Palestra com o Vianna Tavares da Rede NETLIPSE e Wiretech

2. Obtendo colaboração efetiva em
projetos complexos:
Gerenciamento de Stakeholders

3. Agradecimentos especiais à direção
da rede NETLIPSE, particularmente:
Dr. Marcel Hertogh,
Sra Pau Lian Staal-Ong.

4. Sumário
1. O que é NETLIPSE ?
2. Gerenciamento de Stakeholders - Um pouco de teoria.
3. Abordagens de Gerenciamento de Stakeholders.
4. Engajamento de Stakeholders.
5. Comunicação com os Stakeholders.
6. Boas Práticas de Gerenciamento Stakeholders
Identificadas pelo NETLIPSE.

5. Principais causas de insucesso em
projetos - OGC
1. Falta de alinhamento entre o projeto e as prioridades
estratégicas da organização, incluindo a definição critérios de
sucesso e suas respectivas métricas.
2. Falta de liderança e compromisso da alta administração.
3. Falta de engajamento efetivo com os “stakeholders”.
4. Falta de competências e habilidades comprovadas em
gerenciamento de projeto e gerenciamento de riscos.
5. Muito pouca atenção à divisão do desenvolvimento e sua
implementação em etapas gerenciáveis.
6. Avaliação das propostas impulsionadas pelo preço inicial ao
invés de seu valor a longo prazo (especialmente visando
assegurar a entrega de dos benefícios do negócio).
7. A falta de compreensão e contato com a indústria de
fornecimento em níveis superiores da organização.
8. Falta de integração efetiva na equipe do projeto entre clientes,
a equipe do fornecedor e a da cadeia de suprimentos.

6. Grandes Projetos de Infraestrutura.
Grandes ambições, mas ...
“Após 10 anos, entretanto, está claro que os resultados
ficaram aquém das ambições. Em 2003, apenas 1/3 da
rede mal foi construída. Somente 3 dos 14 projetos
específicos endossados pela Conselho Europeu de 1994
em Essen, foram concluídos.”
Mr. Jacques Barrot, 2005.

7. Será que no Brasil é diferente ?

8. O que é NETLIPSE ?

9. O que é NETLIPSE ?
NETLIPSE - NETwork for the dissemination of
knowledge on the management and organisation
of Large Infrastructure ProjectS in Europe
http://www.netlipse.eu

10. Objetivos da Rede NETLIPSE ?
 … promover a melhoria da qualidade do gerenciamento de
grandes projetos de infraestrutura e de corredores de
transporte;
 garantindo que sejam adequados a seus propósitos; e
 capazes de serem entregues em conformidade com os
prazo, orçamento e benefícios acordados ….
…apoiada por ações contínuas e integradas em sua rede
para a disseminação e compartlilhamento de experiências e
conhecimento focando, especificamente, no gerenciamento e
organização desses projetos.

11. NETLIPSE – Atividades e Resultados
NETLIPSE NETLIPSE
Pesquisas Implantação e Operação
2006 – 2008 2008 – 2010
Atividades:
1 Estudos de caso em 15 projetos de infraestrutura
2 Concepção da rede de gestão do conhecimento
3 Implantação de grupos de interesse especial
4 Publicação de periódicos semestrais

12. Resultados das Pesquisas

13. Resultados das Pesquisas
Consolidados sob a forma de boas práticas e lições
aprendidas, organizadas em 8 temas:
1. Objetivos e escopo;
2. Stakeholders;
3. Finanças;
4. Organização e gestão;
5. Riscos;
6. Contratos;
7. Procedimentos legais; e
8. Conhecimento e tecnologia.

14. NETLIPSE – Principais Fatores de Sucesso
 Visão clara e forte vontade política;
 Uma organização executora do projeto independente e
estável, implementada nos estágios iniciais do projeto;
 Um Diretor de Projeto carismático e altamente profissional;
 Uma sólida estrutura financeira, respaldada por um plano de
negócios realista;
 Procedimentos adequados para obtenção de licenças com
alternativas de revisão;
 Um gerenciamento de stakeholders abrangente e
sistemático com canais de comunicação abertos;
 Um criterioso processo gerenciamento de mudanças.

15. NETLIPSE – Principais Ameaças
 Cronograma e orçamento não realistas, sem alocação de
reservas de contingências.
 Processos decisórios instáveis e lentos na organização
executora do projeto (PDO) e pelos clientes /
patrocinadores
 Mudanças frequentes de pessoas chave.
 Comunicação com stakeholders manipulada e lenta.
 Gerenciamento de contratos mal estruturado.
 Experimentos com novas tecnologias.

