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Piano marketing iccrea

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  • 1. Il Piano di Marketingin Iccrea BancaLaura ServadeiResponsabile Marketing Iccrea Banca 18 Aprile 2013
  • 2. 22Agenda
  • 3. 3Evoluzione storica1883 Prima CassaRurale a Loreggia1905 nasce la FederazioneItaliana delle Casse Rurali,che si impegna nellaformazione di numeroseFederazioni localiLa formula della cooperativaassicura un sistema didemocrazia economica,mutualistico e solidale. Ladiffusione capillare ed il legamecol territorio hanno sviluppatoun’ulteriore forte identità delCredito cooperativo: il localismo1963 viene fondatolICCREA Istituto centraledelle CRA1978 viene costituito il Fondodi Garanzia dei Depositantiprimo esempio in Italia di unorganismo di autotutela dellebanche e, indirettamente,degli interessi dei depositanti1977 nasce Banca Agrileasing(oggi ICCREA Bancaimpresa)società che pone le CRA incondizione di effettuareoperazioni di leasingimmobiliare e mobiliare1993 Testo Unico delle leggi inmateria bancaria e creditizia,denominazione delle Banchedi Credito Cooperativo,eliminati i vincoli dioperatività fino ad allora invigore1995 costituzione di IccreaHolding con funzioni diindirizzo, coordinamento econtrollo delle societàpartecipate, dando così vitaal Gruppo Bancario Iccrea1984 viene fondata AureoGestioni (oggi BCCRisparmio&Previdenza), lasocietà di gestione deiFondi comunid’investimentoAnche attraverso lacostituzione di IH le BCC sisono strutturate in unsistema nazionale cheprende il nome di CreditoCooperativo e che siarticola su due versanti,uno associativo(tramite leFederazioni) ed unoimprenditorialeOGGIEvoluzione del Credito Cooperativo
  • 4. 41 Di cui impieghi a clientela corporate 91.400 mln di € (QM 9,5%)2 Impieghi Indiretti: Impieghi alla clientela provenienti dal GBI, CCBZ e CCTN3 Sofferenze ed incagli di competenza delle BCC e del GBI, CCBZ e CCTN4 Patrimonio: capitale e riserveDati a Dicembre 2012 QMn° BCC 394 55,7%n° Sportelli 4.448 13,6%Tot. Dip Credito Coop. 37.000 10,2%Soci 1.135.096Clienti ~ 6.900.000Dati a Dicembre 2012 Ammontare (mln di €) QMRaccolta da Clientela e obbligazioni 153.700 7,2%Impieghi a Clientela 151.800 7,7%di cui a clientela BCC1 138.900 7,1%di cui indiretti2 12.900Non performing loans3 20.000 9,9%Patrimonio4 19.700 6,9%9 BCC230 sportelli43 BCC815 sportelli15 BCC236 sportelliTN 43 BCC329 sportelli38 BCC674 sportelliBZ 47 BCC195 sportelli23 BCC438 sportelli20 BCC196 sportelli10 BCC102 sportelli27 BCC159 sportelli29 BCC339 sportelli29 BCC346 sportelli14 BCC85 sportelli27 BCC168 sportelli20 BCC136 sportelliDicembre 2012Il Credito Cooperativo in Italia
  • 5. BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO5Supporto all’attività bancariaSOCIETA’ DI SUPPORTO E ALLEANZESistema di offerta integratoHOLDINGRappresentazione istituzionale epolitica regionaleFEDERAZIONI LOCALIRappresentazione istituzionale epolitica nazionaleFEDERCASSELa struttura del Credito Cooperativo
  • 6. Art. 2 dello statuto del Credito Cooperativo:“..ha lo scopo di favorire i soci e gli appartenenti alle comunità locali nelleoperazioni e nei servizi di di banca, perseguendo il miglioramento delle condizionimorali, culturali ed economiche degli stessi e promuovendo lo sviluppo dellacooperazione e leducazione al risparmio e alla previdenza nonché la coesionesociale e la crescita responsabile e sostenibile del territorio nel quale opera..”6La Mission del Credito Cooperativo
  • 7. 77Agenda
  • 8. 8Il Gruppo Bancario Iccrea (1/2)
