansluiting houden met samenleving dmv ondernemender en innovatiever 4. Marktgericht werken in concurrerende omgeving 5. Doorontwikkelen : perspectief in allianties, coalities, samenwerking 6. Samenwerken in MBO land ipv concurreren 7. Vergrijzing, braindrain 8. Krappere arbeidsmarkt 9. Langer doorwerken : focus op vitaler en gezonder 1
  2. 2. Verhoudingen in snelheid adoptie veranderingen op weg naar de toekomst Burgermaat- schappij Bedrijven 140 km/h Gezin 160 km/h 100 km/h Juridische Vakbonden systeem Paradox van snelheden 50 km/h 1 1/2 km/h Politieke Overheid structuren 40 km/h Internationale 5 km/h Onderwijs instituties 15 km/h 8 km/h De paradox van snelheden volgens Toffler (2006) Krachtenveld organisatie en medewerker ORGANISATIE MEDEWERKER (goed werkgeverschap) (inzetbaar en effectief) Leiderschap Werk- en denkniveau HRD-beleid (Vak)kennis Vraag Vaardigheden Arbeidsvoorwaarden Ontwikkelmogelijkheden Levenservaring Stimuleringsmaatregelen Relevante werkervaring Aanbod Persoonlijke kwaliteiten Arbeidsomstandigheden Functiegebouw Drijfveren Functie eisen Overtuigingen Functiewaardering Waarden Spelregels tbv meedingen in vervullen functies 2
  3. 3. UITDAGINGEN VERSUS VERMOGEN angst/ stress spanning HOOG FLOW zorg routine uitdaging matheid verveling LAAG vermogen HOOG Model Rob Vinke 2006 Focus op excellente organisatie Leiderschap met lef, inspirerend en dienstbaar Leiding draagt uitdagende koers uit, motiveert, is consistent, congruent en consequent Focus op resultaten Leiding stuurt op toegevoegde waarde én waardering van stakeholders Steeds verbeteren en vernieuwen Resultaten worden gemeten, wat gaat goed wat kan beter, verbeteringen worden doorgevoerd Transparant Duidelijkheid voorop : Doelen, doelstellingen, taken verantwoordelijkheden, bevoegdheden, prestatie indicatoren en bijdragen van iedereen aan resultaten zijn bekend Samenwerken Management en medewerkers werken professioneel samen, organisatiedoelen en persoonlijke doelen worden op elkaar afgestemd. Samenwerking met externe partners vergroot mogelijkheden 3
  4. 4. Onderwijs en het INK-managementmodel Waardering Management van door medewerkers Medewerkers Resultaten en Waardering Management Waardering Strategie CvB Leider- en beleid van door studenten, en processen Ouders, overigen, etc schap Raad Van Waardering Toezicht Management door inspectie, van middelen Maatschappij, etc ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen HRD-traject in vijf sporen Spoor Identiteit & Imago : 1 Versterken aantrekkelijk werkgeverschap Spoor Sturing & Waarden : 2 Versterken Leiderschap Spoor Individu & Verantwoordelijkheid : 3 Versterken Eigenaarschap Spoor Reflecteren & Leren : 4 Een lerende organisatie werkt met leercirkels Spoor HR-Dienstverlening : 5 Tijdig, juist en volledig 4
  5. 5. Spoor Identiteit & Imago: 1 Versterken aantrekkelijk werkgeverschap Arbeidsmarkt- Personeel Arbeidsvoorwaarden Stagebeleid / communicatie, en en banden met onderwijs Werving en planning beloning selectie Taakinhoud en Introductiebeleid arbeidsorganisatie Imago & Strategie Identiteit Binden en boeien als Opleiding en en ontwikkeling Beleid aantrekkelijk werkgever Gezondheid, Integriteitsbeleid vitaliteit Verbeteren in-,door- en uitstroominstrumentarium en ARBO Control Loopbaan en Feedback en Exit monitoring en beoordeling reflectie mobiliteit Spoor Sturing & Waarden : 2 Versterken Leiderschap MD Spoor 1 MD Spoor 2 MD Spoor 3 Investeren in Investeren in Investeren in visieontwikkeling kennis en werving, selectie, en gezamenlijk vaardigheden mobiliteit en flexibiliteit referentiekader MD team Sturing & ontwikkelt Waarden MD programma Versterken Leiderschap Aspect 1 Aspect 2 Aspect 3 Aspect 4 Externe Motiveren en Voorbeeld geven Visie uitdragen gerichtheid coachen voorleven 5
