Cultuur

2,206 views

Published on

Lezing van Marcel van marrewijk tijdens HR Netwerk Tiel Bijeenkomst bij ArjoHuntleigh. Het thema was cultuur verandering. Bijgaande presentatie betreft de conceptuele basis van Schein, Wilber, Graves

Published in: Business, Technology
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,206
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
96
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Hekel aan pannenkoeken! En pizzapuntjes
  • Voorbeeld van de apenkooi Dat is de kracht van cultuur! De vraag is: Is de heersende cultuur ondersteunend of werkt ze remmend op het realiseren van de ambities van de organisatie?
  • Chaos en complexiteit treden op wanneer er een mismatch is tussen Life Conditions & Mind Capacity  uitdagingen vanuit de omgeving vs eigen capaciteiten  transformatiepijn om nieuwe gedragspatronen en instituties te creeren die adequaat weer mogelijk maken
  • American Dream  van een dubbeltje naar een kwartje  westlands glas met volle melk en de kikker
  • Relatie met de deming circle: plan - do - check - adapt Relatie met de INK M-factor: inspireren – mobiliseren – waarderen - reflecteren  RTI verbetercyclus
  • Cultuur

    1. 1. HR Netwerk Regio TIEL 11 december 2009 Cultuur: Organisatieontwikkeling, Arbeidsverhoudingen en Duurzame performance Marcel van Marrewijk DGA Research to Improve en Virtu et Fortuna [email_address] 06 8 1953 777 Contact ?
    2. 2. <ul><li>Cultuur </li></ul><ul><ul><li>Visie van Research to Improve </li></ul></ul><ul><ul><li>Definitie van Schein </li></ul></ul><ul><ul><li>Duiding volgens Wilber: relatie cultuur en structuur </li></ul></ul><ul><ul><li>Fasegewijze ontwikkeling </li></ul></ul><ul><li>Achterliggende Concepten </li></ul><ul><ul><li>Spiral Dynamic (fase gewijze oriëntatie) </li></ul></ul><ul><ul><li>Global Excellence Model/EFQM/INK </li></ul></ul><ul><ul><li> Cubrix : sociale innovatie, verbetercyclus, verandermanagement </li></ul></ul>Agenda
    3. 3. Research to Improve Model Organisatie Ontwikkeling Organisatie Enablers Organisatie Performance Werkgeverschap Ondernemerschap/HPO Nabuurschap
    4. 4. Linkage Research Leiderschap en ambitie Organisatiecultuur Betrokkenheid en toewijding Trusting Companies Performance Rendement, Omzet Waardering maatschappij Waardering Klanten en suppliers Brooks & Whiley ‘96
    5. 5. Definitie van cultuur Schein: 1. shared basic assumptions 2. that are invented, discovered, or developed by a given group 3. as it learns to cope with its problem of external adaptation and internal integration 4. in ways that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, 5. can be taught to new members of the group 6. as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems
    6. 6. 4 dimensies van de werkelijkheid Individueel Collectief Binnen- kant Buiten- kant Ik Het Wij Het Proces G ewenst Gedrag Systeem Beleid, rolmodel Cultuur Verstehen , gedeelde waarden Intentie Waarden, bewustzijn, c ompetenties, drijfveren Bron: Wilber, Woodsmall Betrokken Integer Ondernemend De Nieuwe Professional
    7. 7. M. van Marrewijk (2004) © Fasegewijze orientatie van O rganisatie ontwikkeling Inclusiviteit complexiteit Ontwikkeling Vrijheidsgraden Stakeholder Oriëntatie Shareholder/Resource Oriëntatie Machtso riëntatie/ Sociale veiligheid Clan-organisatie Werkgeversorganisatie Professionele Organisatie en free agents
    8. 8. Binnenkant vs Buitenkant Wat je krijgt Wat je doet Hoe je het doet Wat maakt dat je doet wat je doet! Duurzame verandering in gedrag vraagt onderzoek naar sturing, onder de oppervlakte. Resultaten Acties Gedrag Denken Gevoelens Waarden & Overtuigingen Drijfveren
    9. 9. Clare Graves (1914 – 1986) De WaardenSystemen van de mens ontwikkelen zich als reactie op de omstandigheden en complexiteit waarmee ze worden geconfronteerd Het gaat voorbij menstypes, het gaat om: Sy st em en in me ns en How does the mind process reality?