16. NETLIPSE – Atividades e Resultados
NETLIPSE NETLIPSE
Implantação e Operação Ações em Curso
2008 – 2010 2011 – 2012
Activities NETLIPSE 2008 - 2010
1 Expansão da rede NETLIPSE
2 Disseminação de conhecimento na rede
3 Desenvolvimento do IPAT
4 Consolidação dos SIGs

17. IPAT – Modelo Conceitual e Temas
T 1 Contexto Político
T 2 Objetivos, Propósito e
Plano de Negócios
T 3 Especificações
Funcionais
T 4 Interfaces
T 5 Gerenciamento de
Stakeholders
T 6 Finanças
T 7 Procedimentos Legais
T 8 Tecnologia
T 9 Conhecimento
T10 Organização e Gestão
T11 Contratações
T12 Riscos

18. IPAT – Modelo Conceitual e Temas

19. Iniciativas em Curso
A- Avaliações IPAT e estudos de
caso
B Aperfeiçoamento de Associados
1 Avaliadores IPAT
2 Gerenciamento de grandes projetos de infraestrutura

20. Iniciativas em Curso
C SIGs - Grupos de Interesse Especial
1 Estudos de Caso e Financiamento de Projetos
2 Aquisições e Contratos
3 Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações
4 Gerenciamento de Projetos
D – Portal NETLIPSE
http://www.netlipse.eu

21. Iniciativas em Curso
F- Seminários semestrais e SIGs
Copenhagen Bari
Stockholm
Zurich Vienna
Zagreb Vilnius
E- Periódicos e palestras

22. Parceiros que apoiam o NETLIPSE
Países parceiros
oficiais:
1. Austria
2. Bélgica
3. Dinamarca
4. Finlandia
5. Italy
6. Malta
7. Holanda
8. Noruega
9. Polônia
10. Portugal
11. Suécia
12. Reino Unido
13. Suiça

23. Gerenciamento de Stakeholders
Um pouco de teoria …

24. Quem são os stakeholders ?
Algumas definições
 Aqueles Grupos sem cujo suporte a organização
cessará de existir. (Stanford – SRI 1963);
 Qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser
afetado pela realização dos objetivos da organização
(Freeman, 1984).
 Stakeholder - “Pessoas ou grupos que são
interessadas no desempenho ou sucesso do projeto,
ou são limitadas por este.” ICB, IPMA (2006).

25. Definições de Stakeholder e de
Gerenciamento de Stakeholders
 Stakeholder – pessoa ou organização (cliente,
patrocinador, organização executora ou público) que é
ativamente envolvida no projeto ou cujos interesses
podem ser negativamente ou positivamente afetados pela
execução ou conclusão do projeto. Um stakeholder
também pode exercer influência sobre o projeto e suas
entregas. (PMI-PMBOK 2008).
 Gerenciamento de stakeholders em projetos – consiste
do contínuo desenvolvimento de relacionamentos com os
stakeholders com o propósito de permitir sua realização
com sucesso. (McElroy e Mills, 2003) .

26. Arcabouço Teórico
Conceito de
Stakeholder
SRI - 1963
Planejamento Teoria de Resp.Social Teoria
Corporativo Sistemas Corporativa Organizacional
(Ansoff et al) (Ackoff et al)
Gerenciamento
Estratégico:
Uma
abordagem de
stakehoders
Freeman,84
Fonte: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.

27. Arcabouço Teórico
Freeman,
1984
Abordagem Abordagem Abordagem
Descritiva Instrumental Normativa
Teoria
Corporativa de
Stakeholders
(Donaldson e
Preston,95)
Dinâmica de
Stakeholers
(Mitchel)
Novas Teorias
e Estudos
Empíricos
Fontes: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.

28. Gerenciamento de Stakeholders:
Duas Abordagens Distintas
 Gerenciamento DE Stakeholders – Tradeoff
 Uma abordagem instrumental.
 Stakeholders como uma forma de obtenção de recursos.
 Tarefa gerencial : Fazer com que os stakeholders se
adequem às necessidades da organização.
 Gerenciamento PARA Stakeholders – Win - Win
 Uma abordagem normativa ou ética.
 Stakeholders possuem direitos legítimos indepentemente
de seu poder para influenciar a organização.
 Tarefa gerencial : Identificar situações e oportunidades
ganha-ganha.
Fontes: Freeman, 2010 e Aagaard, 2012

