Your SlideShare is downloading. ×
0
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Perancangan Strategik Mds
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Perancangan Strategik Mds

12,878

Published on

Published in: Business
2 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
12,878
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
415
Comments
2
Likes
5
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. BENGKEL PERANCANGAN STRATEGIK UNTUK SEKTOR AWAM DISAMPAIKAN OLEH
  • 2. DI ANTARA OBJEKTIF BENGKEL INI
    • Memahami konsep penilaian dan pengurusan penilaian sebagai pemangkin perancangan strategik
    • Membangunkan keupayaan peserta untuk merumus, melaksana dan memantau pelan strategik
    • Menyedari peranan pengurus-pengurus dalam isu-isu kempimpinan strategik
    • Menerangkan konsep ukuran prestasi dan prestasi seimbang
    • Mencipta peta strategi dan penjajaran prestasi seimbang
  • 3. PENILAIAN PRESTASI DAN KEPIMPINAN
  • 4. Misi Visi Nilai Bersama Matlamat Peta Strategi Objektif Ukuran Sasaran Initiatif Perspektif Ruang Tumpuan STRATEGI KONSEP UTAMA PENILAIAN PRESTASI Pelanggan Perubahan Minda Cabaran Kepimpinan Bimbingan & Mentoring Petunjuk Utama Prestasi (KPI) Prestasi Individu Prestasi Organisasi } } } }
  • 5. PENILAIAN PRESTASI Menurut kajian beberapa pendapat pakar sumber manusia, penilaian prestasi adalah salah satu aktiviti pengurusan sumber manusia yang paling kritikal dan yang paling banyak menimbulkan masaalah dalam sesebuah organisisi (Ab. Aziz Yusof, 2004). Komen/Huraikan?
  • 6. Penilaian prestasi merupakan isu yang kontroversial jika dipandang dari dua aspek:
    • Memberi maklumat yang penting untuk beberapa aktiviti kritikal seperti memberi ganjaran secara merit, kenaikan pangkat, maklum balas terhadap keperluan latihan dan pembangunan.
    • Pelbagai pihak mempersoalkan ketepatan, kebolehpercyaan dan kesahihan sistem sehingga terpaksa menghadapi pelbagai tentangan yang menjurus kepada kegagalan organisasi untuk menggunakan potensi pekerja secara sepenuhnya.
  • 7. APAKAH ITU PENILAIAN PRESTASI? Penilaian prestasi ialah satu proses penilaian sistematik yang dilakukan secara berkala terhadap pencapaian pekerja yang dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan.
  • 8. TUJUAN PENILAIAN PRESTASI Mengukur dan memberi ganjaran pekerja Mengukur potensi pekerka Mengetahui gelagat pekerja Menambahbaik Prestasi organisasi Mengenalpasti Keberkesanan Bekerja
  • 9.
    • Pengurangan tenaga kerja atau pemisahan pekerja
    • Motivasi untuk mencapai prestasi cemerlang
    • Perubahan pampasan
    • Menasihati pekerja yang berprestasi rendah
    • Memberi bimbingan khusus dan secara mentor
    • Merancang keperluan dan penggantian tenaga pekerja
    • Megesahkan sistem pegambilan pekerja yang sempurna
    • Perlindungan dari sebarang tindakan sumber tenaga manusia yang diambil
    • Menentukan keperluan-keperluan untuk latihan dan pembangunan individu/organisasi
    TUJUAN-TUJUAN LAIN PENILAIAN PRESTASI
  • 10. KEBAIKAN KEPADA ORGANISASI
    • Peluang untuk memberi maklumbalas akan pencapaian kepada pihak pengurusan
    • Membuka pintu perbincangan mengenai masaalah-masaalah kerja.
    • Peluang untuk mengenalpasti keperluan latihan
    • Peluang mengkaji semula beban tugas dan ciri-ciri pekerjaan.
  • 11. CIRI-CIRI KEBERKESANAN PENILAIAN PRESTASI
    • Satu rangka konsepsi untuk sistem pengukuran dan pengurusan prestasi yang difahami oleh semua peringkat dalam organisasi dan yang menyokong objektif-objektifnya.
    • Komunikasi yang efektif dengan pekerja-pekerja, pemilik-pemilik proses, pelanggan dan pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders).
    • Kebertanggungjawapan untuk pencapaian hasil kerja mestilah di tetapkan dan difahami betul-betul oleh semua pengurus-pengurus dan pekerja-pekerjanya dan juga mereka perlu faham apa peranan dan tanggungjawab mereka bagi mencapai matlamat-matlamat organisasi.
  • 12.
    • Sistem penilaian harus dapat menyediakan maklumat risikan untuk orang-orang yang membuat keputusan dan bukan sekadar mengumpul data. Ukuran prestasi haruslah dihadkan pada matlamat dan objektif organisasi yang sejajar dengan strategi.
    • Pampasan untuk hasil kerja dan pengiktirafan hendaklah dikaitkan dengan penilaian prestasi.
    • Sistem penilaian prestasi hendaklah dianggap sebagai positif , dan bukan untuk mencari kesalahan atau punitif.
    • Maklumat mengenai sistem penilaian prestasi hendaklah disebarkan atau diketahui oleh para pekerja, pelanggan, pihak-pihak yang berkepentingan, penjual dan pembekal
    CIRI-CIRI KEBERKESANAN PENILAIAN PRESTASI
  • 13. STRATEGI ORGANISASI KESELURUHANNYA Pelan Strategik Misi/Visi/Nilai Objektif Jabatan/Unit Kompetensi organisasi yang Setara KAJIAN SEMULA KEMAJUAN DAN PRESTASI ANALISA PERANCANGAN OBJEKTIF INISIATIF UKURAN PRESTASI DAN SASARAN PROSES PENILAIAN PRESTASI
  • 14.
    • Visi, misi dan nilai organisasi perlu disebarkan dan diterangkan kepada semua yang berkenaan sebelum sesuatu strategi dapat dilaksanakan.
    • Pelan strategi dirangka berdasarkan pada visi, misi dan nilai yang telah ditentukan serta mengambilkira kompetensi yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai matlamatnya.
    • Pelan-pelan strategi ini dihuraikan secara terperinci di dalam objektif-objektif atau sasaran kerja sesebuah jabatan atau unit.
