Your SlideShare is downloading. ×
0
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Sheets 18 maart sdi
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Sheets 18 maart sdi

983

Published on

0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
983
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 18 maart 2011
    locatie CBO, Utrecht
    De context van AI
    Marcel van Marrewijk
    Annet van de Wetering
  • 2. Agenda: de contexten van AI
    Sessie: kennismaken met Spiral Dynamics
    1ste oefening: ervaar de waardesystemen
    2de oefening: interpreteren van persoonlijke waardeprofielen
    Waarderend onderzoek naar geweldloze communicatie
    Sessie:aansluiting op AI
    Sessie: organisatiekunde
    3de oefening: typeer de waardeprofiel van je organisatie, cq de context van je AI-project
    Sessie: veranderdimensies
    4de oefening: verander ambities van AI
    Sessie: beyond projectmanagement
    5de oefening: contexten van projectmanagement
  • 3. Oefening
    Wij vormen een organisatie en ik – jullie baas – bepaal dat vanaf nu zijn er geen regels meer zijn!
  • 4. Clare Graves (1914 – 1986)
    De waardesystemen van de mens ontwikkelen zich als reactie op de omstandigheden en complexiteit waarmee ze worden geconfronteerd
    Het gaat voorbij menstypes, het gaat om:
    Systemen inmensen
    How does the mindprocessreality?
  • 5. Naam van Graves Theorie
    Emergent, Cyclical, Double-Helix Model of Adult BioPsychoSocial Systems Development
    of
    EmergingCyclical Level of ExistenceTheory (ECLET).
  • 6. Methodische basis van SDi
    Emergent
    Omvatten en overstijgen; holarchie
    Van onderstroomnaarmanifestatie
    Cyclical:
    Sprongs- en spiraalgewijzeontwikkeling
    Ik vswij-georiënteerde waardesystemen
    Double-Helix Model:
    Life Conditions & Mind Capacity
    Adult:
    Maturiteit
    BioPsychoSocial:
    Congruentie
    Open, closed & arrested
    Systems Development:
    Gezond en ongezond
  • 7. Inclusiviteit
    complexiteit
    Ontwikkeling
    Vrijheidsgraden
    Complexiteit
    Mate
    van
    onenig-
    heid
    Mate van onzekerheid
    Stacey
    vs
    Graves
  • 8. Emergent
    Graves heeft geconcludeerd dat de mensheid acht verschillende bestaansniveaus of ontwikkelingsfasen en daaraan gekoppelde waardesystemen heeft ontwikkeld.
    Een waardesysteem representeert een 'wereldbeeld' en omvat een groep verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag en kan aangetroffen worden in mensen, groepen en maatschappijen.
  • 9. Emergentie
    Acties
    Gedrag
    Denken
    Gevoelens
    Woorden
    Overtuigingen
    Drijfveren
    Bewustzijn
    Wat je krijgt
    Wat je doet
    Hoe je het doet
    Wat maakt
    dat je doet
    wat je doet!
    Duurzame verandering in gedrag
    impliceert kennis en inzicht naar factoren onder de oppervlakte.
  • 10. Cyclisch
    Waardesystemen bloeien op en verdwijnen wanneer omstandigheden wezenlijk veranderen
    Ieder nieuw waardensysteem omvat en overstijgt de voorgaande stadia.
    Holarchie van waardesystemen c.q.bestaans- niveaus.
    Het ontwikkelpad voltrekt zich niet-lineair, maar sprongsgewijs, en volgens een specifieke volgorde van ontwikkelstadia.