29. Gerenciamento de Stakeholders:
Escolha Estratégica e Dilema Gerencial
 Gerenciamento DE Stakeholders: concentração de
atenção e de recursos nos stakeholders que possuam
elevado potencial de apoiar / prejudicar o Projeto;
OU
 Gerenciamento PARA stakeholders: tentar criar
oportunidades ganha-ganha para os stakeholders.
DILEMA GERENCIAL:
 Opção DE pode implicar em tradeoffs (uns ganham e
outros perdem) – acionistas vs ambiente,
comprometimento de gerações futuras;
 Opção PARA pode levar a atrasos e maiores custos no
curto prazo. Mal gerenciado pode levar a conflitos.
Fonte: A. Aagaard, 2012

30. Abordagens de Gerenciamento
de Stakeholders

31. Processos PMBOK 4a Edição.
Gerenciamento de
Comunicações
10.1 – Identificar Stakeholders  Previsto para o PMBOK,
5a Edição:
10.2 – Planejar Comunicações
 Identificar Stakeholders;
10.3 – Distribuir Informações  Analisar Stakeholders;
 Gerenciar Expectativas
10.4 – Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
de Stakeholders
 Controlar Stakeholders.
10.5 – Relatar Desempenho. Fonte: Angelo Valle, 2012.
Fonte: PMI-PMBOK, 2008.

32. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
Controlar
Identificar Stakeholders
Coletar Informações sobre
Stakeholders
Identificar Missão dos
Stakeholders
Determinar Forças e
Fraquezas dos
Equipe de Stakeholders
Ger. do Identificar Estratégias dos
Projeto Stakeholders
Prever Comportamento
dos Stakeholders
Fonte: Cleland 1986.

33. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
1. Planejar
2.Identificar
6 Monitorar 3. Analisar
5. Agir 4. Comunicar
Fonte: KARLSEN (2002).

34. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
Rever “Status” e Identificar
Interagir Stakeholders
Implementar Classificar
Ações Estratégicas Stakeholders
MONITORAR ANALISAR
Estabelecer Reg. Necessidades
Objetivos e Critérios Expectativas
INFLUENCIAR
Negociar Avaliar
Alternativas Exeqüibilidade Fonte: Thiry, 2007.

35. Trem de Alta Velocidade Nuremberg –
Ingolstadt (Alemanha).
University of Kassel
Chair of Project Management
COST Meeting 6-7th February 2012 Athens
34

36. TEN Rede Trans-Européia de Alta Velocidade
35
Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06

37. Particularidades: Financiamento
Total costs: 3'551.1 m €
Financing Bodies
The Free State
Deutsche Bahn
Federation of Bavaria / EU
AG
Communes
BSchwAG GVFG / EKrG TEN Own resources
1'978.7 m € 180 m € 197.3 m € 1'178.1 m €
Fonte: University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06

38. Particularidades: Organização do Projeto
Ministério dos
(Políticos, autoridades, cidadãos, ONG)
Transportes e
Urbanização
(BMVBS)
Autoridade
Stakeholder
Ferroviávia Governo Federal
Federal (EBA) Parlamento
Empresas de Construção Ferroviária
DB Station &
DB Netz DB Energie
Service
DB Projektbau GmbH
Consultores
Constutores Fornecedores
de Engenharia

39. Page 38
Mapa de Relacionamentos e Estrutura de
Stakeholders
DB AG
(Client)
Owns
BMVBS
DB
Netze
Owns
DB
Experts
Projektbau gives advises
(Agent)
Public
Agency
(TÖB’s)
Contracts
with
Contractors
Source: University of Kassel Prof Konrad

40. Page 39
Identificação de Stakeholders Internos
Comments
(e.g. maturity, previous
Stakeholder
Description experiences of
Category stakeholders, skills,
influence on project)
Joint Venture of Bilfinger and Berger (München) and Max Bögl These general contractors
(Neumarkt, Oberpfalz): North Section (September 1998) coordinate the whole
construction sequence up to
HochTief (München): Middle Section (September 1998)
the rail operations in each
Mid-Sized Joint Venture under the leadership of Berger Bau section
(Passau) and August Reiners Bau (München): South Section (Principal Contractor =
(September 1998) General Contractors)
Principal Contractor 4 Joint Venture under the leadership of the company Leonhard Weiss
(Crailsheim): „First construction section(1997)
Joint Venture from the firm Walter Bau (Augsburg) under the
Internal
Demand leadership of the company Dywidag: Section „Audi-Tunnel‟
Side
Adtranz: technical equipment of the NBS with overhead wire,
electronics and signalling equipment
First Tier: Many subcontractors which were coordinated by the general contractor.
Contractors Typical subcontractors are listed at page 4
Second Tier: General consulting operations, for example: environmental management
Consultants consulting engineers and project management
Professional Services Specific operations, for example geotechnical engineering for tunnel
Providers construction, town and country planner, landscape architect and
ground investigation
University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06

