ERP

Aula 07 - Sistemas Integrados de GestãoMateus Cozer
Sistemas de Informação
para a Produção

Estratégia
• Estratégia significa fazer coisas diferentes que
seus concorrentes ou ainda fazer as mesmas
coisas de maneira diferente
– Proporcionar mais valor aos consumidores
– Proporcionar o mesmo valor que os concorrentes,
mas com um custo menor
– Uma combinação destas duas coisas
(Porter, 1996)

Processos Críticos
Valioso
Raro
Não imitável
Reproduzível

• SALIÊNCIA E VALOR ADICIONADO:
– processos que fazem com que a Empresa seja
diferente de seus concorrentes
– processos para os quais o valor adicionado é
bastante maior do que o custo de execução
• ESTÃO LIGADOS A:
– necessidades do cliente externo
– como a organização atende a estas necessidades
– como a organização “entrega valor” a estes
clientes
Processos Críticos

Premissas para um Levantamento
• Quem conhece os processos de uma organização são seus
participantes
• Para mudanças e evolução é preciso o compromisso de todos os
envolvidos
• A melhoria de processos e da organização é um processo
contínuo e sem fim, a ser conduzido pelos seus integrantes
• A informação e o conhecimento dos processos de uma
organização tem de ser do conhecimento de todos os seus
integrantes

Impacto x Desempenho dos Processos
Baixo Desempenho
Impacto
no
Negócio
Alta
Prioridade
Baixa
Prioridade
Média
Prioridade
Média
Prioridade
Modelo do Alinhamento Estratégico

Produtos da Fase de Estratégia
SWOT
Plano de Ação e Objetivos
Objetivos: t, Q, $
Objetivos: t, Q, $
Portfólio de Processos
Desempenho
doProcesso
Desempenho
doProcesso
Relevância FCSRelevância FCS
Cadeia de Valor
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Processos Chave
Segm A . . . Segm B.
Pr. A
Pr. B
P M
Pr. C
Matriz de Mercado & Produto Análise de FCS
-- - 0 +
+
+
FCS 1
. . .
FCS
Pos
FCS n
Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes Pontos Fracos

Organizações Baseadas em FunçõesOrganizações Baseadas em Funções
OperaçãoR
H
Finanças
Vendas
Sistemas

Organizações Baseadas em ProcessosOrganizações Baseadas em Processos
Necessidade
Satisfeita
OperaçãoR
H
Finanças
Vendas
Sistemas

Pensar na Organização

Conflitos Intrínsecos a um ProcessoConflitos Intrínsecos a um Processo
Área
demandadora
Instância
aprovadora da
transação
Setor de
Compras
Área
recebedora
Pagamento
•Urgência
no
atendimento
•Atenção
constante
•Poder de
influência:
satisfação
pessoal,
explicações
adicionais,
controle do
processo
•Transparência
do processo
•Cumprir
norma mais
importante
que resultado
•Necessidade
de intervenção
para
prioridades
entre compras
•Qualidade do
processo de
aquisição:
muitos
fornecedores,
negociação
extensa para
preço mínimo
•Preservação
do seu prazo
para execução
e não do
resultado
global
•Conformidade
com pedido e
documentos
oficiais da
negociação
•Desconheciment
o mais profundo
da real utilização
•Necessidade de
obediência a
processo
burocrático de
registro
•Cumpriment
o das
obrigações
contratuais
•Aprovação
sob
responsabilid
ade de outras
áreas
•Documentaç
ão em
perfeita
conformidade

SISTEMAS DESISTEMAS DE
INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
TecnologiaTecnologia
OrganizaçõesOrganizações
AdministraçãoAdministração

• Automação: Aceleração do desempenho
• Racionalização de procedimentos: Simplificação de
procedimentos operacionais
• Reengenharia de processos de negócios: Reprojeto
radical dos processos de negócios
• Mudança de paradigma: Alteração radical dos
conceitos
Desenvolvimento de sistemas e mudança
organizacional
Mudança Organizacional

• Repensar o fluxo de trabalho e seu gerenciamentoRepensar o fluxo de trabalho e seu gerenciamento
• Processo de simplificação dos procedimentos empresariaisProcesso de simplificação dos procedimentos empresariais
Reengenharia do processo de negócios
“Mudanças incrementais são insuficientes para muitas
Organizações na atualidade. Elas não precisam mudar o que
são. Elas precisam criar o que não são.” Tracy Goss

• Simplificação do produto ou do processo de
produção
• Benchmarking
• Utilização de solicitações de clientes como
diretriz para melhorar produtos e serviços
• Redução de tempo de ciclo
Melhoria do processoMelhoria do processo
Gerenciamento da qualidade total (TQM)Gerenciamento da qualidade total (TQM)

Visão tradicional de sistemas

Sistemas integrados

• Sistemas Transacional cuja função é:
– Armazenar, processar e organizar as informações
geradas nos processos organizacionais agregando e
estabelecendo relações de informação entre todas as
áreas de uma companhia
– Automatizar e integrar parcela substancial dos processos
de uma empresa nos níveis operacionais e táticos
facilitando o tratamento das informações no nível
estratégico
– Compartilhar dados e uniformizar processos do negócio
Sistemas ERPSistemas ERP (Enteprise Resource Planning)(Enteprise Resource Planning)
Planejamento de Recursos EmpresariaisPlanejamento de Recursos Empresariais
Conceituação