  • 11. Complex wave-like characterization of systems showing rise and fall of systems dominance in psychological time (first tier)
    A-N B-O C-P D-Q E-R F-S
    Growth and decline
    of
    systems
    Psychological time
  • 12. Spiral Dynamics
    Universeel
    Holisme
    Synergie
    Gemeenschap
    Succes
    Orde
    Energie & Macht
    Veiligheid
    Overleven
  • 13. Inclusiviteit
    complexiteit
    Ontwikkeling
    Vrijheidsgraden
    Niet-lineaire, fasegewijzeontwikkeling
  • 14. Cyclisch (2)
    De geaardheid van de verschillende waardesystemen alterneert tussen de.....
    ik-georiënteerde of expressieve systemen (interne locus of control)
    de warme kleuren: beige, rood, oranje en geel
    wij-georiënteerde of opofferings-gerichte systemen (externe locus of control)
    de koele kleuren: paars, blauw, groen en turkoois
  • 15. Dubbele helix
    Waardesystemen ontwikkelen zich door de continue interactie tussen ‘mind capacaties’ (MC) en ‘life conditions’ (LC).
    De levensomstandigheden worden bepaald door vier factoren: de historische tijd, de geografische plaats, existentiële problemen en maatschappelijke omstandigheden
    Ontwikkeling van het denkvermogen:
    instinctief handelen, animistisch, egocentrisch, lineair, multiple & berekend, sociocentisch, systemisch en holistisch denken
  • 16. Als de wereld….. is, danzullendoeltreffendemensen ...
    1. Een staat der natuur – handelen en overleven als dieren
    2. Beangstigend en mysterieus – zich veilig verenigen en de geesten gunstig stemmen
    3. Hard, waar de sterken overleven – vechten en zeker stellen van territorium om te overleven ondanks anderen
    4. Beheerst en gestuurd door een hogere orde – geloven in de waarheid en gehoorzamen aan hogere macht
    5. Vol met levensvatbare alternatieven tot welvaart – doelmatig succes testen
    6. De woonplaats van de hele mensheid – zich verenigen in gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren
    7. In gevaar van instorten – pragmatische wegen om te leren effectief te zijn
    8. Een levend geheel – de orde onder de ogenschijnlijke chaos zoeken
  • 17. Dubbele Helix (2)
    Hypothese: 1st tier/bandbreedte: LC  MC
    Angst domineert de 1st tier: angst om…..
    überhaupt te overleven; fysieke veiligheid, existentiële angst
    buiten de groep te vallen; om nergens bij te horen; uitgestoten te worden
    onderaan de pikorde uit te komen; als slachtoffer geen mogelijkheden te hebben op noodzakelijke levensvoorwaarden
    Onder te gaan aan chaos en gebrek aan structuur; een hogere autoriteit moet zeggen wat moet gebeuren; ik ben te klein...
    te falen (faalangst); niet goed genoeg zijn om als beste uit de bus te komen
    Als persoon niet geaccepteerd te worden
  • 18. Dubbele Helix (2)
    Hypothese: 2nd tier/bandbreedte: MC  LC
    De kracht van ......
    verbeelding
    authenticiteit
    creatie
     sociaal constructionisme
    construeert de manifesttaties van de 2de bandbreedte
    Lange termijn
    Verbinding en eenwording met het Geheel
    Infinitepossibilities
  • 19. Maturiteit
    Graves heeft zich als ontwikkelings- psycholoog in zijn onderzoek nadrukkelijk beperkt tot psychologisch gezonde volwassenen (healthyadults).
    Intelligentie, leeftijd, ras of geslacht zijn niet gecorreleerd aan specifieke waardesystemen.
    Mannen zijn wel beter in staat hun leven te compartimentaliseren en verschillende waardesystemen aan te spreken voor verschillenden situaties.
  • 20. Biopsychosociaal
    Biologische kwaliteiten beïnvloeden het coping behaviour, de wijze waarop mensen reageren op hun omgeving om zich zo doende staande te kunnen houden.
    • Een mens is psychologisch open, geblokkeerd of gesloten.
    • 21. Waardesystemen bepalen hoe mensen denken en niet wat ze denken.
    • 22. Elk waardesysteem kent een reeks positieve en negatieve manifestaties, gezonde en ongezonde elementen. Een waardesysteem kan ondersteunen en afremmen, vitaliseren en frustreren.