41. Page 40
Mapa de Relacionamentos de
Stakeholders Externos
DB AG
(Client) Private
companies
Owns Public
Agencies
DB
Projektbau
(Agent)
realize
EU
NBS/ABS
Nuremberg
BMVBS - Ingolstadt
Federal
Republic
of
Germany EBA
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06

42. Stakeholders Externos:
Análise de atitude
External Stakeholder External Stakeholder’s External Stakeholder’s Impact of Project on
Attitude to this Project Influence on project External Stakeholder
European Union 12 Transborder traffic for EG-Validation from the EBC to The NBS / ABS is now a
citizens and economy in the confirm the interoperability part of the TEN and
European union without standard (EIV / TSI) guaranty fast and safe
technical barriers for all Influence: + transportation.
trains Impact: +
Attitude: +
Federal Republic of Germany Build a fast Extension Influence over the ministry The FRG had to handle
10
between Berlin an (BMVBS) with exploding costs from
Nuremberg for the The FRG financed all the project. These costs
transportation project transport routes in Germany, wasn‟t calculated and
„Deutsche Einheit Nr. 8‟ and so the FRG financed all yields a bad performance.
also the same attitude as railway tracks Impact: --
the Free State of Upper Influence: ++
Bavaria
Attitude: ++
The Free State of Bavaria Build a short track between Supports the project to The fast connection
Nuremberg and Munich. registered it in the BVWP and between Nuremberg and
With Nuremberg as a wanted a fast realization 3 Ingolstadt is part of a fast
connection point to north Influence: + connection between
Bavaria and Ingolstadt as Nuremberg and Munich
the geographical center of Impact: ++
the track4 Attitude: ++
Note: of Augsburg and Swabia
IHK Derogation of location Political lobby work to No expansion of current
To give the City ofoverview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system: Munich
and an short Augsburg quality in the region3 establish the option tracks between
++ Very positive / highest ; + positiveAttitude: neutral; - negative / low; -- very negative /via low
/ high; 0 -- Nuremberg-Munich very and Nuremberg over

43. Page 42
Mapa de Relacionamento de Stakeholders:
Estrutura de Agências Públicas (Töb’s).
Protect land-
and landscape
history Archaeolo
Public gy
Agency
(TÖB’s)
Local
neighbou
rs to the
Association NBS /
: ABS
BN
Bavaria
Regional
council
of Upper Administrati
Bavaria ve district Local
offices landowne
rs
Upper authority
Lower authority
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06

44. Page 43
Stakeholders Externos: Análise de atitude
External Stakeholder External Stakeholder’s External Stakeholder’s Impact of Project on
Attitude to this Project Influence on project External Stakeholder
Local residents (neighbours) 1 Negative attitude to the NBS •Ability to file a suit against The local neighbours have
are related to the noise the noise exposure. Relating to deal with the noise
exposure based on the to the 16 BImSchV and the exposure, but the plan
high-speed railway BImSchG approval procedure
Attitude: -- •Delay of official planning committed the DB AG to
approvals with additional cost build noise protection near
for noise exposure 14 to the track
Influence: + Impact: 0
„Bayerische Landesamt für They want to protect and •Ability to Lobby Government The State office of
Denkmalpflege‟ (State Office sustain ground monuments •Conversation on a high monument protection got
of monument protection – in interests of the science political level lead to a the financial participation
Archaeology) and the public good 13 financial participation of the from the DB AG They
Attitude: - DB AG 13 protect various ground
Influence: + monuments at the track
Impact: +
Local residents (landowners) They don‟t want to loose In such cases the individual Some landowners lost
there land for general public interest is lower then the there land and get a
interest general public interest. The financial compensation
Attitude: - result yields the plan Impact: --
approval procedure
Influence: 0
Note:
give Naturschutz in Bayern Kassel Prof Konrad NBS is
University of
To„Bundan short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system: against
Their attitude: “The •Ability to Lobby Government The legal action
++ Very one of 12-02-06 - negative / low; -- very negative / very low the project wasn‟t
e.V.‟ positive Spang - ;MP Transport highest nature
/ highest + positive / high; 0 neutral; and the ability to institute