    PROSES PENGURUSAN PRESTASI
  • 15. PENGURUSAN PRESTASI MISI Kenapa kita wujud? Perinsip panduan NILAI VISI Gambaran masa hadapan Aktivitii-aktiviti kecermelangan STRATEGI SISTEM PENGURUSAN PRESTASI MEREALISASIKAN , MISI, NILAI, VISI DAN STRATEGI
  • 16. PERNYATAAN-PERNYATAAN MISI DAN VISI
    • Pernyataan-pernyataan visi dan misi adalah merupakan ungkapan-ungkapan memberansangkan yang dipilih oleh pemimpin-pemimpin bejaya untuk menyampaikan hala tuju sesebuah organisasi secara nyata dan ringkas.
    • Apabila membentuk pernyataan misi dan pernyataan visi yang nyata , kita boleh menyampaikan tujuan-tujuan kita dan menggerakkan pasukan atau organisasi kita untuk merealisasikan satu visi atau wawasan bersama yang menarik dan berinspirasi mengenai masa hadapan syarikat atau organisasi kita.
    • Pernyataan Misi dan Pernyataan Visi melaksanakan dua tugas yang berasingan.
  • 17.
      • Pernyataan Misi menetapkan objektif-objektif utama dan hala tuju sesebuah organisasi. Tugas utamanya adalah dalaman – untuk menetapkan ukuran-ukuran penting atau ukuran-ukuran yang menilai kejayaan sesebuah organisasi – dan sasaran utamanya ialah pasukan pemimpin dan pemegang-pemegang saham.
      • Pernyataan Visi juga menetapkan hala tuju organisasi, tetapi ia dilakukan mengikut nilai-nilai organisasi berbanding dengan ukuran keuntungan. Pernyataan visi itu menyampaikan hala tuju dan nilai sesebuah organisasi. Ia memberi panduan kepada pekerja-pekerja bagaimana mereka dijangka bertingkah laku disamping menggerakkan mereka untuk berbuat yang terbaik. Sekiranya dikongsi dengan pelanggan, ia dapat membentuk persefahaman untuk bekerjsama dengan organisasi kita.
  • 18. Ambil contoh sebuah kedai sayuran yang mana gagasan-gagasan yang berjaya baginya ialah “segar dari ladang”. Pemiliknya mengenalpasti dua ukuran kejayaannya, iaitu, kesegaran dan kepuasan pelanggan. Dia membentuk pernyataan misinya – iaitu matlamat penggeraknya yang menggandingkan gagasan yang berjaya dengan ukuran-ukuran kejayaannya. Pernyataan misi untuk syarikat “Segar Dari Ladang” ialah: “ Untuk menjadi kedai nombor satu di Jalan Besar secara menjual hasil ladang paling segar dan paling bermutu, yang dibawa dari ladang dan dijual kepada pelanggan dalam masa 24 jam dari julat 75% barang-barang kedai kami dan kepuasan pelanggan sehingga 98%.” CONTOH PERNYATAAN MISI
  • 19. CONTOH PERNYATAAN VISI Menggunaka misi contoh yang dicipta untuk syarikat “Segar Dari Ladang”, pemilik mengkaji apa yang diutamakan oleh beliau, pelanggan-pelanggan dan pekerja-pekerjanya di dalam misinya. Empat perkara penting yang dikenalpasti ialah – kesegaran, kesan baik atas kesihatan, kesedapan dan ianya “hasil tempatan”. Berikut ialah pernyataan visi yang diciptanya dan dikongsi dengan pekerja-pekerja, pelanggan-pelanggan dan peladang-peladang. “ Kami membantu keluarga-keluarga di Pekan Ini supaya hidup lebih gembira dan sihat dengan membekalkan keluaran dari ladang tempatan yang paling segar, paling sedap dan berkhasiat dalam masa kurang dari 24 jam.” Visi & Misi MDTS
  • 20. PERNYATAAN NILAI
    • Kelompok pelbagai kepercayaan yang diamalkan oleh sesebuah organisasi; tiap-tiap organisasi memilikkinya.
    • Prinsip-prinsip teras yang menjadi pedoman untuk operasi, keputusan dan kakitangan.
    • Mendorong tumpuan keutamaan pekerja-pekerja dan pengurus-pengurus, iaitu bagaimana mereka bertindak dalam sesebuah organisasi.
    • Nilai-nilai juga adalah asas amalan biasa yang digunakan apabila berurus dengan kakitangan, pelanggan, pembekal dan pesaing.
    • Ia penting untuk perancangan strategik yang baik kerana nilai mengilhamkan proses membuat sesuatu keputusan.
  • 21.
    • Mengenepikan nilai budaya sesebuah organisasi akan menggamit kepincangan untuk sesuatu pelan strategik kerana apa jua perancangan yang dibuat, keputusan yang besar dan kecil akan senantiasa berlandaskan pada budaya kerja dan tidak semestinya pada misi.
    • Mengenalpasti dan menekankan nilai di dalam proses perancangan akan dapat mempastikan sasaran-sasaran, objektif-objektif dan strategi-strategi boleh dicapai .
    PERNYATAAN NILAI
  • 22. ANALISA PERANCANGAN Ini merupakan langkah pertama yang penting di dalam proses penilaian prestasi. Proses ini melibatkan analisa kekuatan dan kelemahan organisasi, persekitaran di luar organisasi, analisa prestasi organisasi yang telah lalu dan anggapan-anggapan untuk masa hadapan. Tujuannya ialah untuk menetapkan matlamat jangka panjang organisasi
  • 23. OBJEKTIF
    • Ia adalah merupakan satu kenyataan bagi menghasilkan sesuatu matlamat kerja.
    • Ia bertumpukan kepada hasil kerja, boleh diukur, dihadkan oleh masa dan kos, realistik, diperlukan, dan boleh dicapai atau dilaksanakan.
    • Ia sejajar dengan pelan strategik. Ia menceritakan secara ringkas apa yang perlu dibuat dengan baik di dalam urusan kerja untuk mencapai matlamat strategi.
  • 24.
    • Ukuran prestasi mengandungi ukuran input atau masukan, output atau keluaran dan hasil kerja. Ia seharusnya mengandungi kaedah ukuran kebelakangan (lag measures) dan ukuran mendorong (lead measures).
    • Sasaran ialah hasil yang dikehendakki dari sesuatu ukuran prestasi.
    UKURAN PRESTASI, SASARAN DAN INISIATIF
    • Ia menyatakan tahap prestasi yang harus dicapai untuk memperolehi kejayaan. Sasaran itu perlu realistik dan mencabar.