  • De 4 dimensies van de werkelijkheid
    Intentie
    Waarden, bewustzijn,
    competenties, drijfveren
    Psychologie
    Proces
    Gedrag
    o.a. biologie
    Individueel
    De Nieuwe
    Professional
    Ik Het
    Wij Het
    Binnen-
    kant
    Buiten-
    kant
    Systeem
    Beleid, rolmodel
    o.a. sociologie
    Cultuur
    Verstehen, gedeelde waarden
    Antropologie, sociologie
    Collectief
  • 23. Individueel
    Gedrag
    Intentie
    IkHet
    Wij Het
    Buiten-
    kant
    Binnen-
    kant
    Systeem
    Cultureel
    Collectief
  • 24. Waardesystemen & Patronen
    Boeien
    Binden
    Op individueel
    niveau
    Holistisch , wereldomvattend
    Consensus, sociaal, solidair, zorgzaam
    Orde, principes,
    structuur, procedures
    Verbondenheid.
    rituelen, veilig
    Inzicht, synergie
    together-win
    Succes, competitie
    resultaatgedreven
    Kracht, tempo,
    snelheid, passie
    © WaardenManagement B.V.
  • 25. Binden & Boeien Profiel
    © WaardenManagement B.V.
  • 26. Homo Sapiens survivalus (100,000 years ago)
    To behumanbeings, notjustanimals
    Homo Sapiens mysticus(50,000 years ago)
    Forming tribes, magic, art, spirits
    Homo Sapiens exploiticus(10,000 years ago)
    Warlords, conquests, discovery
  • 27. Homo Sapiensabsoluticus(5,000 yearsago)
    Literature, monotheism, purpose
    Homo Sapiens materialensis(1,000 yearsago)
    Mobility, individualism, economics
    Homo Sapienshumanisticus(150 yearsago)
    Human rights, liberty, collectivism
  • 28. Homo SapiensIntegratus(50 yearsago)
    Complexity, chaos, interconnections
    Homo Sapiens Holisticus(30 yearsago)
    Eco-consiousness
    Homo Sapiens Universalus(yesterday)
    In balancewith the universallaws
    Bron:
    Spiral Dynamics,
    pg 50-51
  • 29. Overleven
  • 30.
  • 31. Veiligheid(Bonding Order)
    Perspectief op de wereld:
    De wereld is mysterieus
    Noodzaak tot aansluiting bij een groep uit behoefte aan veiligheid en ‘erbij willen horen’ (identificatie).
    Waarden-drive: hechten
    Overtuiging: je bent geïdentificeerd door je groepslidmaatschap. Offer jezelf op om veiligheid te krijgen.
    Kernwaarden:behoren bij, geborgenheid, stelt vertrouwen in rituelen en tradities, respect voor ouderen, verering van voorouders en geesten, overleven van de stam staat centraal,
    Negatief: onderdanig en overdreven afhankelijk; kwetsbaar voor beperkende taboes, zeer beperkte ruimte voor individu.
    Positief: loyaal en betrouwbaar; vindt kracht en zekerheid bij bezorgd ‘opperhoofd’ en/of helpende familie; put inspiratie uit helden-figuren.
  • 32.
  • 33. Macht en vitaliteit
    (Powerful Self)
    Perspectief op de wereld:
    schaarste, niet verdeeld territorium,
    negative-sum-game
    Waarden-drive: een plek veroveren en verdedigen
    Overtuiging: jezelf impulsief uitdrukken tegen elke prijs of je lijdt onder schaamte en gezichtsverlies.
    Kernwaarden:het recht van de sterkste; vertrouw alleen jezelf in de strijd om de macht en territorium; het doel heiligt de middelen; respect voor kracht en positie; strijdvaardig en agressief; hard en meedogenloos, assertief en direct, stoutmoedig en actiegericht.
    Negatief: Zelfvernietigend, rebels en niet in staat binnen de grenzen van de samenleving te functioneren; extreem egotistisch, uitbuitend en grof; hedonisme, immoreel, gewelddadig, dominant, ‘rattengedrag’
    Positief: Spontaan, kleurrijk, energiek, assertief, bereid van traditie af te wijken, origineel, met passie en inzet, autonoom, besluitvaardig. Opkomen voor je eigen zaak.
  • 34.