45. Page 44
Aspectos de desempenho relacionados
ao projeto certo
Stakeholder or Stakeholder Grouping Original Aims of Project Achievement of these Aims
Involvement and Changes to
these Aims
Local residents (neighbours) They want a track without any noise The DB AG had to build noise
exposure protection Relating to the 16
BImSchV and the BImSchG
„Bund Naturschutz in Bayern e.V.‟ The „Bund Naturschutz in Bayern They take legal action but this legal
e.V.‟ want to prevent the NBS / ABS action was rejected by the court
Nuremberg-Ingolstadt, because they and the NBS / ABS was built
thought that the track is one of
highest nature destructive, most
expensive and questionable
transport political project in
Germany” 9
IHK of Augsburg and Swabia and the City of The region of Augsburg and Swabia They didn‟t prevent the NBS / ABS
Augsburg want to prevent the track because between Nuremberg and Ingolstadt
they considered a decrease in the and the region didn‟t gain the variant
economic strength of the region. Nuremberg-Munich over Augsburg
Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport
12-02-06

46. Análise de Redes Sociais

47. Análise de Redes Sociais
 Relações Informais:  Relações Formais:
 Verde – influência; e
 Vermelho – recursos.

48. Análise de Redes Sociais
 Relações Formais:

49. Expectativas: O que se desejava

50. O que era necessário

51. O que foi especificado

52. O que foi entregue

53. Matriz de Análise de Expectativas
Considerando quesitos de sustentabilidade
Fonte: A. Aagaard, 2012

54. Tipologias de Stakeholders
PODER
1- Stakeholder
Inativo 4
Stakeholder
Dominante
LEGITIMIDADE
5 7
2- Stakeholder
Stakeholder Stakeholder
Perigoso Definitivo Discricionário
6
Stakeholder
Dependente
3- Stakeholder
Demandante 8
Grupos não associados ao
Projeto – Não-Stakeholders.
URGÊNCIA
Fonte Mitchel, 1997.

55. Stakeholders – Matriz Poder / Influência
Fonte: Johnson & Scholes, 1999.

56. Matriz Poder/Influência – West Coast
Railroad - Suécia
1 1 National Rail Adm
2 Municipality
3
3 Railroad Operator
4 Residents in the
vicinity
5 2 5 National Gov.
National Board
Housing and
6 Swedish Rescue
Svc Agency
4
Fase de Viabilidade e Design Conceitual: 1990-1994. Fonte: Olander Landin, 2005

57. West Coast Rail – Suécia
2 1 1 National Rail Adm
1 2 Municipality
3
3 Railroad Operator
4 Residents in the
vicinity
5 5 2 3 5 National Gov.
National Board
Housing and
4 6 Swedish Rescue
Svc Agency
6
4
Fase de Planejamento Formal: 1994-1997. Fonte: Olander Landin, 2005

58. West Coast Rail - Suécia
5 2 1 1 National Rail Adm
1 2 Municipality
6 2 3
3 Railroad Operator
1
4 Residents in the
vicinity
4
5 5 2 3 5 National Gov.
National Board
Housing and
3 4 6 Swedish Rescue
Svc Agency
6
4
Fase de Apelações : 1997-2003. Fonte: Olander Landin, 2005

59. Engajamento
de Stakeholders

60. Estratégia de Engajamento
 Descreve QUEM são os stakeholders, QUAIS podem ser
suas expectativas e influências, COMO o projeto/programa
irá engajar com estes, QUE informação será comunicada e
por QUAIS canais e COMO será avaliada a efetividade das
ações.
Alguns fatores adicionais a considerar:
 A escala e abrangência dos impactos do projeto sobre o
ambiente, sociedade e economia  sustentabilidade do
empreendimento e balanceamento de curto e longo prazo.
 Duração do projeto e período em que os benefícios serão
observados.
 Indentificação de oportunidades de criação de valor em
conjunto com os stakeholders – Creating Shared Value.

61. Engajamento de Stakeholders
INFORMAR CONSULTAR PARTICIPAÇÃO ATIVA
AUMENTO DO NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO, INFLUÊNCIA E ENGAJAMENTO
Fonte: OECD 2001, Citizens as Partners: Information, Consultation and
Public Participation in Policy Making, Paris, pp 23.