    • Inisiatif ialah program, aktiviti, projek atau tindakan yang akan anda ambil atau laksanakan untuk membantu mempastikan anda meyempurnakan atau melebihi sasaran prestasi anda.
  • 25. PEMANTAUAN KEMAJUAN DAN PRESTASI
    • Pemantauan dan penilaian menamatkan pusingan kaedah pengurusan prestasi.
    • Harus dilakukan dari masa ke semasa di sepanjang tahun dan bukannya pada suatu masa tertentu seperti yang dilakukan dalam kaedah tradisional. Maklumbalas memainkan peranan utama dalam pemantauan ini.
    • Pemantauan kemajuan adalah bagi tujuan pembangunan atau penambahbaikan. Objektif-objektif dan kaedah-kaedah pengukuran akan di nilai dan tindakan pembetulan atau korektif akan diambil.
    • Dari dialog yang diwujudkan, ketua akan dapat memberi bimbingan dan nasihat kepada pekerja-pekerjanya. Dari perbincangan ini mungkin akan timbul objektif-objektif baru atau yang telah dikaji semula.
  • 26.
    • Pemantauan prestasi ialah untuk menilai ruang hubung kait (interface) di antara seseorang individu dengan sistem keseluruhannya. Di sini diadakan penilaian prestasi pekerja untuk memenuhi harapan atau matlamat sistem sebagaimana yang dipersetujui pada awal tempoh penilaian.
    • Ia seharusnya memberi data untuk perancangan sumber manusia, perancangan kerjaya dan penentuan upah atau gaji. Ia merupakan pertemuan yang formal dan dokumen ini akan difailkan dalam fail peribadi pekerja.
    PEMANTAUAN KEMAJUAN DAN PRESTASI
  • 27. PARADIGMA BARU KEADAH KEPIMPINAN
    • Untuk berjuang di dalam era di mana kepantasan, kelenturan atau kefleksibelan dan kualiti adalah penting untuk membina daya saingan, proses pengurusan mestilah berkembang dari tumpuan terhadap kawalan ke tumpuan untuk mengintepretasi.
    • Keberkesanan jangkapanjang korporat adalah dihasilkan bukan secara menyediakan pelan strategi tetapi melalui niat strategi . Kaedah kepimpinan strategik adalah pengantara untuk menyampaikan nilai-nilai pembaikan berterusan, innovasi dan pembelajaran, menyuburkan bakat dan membina rangkaian yang mengaplikasikannya
  • 28.
    • Tujuan utama pembangunan kepimpinan strategik bukanlah untuk membentuk sebilangan kecil pengganti pengurusan tinggi, tetapi untuk menyuburkan dan memantapkan bakat-bakat pengurusan yang diperlukan untuk menggerak organisasi ke arah objektif-objektif strateginya.
    • Pembangunan kepimpinan strategik ialah mekanisme teras untuk menyebarkan dan melaksanakan strategi, dan juga sebagai alat untuk menggalakkan pembangunan individu.
    Kesimpulannya ialah keterampilan di dalam menguruskan prestasi pekerja adalah syarat penting di dalam pemimpin yang berfikir strategik. PARADIGMA BARU KEADAH KEPIMPINAN
  • 29. STRATEGI
  • 30. APAKAH ITU STRATEGI? Strategi ialah satu pengistiharan niat atau tujuan , yang menetapkan arah mana tujuan anda pada masa jangka panjang. Definisi asalnya ialah “kaedah perancangan dan mengarah pergerakan besar angkatan tentera dan keadah mengendaliakn peperangan”. Dalam dunia perniagaan, strategi melakarkan masa hadapan organisasi, menetapkan apa produk dan perkhidmatan yang akan anda bawa ke pasaran – dan bagaimana. Apakah strategi jabatan/unit anda? Objektif Strategi MDTS
  • 31. KENAPA PERLU ADA STRATEGI?
    • Ia membolehkan anda memastikan bahawa keputusan yang dibuat mengenai urusan harian adalah sejajar dengan matlamat jangka panjang sesebuah organisasi.
    • Tanpa strategi, keputusan-keputusan yang dibuat sekarang mungkin menghasilkan kesan negatif pada matlamat yang akan datang
    • Strategi menggalakkan semua orang untuk bekerjasama untuk mencapai tujuan-tujuan sama.
    • Ia menggalakkan pemikiran dan tindakan yang strategik .
    • Kaedah membuat sesuatu keputusan akan menjadi bertambah baik.
    • Prestasi akan bertambah baik.
  • 32. VISI (Misi dan Nilai) OBJEKTIF ANALISA JURANG (Jurang antara objektif dgn jangkaan) PILIHAN STRATEGI DAN RISKO STRATEGI YANG DIPILIH JANGKAAN HASIL KEWANGAN MATLAMAT (Tahap pencapaian) PELAN TINDAKAN KEMAMPUAN DALAMAN KOMPETENSI TERAS ADANYA SUMBER JANGKAAN PEMEGANG SYER ATAU PIHAK BERKEPENTINGAN PERSEKITARAN PERNIAGAAN & PERGOLAKAN PASARAN DAN SAINGAN HASIL SEBENAR PROSES PENGAWASAN DAN KAWALAN KOMPONEN-KOMPONEN STRATEGI
  • 33. APAKAH KOMPETENSI TERAS? Ini membayangkan kemampuan sesebuah organisasi, berdasarkan konsep-konsep berikut:
    • Ia adalah merupakan kumpulan kemahiran dan teknologi yang disatukan untuk mencapai kejayaan strategi bagi sesebuah organisasi.
    • Ia bukanlah satu aset, tetapi adalah kebolehan atau bakat untuk menguruskan aset itu secara khas dan istimewa.
    • Ia mesti menyumbang kepada nilai persepsi pelanggan. Ini bermakna kompetensi itu mestilah nyata pada pandangan dan berharga kepada pelanggan.
    • Ia mesti memberi kelebihan saingan.