    10. 10. Spiral Dynamics © National Values Center, Santa Barbara CA 93140 Used with permission Synergy Community Success Order Energy & Power Security Survival Emergent, Cyclical, Double-Helix Model of Adult BioPsychoSocial Systems Development
    11. 11. Waardensystemen <ul><li>Conceptualiseert de werkelijkheid, a.h.v een consistente set van waarden, overtuigingen en corresponderend gedrag [ Worldview ] </li></ul><ul><li>Wordt aangetroffen in individuele mensen, groepen/organisaties en maatschappijen </li></ul><ul><li>Ontwikkeling voltrekt zich in een specifieke rangorde </li></ul><ul><li>Ieder niveau omvat en overstijgt de voorafgaande niveaus </li></ul><ul><li>Systemen bloeien op en doven uit als de levenscondities veranderen [agv interactie tussen Mind Capacity en Life Conditions ] </li></ul><ul><li>LC= historische Tijd ; geografische Plaats ; existentionele Problemen en maatschappelijke Omstandigheden </li></ul>
    12. 12. Waardensystemen 2 <ul><li>Ieder waardensysteem ondersteunt een coherente set van economische en sociale instituties </li></ul><ul><li>Waardensystemen geven betekenis aan verschijnselen (zoals MVO) </li></ul><ul><li>Hoe ‘hoger’ een systeem, des te meer vrijheidsgraden, maar ook: </li></ul><ul><li>meer complex en kwetsbaar </li></ul><ul><li>Welk systeem is het meest geschikt? Degene die het meest effectieve en efficiënte antwoord levert voor de gestelde uitdaging. </li></ul>
    13. 15. Perspectief op de wereld: De wereld is mysterieus Noodzaak tot aansluiting bij een groep uit behoefte aan veiligheid en ‘erbij willen horen’ (identificatie). Waarden-drive: hechten Overtuiging: je bent geïdentificeerd door je groepslidmaatschap. Offer jezelf op om veiligheid te krijgen. Kernwaarden: behoren bij, geborgenheid, stelt vertrouwen in rituelen en tradities, respect voor ouderen, verering van voorouders en geesten, overleven van de stam staat centraal, Negatief : onderdanig en overdreven afhankelijk; kwetsbaar voor beperkende taboes, zeer beperkte ruimte voor individu. Positief : loyaal en betrouwbaar; vindt kracht en zekerheid bij bezorgd ‘opperhoofd’ en/of helpende familie; put inspiratie uit helden-figuren. Veiligheid (Bonding Order)
    14. 16. Leiderschapstijl: Founder, shaman Communicatie & Besluitvorming: story-telling, oude gebruiken via verhalen levendig houden, houden aan (oude) gebruiken en rituelen. People : veiligheid, welzijn, zorg voor basisbehoeften, voorkomen van intimidatie Innovatie en leren: rituelen in stand houden, deze representeren de relevante kennis. Cultuur: xenofoop, incrowd, tribaal, saamhorigheid, onderdanig, r eciprociteit Veiligheid Structuur : Kleine sociale eenheden, met behoud van menselijke maat. Ruilen van overschotten Ambachtelijk Macro : tribale economie, kasbah
    15. 18. Perspectief op de wereld: s chaarste , niet verdeeld territorium, negative-sum-game Waarden-drive: een plek veroveren en verdedigen Overtuiging : jezelf impulsief uitdrukken tegen elke prijs of je lijdt onder schaamte en gezichtsverlies. Kernwaarden: het recht van de sterkste; vertrouw alleen jezelf in de strijd om de macht en territorium; het doel heiligt de middelen; respect voor kracht en positie; strijdvaardig en agressief; hard en meedogenloos, assertief en direct, stoutmoedig en actiegericht. Negatief : Zelfvernietigend, rebels en niet in staat binnen de grenzen van de samenleving te functioneren; extreem egotistisch, uitbuitend en grof; hedonisme, immoreel, gewelddadig, dominant, ‘rattengedrag’ Positief : Spontaan, kleurrijk, energiek, assertief, bereid van traditie af te wijken, origineel, met passie en inzet, autonoom, besluitvaardig. Opkomen voor je eigen zaak. Macht en vitaliteit (Powerful Self)
