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Strategie di Branding - il caso Unilever
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Strategie di Branding - il caso Unilever

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Presentazione accurata sulla gestione del brand.

Presentazione accurata sulla gestione del brand.

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  • In the late 19th century William Hesketh Lever founded Lever Brothers to manufacture soap. He was among the most philanthropic employers of the time with projects to improve the lot of his workers, including the development of Port Sunlight village in the UK. In 1930, Lever Brothers merged with Margarine Unie, a Dutch-based margarine company – and Unilever was created. We have been an Anglo-Dutch company ever since.  In 2004, Unilever focused on the needs of 21st century consumers by introducing our Vitality mission to capture who we are and what we stand for. We also updated and relaunched our logo.
  • L’enunciato di W. Hesketh Lever conteneva già nel 1890 in nuce i concetti ancora vivi e attuali della nostra Mission.
  • Nel 2003 abbiamo deciso di mettere il nostro logo sul pack di tutti i nostri prodotti e su tutte le nostre subsidiaries. Vogliamo che il nostro logo e la nostra identità siano riconoscibili. Ciascun simbolo rappresenta un aspetto del nostro business e mostra il nostro commitment nell’aggiungere ‘Vitality’ in tutto quello che facciamo.
  • 1 Corporate Centre (National Management) 5 Business Units (ICE, FF, Foods, HPC, FS) 5 Factories 4100 dipendenti 2008 Turnover: 3 miliardi di € circa Unilever è una multinazionale multi-localizzata. Il nostro world-class business expertise è applicato in ambito internazionale per rispondere alle esigenze dei nostri consumatori e clienti in ogni parte del mondo. Siamo i più grandi produttori di gelato del mondo. Basti pensare che 1 miliardo e 700 milioni di litri di gelato all’anno escono solo dallo stabilimento di Caivano (Na)
  • In più: dove portiamo expertise nel campo della ricerca e sviluppo, del marketing e della comunicazione, i nostri partner forniscono capabilities nella distribuzione o nella profonda comprensione delle problematiche e del contesto sociale locale.. Focus del nostro impegno è contribuire a risolvere temi di nutrizione, igiene, salute e ambientali.
  • Note: Il nostro lavoro con Unicef si focalizza in : America Latina- Complementary Feeding; Africa- alimenti fortificati e promozione dell’igiene di base nell’infanzia; India- acqua potabile nelle scuole e child nutrition Word Heart Federation : lavoriamo alla promozione di uno stile di vita salutare e utilizziamo i nostri brand per sponsorizzare attività fisiche (es. Flora alla maratona di Londra); FDI: Fédération dentaire internationale. In Italia ottobre con mentadent è da anni il mese della prevenzione dentale.
  • Communication stagiaire (Swaziland) Project management stagiaire (Ghana) Ogni dettaglio sulla posizione rimando al portale UL Italia.
  • Less greenhouse gases: gas che hanno impatto sull’effetto serra. COCCOLINO SI DIVIDE NELLA RANGE DILUITI (1LT, 2LT E 4LT) E LA LINEA CONCENTRATI(750ML). I concentrati hanno minori costi logistici e minori impatti ambientali. Coccolino è il brand che maggiormente investe sui concentrati e per questo è stato premiato dalla Federchimica. Sui concentrati però c’è un po di confusione da parte dei consumatori. Storicamente per CONCENTRATI il consumatore ha sempre inteso delle ricariche di prodotto che, una volta a casa, poteva diluire con acqua ed ottenere un prodotto uguale a Coccolino Diluito. Per “concentrato” si intendeva dunque il diluito con meno acqua. Per ovviare a questo problema Coccolino sta facendo una campagna di educazione cambiando il nome da “Coccolino concentrato” a “Coccolino PURO” proprio per rendere l’idea che vada usato “PURO” e non bisogna diluirlo. In questo modo il consumatore otterrà lo stesso risultato utlizzando meno acqua, meno elettricità e meno plastica. Per completezza d’informazione anche il trade ha un vantaggio nel vendere i concentrati: ha un buon margine occupando però meno spazio a scaffale e in magazzino.
  • Sostanzialmente sono due le direttrici principali di questa nuova politica di immagine aziendale: all'interno dell'azienda massimizzare il senso di appartenenza, mentre all'esterno presentare l'azienda come un brand appetibile e allettante agli occhi dei candidati potenziali. La voce Could it Be U è aspirazionale e evocativa.