  • 34. STRATEGI ORGANISASI PERNIAGAAN UNTUK BERSAING DI DALAM PASARAN – SARANAN NILAI PELANGGAN (Customer Value Proposition)
    • Kepimpinan produk – Syarikat memasarkan produk-produknya dalam pasaran yang tidak diketahui, yang belum pernah dicuba atau sangat-sangat diidamkan, contoh AirAsia, Sony Corporation dan Intel Corporation
    • Mesra Pelanggan – Syarikat membina pertalian erat dengan pelanggannya; ia mengenali pelanggan-pelanggannya dan produk-produk dan perkhidmatan yang mereka perlukan, contoh, Mobil, Citibank
    • Operasi Terbilang – Syarikat memasarkan satu kombinasi kualiti, harga dan kemudahan membeli yang tidak ditandingi oleh syarikat-syarikat lain, contoh Mcdonald’s, Dell Computer
  • 35. STRATEGI DAN PRESTASI SEIMBANG – SATU KAITAN YANG KRITIKAL Satu rangka pusat pengelolaan proses-proses pengurusan strategi secara jangka panjang. Fokus kaedah ukuran dalam prestasi seimbang digunakan untuk melaksanakan proses-proses pengurusan yang kritikal:
    • Menjelaskan dan merealisasikan visi dan strategi
    • Menyebarkan dan menghubung-kait objektif dan ukuran strategik
    • Merancang, menetapkan sasaran dan menjajarkan objektif strategik
    • Meningkatkan maklum balas dan pembelajaran strategik
  • 36. Merealisasikan Visi
    • Menerangkan visi
    • Mendapat sokongan ramai
    Maklum balas dan Pembelajaran
    • Menyuarakan visi yang sama-sama dimilikki
    • Memberi maklum balas strategik
    • Memudahkan kajian pelaksanaan strategi dan pembelajaran
    Perancangan
    • Menetapkan sasaran
    • Menjajarkan inisiatif strategik
    • Memperuntukkan sumber
    • Mencatatkan tahap pencapaian
    Menyebarkan dan Menghubung-kait
    • Menyebarkan dan mengajar
    • Menetapkan matlamat
    • Mengaitkan ganjaran kepada ukuran prestasi
    Prestasi Seimbang SATU SISTEM PENGURUSAN STRATEGI
  • 37. UKURAN PRESTASI
  • 38. UKURAN PRESTASI Satu cara tradisional untuk mengukur pencapaian matlamat syarikat biasanya ialah mengikut kaedah ukuran kewangan . Bertumpukan semata-mata mengikut kaedah ini telah mengakibatkan syarikat-syarikat membuat yang salah. Ukuran kewangan ialah ukuran kebelakangan (lag measures); ia menceritakan apa yang telah terjadi, iaitu akibat tindakan-tindakan yang telah berlalu. Di antara kritikan-kritikan yang menentang kebergantungan pada kegunaan ukuran-ukuran kewangan ialah:
  • 39.
    • Tidak sejajar dengan persekitaran perniagaan masa kini di mana nilai diwujudkan oleh aset tak ketara .
    • Ukuran kewangan memberi gambaran mengenai apa yang telah lepas dan tidak memberi unjuran yang proaktif.
    • Ia tidak dapat mengukur nilai sebenar perhubungan antara fungsi yang menggunakan pasukan pekerja.
    • Kebanyakan ukuran kewangan di peringkat atasan tidak memberi ruang panduan kepada pekerja-pekerja diperingkat bawah di dalam kerja-kerja harian mereka.
    UKURAN PRESTASI
  • 40. Kaeadah-kaedah Prestasi Seimbang mengekalkan ukuran prestasi kewangan, petunjuk-petunjuk kebelakangan, tetapi ditambah dengan ukuran-ukuran bagi penggerak-penggeraknya, iaitu petunjuk-petunjuk mendorong prestasi akan datang
    • Aktiviti-aktiviti jangka panjang yang menerbitkan nilai seperti kerja-kerja penyelidikan dan pembangunan, pengurusan hubungan pelanggan, mungkin terjejas akibat aktiviti seperti pengurangan tenaga kerja.
    UKURAN PRESTASI
  • 41. APAKAH ITU UKURAN PRESTASI?
    • Ia adalah piawaian yang digunakan untuk menilai dan memberitahu tentang prestasi berbanding dengan hasil-hasil yang dijangkakan.
    • Pengurus-pengurus dan eksekutif-eksekutif boleh menggunakannya untuk mengukur peningkatan prestasi organisasi dan sekiranya digubal dengan teliti, ianya dapat memberi perangsang dan motivasi kepada semua pekerja, menetapkan arah haluan atau hala tujuan syarikat, dan menggalakkan penjajaran dari atas hingga ke bawah.
  • 42. UKURAN KEBELAKANGAN DAN UKURAN MENDORONG KEBELAKANGAN MENDORONG Definisi Ukuran yang menumpukan pada hasil di penghujung sesuatu tempoh. Biasanya mempunyai ciri-ciri prestasi yang telah berlaku Ukuran yang “menggerak” atau mendorong kepada pelaksanaan ukuran kebelakangan. Lazimnya mengukur proses dan aktiviti jangka pertengahan Contoh
    • Hasil (kewangan)
    • Kepuasan hati pekerja
    • Peruntukan yang diminta
    • Ketidakhadiran pekerja
    Kelebihan Mudah untuk dikenali dan dikutip maklumatnya Berciri ramalan, ia membolehkan organisasi membuat pelarasan berdasarkan pada hasil Isu-isu Sudah berlalu dan tidak menggambarkan aktiviti-aktiviti masa kini. Tidak boleh dijadikan ramalan. Mungkin sukar untuk dikenali dan dikumpulkan maklumat. Selalunya, ukuran baru yang tidak pernah digunakan sebelum ini di dalam organisasi itu. Prestasi seimbang haruslah mengandungi campuran ukuran prestasi menyorot dan mendorong Lead and Lag Measures Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Paul Niven (John Wiley & Sons, Inc, 20020
  • 43. UKURAN BAGI MENYEMPURNAKAN KEHENDAK PELANGGAN
    • Istilah pelanggan memberi erti yang berbeza dari sebuah organisasi ke organisasi yang lain. Perkhidmatan peguam atau agensi perkhidmatan manusia memberi perkhidmatan kepada “klien’ atau “pelanggan”, pusat-pusat kesihatan berkhidmat untuk “pesakit”. Tidak kira apa jua istilah yang digunakan, ia jatuh pada kelompok “pelanggan”.
    • Soalan efektif yang paling mudah ditanya bagi menentukan ukuran bagi pelanggan ialah: “Apakah yang diminta atau yang diharapkan oleh pelanggan kita?”
    • Respon dari pelanggan terhadap soalan tersebut boleh diklasifikasikan seperti berikut:
  • 44.
    • Mudah diperolehi – Metrik yang berkaitan dengan mudahnya pelanggan boleh memperolehi produk atau perkhidmatan anda.
    • Tepat pada masa - Masa yang digunakan atau boleh dijimatkan oleh pelanggan-pelanggan akibat hasil jualan anda.