  • 9. 9MissionSostenere e accompagnare le Banche di Credito Cooperativo nello sviluppo dellequote di mercato nell’ambito dei tre segmenti d’affari (Retail, Corporate edIstituzionale), promuovendo il loro ruolo di interpreti dello sviluppo delterritorio.Essere il punto di riferimento del Sistema di Credito Cooperativo per le attivitàsussidiarie e complementari messe a disposizione del mercato.Il Gruppo Bancario Iccrea (2/2)Vision
  • 10.  Inasprimento dei requisiti di capitale Eliminazione delle “rendite di posizione” in comparti operativirilevanti (es. sistemi di pagamento) Riduzione dei gradi di libertà nelle scelte relative a liquidità etesoreria Crescita del numero di soggetti bancari sanzionati /sottopostiad amministrazione straordinaria Evoluzione del ruolo e della complessità operativa delle BCC suiterritori Inasprimento della dinamica competitiva da parte delle grandibanche Spostamento del focus strategico delle banche dagli impieghialla raccolta Crescente attenzione al costo e alla qualità dei prodotti/servizi Aumento ed evoluzione della competizione sul mercato dellaraccolta Attenzione di nuovi soggetti alle risorse del sistema del creditocooperativo ALM e CAM come fattore/leva gestionaleEvoluzionenormativaFattori di mercatoPrincipali elementidi contestoIl ripensamento del Modello di Servizio di ICCREA Banca mira a supportare il sistema del CreditoCooperativo nel rafforzare il proprio ruolo di sviluppo e sostegno del territorio10Evoluzione di mercato e contesto
  • 11. 11• Clusterizzazione delle BCC• Associazione di un unico gestoredella relazione ad un insiemedefinito di BCC• Articolazione sulla base della dimensione eintensità della relazione• Aggregazione in base alla prossimità geograficaDriver del cambiamento• Attività di presidio sul territorioper organizzazione e monitoraggiodell’attività di supporto alle BCC• Attività di analisi edapprofondimento dei profili e delposizionamento delle BCC• Definizione degli obiettivi e delleazioni di supporto/sviluppo delleBCC in base alle analisi di BusinessIntelligence• Gestione univoca della relazionerispetto ad un portafoglio diclienti• Efficacia ed efficienza dell’azione sulterritorio, integrazione e coordinamento con leFederazioni locali ed altre entità del CreditoCooperativo• Analisi predittiva dei comportamenti e bisognidelle BCC e sviluppo di linee guida commerciali• Capacità di misurazione e previsione• Quantificazione delle opportunità di supportoe sviluppo per l’ottimizzazione del profilo eposizionamento le BCC• Inserimento di una figura di riferimento persupportare le BCC nell’analisi del proprioposizionamento e nell’elaborazione delleazioni di sviluppoFattori distintiviSegmentazionePortafogliazioneSupporto TerritorialeBusiness IntelligencePianificazionecommercialeGestore della RelazioneIstituzionaleCompetence Center/Centri di Eccellenza• Introduzione delle prassidell’eccellenza e focalizzazionesulle attività core a valoreaggiunto• Eccellenza nel servizio offerto alle BCC• Innovazione e miglioramento continuodi prodotti e servizioI Driver del Cambiamento
  • 12. 12Il Gestore di Relazione Istituzionale, in qualità di referente principale per tutte le BCC incluse nelsuo portafoglio, garantisce una visione complessiva e integrata della clientela, evolvendodall’attuale situazione “multi-contatto”Ieri OggiMA.S CommercialeALMCostumerDeskPresidioterritorialeServizi diSupportoCommercialeCompetence CenterGestore della RelazioneIstituzionaleSegmentazione e PortafogliazioneL’evoluzione del Modello Relazionale