62. Modelo de Participação em LIPs:
Paineis
Cliente
Paineis
Organização
Comitê de Painel Regional
Executora
Suporte
do Projeto Paineis
Comunitários
Consultores
Contrantes Outros
Engenharia
Modelo Organizacional
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010

63. Modelo de Participação
Definição das condições gerais para o planejamento pelo Comitê de Apoio.
Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders
Identificação dos stakeholders
E sua relevância e formação dos Nomeação de membros adicionais
paineis
1. Step: Preparation
Definição conjunta do problema
Identificação de questões
2. Step: Draft design of track variants
Design preliminar de variações de rota Apresentação de variações de rota
Verificação de viabilidade Proposta de alternativas às rotas
Determinação e elaboração de
Variantes para comparação
A Fonte: Frank Wadenpohl, 2010

64. Modelo de Participação
A
Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders
Desenvolvimento de criterios para a
Discussão dos criterios
avaliação de variantes
Determinação dos criterios
3. Step: Assessment and choice
Avaliação profissional das
variantes Priorização de critérios
Hierarquização das variantes e
Análise de sensibilidade
Recomendação consolidada
Decisão do cliente em relação à recomendação consolidada.
4. Step
Otimização da variante selecionada
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010

65. Modelo de Participação : Fluxo de Processos
na Prática
Concomitant committee
Regional panel
A Communal
panel
B

66. Modelo de Participação: Fluxo de Processos
na Prática
2 Concomitant committee
3 Concomitant committee
Regional panel Regional panel
A A
Communal Communal
panel panel
Pl a
nn
ing
co r
rid
o r
B B
4 Concomitant committee
5 Concomitant committee
Regional panel Regional panel
A A
Communal Communal
panel panel
B B

67. Comunicação com os
Stakeholders

68. Comunicações bem sucedidas
São baseadas em quatro elementos-chave:
 Clareza da mensagem – garantir relevância e
reconhecimento;
 Identificação e análise de stakeholders - envio da
mensagem correta à audiência certa, no momento
adequado.
 Sistema de coleta - obtenção de realimentação e
análise da efetividade do processo de comunicação;
 Um sistema de entrega.
Isto é suficiente ?

69. Comunicações bem sucedidas
X
São baseadas em quatro elementos-chave:
CINCO
 Clareza da mensagem – garantir relevância e
reconhecimento;
 Identificação e análise de stakeholders - envio da
mensagem correta à audiência certa, no momento
adequado.
 Sistema de coleta - obtenção de realimentação e análise
da efetividade do processo de comunicação;
 Sistema de entrega.
 Efetuada de forma ética e transparente  CONFIANÇA

70. Reposicionando o Projeto da Linha
Norte/Sul de Amsterdam
Podemos nos apresentar ?

71. Visão do traçado da linha Norte/Sul
Centro histórico da Amsterdam.

72. Mútliplas Técnicas de Construção
immersion tunnel
In-situ tunnels
In situ tunnel (Caissons) In-situ tunnel (traditional)
(traditional) Tunnel perfurado (4.2km) Above ground
Sul Centro da Norte
Cidade

73. Contexto
 História (Oostlijn)
 Vários interesses conflitantes
 Stakeholders
 Políticos
 Moradores
 Construtores
 e muitos outros..
 Tecnologia
 Regras e legislação.

74. Indicadores iniciais e posicionamento
 Previsão de Comissionamento: 2008
 Custos:1,1 bilhões de euros
 Impacto sobre a vizinhança será mínimo.
 Riscos para edificações também será mínimo.
 A mensagem: “não se preocupem, vão dormir , quando
acordarem a linha de metrô estará pronta”.

75. Como é a realidade ?
 Atrasos significativos: 2017 (2008)
 Custos muito maiores que estimados: 3,1
bilhões de euros (1,1 bilion euro)
 E não foi só isto ...

76. Impactos sobre a vizinhança extremos
e longos.

77. Impacto em estruturas, segurança e
protestos dos moradores

78. Um projeto em apuros
 Os incidentes e dificuldades levaram a graves
conseqüências políticas e governamentais
 FEBR. 2009: Vereador Herrema é destituído.
 Investigação para determinar ou não se projeto pode
sequer ser realizado em todos (comissão Veerman).
 Inquérito para reconstruir o processo de tomada de
decisão.
 Quebra de confiança: os cidadãos de Amsterdam
perdem a confiança no projeto e seus construtores.

79. Desafio da comunicação:
Orgulho
Confiança

80. A melhoria da reputação
 Torna o projeto menos vulnerável ao impacto de
incidentes e questões.
 Aumenta o orgulho e compromisso da equipe
 Aumenta a apreciação de stakeholers externos
 Readquire a confiança dos cidadãos de Amsterdam.