    16. 19. Leiderschapstijl: Baas Communicatie & Besluitvorming: Road-show; vanaf een kansel, in de spot lights . Top down, directief People : vitaliteit, actie-gericht, bonussysteem, up or out, op staande voet ontslag Strategie : Onafhankelijk blijven, No 1 Maximale exploitatie van mensen, toeleveranciers en resources Cultuur: can do- mentaliteit, bluffen, “ apres nous le deluge ”, ‘rattengedrag’ plaveit de weg naar de top Macht en vitaliteit <ul><li>Structuur : strikte hiërarchie, ter ondersteuning van de top. </li></ul><ul><li>Kenmerkend : </li></ul><ul><li>Geen moeite met chantage, corruptie en bedrijfsspionage </li></ul><ul><li>Boardroom op de top floor </li></ul><ul><li>Zelfverrijking van de topleiding </li></ul><ul><li>Imponerend hoofdkantoor op een zichtlocatie </li></ul><ul><li>Macro: Mercantilisme, kolonialisme, feodalisme </li></ul>
    17. 21. Perspectief op de wereld: logisch geordend & doelgericht Waarden-drive: geloven ( in een hogere autoriteit) Overtuigingen: cijfer jezelf nu weg voor latere beloning door de hogere, rechtmatige autoriteit te gehoorzamen. Regels en procedures waarborgen stabiliteit. Kernwaarden : orde, hiërarchie, stabiliteit , plicht, schuld, feiten, discipline, gerechtigheid, gekwalificeerdheid, deskundigheid, gehoorzaam aan legitieme autoriteit, de juiste manier om het te doen, de ware leer Negatief : Ontaarding en ongevoelig, star en intolerant, autoritair, fanatiek, strafgericht, paarse krokodil Positief : Stabiliteit en verantwoordelijkheid; sterk gevoel voor recht en rechtvaardigheid; gezonde binding aan systemen en procedures, orde en traditie; systematisch en goed georganiseerd. Orde (Absolute Order)
    18. 22. Leiderschapstijl: Manager Communicatie & Besluitvorming: Contracten, handboeken, beleids-notities, jaarverslagen, missie/visie De persoon met geschikte positie-gebonden autoriteit neemt beslissingen People : personeelsadministratie, Arbo, loongebouw, competentie-profielen waarderingssysteem Strategie : Opkopen van markt-aandeel door fusie en overnames; behouden van marktmacht, lobby’s; kostenbeheersing, schaalvoordelen Orde Cultuur: procedureel en alles volgens de regels, parafen-cultuur, stratificatie, status afhankelijk van positie Structuur : machine bureau-cratie: strakke passieve hiërarchie. Er zijn starre regels voor structuur en rang: veel management lagen, streven naar omvang Cascaderen van taken en budgetten Macro: Plan-economie, keizerrijken, klassiek kapitalisme
    19. 23. <ul><li>Wetenschap </li></ul><ul><li>Rechtssysteem </li></ul><ul><li>Bancaire systeem </li></ul><ul><li>Militair systeem </li></ul><ul><li>Bedrijfsdisciplines: </li></ul><ul><li>Onderhoud </li></ul><ul><li>Kwaliteitsmanagement </li></ul><ul><li>Boekhouding </li></ul><ul><li>Productie </li></ul>Effectief in Orde Beheersbaarheid, maakbaarheid, betrouwbaarheid en reproduceerbaarheid staan centraal ©
    20. 25. Perspectief op de wereld: onbegrensde mogelijkheden voor vooruitgang en materieel gewin Waarden-drive : presteren Overtuigingen: via controle van de omgeving een zo groot mogelijk stuk van de koek voor jezelf verkrijgen. Kernwaarden: Ondernemerschap, succes and materieel gewin, imago, prestige, productiviteit, competitie, continue streven naar verbetering, de beste willen zijn Negatief : faalangst, lage zelfwaardering, berekend, exploitatief, iets of iemand is nooit goed genoeg, erg op geld en prestige gericht, keep up with the Jonesses, make it or fake it. Positief : Opbouwend, ambitieus; doorzetten en blijven geloven in succes, commercieel goed ontwikkeld, communicatief, krijgt zaken voor elkaar Succes en ondernemen (Enterprising Self)