    • Ada Pilihan – Bergantung pada jenis organisasi anda, anda mungkin berpeluang untuk menawarkan lebih dari satu produk atau perkhidmatan. Adakah tawaran anda memenuhi kehendak pelanggan?
    • Cekap – Pelanggan-pelanggan organisasi sektor awam khususnya menghargai jika sesuatu transaksi itu dapat selesaikan dengan mudah dan tepat disuatu tempat perkhidmatan sahaja.
    UKURAN BAGI MENYEMPURNAKAN KEHENDAK PELANGGAN
  • 45. Kalaulah kita tukarkan kata-kata Presiden Kennedy, “Jangan tanya apa negara ini boleh lakukan untuk anda tetapi apa yang anda boleh lakukan untuk negara” kepada “Jangan hanya tanya diri anda apa yang boleh anda lakukan untuk pelanggan anda, tetapi juga apa yang anda perlukan dari mereka,” organisasi anda mungkin memerlukan kehadiran yang lebih ketara di dalam sesuatu komuniti ataupun sokongan yang lebih mantap dari orang ramai, ataupun ketepatan membayar cukai tanah! UKURAN BAGI MENYEMPURNAKAN KEHENDAK PELANGGAN
  • 46. KAJIAN KEPUASAN PELANGGAN Memuaskan hati pelanggan-pelanggan terhadap produk dan perkhidmatan yang ditawarkan adalah matlamat paling penting di dalam sesuatu perniagaan. Di dalam satu kajian untuk mendalami tahap kepuasan pelanggan, empat jangkaan penting telah timbul hasil dari kajian tersebut: Ketepatan . Apa jua produk atau perkhidmatan anda, pelanggan-pelanggan minta dipastikan ianya diserahkan tepat pada masanya tiap-tiap kali. Mudah diperolehi. Perkhidmatan hendaklah diadakan di tempat-tempat, dan pada masa, yang memenuhi kehendak pelanggan.
  • 47. Kerakanan. Pelanggan-pelanggan ingin sentiasa berasa bahawa anda memahami diri mereka dan “menyebelahi mereka”. Nasihat. Ini adalah merupakan ukuran utama bagi sektor awam dan organisasi perkhidmatan sukarela. Bagaimanakah anda boleh membantu pelanggan anda untuk memperbaikki kedudukan mereka secara yang terbukti. KAJIAN KEPUASAN PELANGGAN
  • 48. UKURAN BAGI PROSES DALAMAN Kecermelangan proses dalaman adalah mustahak untuk menggerak nilai berterusan untuk pelanggan-pelanggan anda. Tiap-tiap organisasi itu berlainan dan akan memperolehi menafaat dari berbagai proses, tetapi proses-proses teras yang harus diambil kira semasa membuat ukuran ini ialah: Berkualiti – Peningkatan dalam kualiti hendaklah diimbangkan dengan ukuran-ukuran yang menunjukkan samada peningkatan itu akan membawa kepada menafaat yang lebih tinggi bagi pelanggan atau klien.
  • 49. Berinovasi – Pelanggan anda telah berubah begitu juga alam persekitaran perniagaan/perkhidmatan anda telah berubah, dan kakitangan anda juga telah turut mengalami perubahan: soalnya ialah apakah respon atau tindakan anda? Tiap-tiap organisasi yang dinamik dan peka terhadap perubahan harus menanamkan semangat berinovasi supaya ia terus relevan. Perakanan – Pihak swasta makin bertambah melibatkan diri mereka dengan kerja-kerja amal dan dengan sektor awam bagi kepentingan bersama. Pemasaran – empat “P” kaedah pemasaran – produk, promosi, harga (price) dan tempat (place) UKURAN BAGI PROSES DALAMAN
  • 50. UKURAN BAGI PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN PEKERJA “… .aset yang paling penting ialah aset yang kurang difahami, kurang mudah diukur,lantaran, kurang mudah diuruskan.”
    • Kajian menunjukkan lebih dari 75% nilai dalam organisasi hari ini terbit dari aset tak ketara, terutamanya modal manusia. Kegagalan untuk mengenali dan bertindak atas kepentingan ini amat membimbangkan. Kebanyakan majikan masih belum menyedari bahawa nilai modal manusia adalah satu-satunya yang membezakan organisasi masa kini.
    • Ukuran yang lazim dibuat berhubung dengan nilai modal manusia ialah kemahiran, tabiat dan bakat . Kemahiran ialah yang paling senang untuk dikenali, diukur, dipantau dan ditingkatkan. Tugas anda ialah untuk mempastikan
  • 51.
    • Latihan pekerja – Latihan adalah perlu untuk meningkatkan kemahiran pekerja supaya mereka dapat memberi sumbangan bermakna kepada organisasi.
    • Menahan Pekerja – Penahanan dan gantian tenaga pekerja haruslah diberi perhatian berat untuk mengelakkan kekurangan kakitangan
    • Bakat adalah semula jadi dan sukar untuk diukur tetapi anda boleh sesuaikan pekerja yang berbakat dengan peranan yang sebetulnya.
    kemahiran yang anda perlukan sekarang dan pada masa akan datang, membina inventori kemahiran yang ada, menentukan jurangnya dan kemudian melaksanakan satu pelan untuk merapatkan jurang itu. UKURAN BAGI PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN PEKERJA
  • 52.
    • Kepuasan pekerja – Usaha untuk meningkatkan prestasi organisasi anda akan menjadi bertambah sukar tanpa kakitangan yang berkomitmen. Pada dasarnya, untuk meningkatkan komitmen ini, majikan hendaklah menunjukkan kecenderungan atau minat untuk bertindak atas apa-apa masaalah yang ditimbulkan oleh pekerja sama ada secara individu, kolektif atau melalui kajian yang telah dijalankan.
    • Komunikasi – Komunikasi dengan kakitangan dalam sektor awam adalah penting bagi menyemarakkan semangat cinta pada kerja mereka.
    • Penjajaran – Usaha semua kakitangan anda mestilah sejajar dengan misi, visi dan strategi organisasi anda bagi memudahkan pelaksanaannya.
    UKURAN BAGI PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN PEKERJA
  • 53. UKURAN KEWANGAN Ukuran-ukuran kewangan dalam Prestasi Seimbang dapat menunjukkan bagaimana anda memberikan perkhidmatan megikut demikian cara yang mengimbangkan keberkesanan dengan kecekapan dan kesedaran kos. Beberapa fakta yang ahrus dipertimbangkan ialah:
    • Harga produk atau memberi perkhidmatan. Menetapkan kos sebenar usaha-usaha anda akan memberi galakan kepada anda untuk terus meningkatkan perkhidmatan yang anda beri.