81. Como isto foi feito?
 Recuperação do controle do processo primário e
construção do projeto sem incidentes.
 Reposicionamento do projeto.
 Focalizando valores e temas na comunicação.
 Estratégia de comunicação de longo prazo
 Reforço da equipe de comunicação, centralizando a
estratégia de comunicação.
 Utilização de canais de comunicação) adicionais (mídias
sociais e web 2.0) com mensagens codificadas de forma
a refletir a visão e valores do projeto.
 Estabelecimento de canais bidirecionais de comunicação
direta com stakeholders secundários (queixas - grievance,
sugestões, fóruns de discussão, etc).

82. Como isto foi feito?
De dentro para fora PARA de fora para
dentro
De construtores indiferentes PARA uma
organização sensível às necessidades da
comunidade.
De pesquisadores científicos PARA
trabalhadores experientes
Podemos nos apresentar ?
De uma religião ao conhecimento técnico
PARA um trabalho extremamente difícil e
máxima transparência (incluindo os riscos).

83. Mudança da codificação e
personaficação da mensagem

84. Comunicação através de medias sociais
e web.

85. A Pesquisa sobre uso de medias sociais em
ambiente de projetos.
 Aspectos relavantes:
 20% mais pessoas do que em 2010,
estão utilizando blogs em atividades
profissionais.
 Mais de 90% dos respondentes utiliza
medias sociais para manter contato com
seus pares.
 Um quarto (25%) dos respondentes
utiliza ferramentas de medias sociais
para gerenciar equipes de projeto.
 Over 75% dos respondentes acreditam
que ferramentas de medias sociais
podem melhorar a maneira como os
projetos são gerenciados (pesquisa de
2010 indicou 83%).

86. Resultados ?

87. Boas Práticas de
Gerenciamento Stakeholders
Identificadas pelo NETLIPSE

88. Estrutura da Pesquisa
Aspecto hard dos projetos: Aspecto soft dos projetos:
Finanças, objetivos, riscos, Gerenciamento de
contratos, tecnologia acionistas, RH
Aspecto soft do contexto:
Aspecto hard do context:
Gerenciamento de
Permisões legais
Stakeholders

89. Complexidade = Controle & Interação
Controle
Interação
Qual destas abordagens apresenta maiores
dificuldades aos gerentes de projeto ?
Controle Interação

90. Complexidade = Controle & Interação
Controle
Interação
Qual dessas abordagens oferece maior valor
adicionado aos gerentes de projetos ?
Controle Interação

91. Boas práticas em gerenciamento de
Stakeholders
1. Envolver os operadores e
a indústria
 West Coast Main Line (UK):
involvimento dos operadores
ferroviários para obter uma
abordagem no projeto
abrangente e ampla por toda
a indústria
 Unterinntalbahn (SWI):
plataformas de coordenação
para stakeholders em todos os
níveis de projeto.

92. Boas práticas em gerenciamento de
Stakeholders
2. Facilitar a articulação com
atores locais e críticos ao
projeto
 Maaswerken (NED): negociar
com outros níveis de governo,
mas permanecer dentro das
fronteiras de escopo e de
orçamento : solução
alternativa para solução de
prevenção de enchentes.

93. Boas práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
3. Evite Mensagens Confusas
 Lisboa – Porto Trem de alta
velocidade (PT): um grupo
dedicado para lidar com as partes
interessadas, representantes da
administração, meio ambiente e
público em geral.
 HSL-Zuid (Ned): de
descentralização para a
centralização do gerenciamento das
partes interessadas para evitar
mensagens confusas.

94. Boas práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
4. Alcance consenso com os stakeholders antes de
concorrências
 Auto-estrada E18 (Fin): concluir o processo
administrativo antes da fase de concorrência.

95. Boas Práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
5. Habilitar o ramo político a
supervisionar o projeto
 Gotthard Base Tunnel (Swi):
supervisão política por autoridade
superior para o planejamento e
construção da NEAT – New
Railway Lines under the Alps –
provendo continuidade entre
governos sucessivos e
autoridades de projeto.

96. Boas Práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
6. Formalize responsabilidades
com os clientes/patrocinadores
 Betuweroute (Ned) : identifique as
relações formais e informais para
acelerar os processo decisório e
lidar com alterações de escopo
mais facilmente.

97. Boas Práticas em gerenciamento de
Stakeholders
7. Divulgue o projeto
 Øresund Crossing (Den-Swe):
a comunicação se orientou em
torno do tema “um projeto para
se orgulhar” engajando o público
e a mídia em reconhecê-lo como
um patrimônio da região.
 Gotthard Base Tunnel: explicite
o benefício aos usuários:
 Foi reposicionado como o maior
projeto de proteção do meio ambiente
da Suiça.