  • 35. Orde
    (Absolute Order)
    Perspectief op de wereld:
    logisch geordend & doelgericht
    Waarden-drive: geloven ( in eenhogereautoriteit)
    Overtuigingen: cijfer jezelf nu weg voor latere beloning door de hogere, rechtmatige autoriteit te gehoorzamen. Regels en procedures waarborgen stabiliteit.
    Kernwaarden: orde, hiërarchie, stabiliteit, plicht, schuld,feiten, discipline, gerechtigheid, gekwalificeerdheid, deskundigheid, gehoorzaamaanlegitiemeautoriteit, de juiste manier om het te doen, de ware leer
    Negatief: Ontaarding en ongevoelig, star en intolerant, autoritair, fanatiek, strafgericht, paarse krokodil
    Positief: Stabiliteit en verantwoordelijkheid; sterk gevoel voor recht en rechtvaardigheid; gezonde binding aan systemen en procedures, orde en traditie; systematisch en goed georganiseerd.
  • 36. Effectief in Orde
    Wetenschap
    Rechtssysteem
    Bancaire systeem
    Militair systeem
    Bedrijfsdisciplines:
    Beheersbaarheid, maakbaarheid, betrouwbaarheid en reproduceerbaarheid staan centraal
  • 40.
  • 41. Succes en ondernemen
    (Enterprising Self)
    Perspectief op de wereld:
    onbegrensde mogelijkheden voor
    vooruitgang en materieel gewin
    Waarden-drive: presteren
    Overtuigingen:via controle van de omgeving een zo groot mogelijk stuk van de koek voor jezelf verkrijgen.
    Kernwaarden: Ondernemerschap, succes and materieel gewin, imago, prestige, productiviteit,competitie, continue strevennaarverbetering, de bestewillenzijn
    Negatief: faalangst, lage zelfwaardering, berekend, exploitatief, iets of iemand is nooit goed genoeg, erg op geld en prestige gericht, keep up with the Jonesses, makeitor fake it.
    Positief: Opbouwend, ambitieus; doorzetten en blijven geloven in succes, commercieel goed ontwikkeld, communicatief, krijgt zaken voor elkaar
  • 42.
  • 43. Gemeenschap en zorg
    (Egalitarian Order)
    Perspectief op de wereld:
    Global village
    De verschillen tussen mensen en hun (materiële) mogelijkheden zijn onevenredig groot geworden
    Waarden-drive: samen delen, consensus en dialoog
    Overtuigingen: druk jezelf uit om acceptatie van anderen te krijgen in het hier en nu.
    Kernwaarden: Harmonie, gelijkheid, empathie, mededogen, geduld, eerlijkheid, transparantie;eenaardigpersoonzijn, groepsgevoel
    Negatief: irreëel idealistisch, onevenwichtige nadruk op gevoelens, drammerig nastreven van groepsbelang, ineffectieve besluitvorming.
    Positief: Echt mensgeoriënteerd; innerlijke rust in een realiteitsbasis. Warme interpersoonlijke relaties en sociale en ecologischeverantwoordelijkheid. Betrokken en geëngageerd
  • 44.
  • 45.
  • 46. Synergie
    (Integrating Self)
    Perspectief:
    Dreigende onbeheersbaarheid
    Noodzaak voor nieuwe aanpak
    Waarden-drive:doorzien
    Overtuigingen:pragmatische wegen kiezen om synergie te creëren, over grenzen heen, niet ten kosten van anderen.
    Kernwaarden:systeem denken, integriteit, begrijpen, flexibiliteit, inzicht, lange termijn oriëntatie, kan met paradoxen omgaan, flow,duurzaam
    Negatief: Elitair, onafhankelijk (self-sufficiant), onpersoonlijk, loyaal aan ‘peers’ niet aan organisatie, geen focus
    Positief: Regisseur, creator van doorbraken, in verbinding met alle kleuren (2nd tier) goed waarnemer, in balans, visionair; inzicht in ritmen en dynamiek, samenhang en processen, niet angstig
  • 47. Holisme
    Perspectief:
    de ecosfeer in gevaar
    De consequenties van het menselijk handelen bedreigen het eigen leefsysteem
    Waarden-drive:verbinding met de leefomgeving
    Overtuiging: cijfer jezelf weg ten behoeve van de existentie van het hele ecosysteem; leven vanuit de stilte en in verbondenheid met het geheel
    Kernwaarden: overleven van de planeet aarde, mededogen, wijsheid, altruïstisch, vergevingsgezind, Inspiratie, verbinding tussen persoonlijke ‘binnenwereld’ en ‘buitenwereld’, in verbinding met Kosmos en niet geïncarneerde entiteiten, ‘meer met minder’
    Negatief: ‘wannabees’
    Positief: spiritueel leider, volledig in balans en verbondenheid
  • 48. Oefening 2.