  • Durante le attività ‘in Campus’ sia la linea che la famiglia HR sono presenti a rappresentare e raccontare case histories di successo e la storia della nostra Azienda.
  • Exhibition material
  • Meno Regole Più principi
  • La pubblicazione del Company Profile aziendale e di una pagina pubblicitaria di accompagnamento rientrano nella strategia di Visibility aziendale tesa a raggiungere studenti e laureati che approcciano al mondo del lavoro. La selezione dei book su cui uscire si fonda su una analisi della tiratura, della serietà della testata, nonché sulla sua distribuzione.
  • 1. COMMUNICATION SKILLS CHECK 2. LEADERLESS DISCUSSION GROUP 3. Unilever & JOB VACANCY PRESENTATION: presentazione ai candidati della Azienda e della divisione nella quale è aperta la vacancy, del business e della relativa struttura organizzativa. Sono dettagliati i contenuti del job e le opportunità di apprendimento ad esso collegate. I candidati hanno modo di approfondire le informazioni in una sessione di Q&A. 4. PANEL INTERVIEW: Il Management di Unilever, supportato nella conduzione dell’intervista dall’expertise team, approfondisce la conoscenza di ciascun candidato, per comprendere meglio la motivazione professionale e l'aderenza di questa con il job proposto.
  • Il PDP procura gli input per le ‘listing decision’ nell’area della valutazione della Performance, Behaviours e Skills. Il PDP è critico nell’assicurare che gli SHP abbiano l’opportunità di capitalizzare i propri punti di forza e massimizzare il contributo al business, e nel contempo sia assicurato lo sviluppo continuo delle loro carriere. Richiesta a tutta la popolazione aziendale degli ‘Own wishes’ Congelamento a tutti i livelli dei ‘desiderata’ Salendo gerarchicamente questa procedura è sempre più strutturata
  • Lo sviluppo delle risorse chiave in Unilever si inserisce in un framework di approccio strutturato. Ovvero in Unilever non è lasciato all’eccezionalità (il caso) la gestione di un talento, ma abbiamo un insieme di tools, strumenti, processi profondi per monitorare, valutare e garantire lo sviluppo e percorsi di crescita attenti per i nostri managers.
  • Nell’LDT sono inseriti tutti i dipendenti di una funzione per WL e mostra uno storico della performance su base triennale. L’LDT è obbligatorio per il WL4 & WL5, per i WL3 & WL2 è opzionale, ma raccomandato al WL3. I SoL devono essere usati come indice dell’asse dell’ How. Il workplan è invece lo strumento per fissare gli obiettivi annuali ‘quantitativi’ I colori delle scatole indicano la valutazione ed esiste una distribuzione raccomandata per guidare ragionevolmente il plotting dei WL nella griglia: 25% Green Boxes 50% White 25% Amber/ Red Le persone devono essere informate sulla loro posizione LDT una volta convalidata (calibration meeting).
  • La nostra strategia per fare crescere il nostro business e per realizzare e mantenere gli impegni presi nei confronti dei nostri shareholders è realizzabile solo attraverso le nostre persone. Di conseguenza mantenere stabile il successo del nostro business e la realizzazione della nostra strategia dipende necessariamente dalla nostra abilità nello sviluppare leader futuri di talento. Ogni manager ha la responsabilità di costruire il talento delle persone del proprio team e del loro sviluppo. I due processi (HP/SHP) si integrano nell’HR planning e garantiscono solidità e mantenimento della robusta performance di business ampliandone al contempo gli orizzonti: Il processo HP assicura l’esistenza di un ‘leadership pool’ ed è trasparente: il manager è informato rispetto al suo status. Il processo SHP assicura l’identificazione dei managers che hanno contribuito più di altri alla performance del business, permettendoci di allineare le nostre key-resources con i ruoli al fine di assicurare il successo del business. La nostra filosofia di reward è incentrata sul ‘Pay for Performance’: LA DINAMICA RETRIBUTIVA PER GLI HP/SHP E’ ACCELERATA RISPETTO AGLI AVERAGE (MEDIAMENTE DOPPIA) E HANNO UN MASSIMO RETRIBUTIVO PIU’ ALTO RISPETTO AGLI AVERAGE.