    • Peningkatan hasil . Tanya: “Apakah peluang yang ada untuk meluaskan lagi punca-punca hasil kita?” “ Adakah apa-apa lagi perkhidmatan yang kita beri yang boleh kita kenakan bayaran?” “Adakah punca kewangan kita dipelbagaikan?”
  • 54.
    • Sistem kewangan. Maklumat kewangan yang boleh dipercayai, relevan dan tepat pada masanya adalah landasan kepada apa jua keputusan yang anda buat. Kesilapan kewangan akan menyebabkan kerugian dan pembaziran yangbanyak.
  • 55. PRESTASI SEIMBANG
  • 56. APAKAH PRESTASI SEIMBANG? Ia adalah ukuran-ukuran terpilih khas yang boleh dinyatakan kuantitinya dan yang diperolehi dari strategi organisasi. Ukuran-ukuran ini digunakan oleh pemimpin-pemimpin semasa berkomunikasi dengan pekerja-pekerja dan pihak-pihak yang berkepentingan, mengenai hasil dan penggerak-penggerak prestasi yang akan membolehkan organisasi mencapai matlamat misinya dan objektif-objektif strategiknya . Prestasi seimbang membolehkan organisasi merealisasikan visi dan strategi-strateginya berlandaskan satu rangka baru yang menceritakan strategi organisasi melalui objektif-objektif dan ukuran-ukuran yang dipilih. Kegunaan ukuran adalah kritikal di dalam pencapaian matlamat strategi.
  • 57. PERSPEKTIF-PERSPEKTIF UKURAN Prestasi seimbang tetap mengekalkan ukuran kewangan , tetapi ia menambahnya dengan tiga lagi perspektif yang berasingan, iaitu pelanggan, proses dalaman dan pembelajaran dan peertumbuhan kakitangan. Walaupun prestasi seimbang mengandungi empat perspektif, tetapi ia bukanlah disyaratkan ataupun ditetapkan. Ada organisasi yang memilih tiga, lima hinggakan enam perspektif bergantung kepada keperluan berdasarkan kebudayaan atau prestasi orginasasi itu.
  • 58. BAGAIMANAKAH WUJUDNYA PRESTASI SEIMBANG?
    • Ia wujud dari kegagalan organisasi untuk melaksanakan strateginya dan kepercayaan yang begitu lama diletakkan atas ukuran prestasi kewangan sebagai cara sebenar untuk mengukur kejayaan korporat.
    • Untuk membuat sesuatu keputusan yang menasabah mengenai keadaan sebenar berhubung dengan hal ehwal sesebuah organisasi, kita memerlukan maklumat yang merangkumi lebih banyak perspektif dari yang lepas.
    • Prestasi seimbang mengadakan rangka untuk menceritakan dan menyebarkan strategi secara yang konsisten dan mendalam melalui empat perspektif dasar yang berasingan:
  • 59.
    • Kewangan – Strategi untuk berkembang, keuntungan dan risko yang dilihat dari perspektif pemegang saham
    • Pelanggan – Strategi untuk menerbitkan nilai dan perbezaan dari perspektif pelanggan.
    • Proses Dalaman – Keutamaan-keutamaan strategik bagi berbagai proses perniagaan, yang menerbitkan kepuasan pelanggan dan pemegang saham.
    • Pembelajaran dan Pertumbuhan Kakitangan – Keutamaan-keutamaan untuk mewujudkan suasana yang membantu perubahan organisasi, inovasi dan pembangunan
    BAGAIMANAKAH WUJUDNYA PRESTASI SEIMBANG?
  • 60. Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif “ Untuk mencapai visi kita bagaimanakah penampilan kita kepada pelanggan-pelanggan kita” Pelanggan “ Untuk berjaya dari segi kewangan, bagaimanakah penampilan kita kepada pemegang-pemegang saham kita ? Kewangan Proses Dalaman “ Untuk memuaskan pemegang-pemegang saham kita, apakah proses perniagaan yang harus kita cemerlang” Pembelajaran & Pertumbuhan Kakitangan “ Untuk mencapai visi kita , bagaimanakah kita perlu mengekalkan keupayaan kita untuk berubah dan memperbaikki diri kita Visi dan Strategi PRESTASI SEIMBANG BAGI SEKTOR PERNIAGAAN Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif
  • 61. PRESTASI SEIMBANG DI DALAM SEKTOR AWAM
    • Di dalam kerangka prestasi seimbang sektor perniagaan, semua ukuran akan mendorong prestasi yang lebih baik dari segi keuntungan . Meningkatkan nilai pemegang saham ialah matlamat akhirnya dan ia bertanggungjawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan dalam aspek kewangannya. Keadaan ini tidak sama dalam sektor awam.
    • Walaupun sektor awam bertanggung jawab terhadap peruntukan wang secara effisen, tetapi itu bukanlah matlamat akhirnya. Perspektif pelanggan berada di atas segala perspektif lain kerana apa jua yang mereka lakukan berhubung dengan kewangan, hasil dan sebagainya, ialah untuk memuaskan pelanggan.
  • 62.
    • Ukuran kewangan dalam kerangka sektor awam boleh disifatkan samada sebagai pemangkin untuk mencapai kejayaan pelanggan ataupun kekangan yang perlu dihadapi sebagai cabaran.
    PRESTASI SEIMBANG DI DALAM SEKTOR AWAM
  • 63. Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif “ Bagaimanakah kita menambah nilai untuk pelanggan sambil mengawal kos/ Kewangan “ Siapakah pelanggan-pelanggan kita? Bagaimanakah kita mencipta nilai untuk pelanggan-pelanggan kita?” Pelanggan Proses Dalaman “ Untuk memuaskan pelanggan-pelanggan sambil menghadapi kekangan bajet, , apakah proses yang harus kita cemerlang” Pembelajaran & Perrtumbuhan kakitangan “ Untuk mencapai visi kita , bagaimanakah kita perlu mengekalkan keupayaan kita untuk berubah dan memperbaikki diri kita Visi dan Strategi PRESTASI SEIMBANG BAGI SEKTOR AWAM Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif Objektif Ukuran Sasaran Inisiatif
  • 64. APAKAH FAEDAH-FAEDAHNYA BAGI SEKTOR AWAM
    • Menunjukkan Kebertanggungjawapan dan Mengeluarkan Hasil – Untuk membuktikan kebertanggungjawapan kita dan juga untuk menjana hasil, oganisasi perlulah mengukur prestasinya yang sebenar dengan tepat dan pencapaian haruslah di tahap yeng lebih tunggi yang juga mendatangkan nilai tambahan pada pelanggan (tidak cukup sekadar membilang orang yang diberi perkhidmatan atau ringgit yang dibelanjakan).