    Bespreken en interpreteren van persoonlijke waardeprofielen
    (in tweetallen, waar mogelijk met je collega)
  • 49. Verbinding tussen Ai en SDI
  • 50. Fasegewijze oriëntatie van
    organisatieontwikkeling
    Stakeholder Oriëntatie
    Inclusiviteit
    complexiteit
    Shareholder/Resource
    Oriëntatie
    Machtsoriëntatie/
    Socialeveiligheid
    Betrokkenheids-
    paradigma
    Beheersingsparadigma
    Dominantie paradigma
    Ontwikkeling
    Vrijheidsgraden
  • 51. Dominantie paradigma
    Beheersings-
    paradigma
    Betrokkenheidsparadigma
  • 52.
  • 53.
  • 54. Pauze (lunch)
  • 55. Organisatiekunde
    Korte introductie tot
  • 56. Global Excellence Model (GEM, variatie op INK/EFQM+)
    Organisatie gebieden (enablers) Resultaat gebieden
    Communicatie & Besluitvorming
    Goed
    Werkgeverschap
    Leider-
    schap
    Proces-
    sen
    Personeelsbeleid
    Strategie
    Goed Onder- nemerschap
    Middelen
    Goed Nabuurschap
    Leren & Innoveren
    People
    Planet
    Profit
    Stakeholders
  • 57. RTI Model
    Organisatie
    Enablers
    Organisatie
    Performance
    Organisatie
    Ontwikkeling
  • 58. De Cubrix
    Maatschappij
    Toeleveranciers
    Stakeholders
    Klanten
    Werknemers
  • 59. WaardengedrevenLeiderschap
    Spiritueelleider: Vanuitautenticiteit en kosmischeverbondenheid[kwetsbaarheid, missie en autenticiteit]
    Holisme
    Emergent Leider:vanuitinzichtstrevendvoor de langetermijn. [perspectiefinnemen, visionair, constructiefcommuniceren, uitdagen, leren van anderen]
    Synergie
    DienendLeider: Vanuit de behoefteomanderentedienen. [dienstbaarheid, persoonlijkegroei, vergeving, zorg, coachen]
    Community
    Ondernemer: Winstgedreven, zetkansenom in resultaten. [moed/lef, goedeprestatiesbekrachtigen, resultaatgericht, accountable]
    Succes
    Manager: optimiseert en structureert de middelen[Laissez faire, taakgericht, monitoring (en rapportage), doelgericht]
    Orde
    Baas: Voor status; exploiteertzijn resources. [Besluitvaardig, directiefleidinggeven, concurrentie/competitie, gerichtheid op fouten]
    Macht
    Pater Familias: story teller, hoedervan rituelen[rolmodel, mediator, vaderrol]
    Veiligheid
  • 60. Waardengedrevenpersoneels-beleid
    Human Values: afstemming (alignment) van rol, waarden en ontwikkelambities, balans in intrinsiek en extrensiekwaarden
    maatstaf = zingeving & geluk
    Synergie
    Community
    Human Talent: Binden en Boeien, professionalisering, talent ontwikkelingmaatstaf = vertrouwen
    Human Resources: allocatie (toewijzing), werving & selectie, werkdruk, verzuimbeleid, bonussysteem
    maatstaf = tevredenheid
    Succes
    Personeelszaken: administratief, juridisch, arbeidsvoor-waarden, loongebouw, competenties, functies, arbomaatstaf= loyaliteit
    Orde
    Community Building: vitaliteit, familiecultuur, voorkomen van ‘rattegedrag’, discriminatie, conflict en intimidatie
    Veiligheid/Macht
  • 61. Waardengedreven MVO en DO
    Together-win:zoektocht naar goed gebalanceerde, functionele oplossingen die economische, sociale en ecologische waarde opleveren, bij het eigen bedrijf alsmede bij haar belanghebbenden.