    21. 26. Leiderschapstijl: Ondernemer Communicatie & Besluitvorming: Uitwisseling van informatie top down en bottum up. Besluitvorming aan de top People : Human Resources: in-, door- en uitstroom, werkdruk, verzuim, etc Strategie : Focus op beheersbaarheid en shareholder-value; Groei van marktaandeel op basis van eigen potenties; niches, productdifferentiatie; procesinnovaties, bench marken Cultuur: American dream, inzet wordt beloond, investeren, competatief, “what’s the beef? Tevredenheid Succes & Ondernemen Structuur : actieve hiërarchie, die nog steeds bureaucratisch en status-gericht is. Decentralisatie van prestatie doelstellingen met vrijheden mits resultaten bereikt worden Divisie structuur en matrix organisaties Business case Negatief : consumentisme, afval, ongelijke verdeling van welvaart Macro: Anglo Saxisisch, vrije markt economie, globalisering, VOC
    22. 28. Perspectief op de wereld: Global village De verschillen tussen mensen en hun (materiële) mogelijkheden zijn onevenredig groot geworden Waarden-drive : samen delen, c onsensus en dialoog Overtuigingen : druk jezelf uit om acceptatie van anderen te krijgen in het hier en nu. Kernwaarden: Harmonie, gelijkheid, empathie, mededogen, geduld, eerlijkheid, transparantie; een aardig persoon zijn, groepsgevoel Negatief : irreëel idealistisch, onevenwichtige nadruk op gevoelens, drammerig nastreven van groepsbelang, ineffectieve besluitvorming. Positief : Echt mens-georiënteerd; innerlijke rust in een realiteitsbasis. Warme interpersoonlijke relaties en sociale en ecologische verantwoordelijkheid. Betrokken en geëngageerd. Gemeenschap en zorg (Egalitarian Order)
    23. 29. Leiderschapstijl: Dienend leider, coach Communicatie & Besluitvorming: Consensusvorming: dialoog, open en transparant; iedereen is betrokken bij de besluitvorming People : Human Talent Management: persoonlijke en professionele ontwikkeling, lerende organisaties Strategie : verbinding, inclusiviteit, co-makership, stakeholder engagement, optimale interne afstemming van bedrijfsprocessen, ketengericht, sociale innovaties, “We take care of the people, the people take care of the business” Gemeenschap en zorg Cultuur: mens centraal, zorgzaam, gelijkwaardig, vriendelijk, vertrouwen centraal, feedback, relativistisch, conflict mijdend Structuur : Zo plat mogelijke organisatie, omgekeerde ‘hark’ MVO : sensitiviteit voor sociale en ecologische behoeften Neg.: Ontkennen van expertise Macro: Rijnland/sociale markt-economie, herverdeling & sociaal vangnet, polderen
    24. 31. Perspectief: Dreigende onbeheersbaarheid Noodzaak voor nieuwe aanpak Waarden-drive: doorzien Overtuigingen: pragmatische wegen kiezen om synergie te creëren, over grenzen heen, niet ten kosten van anderen. Kernwaarden: systeem denken, integriteit, begrijpen, flexibiliteit, inzicht, lange termijn oriëntatie, kan met paradoxen omgaan, flow, duurzaam Negatief : Elitair, onafhankelijk ( self-sufficiant ), onpersoonlijk, loyaal aan ‘peers’ niet aan organisatie, geen focus Positief : Regisseur, creator van doorbraken, in verbinding met alle kleuren ( 2nd tier )  goed waarnemer, in balans, visionair; inzicht in ritmen en dynamiek, samenhang en processen, niet angstig Synergie (Integrating Self)
    25. 32. Leiderschapstijl: Emergent leider, 5th level (Collins) Communicatie & Besluitvorming: Consent, alleen personen met constructieve bijdragen, met in- en toestemming van anderen, nemen deel aan de besluitvorming People : Human Capital Management: constante afstemming van persoonlijke drijfveren en collectieve ambities Strategie : in verbinding met alle belanghebbenden: sturen op toegevoegde waarden van de gehele keten, creëren van doorbraken, Synergie Cultuur: subsidiariteit, vrijheid en verantwoordelijk diep in de organisatie, open en los Structuur : pragmatische organisatievormen die complexiteit, onzekerheid en snelle verandering aankunnen : netwerken, tijdelijke organisaties, partnerschappen, in diverse combinaties Macro: interdependente economie met nieuwe instituties die noden van wereld-gemeenschap ledigen.