    • Untuk Menarik Sumber yang Sukar Didapati (Bantuan Kewangan dan Kakitangan) – Secara melaksanakan kegunaan Prestasi Seimbang, kerap memberi laporan mengenai kemajuan yang dicapai berhubung dengan objektif-objekif strategik anda serta dapat membuktikan kecekapan dan keberkesanan anda, akan dapat membantu menarik wang bantuan atau tenaga mahir ke dalam organisasi anda.
  • 65.
    • Mewujudkan Fokus ke atas Strategi – Prestasi seimbang mencantumkan berbagai kaedah ukuran yang telah lalu di dalam satu bentuk yang boleh difahami, dan sejajar dengan tujuan asal sesebuah organisasi itu.
    • Menerbitkan Maklumat, Bukan Data – Prestasi seimbang memberi maklumat hanya secara mengukur segelintir penggerak atau pemangkin kejayaan organisasi. Prestasi Seimbang yang mengandungi terlalu banyak ukuran mungkin mengandungi data yang berlebihan .
    • Menjaga Diri – Prestasi Seimbang membolehkan anda menunjukkan hasil yang bermutu dengan harga yang effisen kerana prestasi seimbang mencadangkan hanya sebilangan kecil proses yang penting untuk menggerak hasil pelanggan.
    APAKAH FAEDAH-FAEDAHNYA BAGI SEKTOR AWAM
  • 66.
    • Menggerak Perubahan – Charles Darwin pernah berkata, “Kewujudan mana-mana spesies tidak semestinya pada yang terkuat. Dan ia juga tidak semestinya pada yang pintar. Ia adalah pada yang paling responsif kepada perubahan .” Ukuran-ukuran dalam Prestasi Seimbang boleh membantu menggerakkan gelombang perubahan yang diperlukan untuk mencapai matlamat anda.
    • Menimbulkan Kepercayaan – Secara menunjukkan kebertanggungjawapan dan menarik sumber-sumber yang sukar didapati ke organisasi anda, maka secara tak langsung akan timbul kepercayaan yang lebih mendalam kepada organisasi anda daripada orang ramai, dari pihak-pihak berkuasa yang memberi bantuan kewangan dan dari kakitangan anda sendiri.
    APAKAH FAEDAH-FAEDAHNYA BAGI SEKTOR AWAM
  • 67. MEMBINA OBJEKTIF-OBJEKTIF PRESTASI DALAM PETA STRATEGI
  • 68. APAKAH PETA STRATEGI? Strategi ialah satu destinasi baru yang belum pernah diterokai oleh organisasi anda. Ia adalah cuma satu panduan dan objektif dalam peta strategi. Ia merupakan tanda tempat dalam perjalanan kita untuk melaksanakan strategi. Dengan adanya peta strategi, anda memilikki satu (satu lembaran) dokumen yang jelas dan pendek yang merangkakan apa yang anda fikirkan adalah lebih kritikal di dalam usaha melaksanakan strategi anda. Peta strategi biasanya digunakan sebagai alat komunikasi , manakala Prestai Seimbang ialah alat untuk melaporkan.
  • 69. APAKAH OBJEKTIF PRESTASI?
    • Objektif ialah satu jambatan yang merintangi strategi dan ukuran. Ia menerangkan apa yang perlu dilakukan dengan baik untuk melaksanakan strategi anda.
    • Ia bermula dengan kata kerja : contohnya – tambah, kurangkan, mulakan, bina, tingkatkan, menjadi, hasilkan, dsb. Ia memberi jawapan kepada soalan penting bagaimana strategi akan di laksanakan.
    • Objektif seharusnya menggerak sesuatu tindakan. Ia dipaparkan dalam bentuk ayat-ayat pendek (satu atau dua ayat). Gunakan dasar “ SMART” apabila membina objektif.
    • Hadkan bilangan objektif pada maksima tiga bagi tiap-tiap perspektif prestasi kerana amat sukar untuk disebarkan kalau terlalu banyak.
    • Kajian Kes “Segar dari Ladang”
  • 70. SEBELUM MEMBUAT PETA ANDA
    • Pilih perspektif dan nama perspektif yang wajar bagi anda – pilihan perspektif termasuk bilangannya adalah berdasarkan apa yang perlu untuk menceritakan peta strategi anda.
    • Kajiselidik maklumat latar belakang mengenai bahan-bahan mentah prestasi seimbang. Contoh punca maklumat untuk prestasi seimbang ialah – Pernyataan misi, nilai organisasi, visi, pelan strategi, pelan tahunan, penyelidikan perunding-perunding, mandat/undang-undang kecil, sejarah organisasi, kajian ke atas pelanggan, kajian yang tercitak,laporan “benchmarking”
    • Temubual dengan pegawai-pegawai tinggi untuk mencungkil pengalaman, pengetahuan, daya kreatif, dan keghairahan yang ada dalam minda mereka.
  • 71.
    • Kerangka organisasi yang baik sebenarnya ialah satu cerita yang menerangkan bagaimana organisasi itu dikendalikan.
    • Cerita yang baik membantu tiap-tiap pekerja menyedari apa yang ingin dicapai oleh organisasi dan bagaimana ia dapat dipadankan dalam konteks mereka.
    • Cerita strategik anda dapat dihuraikan melalui objektif dan ukuran dalam Prestasi Seimbang. Supaya ia lebih menarik , cerita anda hendaklah termasuk cerita hasil pelanggan, proses yang akan anda lakukan dengan cemerlang untuk mendatangakan hasil pelanggan tersebut, infrastruktur pemangkin yang diperlukan dan sumber kewangan yang perlu untuk mengekalkan perkhidmatan anda.
    HUBUNGAN ‘SEBAB DAN AKIBAT’
  • 72.
    • Tiap-tiap satu elemen merupakan kaitan yang mustahak dalam rentetan perhubungan sebab-dan-akibat yang terdapat dalam Prestasi Seimbang.