    Synergy
    Maatschappelijkbetrokken: balanceren van People, Planet, Profit, daarbij voorbijgaand aan de wettelijke verplichtingen en financiële overwegingen.
    Community
    Winstgedreven: introductie van sociale, ethische en ecologische beoordelingscriteria in de bedrijfsvoering, mits deze direct bijdragen tot verbetering van de financiële resultaten.
    Success
    Maatschappelijkaanvaardbaar: wet- en regelgevingvolgend; rentmeesterschap, GoedBurgerschap, sponsoring/liefdadigheid
    Order
  • 62. WaardengedrevenDiversiteit
    Synergie
    Together-win:interactief, van elkaar lerend, basis voor (sociale) innovatie en duurzaamheid
    Maatschappelijk betrokken:ideëel gemotiveerd, empathisch, emancipatie van etnische groepen, ruimte en waardering voor eigen en andermans cultuur en identiteit.
    Winstgedreven:Tolerantie gebaseerd op nuttigheid, goedkope arbeid, nieuwe doelgroepen, aanpassing van product en diensten aan nieuwe ethische groepen.
    Maatschappelijk aanvaardbaar: wet en regelgeving volgend; Wet Samen, CAO afspraken, inburgeren
    Leven en laten leven:Parallelle, verzuilde samenleving. Exploitatie (uitbuiting) van zwakkere groepen.
    Ons kent ons:neigend naar xenofoob gedrag
    Community
    Succes
    Orde
    Macht
    Geborgenheid
  • 63. Organisatietypen
    Netwerk
    organisaties
    Professionele
    organisaties
    Ondernemende
    organisatie
    Bureaucratische
    organisatie
    Machts-
    organisatie
    Clan
    organisatie
  • 64. Veiligheid
    Leiderschapstijl: Founder, shaman
    Communicatie & Besluitvorming: story-telling, oude gebruiken via verhalen levendig houden, houden aan (oude) gebruiken en rituelen.
    People: veiligheid, welzijn, zorg voor basisbehoeften, voorkomen van intimidatie
    Innovatie en leren: rituelen in stand houden, deze representeren de relevante kennis.
    Cultuur:xenofoop, incrowd, tribaal, saamhorigheid, onderdanig, reciprociteit
    Structuur: Kleine sociale eenheden, met behoud van menselijke maat.
    Ruilen van overschotten
    Ambachtelijk
    Macro: tribale economie, kasbah
  • 65. Macht en vitaliteit
    Leiderschapstijl: Baas
    Communicatie & Besluitvorming: Road-show; vanaf een kansel, in de spot lights.
    Top down, directief
    People: vitaliteit, actie-gericht, bonussysteem, up or out, op staande voet ontslag
    Strategie: Onafhankelijk blijven, No 1 Maximale exploitatie van mensen, toeleveranciers en resources
    Cultuur:cando-mentaliteit, bluffen, “apresnousledeluge”, ‘ratten- gedrag’ plaveit de weg naar de top
    Structuur: strikte hiërarchie, ter ondersteuning van de top.