    26. 34. Perspectief: de ecosfeer in gevaar de consequenties van het menselijk handelen bedreigen het eigen leefsysteem Waarden-drive: verbinding met de leefomgeving Overtuiging : cijfer jezelf weg ten behoeve van de existentie van het hele ecosysteem; l even vanuit de stilte en in verbondenheid met het geheel Kernwaarden: overleven van de planeet aarde, mededogen, wijsheid, altruïstisch, vergevingsgezind, Inspiratie, verbinding tussen persoonlijke ‘binnenwereld’ en ‘buitenwereld’, in verbinding met Kosmos en niet geïncarneerde entiteiten, ‘meer met minder’ Negatief : ‘ wannabees ’ Positief : spiritueel leider, volledig in balans en verbondenheid, Holisme
    27. 35. 1. Een staat der natuur – handelen en overleven als dieren 2. Beangstigend en mysterieus – zich veilig verenigen en de geesten gunstig stemmen 3. Hard, waar de sterken overleven – vechten en zeker stellen van territorium om te overleven ondanks anderen 4. Beheerst en gestuurd door een hogere orde – geloven in de waarheid en gehoorzamen aan hogere macht 5. Vol met levensvatbare alternatieven tot welvaart – doelmatig succes testen 6. De woonplaats van de hele mensheid – zich verenigen in gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren 7. In gevaar van instorten – pragmatische wegen om te leren effectief te zijn 8. Een levend geheel – de orde onder de ogenschijnlijke chaos zoeken Als de wereld ….. i s, dan zullen doeltreffende mensen ...
    28. 36. Waardensystemen & Patronen © WaardenManagement B.V. Binden Boeien Op individueel niveau
    29. 37. Vertrouwen volgens Bijlsma <ul><li>Monitoring : adequate beoordeling van de prestaties van professionals en teams </li></ul><ul><li>Appraisal : rechtvaarduige beoordeling voor erkenning en waardering </li></ul><ul><li>Guidance : Hulp en begeleiding om individuele prestaties te verbeteren </li></ul><ul><li>Support : ondersteuning bij problemen met anderen </li></ul><ul><li>Openness : open staan voor ideeën van medewerkers </li></ul><ul><li>Problems : Problemen in teams oplossen </li></ul><ul><li>Deze factoren verklaren 100% van de variatie in vertrouwen </li></ul><ul><li>De mate van vertrouwen verklaart 15% van de prestatieverschillen </li></ul>
    30. 38. Global Excellence Model (INK/EFQM+) Organisatie gebieden ( enablers ) Resultaat gebieden Stakeholders M E D E W E R K E R S C U L T U U R M. Van Marrewijk (2007)© Keten People Planet Profit Leider - schap Middelen Communicatie & Besluitvorming Proces- sen Leren & Innoveren Personeelsbeleid Strategie Finan- ciele & Opera- tionele Resul- taten Medew. Klanten Maat . pij Ecologie
    31. 39. Stakeholders Sociale Innovatie, HPO LEADERSHIP STRATEGY PEOPLE MGT DECISION - M LEARNING PROCESS M T RESOURCE M
    32. 40. Waardengedreven Leiderschap Veiligheid Synergie Community Succes Orde Macht Spiritueel leider: Vanuit autenticiteit en kosmische verbondenheid [kwetsbaarheid, missie en autenticiteit] Emergent Leider: vanuit inzicht strevend voor de lange termijn. [perspectief innemen, visionair, constructief communiceren, uitdagen, uitdagen, leren van anderen] Dienend Leider: Vanuit de behoefte om anderen te dienen. [dienstbaarheid, persoonlijke groei, vergeving, zorg, coachen] Ondernemer: Winstgedreven, zet kansen om in resultaten. [moed/lef, goede prestaties bekrachtigen, resultaatgericht, accountable] Manager: optimiseert en structureert de middelen [Laissez faire, taakgericht, monitoring (en rapportage), doelgericht] Baas: Voor status; exploiteert zijn resources. [Besluitvaardig, directief leidinggeven, concurrentie/competitie, gerichtheid op fouten] Pater Familias : story teller, hoeder van rituelen [ rolmodel, mediator, vaderrol ] Holisme