  • Questa survey informa su: preferenze globali dei dipendenti Unilever rispetto al mercato del lavoro esterno
  • LEGENDA DI DEFINIZIONE DEI FATTORI Respect - The degree of respect that the organization shows employees Recognition - The amount of recognition provided to employees by the organization Location - The location of the jobs the organization offers Growth Rate - The growth rate of the organization’s business Market Position - The competitive position the organization holds in its market(s) ‘ Great Employer’ Recognition - Whether or not the organization’s reputation as an employer has been rated by a third party organization Organizational Stability - The level of stability of the organization and the job Industry Desirability - The desirability of the organization’s industry to me Product/Service Quality - The organization’s product or service quality reputation Technology Level - The extent to which the organization invests in modern technology and equipment People Management -The organization’s reputation for managing people Senior Leadership Reputation - The quality of the organization’s senior leadership Manager Quality - The quality of the organization’s managers Co-worker Quality -The quality of the co-workers in the organization Compensation - The competitiveness of the job’s financial compensation package Health Benefits - The comprehensiveness of the organization’s health benefits Retirement Benefits - The comprehensiveness of the organization’s retirement benefits Development Opportunities - The developmental/ educational opportunities provided by the job and organization Future Career Opportunities - The future career opportunities provided by the organization Meritocracy - Whether or not employees are rewarded and promoted based on their achievements Diversity -The organization’s level of commitment to hiring a diverse workforce Environmental Responsibility - The organization’s level of commitment to environmental health and sustainability Social Responsibility - The organization’s level of commitment to social responsibility (e.g. community service, philanthropy, etc) Ethics/Integrity - The organization’s commitment to ethics and integrity Work-Life Balance - The extent to which the job allows you to balance your work and your other interests Business Travel - The amount of out-of-town business travel required by the job Innovative Work - The opportunity provided by the job to work on innovative, ‘leading edge’ projects Empowerment - The level of involvement employees have in decisions that affect their job and career Job Impact - The level of impact the job has on business outcomes Risk Taking - The amount of risk that the organization encourages employees to take Formal/Informal Work Environment - Whether the work environment is formal or informal Customer Prestige - The reputation of the clients and customers served in performing the job Job —Interests Alignment - Whether the job responsibilities match your interests Collegial Work Environment - Whether the work environment is team-oriented and collaborative Camaraderie - Whether working for the organization provides opportunities to socialize with other employees Well Known Product Brand - The level of awareness in the marketplace for the organization’s brand(s) Company Size - The size of the organization’s workforce Vacation - The amount of holiday/vacation time that employees earn annually
  • Transcript

    • 1. Adding Vitality to Life Ing. Ernesto Moraggi, HR National Director Unilever Italia MUMM, Roma, 6 marzo 2009
    • 2. Adding Vitality to Life
      • Chi siamo
      • Il nostro portfolio di brands
      • Partnership e Ambiente
      • Le persone
      • HR Best Practices
    • 3. La nostra storia
      • Unilever nasce dalla fusione di due aziende nel 1930
      Margarine Unie (Netherlands) Lever Brothers (UK)
    • 4. Da dove veniamo To make cleanliness commonplace; to lessen work for women; to foster health and contribute to personal attractiveness, that life may be more enjoyable and rewarding for the people who use our products. William Hesketh Lever, 1890
    • 5. La nostra mission Unilever’s mission is to add Vitality to life. We meet everyday needs for nutrition, hygiene and personal care with brands that help people feel good, look good and get more out of life.
    • 6. Adding Vitality to Life 150 milioni di volte al giorno in oltre 100 Paesi, qualcuno sceglie un prodotto Unilever in un momento chiave della propria giornata…questo significa che abbiamo 150 milioni di opportunità di fare una differenza positiva nella vita delle persone.