  • 13. 13La clientela BCC di ICCREA Banca è stata segmentata secondo criteri qualitativi e quantitativi in grado dirappresentare una proxy dei differenti bisogni in base ai quali orientare l’approccio commercialeMatrice di segmentazione delle BCCA. Creazione di nuovi legami direlazione e di fiducia, ricercadi nuove soluzioniB. Presidio e valorizzazione dellarelazione, sviluppo disoluzioni dedicateC. Presidio e valorizzazione dellarelazione, supporto allacrescitaD. Creazione di nuovi legami direlazione e di fiducia ericerca dell’efficienzaArticolazione dell’approcciocommerciale in relazione aibisogni• Intensità della relazione• Frequenza della relazione• Profondità delle analisi• Standardizzazionedell’offerta• Efficientamento delletransazioni• Coinvolgimento processidecisionaliArticolazione della relazioneGRI–BCC in relazioneall’approccio presceltoApproccio alla clientela Fattori distintivi_+_ +AD CBIntensità della relazioneDimensioneSegmentazione
  • 14. 14Progettazione, produzione, delivery,supportoAnalisi bisogni, pianificazione azione commerciale, gestione dellarelazione, monitoraggioClienti attuali epotenziali Territorio Strutture centrali Strutture SpecialisticheNuove funzioni a presidio estrumenti a supportodell’analisi dei bisogni edell’individuazione disoluzioni per la clientelaPresidio dell’eccellenza dei prodottie servizi ICCREA Banca e deglistrumenti di supportoNuovi strumenti asupporto dell’attività diinterazione con laclientelaNuovi ruoli dedicatialla gestione dellarelazioneFederazioneGRIAGGREGAZIONETERRITORIALEBUSINESS INTELLIGENCEPIANIFICAZIONECOMMERCIALEDBEngine DatamartICTCONMPETENCECENTERSFINANZAE-BANKINCASSI E PAGAMENTI...AMMINISTRAZIONEFiliera Commerciale
  • 15. 1515Agenda
  • 16. 16Marketing: serve davvero?
  • 17. Direttore GeneraleBusiness IntelligenceAnalistaMarketingSpecialistaGestioneOffertaALMe ConsulenzaSoluzioniFinanziarieMarketingNuovo Modello di Servizio17■ Predisporre analisi integrate di informazioni sul mercatoe sul contesto di riferimento, sul profilo delle BCCe sulle performance dei servizi Iccrea Banca a supportodei processi commerciali e di sviluppo prodotto■ Coordinare i processi di innovazione del portafoglioprodotti e servizi di Iccrea Banca e di ideazione estrutturazione di strumenti finanziari evoluti,capitalizzando le informazioni disponibili sulla clientelae sulla concorrenza■ Indirizzare e supportare l’azione commerciale per leBCC, in collaborazione con la Funzione Commerciale,tramite il coordinamento dei processi di analisi edinterpretazione dei bisogni della clientelaBusinessIntelligenceMarketing■ Assicurare lo sviluppo dell’offerta di Iccrea banca e la definizione delle modalità di promozionee commercializzazione del portafoglio prodotti e servizi, sulla base delle esigenze della clientelae delle caratteristiche del mercato, coerentemente con le linee strategiche definite, al fine disupportare il raggiungimento degli obiettivi di business■ Garantire l’indirizzo dell’azione commerciale attraverso la diffusione e l’interpretazione dianalisi di marketing sulla clientela e sul mercato e l’illustrazione dell’offerta di Iccrea Banca,coerentemente con gli obiettivi commerciali e di marketing definiti