    33. 41. Stakeholders Werknemers Klanten Toeleveranciers Maatschappij De Cubrix Discipl. Levels Leider-schap Strate-gie People Mgmt Besluit-vorming Leren Resource Mgmt Proces Mgmt Holisme Synergie Gemeen-schap Succes Orde Macht Veiligheid ©
    34. 42. <ul><li>Performance verbetering/HPO </li></ul><ul><ul><li>Vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren </li></ul></ul><ul><li>Organisationtwikkeling </li></ul><ul><ul><li>Machts-, controle -, resultaatgerichte -, professionele cultuur </li></ul></ul><ul><li>Effectiviteitsonderzoek </li></ul><ul><ul><li>Competenties, interventies, beleid, project management </li></ul></ul><ul><li>Multi-stakeholder onderzoek </li></ul><ul><li>Perceptie/Werkbelevingsonderzoek, Goed Werkgeverschap </li></ul><ul><li>Assessments/coachingstools </li></ul><ul><ul><li>Waardenpatronen; binden & boeien, leiderschap </li></ul></ul><ul><li>Issues: </li></ul><ul><ul><li>War on talents : de komst van de nieuwe professional </li></ul></ul><ul><ul><li>MVO & Duurzaam Ondernemen </li></ul></ul>Toepassingen van de Cubrix ©
    35. 43. Verbeteren Vitaliseren Optimaliseren Heroriënteren Transformeren PLAN IMPROVE CHECK DO Inspireren Mobiliseren Waarderen Reflecteren
    36. 44. Krachtenveld Organisatie ontwikkeling Organisatie ontwikkeling Duurzaam Presteren Arbeidsverhoudingen & Arbeidsvoorwaarden- pakketten
    37. 45. Fasegewijze benadering van arbeidsverhoudingen (en niveaus van vertrouwen) Omgeving Waardensystemen Arbeidsverhoudingen <ul><li>Level Playing Field </li></ul><ul><li>Alg. bindend verklaring </li></ul><ul><li>Wantrouwen </li></ul><ul><li>Balanceren van macht </li></ul><ul><li>Beloning is een kosten- </li></ul><ul><li>post </li></ul><ul><li>Compliance </li></ul><ul><li>ORDE </li></ul><ul><li>Structuur : machine bureaucratie; strakke passieve hiërarchie, veel management lagen </li></ul><ul><li>Cultuur : procedureel, volgens de regels, stratificatie </li></ul><ul><li>Hierarchische Relatie </li></ul><ul><li>Arbeid heeft geen verantwoordelijkheid en medezeggenschap, tenzij juridisch opgelegd </li></ul><ul><li>Taakgericht </li></ul><ul><li>OR-overleg is formeel en ritueel </li></ul><ul><li>Competitief, desnoods ten kosten van derden </li></ul><ul><li>Winstgedreven, op zoek naar een groter deel van de koek </li></ul><ul><li>Beloning is een motivator </li></ul><ul><li>Pragmatisch, minder star dan voorgaand systeem </li></ul><ul><li>SUCCES </li></ul><ul><li>Divisie of matrix structuur </li></ul><ul><li>Actieve hiërarchie </li></ul><ul><li>Cultuur : competitief, resultaatgericht, onder-nemend, resultaat wordt beloond </li></ul><ul><li>Ruilrelatie </li></ul><ul><li>Erkenning en waardering en extra regelruimte bij gunstig resultaat </li></ul><ul><li>Info-uitwisseling </li></ul><ul><li>OR-overleg wordt beoordeeld op nuttigheid </li></ul>