    • 7. Brands di cui fidarsi
    • 8. Il nostro logo e la nostra identità Sole è l’origine della vita e simbolicamente anche di Unilever nata a Port Sunlight. In sè unisce anche tutte le nostre marche che usano la luminosità per comunicare Colomba è per antonomasia la libertà e per noi il simbolo del sollievo delle faccende domestiche e della vita semplificata Tè la pianta è un richiamo alla natura e alla naturalità, ma anche alla crescita e all’agricoltura Gelato questo è un piacere, puro godimento e soddisfazione Cuore rappresenta l’amore, il benessere la cura e la passione Ape rappresenta il duro lavoro, l’infaticabilità e le continue sfide Mano è sinonimo di cura, delicatezza e insieme di sensorialità. Vicino ad un fiore richiama i prodotti idratanti e le creme di bellezza Pesce è un riferimento al mare, all’abbondanza, al nutrimento e alla freschezza degli ingredienti e delle acque
    • 9. Unilever nel mondo
      • Una delle più grandi aziende di Beni di Largo Consumo
      • 174,000 employees nel mondo
      • 2008 turnover: € 40 miliardi circa
      • I titoli di Unilever sono quotati nelle borse di Londra, Amsterdam, NY
      • 4 macro categorie di prodotti: foods, ice cream, home care, personal care
      • 400 brands
      • Opera in più di 100 Paesi
    • 10. Unilever in Italia 4100 dipendenti
    • 11. Adding Vitality to Life
      • Chi siamo
      • Il nostro portfolio di brands
      • Partnership e Ambiente
      • Le persone
      • HR Best Practices
    • 12. Global Brand 12 “miliardi di € in brands” 25 Top Brands = ¾ delle vendite Unilever
    • 13. Forse non tutti sanno che:
      • In Italia Unilever è:
        • La prima azienda di largo consumo con il 4,9 di market share
        • La prima azienda di investimenti pubblicitari
      • In Italia il 99% delle R.A. (responsabili di acquisto) compra almeno un prodotto Unilever nel corso dell’anno
      • Una consumatrice Unilever acquista in media 45 nostri prodotti all’anno
      • Unilever Italia ha un portafoglio di 1244 referenze nel grocery e circa 1800 in totale
      • In media ogni punto vendita ha 293 nostre referenze
      • Un heavy user UL acquista nostri prodotti per oltre 200€ l’anno
    • 14. Forse non tutti sanno che:
        • Il brand più grande nel mondo di UL è
        • La più giovane è
        • La referenza con sell out più alto è…
        • … con ‘I pisellini’ e ‘I bastoncini’ Findus al 2’ e 3’posto
        • Il brand più comprato in un anno è…
    • 15. Adding Vitality to Life
      • Chi siamo
      • Il nostro portfolio di brands
      • Partnership e Ambiente
      • Le persone
      • HR Best Practices
    • 16. Partnership e Ambiente Cambiare la vita di milioni di persone attraverso partnership strategiche si può. Riteniamo si possano affrontare e risolvere tematiche complesse collaborando in sinergia con retailers, food service operators ed anche con organizzazioni globali.
    • 17. Partnership nel sociale
      • La responsabilità sociale in Unilever è parte del nostro modo di lavorare
      • Le nostre principali partnership globali:
        • UNICEF
        • World Heart Federation
        • FDI
        • WFP
      • Approccio all’ambiente
    • 18. Un esempio concreto…. WFP - World Food Programme
      • Il nostro lavoro con Word Food Programme:
      • La partnership “Together for Child Vitality” è finalizzata a donare pasti ai bambini delle scuole del Terzo Mondo.Ma non solo:Unilever ha l’intento di educare all’igiene e alla nutrizione l’infanzia e impegna i propri professionisti su più fronti.
      • Quest’anno inoltre l’Italia partecipa attivamente all’Employee Engagement Programme. Ai nostri manager il privilegio di selezionare nel contesto nazionale due studenti da inviare in Paesi africani, ad effettuare una importante esperienza di stage, presso gli uffici in loco di WFP.
    • 19. Il nostro approccio all’ambiente
      • Eco-efficienza: riduzione dell’impatto dell’operation
      • Eco-innovazione: riduzione dell’impatto dei nostri prodotti
      • Sostenibilità: iniziative nel campo dell’agricoltura e della pesca e del risparmio idrico
    • 20. Focus su “Less Environmental Impact” Solar powered ice cream freezers Un esempio concreto…
    • 21. Adding Vitality to Life
      • Chi siamo
      • Il nostro portfolio di brand
      • Partnership e Ambiente
      • Le persone
      • HR Best Practices
    • 22. Le nostre persone incarnano il nostro business attraverso il proprio commitment alla Vitality. Le persone
    • 23. Vitality al lavoro
      • 174.000 dipendenti in 100 countries
      • 21 nazionalità rappresentate nel nostro top leaders' team
      • Più del 30% del nostro management worldwide è composto da donne
      Le persone sono il cuore del business Tutelare, sviluppare e premiare le loro skills, l’energia e il commitment è la nostra priorità
    • 24. Adding Vitality to Life
      • Chi siamo
      • Il nostro portfolio di brands
      • Partnership e Ambiente
      • Le persone
      • HR Best Practices
    • 25. HR Best Practices
      • L' Employer branding rappresenta l'insieme degli sforzi sostenuti da un'azienda volti a costruire e sviluppare la propria immagine sia sul mercato interno ( retention ) , sia sul mercato del lavoro ( attraction ).