  6. 6. Investeren in leiderschap EXTERN RELATIEBEHEERDER LEIDER RICHTING GEVEN, PRO ACTIEF NU TOEKOMST MANAGER COACH OPERATIONEEL, REACTIEF INTERN Topmanagement van naar Focus op Korte termijn Toekomst Doel Stabiliteit Verbeteren en vernieuwen Gericht op Belangen eigen organisatie Meer dan eigen organisatie Invloed gebaseerd op Hierarchie, autoriteit Charisma Leidt door Instructies, control Visie gedreven, inspirererend Sturen op vertrouwen Werkt met Tactiek, structuur, systemen Waarden, gedeelde doelen Gebruikt Gecompliceerde taal Eenvoudige taal Vraagt Hoe Waarom Reageert vanuit Logica Intuitie 6
  7. 7. Spoor Individu & Verantwoordelijkheid : 3 Versterken Eigenaarschap werken met Organisatiewaarden Variabele en flexibele Flexibiliseren kweekvijvers c.q. zijn doorvertaald naar arbeidscontracten Functiegebouw potential programma’s waarneembaar gedrag werken in een veilige kerncompetenties omgeving organisatie staan wordt bevorderd in elk functieprofiel Individu & Innovaties van Verantwoordelijkheid Managen verwachtingen: werkwijzen worden Voorwaarden voor resultaatgerichte erkend en beloond (Jaarlijkse innovatieprijs ?) versterken Eigenaarschap Jaarplannen Elke organisatielaag Er zijn duidelijke maakt elke vier jaren afspraken over een bedrijfsplan met persoonlijke ontwikkeling duidelijke doelstellingen “kennen, kunnen en willen” in elk individueel jaarplan Verantwoordelijkheden Permanente Pro-actief en Selectiegesprekken en bevoegdheden prestatieverbetering innovatief gedrag meten ook het aspect zo laag mogelijk in de als basishouding wordt beloond ‘eigenaarschap’ organisatie wordt gestimuleerd Investeren in ontwikkeling van mensen EXTERN klant georiënteerd samenwerken Van buiten naar binnen Partnership, kennisdeling, etc en pro actief NU TOEKOMST Product maken of Inzetbaar blijven dienst leveren Vergroten inzetbaarheid Operationeeel, Reactief INTERN 7
  8. 8. WILLEN VERSUS KUNNEN HOOG inspireren, Kopgroep verleiden, Koesteren, faciliteren, uitdagen blijven boeien KUNNEN in gesprek support geven, over …….. ontwikkelen LAAG WILLEN HOOG WILLEN VERSUS KUNNEN HOOG in gesprek Goede match over koesteren, ……….. faciliteren, KUNNEN blijven boeien gesprek Grenzen bereikt, waken voor “peter principle” over in gesprek over beter match vertrek LAAG WILLEN HOOG 8
  9. 9. Levensfasen Traditioneel Onderwijs Werk Pensioen en en en Studie bijscholing hobby Leeftijd Lähde: Reday-Mulvey 2005 Finland 2005, Levensfasen Traditioneel Geintegreerd Familie, zorgtaken, hobby, vereniging, etc Onderwijs Werk Pensioen en en en Werken Studie bijscholing hobby Ontwikkeling, opleiding, training het managen van de 3 sporen in elke levensfase Leeftijd Leeftijd Lähde: Reday-Mulvey 2005 Finland 2005, 9
  10. 10. Spoor Reflecteren & Leren : 4 een lerende organisatie werkt met leercirkels Deltion Academie biedt Individueel Certificering van Elk organisatieonderdeel opleidingenaanbod leren bevorderen individuele leertrajecten heeft een actueel gericht op de vier m.b.v. o.a. intervisie, i.s.m. onderwijs + externe opleidingsplan programmalijnen supervisie, coaching fondsen (EVC) Gericht Interactiviteit opleidingenaanbod wordt bevorderd m.b.v. persoonlijke ontwikkeling medewerkerpanels op concernniveau Reflecteren & Participatie in netwerken : Leren Periodiek meten “als je niet kunt delen Investeren in afmaken medewerker kun je ook niet tevredenheid vermenigvuldigen” leercirkels (MTO + PAGO) Doorlichting / audits Verbeteren digitale en verbeterplannen Informatie uitwisseling als leerweg “fouten maken mag, leren moet” m.b.v. intranet Werken vanuit een Gericht Interne en externe Werken met visie op integrale programma op periodieke doelstellingen kwaliteitszorg vitalisering van prestatiemetingen Investor in People (PDCA cirkel) de organisatie m.b.v. benchmarken Match waarden individu en organisatie individu organisatie Identiteit Missie zijn Drijfveren verbinden Strategie willen Overtuiging Doelen & Sturing moeten Compententies Processen & Systemen kunnen Gedrag Cultuur doen Model Sietse Rauwerdink 2009 10