    38. 46. Fasegewijze benadering van arbeidsverhoudingen (en niveaus van vertrouwen) - 2 Omgeving Waardensystemen Arbeidsverhoudingen <ul><li>Behoefte aan solidariteit, vanwege welvaart en belonings-verschillen </li></ul><ul><li>Behoefte aan versterken van participatie van sociaal ‘zwakkeren’ </li></ul><ul><li>Global Village </li></ul><ul><li>Maatschappelijke betrokkenheid </li></ul><ul><li>GEMEENSCHAP </li></ul><ul><li>Platte organisatie; omkering van de ‘hark’; zelfsturende teams </li></ul><ul><li>Cultuur van vertrouwen, mensgericht, gelijk-waardig, conflict mijdend, polderen </li></ul><ul><li>Zorg en Samen-werkingsrelatie </li></ul><ul><li>Ik zorg voor jouw gezondheid, veiligheid en welzijn en we klaren de klus met elkaar. </li></ul><ul><li>Draagvlak ontwikkeling/ consensus, bottom up </li></ul><ul><li>Gedeelde waarden </li></ul><ul><li>Behoefte aan sturing op basis van visie en inzicht </li></ul><ul><li>Doorbraken realiseren, regie-voering. </li></ul><ul><li>Integratie, geen isole-ment, van tegenstanders </li></ul><ul><li>Duurzaamheid </li></ul><ul><li>Ecosfeer is in gevaar </li></ul><ul><li>SYNERGIE </li></ul><ul><li>Pragmatische organisatievormen die complexiteit, onzekerheid en snelle veranderingen aankunnen </li></ul><ul><li>Professioneel, verant-woordelijk, open en los </li></ul><ul><li>Innovatierelatie </li></ul><ul><li>Consent </li></ul><ul><li>Elkaar inspireren en stimuleren, samen leren, goed terugkoppelen </li></ul><ul><li>Gedeeld inzicht in de dynamiek en samenhang der dingen </li></ul>
    39. 47. Tips voor versterken van Goed Werkgeverschap <ul><li>Leidinggevenden, blijf geloofwaardig! Vervul je rolmodel op authentieke wijze, wees eerlijk, open en direct en nodig andere uit je daarin te volgen. </li></ul><ul><li>Communiceer helder en betrek medewerkers pro-actief op zaken die hen direct aangaan. </li></ul><ul><li>Geef medewerkers de ruimte en de mogelijkheden om vanuit hun beste kwaliteiten optimaal bij te dragen aan de beoogde doelstellingen van de organisatie: wees niet alleen kritisch op datgene wat niet goed genoeg is, maar wees scheutig in erkenning en waardering voor wat goed gaat. </li></ul><ul><li>Beschouw medewerkers niet als human resources, maar als mensen met een bewuste of latente behoeften, waarden en doelstellingen. </li></ul><ul><li>Spreek medewerkers/collega’s daarom aan op hun talent en verantwoordelijkheidsgevoel. </li></ul>
    40. 48. Tips voor versterken van Goed Werkgeverschap <ul><li>6. Zorg voor een verbinding tussen de authenticiteit, kernwaarden en missie van de organisatie. </li></ul><ul><li>7. Creëer een cultuur waarin ervaring wordt gedeeld, tussen leidinggevenden en professionals en tussen collega’s onderling en met name ook van andere eenheden </li></ul><ul><li>8. Geef elkaar gevraagd en ongevraagd feedback, probeer daarbij te verwijzen naar de doelstellingen en waarden van de organisatie. </li></ul><ul><li>9. Probeer de collectieve doelstellingen van de organisatie en haar kernwaarden af te stemmen op de individuele ambities van de medewerkers. </li></ul><ul><li>10. Kortom: We take care of the people, the people take care of the business </li></ul>

    ×