    Kenmerkend:
    • Geen moeite met chantage, corruptie en bedrijfsspionage
    • 66. Boardroom op de top floor
    • 67. Zelfverrijking van de topleiding
    • 68. Imponerend hoofdkantoor op een zichtlocatie
    Macro: Mercantilisme, kolonialisme, feodalisme
  • 69. Orde
    Leiderschapstijl: Manager
    Communicatie & Besluitvorming: Contracten, handboeken, beleids-notities, jaarverslagen, missie/visie
    De persoon met geschikte positie-gebonden autoriteit neemt beslissingen
    People: personeelsadministratie, Arbo, loongebouw, competentie-profielen waarderingssysteem
    Strategie: Opkopen van markt-aandeel door fusie en overnames; behouden van marktmacht, lobby’s; kostenbeheersing, schaalvoordelen
    Cultuur: procedureel en alles volgens de regels, parafencultuur, stratificatie, status afhankelijk van positie
    Structuur: machine bureaucratie: strakke passieve hiërarchie. Er zijn starre regels voor structuur en rang: veel management lagen, streven naar omvang
    Cascaderen van taken en budgetten
    Macro:Planeconomie, keizerrijken, klassiek kapitalisme
  • 70. Succes & Ondernemen
    Leiderschapstijl: Ondernemer
    Communicatie & Besluitvorming: Uitwisseling van informatie top down en bottum up. Besluitvorming aan de top
    People: Human Resources: in-, door- en uitstroom, werkdruk, verzuim, etc
    Strategie: Focus op beheersbaarheid en shareholder-value;groei van marktaandeel op basis van eigen potenties; niches, productdifferen-tiatie; procesinnovaties, benchmarken
    Cultuur:American dream, inzet wordt beloond, investeren, competatief, “what’s the beef? Tevredenheid
    Structuur: actieve hiërarchie, die nog steeds bureaucratisch en statusgericht is.
    Decentralisatie van prestatie doelstellingen met vrijheden mits resultaten bereikt worden
    Divisie structuur en matrix organisaties
    Business case
    Negatief: consumentisme, afval, ongelijke verdeling van welvaart
    Macro:AngloSaxisisch, vrije markt economie, globalisering,
  • 71. Gemeenschap en zorg
    Leiderschapstijl: Dienend leider,
    Communicatie & Besluitvorming: Consensusvorming: dialoog, open en transparant; iedereen is betrokken bij de besluitvorming
    People: Human Talent Mgmt - persoonlijke en professionele ontwikkeling, lerende organisaties
    Strategie: verbinding, inclusiviteit, co-makership, stakeholder engagement, optimale interne afstemming van bedrijfsprocessen, ketengericht, sociale innovaties, “We take care of the people, the peopletake care of the business”
    Cultuur: mens centraal, zorg-zaam, gelijkwaardig, vriendelijk, vertrouwen centraal, feedback, relativistisch, conflict mijdend
    Structuur: Zo plat mogelijke organisatie, omgekeerde ‘hark’
    MVO: sensitiviteit voor sociale en ecologische behoeften
    Neg.: Ontkennen van expertise
    Macro: sociale markteconomie, herverdeling & sociaal vangnet, polderen
  • 72. Synergie
    Leiderschapstijl: Emergent leider, 5th level (Collins)
    Communicatie & Besluitvorming: Consent, alleen personen met constructieve bijdragen, met in- en toestemming van anderen, nemen deel aan de besluitvorming
    People: Human Capital Management: constante afstemming van persoonlijke drijfveren en collectieve ambities
    Strategie: in verbinding met alle belanghebbenden: sturen op toegevoegde waarden van de gehele keten, creëren van doorbraken,
    Cultuur: subsidiariteit, vrijheid en verantwoordelijk diep in de organisatie, open en los
    Structuur: pragmatische organisatievormen die com-plexiteit, onzekerheid en snelle verandering aankunnen;net-werken, tijdelijke organisaties, partnerschappen, in diverse combinaties
    Macro:interdependente economie met nieuwe instituties die noden van wereldgemeen- schap ledigen.
  • 73. oefening 4
    Typeer de context van jouw beoogde AI-project aan de hand van de organisatie matrix
  • 74.
  • 75. Verander kunde
    sessie twee:
  • 76. Organisatie dynamiek
    Stereotypen vs de werkelijkheid
    meerdere dominante culturen
    overgangssituaties
    Obliquechange: van dominant naar ondersteunend
    Kantelpunten
    Verander ambities:
  • 77. Verander ambities (1)
    Vitaliseren:
    Opknappen van het fundament van de organisatie. Eigenlijk betreft het achterstallig onderhoud, want de interventies vinden plaats in waardesystemen - of contexten - die de dominante werkwijzen ondersteunen.