      • La strategia dell'Employer Branding si traduce nella giusta comunicazione al target di riferimento dei valori aziendali.
      • L‘ Employer experience , cioè cosa significa lavorare in una azienda, rappresenta la base su cui poggia questo processo di valorizzazione ed è costituita non soltanto da aspetti tangibili, quali retribuzione e benefits, ma in particolare da aspetti immateriali, come i valori nei quali l'azienda si identifica, la cultura aziendale, lo stile manageriale e la carriera.
    • 26. Attraction Campaign I canali attraverso i quali si attiva la campagna di Attraction del nostro Employer Branding sono:
      • ‘ Campus Activities ’ (presentations, seminars e career days) per contatti diretti con i candidati: sia la linea che la famiglia HR sono presenti a rappresentare e raccontare case-histories di successo e la storia della nostra Azienda.
      • ‘ Sponsorship ’ con le università per partecipare a comitati ad esse interni, il cui scopo è favorire l’incontro tra mondo del lavoro e candidati e l’orienteering.
      • Pubblicazioni su Career Books .
      • Il nostro web-site : www.unilever.it
    • 27. Campus Activities Durante gli eventi fieristici attentamente selezionati per incontrare la nostra popolazione target, Unilever accoglie i potenziali candidati con uno stand di proprietà, ad ‘abbraccio’, che rappresenta in maniera distintiva la ‘Vitality at work’. Tutti i nostri ‘exhibition materials’ sono pensati per veicolare i nostri valori, la nostra energia e le potenzialità dei nostri brand.
    • 28. Dalle Global EB Guidelines… ‘ I nostri candidati target sono individui esigenti che vogliono essere incisivi e vincenti!   I candidati che ricerchiamo devono sapere che UL offre più possibilità ed opportunità perchè si realizzi il loro talento e la loro potenzialità... ciò avviene attraverso una politica di rispetto dell'individuo, della sua personalità e del "suo modo di essere" e attraverso la valorizzazione della ownership nelle proprie scelte di carriera, offrendo al contempo supporto nel prendere decisioni professionali informate.’ Code of Business Principle
    • 29. Career Books
      • Nei Career Books , accanto ad informazioni sull’azienda, sono descritte le modalità per entrare in contatto con noi.
      • La descrizione della nostra realtà si muove in un rimando continuo tra le opportunità sfidanti che siamo in grado di offrire nel nostro contesto internazionale e le qualità, il potenziale e le capabilities richieste per lavorare con noi.
    • 30. ’ Cliccate www.unilever.it e potrete approfondire ciò che più vi interessa. Per saperne di più… Il nostro web site contempla una sezione dedicata alle carriere, dove sono pubblicate tutte le nostre opportunità di inserimento ed è un ulteriore strumento di contatto con i talenti.
    • 31. Recruiting&Selection
        • 2° INTERVISTA TELEFONICA
        • 3° UNILEVER
        • AND JOB VACANCY PRESENTATION
        • 1° APPLICATION
        • FORM
        • 4° INTERVIEW
        • 0° CURRICULUM VITAE
        • 2° GROUP DISCUSSION
        • 1° COMMUNICATION
        • SKILLS CHECK
      Screening Phase Assessment Center
        • 5° LM’s DECISION
        • 3° TEST
        • ON-LINE
    • 32. thank you
    • 33. BACK UP
    • 34.
      • Il Performance & Development Planning è uno strumento di valutazione annuale della performance, che assicura un processo continuo di rivisitazione della performance e dello sviluppo (anche attraverso la mid-year review).
      • Include:
      • SoL dimostrati
      • una sintesi della valutazione dei risultati raggiunti (WORKPLAN)
      • feedback su LDT
      • piano di sviluppo e aspettative
      REWARD L’EB ‘Interno’: Strategie di retention del Talento
    • 35. SoL sono comportamenti organizzativi critici per la leadership e indicano ‘come’ i nostri leaders performino
      • Gli ‘Standards of Leadership’ comprendono 6 aree di comportamenti che, se adottati da ciascuno, accelerano la trasformazione del nostro business e favoriscono la creazione della cultura dell’high performance.
      • SoL rappresentano un integrated approach per lavorare bene e sono tutti ugualmente importanti per ogni job.
      • Hanno tre differenti ‘tonalità’ in relazione al WL di appartenenza.