  • 18. Porre il cliente con leproprie esigenze edesideri al centro deiprocessi decisionali perrendere l’azione efficaceCentralità del Clientenon del prodottoCostruire con il clienterelazioni stabili esoddisfacenti per ottenerei massimi benefici pertutti i soggetti coinvoltiCapire ed interpretarecomportamenti edesigenze attuali eprospetticheIndividuare adeguateazioni di sviluppo e difidelizzazione per crearevalore mediantel’aumento del volume,della qualità e del numerodi operazioniRicerca di competenze distintive nel modello di posizionamentoStrumenti e competenze innovative per l’elaborazione e lalettura delle informazioni18L’approccio orientato al cliente
  • 19. I clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto maggiori perché:Costano meno di quelli occasionaliSecondo dei recenti studi ABI, mantenere un cliente soddisfatto e fedele costa da 4 a 7 voltedi meno rispetto ad acquisirne uno nuovo per cui occorre sostenere dei costi di acquisizioneSono poco aperti alle offerte della concorrenza e dei nuovi entrantiSono disposti a sostenere un moderato premium price pur di non incorrere nei disagi delcambiamento. Hanno una maggiore propensione ad accettare occasionali cadute qualitativedel servizioIncrementano nel tempo i volumi di acquisto e il mix di prodotti possedutiSono vulnerabili alle politiche di up-selling e cross selling. Dalle analisi pubblicateperiodicamente dall’ABI emerge che un cliente con anzianità di rapporto di 3-5 annipossiede mediamente il 20-25% dei prodotti in più rispetto a uno con la relazione di 1 annoInnescano il passaparolaUn cliente fedele attiva un efficiente processo di diffusione dell’immagine positiva dellabanca, consentendo a questa di acquisire nuova clientela. Secondo i dati ABI-Eurisko emergeche nel 2009 il 32% dei clienti è stato influenzato nelle sue scelta d’acquisto dal passaparola19L’importanza del cliente fedele
  • 20. 20L’importanza del Marketing
  • 21. SOLUZIONEESIGENZA U.O.Vorrei sapere se i mieiclienti sono soddisfatti delmio lavoro e capire cosamigliorare e comeHo bisogno di alcuneinformazioni per fare ilmio lavoro ma non so doveprenderleHo necessità di farconoscere rapidamente alleBCC le novità che horealizzatoElaborare e mettere afattor comune leinformazioni che servonoper svolgere il lavoroSuggerire e fornire glistrumenti e le modalità piùadeguate allo scopoRealizzare una customersatisfaction sullaclientela21Target 1 – Unità Organizzative
  • 22. SOLUZIONEESIGENZA GRISento che la Finanza evolvemolto rapidamente e dellevolte non riesco a starledietroPrima di incontrare il miocliente devo essere aconoscenza della sua realesituazione complessivaOffrire la possibilità didisporre di aggiornamentisu ciò che è necessariosapereSemplificare la reportisticaaziendale così da fornirel’informazione che servequando serveFornire materiale asupporto per comunicare ipunti di forza delprodottoTalvolta ho difficoltà acomunicare rapidamente alcliente perché un prodottofa al caso suo22Target 2 – Commerciale
  • 23. SOLUZIONEESIGENZA BCCDevo migliorare il miopacchetto di offerta sulterritorioHo una clientela poco o perniente diversificataHo dei competitor moltoaggressivi sul mio territorioFornire il migliorportafoglio di prodotti eservizi personalizzato sullecaratteristiche dellaclientelaSuggerire le più efficaciazioni di risposta allaconcorrenzaIndividuare nuovi gruppi diclienti e programmipromozionali ad hoc suspecifici target23Target 3 – BCC
  • 24. 2424Agenda
  • 25. L’U.O. Marketing ha l’obiettivo di creare valore per Iccrea Banca attraverso ilcostante miglioramento della sua capacità di servire i propri clienti anticipandonele esigenze e potenziandone l’azione di mercato.Ha inoltre l’obiettivo di guidare il cambiamento culturale di Iccrea Banca verso lamentalità di mercato e l’orientamento al valore per il cliente.25Visione Statement