  11. 11. Dienst HRD - Deltion College Wij leveren HRD-diensten aan (interne) klanten. Die klanten zijn: docenten, medewerkers van ondersteunende diensten, collega’s binnen de dienst, leidinggevenden en directie. 11
  12. 12. Waardering van een dienst Klantwaarde Verwachtingswaarde = ERVARINGSwaarde De dienst die wij bieden komt tot uiting in het contact tussen de organisatie en de klant. Waardering van een dienst ervaring waardering dienst dienstverlening dienstbetoon 12
  13. 13. Verandering door co-creatie • Wat is het? • Wat is er anders aan? • Wat voor ander effect geeft het? • Wat moet ik anders doen? Praktijkvoorbeelden Deltion 1. Taakbelastingsbeleid 2009 – 2010 2. Management Development-traject (MD-traject) 2010 - 2012 13
  14. 14. Co-creatie: wat is het? Co-creatie is een proces van interactie tussen organisatie en klant. Hierdoor wordt waarde gecreëerd. De focus ligt daarbij op de totale ervaring en het proces van gezamenlijk creëren. Co-creatie door proces van interactie Vier belangrijke bouwstenen: 1. Dialoog dialoog 2. Toegang 3. Transparantie toegang risico- inschatting transparantie 4. Risico-inschatting co-creatie Bron: Prahalad & Ramaswamy (2004) 14
  15. 15. Co-creatie: wat is er anders aan? Traditioneel wordt gesproken over bottom-up en top-down benadering. Bijvoorbeeld: • Directie bepaalt verandering • Medewerkers geven input voor verandering Proces: traditionele uitwisseling vs ervaringen door gezamenlijke creatie traditioneel ontwikkelingsproces ervaring ervaring ontwikkelingsproces gezamenlijke creatie ontwikkelingsproces ervaring d.m.v. ervaring d.m.v. ervaring d.m.v. ervaring d.m.v. interactie interactie interactie interactie 15
  16. 16. Match waarden individu en organisatie individu organisatie Identiteit Missie zijn Drijfveren verbinden Strategie willen Overtuiging Doelen & Sturing moeten Competenties Processen & Systemen kunnen Gedrag Cultuur doen Model Sietse Rauwerdink 2009 Match waarden individu en organisatie individu organisatie Identiteit Missie zijn Drijfveren verbinden Strategie willen Overtuiging Doelen & Sturing moeten Competenties Processen & Systemen kunnen Gedrag Cultuur doen Model Sietse Rauwerdink 2009 16
  17. 17. Match waarden individu en organisatie individu organisatie co-creatie Identiteit Missie zijn Drijfveren verbinden Strategie willen Overtuiging Doelen & Sturing moeten Competenties Processen & Systemen kunnen Gedrag Cultuur doen Model Sietse Rauwerdink 2009 Match waarden individu en organisatie individu organisatie momenten van interactie Identiteit Missie zijn Drijfveren co-creatie Strategie willen Overtuiging Doelen & Sturing moeten Competenties Processen & Systemen kunnen Gedrag Cultuur doen Model Sietse Rauwerdink 2009 17
  18. 18. UITDAGINGEN VERSUS VERMOGEN angst/ stress spanning HOOG FLOW zorg routine uitdaging verveling matheid LAAG vermogen HOOG Model Rob Vinke 2006 Momenten van interactie: unieke persoonlijke ervaringen • Gebeurtenissen • Context van gebeurtenissen • Individuele betrokkenheid • Persoonlijke betekenis De persoonlijke zingeving is het overkoepelende element van gezamenlijk geïndividualiseerde waarde creëren. 18