      L’EB ‘Interno’: Strategie di retention del Talento
    • 36. Putting Unilever first in everything you do Leverage our global scale to win local battles Having faith in each other’s ability to work together to help Unilever win Focusing on needs of our customers and consumers Getting to know the world outside Unilever Building external relationships which benefit the business Providing real clarity on what people are accountable for Taking responsibility for doing what you say Being explicit about the links between performance and reward Being decisive and making tough choices with limitedinformation Great execution – debate, decide, implement and follow through Allow space for risk taking – learning from failure and sharing the learning All leadership team setting the example for team alignment Cultivating relationships to ensure collaboration, integration and alignment Creating a winning mindset and shared vision for team success Delivering on responsibility to coach, develop, improve and performance manage the talent within your business Working to increase diversity for better results Ensuring that Unilever has the leadership talent that it needs to win L’EB ‘Interno’: Strategie di retention del Talento
    • 37. Con i SoL si misura l’ ‘HOW’ della performance storico della performance per WL e funzione Attraverso il WORKPLAN si misura il ‘WHAT’ L’EB ‘Interno’: Strategie di retention del Talento
    • 38.
      • HP (High Potential): questo gruppo comprende le persone che possiedono il potenziale per ricoprire un ruolo di WL superiore, a quello di appartenenza, entro i successivi 5 anni.
      • SHP (Sustained High Performance): questo gruppo comprende quegli individui che contribuiscono in modo significativo al business e ci aiutano ad identificare le nostre risorse chiave per ruoli aziendali che hanno maggiore leva sul business.
      I nostri managers sono valutati per potenziale e performance attraverso due strumenti: L’EB ‘Interno’: Strategie di retention del Talento
    • 39. Questi processi assicurano che vi siano i requisiti della leadership futura e consentono di accelerare il percorso di carriera, anche sulla scala retributiva, delle persone ritenute di Alto Potenziale. Quali sono le implicazioni dell’essere ‘listed’:
      • Reward
      • Learning Academies: per gli HP/SHP esistono delle attività formative dedicate, con contenuti formativi specialistici, erogati dalle ‘Global Academies’.
      • Career Discussion: i ‘lister’ sono considerati un gruppo prioritario pertanto è importante allineare i loro bisogni personali e le aspettative di carriera alle esigenze del business.
      L’EB ‘Interno’: Strategie di retention del Talento TOTAL REWARD PACKAGE VP GPSP+ VP in Share RAL BENEFITS
    • 40.
      • Nel giugno del 2008, Unilever ha condotto una online survey con un campione di MANAGERS per supportare lo sviluppo della nostra Employee Value Proposition (EVP).
      • Questo concetto definisce cosa gli impiegati e cosa i candidati percepiscono come valore aggiunto del lavorare in Unilever.
      • Gli output comprendono:
        • Attributi globali della nostra cultura chiari e distinti
        • Un framework per inquadrare la customizzazione locale
        • Una nuova piattaforma di employer brand communication
        • (allineata con la Vitality mission)
      Employee Value Proposition
    • 41.
      • “ The Rewards”
      • Compensation
      • Health Benefits
      • Retirement Benefits
      • Vacation
      • “ The Opportunity”
      • Development Opportunities
      • Future Career Opportunities
      • Growth Rate
      • Meritocracy
      • Organisational Stability
      • “ The Organisation”
      • Customer Reputation
      • Diversity
      • Empowerment
      • Environmental Responsibility
      • Ethics
      • Great Place to Work Recognition
      • Industry
      • Informal Environment
      • Market Position
      • Product Brand Awareness
      • Respect
      • Risk Taking
      • Size
      • Social Responsibility
      • Technology Level
      • “ The Work”
      • Business Travel
      • Innovation
      • Job Impact
      • Job-Interests Alignment
      • Location
      • Recognition
      • Work-Life Balance
      • “ The People”
      • Camaraderie
      • Collegial Work Environment
      • Co-Worker Quality
      • Manager Quality
      • People Management
      • Senior Leadership Reputation
      Employee Value Proposition Fattori sondati nella Survey
    • 42.
      • I fattori in cui Unilever ottiene punteggi pi ù alti rispetto al benchmark presenta aree di potenziale vantaggio competitivo relativamente alle altre organizzazioni.
        • Informal Environment
        • Social Responsibility
        • Ethics
        • Camaraderie
        • Product Brand Awareness
      Employee Value Proposition