  • 26.  Analisi Ambientale Analisi di Mercato Analisi dellaConcorrenza Segmentazione deiClienti Analisi della Clientela PositioningMARKETING STRATEGICOMARKET ANALYSISE DEFINITIONPRODUCTOFFERINGOPERATIONSDI MERCATOMARKET KNOWLEDGE26MARKETING OPERATIVO Catalogo prodotti Pricing Branding CRM CustomerSatisfaction Lancio nuoviprodotti Commerciale Comunicazione diMarketingActivities Overview
  • 27. Iccrea Banca e le BCC operano in un mercato in rapida evoluzione che proponecontinuamente nuove sfide competitive. Questo è il contesto in cui nasce l’U.O. Marketing.Per le BCC Per Iccrea BancaCrisi Economica• Le BCC diventano appetibili peroperatori che si rivolgevano ad altritarget (Aumento Competitività)• Prodotti standard e a bassamarginalità• Aumento competitività sulla propriaClientela• Riduzione del Margine di Interesse• Prodotti standard e a bassa marginalitàCrisi di LiquiditàCrisi del Conto Economico Crisi del Modello di BusinessCrisi di CapitaleAumento delle Sofferenze• Mettere a disposizione il proprio know how per realizzare prodotti/servizi modellati su specifiche esigenze• Dare il proprio supporto alle BCC e alle U.O. di Iccrea Banca per la fidelizzazione dei clienti ongoing• Dare il proprio supporto alle BCC e alle U.O. di Iccrea Banca per l’acquisizione di nuovi clienti/nuovi target• Implementare strategie che consentano di beneficiare di economie di scala «facendo sistema»Cosa può fare l’U.O. Marketing?27Ambiente Competitivo
  • 28. 28(Strutturazione delle attività)2013(Segmentazione/ottimizzazione portafoglio)2014(Consulenti Mktg per il Sistema BCC)2015Obiettivi Strategici 2013 – 2015
  • 29. 29«Awareness» verso le U.O. di Iccrea BancaStrutturazione Attività StandardImplementazione «Operations di Mercato»Potenziamento StrategicoPiano Operativo 2013Obiettivi
  • 30. 30Obiettivo «Awareness»Far conoscere l’U.O. Marketing all’interno di Iccrea Banca.Far in modo che tutte le U.O. possano beneficiare del know-how edell’expertise dell’U.O. Marketing.Attività1. Sezione dedicata nella Intranet aziendale• Vision Statement• Job Description2. Incontri con le U.O.3. Arredo e personalizzazione ufficiPiano Operativo 2013Awareness
  • 31. Obiettivo «Attività Standard»31Strutturazione di attività che diventeranno dei punti di riferimento costantia supporto delle azioni del management e di tutte le U.O. di Iccrea Banca.Attività1. Market Dashboard2. Competitors Highlights3. Tutorial4. Customer Satisfaction5. Brand AuditPiano Operativo 2013Attività Standard
  • 32. 32Obiettivo Operations di MercatoImplementazione di attività già avviate nel corso del 2012.Attività1. CRM• Partecipazione al progetto di CRM di Iccrea Banca2. Commerciale• Monitoraggio Obiettivi Commerciali 2013• Definizione Obiettivi Commerciali 2014• Definizione Piano Sviluppo Prodotti 20143. Lancio Prodotti• Fatturazione Elettronica (Fase 2)• Progetto Bond (Strutturazione Pacchetto di Offerta)• Lean Six Sigma (Fase 2)• Mobile Payments4. Comunicazione di MarketingAttività Infragruppo• Patto BCC• Cross-Selling Prodotti GBIPiano Operativo 2013Operations di Mercato
  • 33. 33Obiettivo Potenziamento StrategicoPredisposizione delle analisi necessarie alle definizione del Mercato edell’Offerta di Iccrea Banca.Attività1. Market Definition• Analisi Ambientale• Analisi della Concorrenza• Analisi della Clientela• Positioning2. Product Offering• Catalogo Prodotti• PricingPiano Operativo 2013Potenziamento Strategico
  • 34. 34Piano Operativo 2013Product Offering
  • 35. Sosteniamoe potenziamol’azionedelle BCC