  19. 19. Wat voor ander effect geeft het? ervaring waardering dienst dienstverlening dienstbetoon Wat voor ander effect geeft het? persoonlijke ervaring waardering dienst dienstverlening dienstbetoon 19
  20. 20. Voordelen Co-creatie verbindt: op onderwerp en op persoon – Deelnemers voelen betrokkenheid bij het probleem, thema, onderwerp etc. – Deelnemers voelen zich eigenaar van het uiteindelijke product – Deelnemers waarderen de beleefwereld van de andere mensen en de interactie brengt deze belevingswerelden bij elkaar – Deelnemers leren samen door middel van ontwikkeling (organisatie leert) Kritische noten • Geen tijd “snelheid veroorzaakt traagheid, traagheid veroorzaakt snelheid” • Verschillende belangen “vertrouwen bouwen” • Co-creatie binnen een ‘oude’ context is moeilijk “paradigmawisseling” • Het is eigenlijk een ander woord voor committment (ver)krijgen “to commit = zich (ver)binden” 20
  21. 21. Wat moet ik anders doen? Wij kunnen niet bepalen hoe de persoonlijke ervaring uitpakt bij mensen, maar… Wat moet ik anders doen? … wij kunnen wel een hoge mate van persoonlijke interactie mogelijk maken door een ervaringsomgeving en ruimte te bieden voor heterogene belangstelling, kennis, behoeften en wensen van klanten. 21
  22. 22. Randvoorwaarden voor succesvolle co-creatie • De intentie is inspirerend, waarachtig en oprecht • Deelnemers zijn uitgenodigd op basis van (groeps)diversiteit, niet alleen volgens hiërarchische lagen • Je gaat met elkaar in dialoog, niet in debat – met transparante informatie vooraf, zonder (individuele) belangen, spelregels voor het voeren van een dialoog • Het is een proces waarbij meerdere interactie- momenten zorgen voor gezamenlijk creëren • Het proces van co-creëren is gefaciliteerd waardoor de deelnemers in het proces zich gesteund en ondersteund voelen (bijv. ICT, communicatie, waardering) Vraag aan jullie • Wat leent zich in jouw organisatie voor een succesvol proces van co-creatie? • Waarom gaat dit lukken? • Wat zijn volgens jou de belemmeringen? 22
  23. 23. Tweede vraag aan jullie • Wat heb je gedaan in jouw organisatie dat het meest in de buurt komt van co-creatie? Ervaringen door gezamenlijke creatie ontwikkelingsproces ervaring d.m.v. ervaring d.m.v. ervaring d.m.v. ervaring d.m.v. interactie interactie interactie interactie 23
  24. 24. Bedankt voor je aandacht! Co-creatie: wat is er anders aan? Traditionele uitwisseling Ervaringen van gezamenlijke creatie Doel van interactie Onttrekken economische Gezamenlijk waarde creëren waarde door aantrekkelijke ervaringen en onttrekken van economische waarde Plek van interactie Eenmaal aan het eind van Herhaaldelijk, overal op elk de waardeketen moment in het systeem Relatie bedrijf – klant Gebaseerd op transacties Reeks interacties en transacties op basis van interactie via meerdere kanalen Interactiepatroon Passief, het bedrijf neemt Actief, bedrijf of klant neemt het initiatief, één op één initiatief, één op één of één op veel Zwaartepunt van Kwaliteit van interne Kwaliteit van interactie klant- kwaliteit processen en bedrijf en ervaring van het bedrijfsaanbod gezamenlijk creëren. 24
  25. 25. Contactgegevens • Henk Achtereekte, directeur HRD email: hachtereekte@deltion.nl • Marije van Moerkerk, beleidsadviseur HRD & projectleider Ondernemerschap email: mmoerkerk@deltion.nl tel.nr.: 038 – 850 3033 Spelregels voor dialoog • Luisteren (eerst begrijpen, dan begrepen worden) • Respect voor jezelf en elkaar • Zeggen van je waarheid • Huidige werkelijkheid kunnen overstijgen 25
  26. 26. Literatuurlijst • Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004). De toekomst van concurrentie. Waarde creëren samen met de klant. • Wierdsma, A. (2005). Co-creatie van verandering. 26

×