98. RESUMINDO

99. Resumindo
 Diálogo, comunicação e cooperação são tão úteis como
aspectos técnicos, contratos, riscos, etc.;
 Stakeholders são de extrema importância às
organizações de execução de projetos (PDO) dado os
impactos adversos sobre os prazos, permissões e
licenças, a equipe e à imagem do projeto, dentre outros,
quando suas questões são ignoradas ou não lhes é
dada a atenção devida.
 Uma abordagem pró-ativa, transparente e ética dá
credibilidade à equipe de projetos;
 Estabeleça e divulgue a visão, os objetivos e benefícios
do projeto. É uma forma efetiva de criar uma identidade
clara e engajar os stakeholders.

100. Resumindo
 Sustentar relações com os stakeholders e medir a
efetividade dos canais de comunicação produzem
excelentes resultados para um esforço
desproporcionalmente baixo.
 É mais importante procurar integrar os stakeholders
certos no momento adequado do que envolver todos os
stakeholders o mais cedo possível. Alguns stakeholders
podem ser envolvidos por maiores períodos. Na prática,
entretanto, os stakeholders são envolvidos tarde demais.
 Integração dos stakeholders envolve a participação real.
A pseudo-participação, baseada em comunicação
unilateral, leva a um resultado semelhante a nenhuma
participação.

101. Resumindo
 Procure estabelecer parcerias e colaborações com seus
stakeholders - do contrário, inimigos demais.
 Através das mídias sociais, os stakeholders são,
atualmente, conectados entre si de forma mais rápida e
intensa, o que aumenta sua base de poder. Assim, uma
constante monitoração e análise dos stakeholders torna-
se essencial.
 Adeque os processos de gerenciamento de stakeholders,
estrutura organizacional e recursos ao nível de
complexidade do projeto. O importante é procurar
procurar é encontrar soluções que mitiguem os conflitos,
claims, greves, etc com impactos significativos sobre os
resultados do projeto.

102. Resumindo
 O gerenciamento de stakeholders é uma atividade
permanente indo além das fases iniciais do projeto.
 Identifique, analise, estabeleça estratégias distintas
de engajamento, comunique/monitore as repostas de
cada stakeholder (grupos ou indivíduos),
harmonizando as necessidades do projeto e suas
respectivas expectativas;

103. Perguntas ?
Vianna Tavares
e-mail: javtavares @globo.com

104. Projeto Øresund Crossing
Parcerias de Sucesso

105. Projeto Øresund Crossing

106. Projeto Øresund Crossing

107. Projeto Øresund Crossing

108. Projeto Øresund Crossing

109. Projeto Øresund Crossing: Dados do Projeto
Øresund duration: 8 years (1992 – 2000)
Construction time: 5 years (1995 – 2000)
Contracts: 9 major (10+ nationalities)
Budget: € 3 billion (1990 prices)
Turnover: € 50 million/month at 2-year peak

110. Projeto Øresund Crossing

111. Projeto Øresund Crossing
Parceria é a solução do contrário Inimigos demais.

112. Projeto Øresund Crossing
The Owner (we) decided:
• to be a competent ‟Owner‟
• to produce no budget surprises
• to allow contractors to make money
• to ensure long term good quality
Mental consequence:
We are like a Contractor ourselves – hired by the Public
i.e.“ The Main Contractor”
i.e. Being part of the solutions to the problem,
- not part of the problem itself.

113. Projeto Øresund Crossing
Clearly written contracts
 Based on expectations of co-operation, not conflicts (but...)
 Clearly defined requirements
 No compromise on quality (= low future maintenance)
 Functional criteria + Illustrative design
 Construction contracts had a clear division of risks, i.e.
 All risks were identified
 Risks involving gambling belong to the Owner
 All risks under the contractor‟s control belong to the
contractor
 All other risks, (not under the contractor‟s control) made
price-able

114. Projeto Øresund Crossing
Contract payment principles
• Thorough planning of all activities
• Milestone Concept
– Max. 1% per milestone
– Selfcontrol, MUST be documented prior to payment

115. Comitês de Solução de Disputas - DRBs
3 separate and independent DRBs
– All agreed at contract award
• DRB meeting frequency 2-3 months
– Safeguarded early detection and solution
• No DRB had ever to make a decision
– Disputes always presented with a solution
i.e. no claims what-so-ever were presented