  • 78. Verander ambities (2)
    Optimaliseren:
    Het optimaliseren en het beter doen renderen van de huidige werkwijzen. Door bijvoorbeeld 'slimmer' werken en bench marken om te zien hoe andere in een vergelijkbare context en situatie functioneren.
  • 79. Optimaliseren
  • 80. Verander ambities (3)
    Heroriënteren:
    Beter en meer flexibel inspelen op gewijzigde situaties en systemische knelpunten. Aanpassingen van (strategische) prioriteiten.
  • 81. Vierfasenmodel(Hardjono)
    Focus
    on control
    Efficiency
    Effectiveness
    “Calm down”
    Internal
    focus
    External
    focus
    “Wake up”
    Creativity
    Flexibility
    Focus on change
  • 82. The Strategy Matrix
    Bron: M. van Marrewijk & T. Hardjono (2002)
  • 83. Verander ambities (4)
    Transformeren:
    Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn ten opzichte van de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar een nieuwe ontwikkelingsfase, waardensysteem of context. Dit impliceert paradigma shiftsin alle disciplines.
  • 84. Transformeren
    • alfa evenwicht / huidige status
    • 85. bèta toestand /weerstand
    • 86. gammaval / chaos
    • 87. deltagolf/ integratiefase
    • 88. nieuwe alfa fase/ de nieuwe status quo
    Inclusiviteit
    complexiteit
    nieuw α
    α βδ
    Ontwikkeling
    Vrijheidsgraden
    γ
  • 89. Verbeteren
    Mobiliseren
    Waarderen
    DO
    Vitaliseren
    Optimaliseren
    Heroriënteren
    Transformeren
    PLAN
    CHECK
    Reflecteren
    IMPROVE
    Inspireren
  • 90. Oefening 5.
    Wat zijn jouw verander ambities ?
  • 91. Sessie 3:Beyond projectmanagement
    De invloed van waardering en de mens cq stakeholder gerichte aanpak
  • 92. Typering van complexiteit
    Mate
    van
    onenig-
    heid
    Dr. R. Stacey:
    Mate van onzekerheid
    Dr. C. Graves:
    Stabiel  meervoudig  verbindend meerduidig
    (Lineair multiplisticaffiliativeambigeous)
  • 93. Projectenmatrix
    Ingewikkeld
    ++
    +
    -
    Standaard
    Stabiel Meervoudig Verbindend Meerduidig
  • 94. Projectmatig werken
    Vlechtwerken
    • Ambitie formulerend en
    netwerk
    vormend
    Verandering van werkwijzen
    Draagvlak
    • afstemming tot gemeenschap-pelijke doel-
    • 95. stellingen
    Haalbaarheid
    • ontwikkeling van aanpak
    • 96. effectiviteit centraal
    Trajectmatig:
    Toenemende complexiteit
  • 100. - I -
    “Traject”
    - II -
    “Haalbaar-
    heid”
    - III -
    “Draagvlak”
    - IV -
    “Vlechtwerk”
    Implemen-
    teren
    Inventa-
    riseren
    Aanpak
    Oriënteren
    Ontwikkelen
    PROMinentPMW
    Compe-
    tenties
    Cultuur
    Onder-
    steuning
    Stabiel Meervoudig Verbindend Meerduidig
    Context
  • 101. Project Management Flow
    Projectopdrachtgever (PO) bepaald:
    Probleemstelling + Doelstellingen + Aanpak  Implementatie Traject
    PO: Probleemstelling + Doelstellingen en
    Projectteam ontwikkelt: Aanpak + Resultaat Ontwikkelingsproces
    PO: Probleemstelling en
    Stakeholders bepalen: Doelstellingen en  Oriëntatie/Draagvlak
    beïnvloeden: Aanpak
    Stakeholders ontwikkelen: Probleemstelling +
    Doelstellingen en beïnvloeden: Aanpak  Doorbraak/Vlechtwerk
  • 102. Oefening 6.
    Wat is de complexiteit van je AI project
  • 103. Evaluatie 1ste trainingsdag
    Opdrachten ?

×