    HUBUNGAN SEBAB DAN AKIBAT
  • 73. Kualiti Proses Kesetiaan Pelanggan Penyerahan tepat ikut masa Kitaran masa proses Pulangan ke atas Modal Kemahiran pekerja Kewangan Pelanggan Proses Dalaman Pembelajaran dan Pertumbuhan CONTOH PERHUBUNGAN ‘SEBAB DAN AKIBAT’
  • 74. Pertambahan hasil Kesetiaan pelanggan Tambahan pada data penyelesaian Memperolehi kompetensi Masa dihabiskan dengan pelanggan Penyelesaian yang diberi Kerosakan sistem Mudahnya kegunaan sistem Keputusan Latihan Matlamat peertumbuhan pekerja tercapai UKURAN KEBELAKANGAN UKURAN MENYOROT OBJEKTIF Dalaman Pelanggan Pekerja Kewangan Kembangkan perniagaan Pupuk kesetiaan pelanggan Perbaikki pengetahuan pelanggan Tingkatkan produktiviti pekerja LAGI CONTOH PERHUBUNGAN SEBAB DAN AKIBAT
  • 75. MEMBINA OBJEKTIF BAGI TIAP-TIAP PERSPEKTIF Tiap satu perspektif itu boleh dibentuk dengan menanya soalan atau soalan-soalan seprti berikut: Perspektif pelanggan – Siapakah sasaran pelanggan kita? Bagaimankah kita menambah nilai bagi faedah pelanggan-pelanggan kita? Perspektif Proses Dalaman – Objektif baru mungkin memerlukan proses baru, kemahiran pekerja yang baru dan mungkin juga keperluan sumber tambahan. Soalan-soalan yang boleh ditanya termasuk:
    • Untuk terus menambah nilai bagi pelanggan dan klien kita, apakah proses yang kita mesti lakukan dengan cemerlang
  • 76. Pembelajaran dan Pertumbuhan Pekerja – Soalan yang relevan adalah seperti berikut:
    • Manakah elemen infrastructur organisasi yang diperlukan sekiranya kita hendak mencapai objektif proses dan pelanggan kita?
    • Apakah kemahiran dan kompetensi yang diperlukan oleh kakitangan kita sekarang ?
    • Apakah kemahiran dan kompetensi yang akan diperlukan pada masa akan datang ?
    • Selepas menganalisa arahaliran semasa, apakah proses yang mungkin perlu kita bina dan lakukan dengan cemerlang dalam masa hadapan yang dapat kita ketahui.
    MEMBINA OBJEKTIF BAGI TIAP-TIAP PERSPEKTIF
  • 77. Perspektif Kewangan :
    • Adakah perkhidmatan kita diberi dengan harga yang berpatutan?
    • Bagaimanakah kita boleh mengekalkan tahap perkhidmatan kita sekarang tanpa melebihi bajet kita?
    • Apakah peluang kita untuk meningkatkan hasil kewangan kita?
    • Adakah pekerja kita dapat memperolehi maklumat dengan mudah untuk membantu kita mencapai hasil pelanggan kita.
    • Adakah suasana organisasi kita sesuai untuk mencapai kejayaan? Adakah kita memilikki budaya yang kuat dan penjajaran matlamat keseluruhannya?
    MEMBINA OBJEKTIF BAGI TIAP-TIAP PERSPEKTIF
  • 78. SASARAN
    • Keputusan yang dihajatkan dari sesuatu ukuran prestasi. Ia adalah tanda rujukan yang akan memandu tindakan, keputusan dan peruntukan sumber kita.
    • Mengandungi sasaran regang (stretched) yang mana pelaksanaannya mungkin lebih lama dari sasaran biasa.
    • Realistik dan juga mencabar
  • 79. PENJAJARAN PRESTASI SEIMBANG
  • 80. MELATA PRESTASI SEIMBANG “ Impak positif yang amat besar pada keuntungan syarikat ialah apabila pekerja-pekerja kita nampak hubungan yang kuat di antara matlamat syarikat dengan tugas-tugas mereka.” Ilen Gochman, Watson Wyatt, 2003
    • Proses menyiapkan Prestasi Seimbang di tiap-tiap peringkat dalam organisasi kita. Prestasi yang dibuat di peringkat bawah akan dijajarkan dengan prestasi peringkat tertinggi dengan mengadakan objektif dan ukuran yang akan dilaksanakan di peringkat bawah.
    • Di dalam sektor awam, melata haruslah dianggapkan sebagai satu keperluan , bukannya opsyen, dalam Prestasi Seimbang kerana untuk mendapatkan hasil, kita memerlukan kerjasama dari berbagai kumpulan yang tersebar luas, kadang-kadang merangkumi beberapa paras dan fungsi perkhidmatan.
  • 81. Perspektif Objektif Ukuran Sasaran PRESTASI MAJLIS BANDARAYA Pelanggan Menyediakan pengangkutan yang selamat dan mudah Peningkatan dalam purata kegunaan pengangkutan awam 10% Perspektif Objektif Ukuran Sasaran PRESTASI JABATAN PENGANGKUTAN Pelanggan Menyediakan pengangkutan yang selamat dan mudah Peratusan kenderaan yang boleh digunakan 90% Perspektif Objektif Ukuran Sasaran PRESTASI KUMPULAN OPERASI Menyediakan pengangkutan yang selamat dan mudah Pelanggan Peratusan kerja pembaikan kenderaan yang selesai dalam masa 24 jam 75% MELATA PRESTASI SEIMBANG – MAJLIS BANDARAYA
  • 82. Misi Visi Nilai Bersama Matlamat Peta Strategi Objektif Ukuran Sasaran Initiatif Perspektif Ruang Tumpuan STRATEGI PENUTUP & ULANGKAJI - KONSEP PENILAIAN PRESTASI BERLANDASKAN STRATEGI Pelanggan Perubahan Minda Cabaran Kepimpinan Bimbingan & Mentoring Petunjuk Utama Prestasi (KPI) Prestasi Individu Prestasi Organisasi } } } }
  • 83. BUAT PENGAKHIR KATA PRESTASI SEIMBANG = Strategi + Operasi + Perubahan yang bermakna Strategi = Membuat sesuatu yang betul Operasi = Membuat sesuatu dengan betul Perubahan = Membuat sesuatu yang berbeza KEJAYAAN = Strategi yang dilaksanakan dengan betul, dan berkesan + Kendalian yang cekap + Perubahan yang bermakna dan
  • 84. TERIMA KASIH TAMAT DAN

×