• Sistema aplicativo que serve como infra-estrutura básica de
informações para toda a empresa
• Integra processos, proporcionando visão geral do negócio.
• Traz o grande benefício de haver um único banco de dados,
uma única aplicação e uma interface com o usuário unificada
• Composto de módulos
Planejamento de produto, Compras, Relacionamento com
fornecedores e clientes, Estoques, Serviços, Qualidade, Manutenção,
Projetos, Vendas e Distribuição, Produção, Finanças e Contabilidade,
Custos, Ativos, Tesouraria, Recursos Humanos, etc.
• Os ERPs são sistemas transacionais que tendem a focar no
nível operacional, não possuindo muita capacidade analítica para
suportar decisões de planejamento
Conceituação

• Estrutura e organização da empresa: Organização
unificada
• Gerenciamento: Processos administrativos em toda
a organização padronizados
• Tecnologia: Plataforma unificada
• Negócios: Operações mais eficientes e processos
de negócios orientados para o cliente
• Suporte ao crescimento dos negócios
Atendimento global - multiplas moedas e línguas
Benefícios dos sistemas integrados

ERP - Prós
• Tecnologia embutida
– sistema testado em muitas empresas
– acompanhamento da evolução da tecnologia
• Disseminação de boas práticas
• Integração das aplicações
• Expectativa de custo menor
• Integração operacional (em especial em multinacionais)
• Eliminação dos “sistemas legados”

• Elimina (ou pelo menos diminui) a diferenciação entre
empresas
• Filosofia alienígena provoca dificuldades nas mudanças
dos processos
• Dificuldade de implantação de todos os módulos
• Não se terá o melhor sistema especialista em cada
função
• Poderá não atender a 100% dos processos, ou não
atender cada processo em 100%
• Poderão ser necessários ajustes posteriores para atender
novos negócios e/ou processos
ERP - Contras

ERP - FCS para Implantação
• Comprometimento da alta direção
• Reengenharia/Revisão dos Processos
• Implantação tratada como questão estratégica e
organizacional e não meramente técnica
• Plano e visão do negócio (aspectos estratégicos,
organizacionais, culturais e técnicos)
• Programa de mudança no gerenciamento e na cultura
• Ter um patrocinador atuante e bem aceito
• Integração com demais sistemas de informação do
negócio

• Alocar os melhores profissionais no projeto
• Comunicação efetiva (divulgar o andamento do projeto
a toda a organização)
• Evitar turnover na equipe do projeto
• Treinamento dos funcionários no novo sistema
• Gerenciamento do projeto
ERP - FCS para Implantação

Etapas de um Projeto
Project
Charter
Business
Blueprint
Configured
and
Tested
System
Production
System
and
Ready
Organization
Help Desk
and Support
Organization
Avaliação Preparação Análise Construção
Preparação
Final Produção Manutenção
Business
Benefits
and
Continuous
Improvement
Busines
Case and
Project
Proposal

Fase 1 - PreparaçãoFase 1 - Preparação
Atividades
Planej. Inicial do Projeto
Definição de
Procedimentos
Kick-Off do Projeto
Cheque de Qualidade
Produtos
Estratégias
Escopo
Organização
Planejamento
Reunião de kick-off
Criação das equipes e
do local de trabalho

Produtos
Equipe Preparada
Ambiente de
Desenvolvimento
Disponibilizado
Hierarquia Org. e
Processos de
Negócio Definidos
Workshop de
Validação
Atividades
Treinamento da Equipe
Preparação do Ambiente
de Desenvolvimento
Hierarquia
Organizacional no ERP
Definição dos Processos
de Negócio
Cheque de Qualidade
Fase 2 - AnáliseFase 2 - Análise

Produtos
Parametrização do Sistema
(Cenários de Negócio
configurados no ERP)
Gap’s, interfaces,
conversões, relatórios e
formulários
desenvolvidos e testados
Manual do Usuário Final
Perfis dos usuários
Testes
Integrados/Validação
Atividades
Configuração dos Cenários
Des. Programas de
Conversão
Des. Interfaces
Des. De Gap’s
Des. Relatórios
Des. Formulários
Preparação Scripts para
usuário final
Preparação de Perfis de
Segurança
Testes Integrados
Cheque de Qualidade
Fase 3 - ConstruçãoFase 3 - Construção

Produtos
Usuários preparados
Plano de Migração Aprovado
Programas e configurações
transportados para o ambiente
de produção
Dados Mestre e dados
transacionais convertidos para o
ambiente de produção
Estrutura de Help Desk
Ambiente de Produção
preparado para Go Live
Atividades
Treinamento de Usuário
Final
Planejamento para
Migração
Fase 4 – Preparação FinalFase 4 – Preparação Final

Pirâmide do Aprendizado
ÍNDICES DEÍNDICES DE
RETÉNÇÃO DORETÉNÇÃO DO
CONHECIMENTOCONHECIMENTO
FORMAS DE TRANSMISSÃO DOFORMAS DE TRANSMISSÃO DO
CONHECIMENTOCONHECIMENTO
Assistir uma palestraAssistir uma palestra5%5%
LeituraLeitura10%10%
20%20% Utilizando recursosUtilizando recursos
audio-visuaisaudio-visuais
30%30% Demonstração /Demonstração /
Uso imediatoUso imediato
50%50% Discussões emDiscussões em
grupogrupo
75%75% Praticando oPraticando o
conhecimentoconhecimento
85%85% Ensinando osEnsinando os
outrosoutros
Usuários
Super-Usuários
Abordagem da Capacitação

Produtos
Sistema em Produção
Suporte aos Usuários
Confirmação dos
resultados esperados
Atividades
Suporte
Conclusão do
Projeto
Fase 5 – ProduçãoFase 5 – Produção

Classificação Das Dificuldades
Sistema de Informações
Integração
Geração de planilhas
Consulta de informações
Informações em duplicidade ou
conflitantes
Falta de manutenção em tabelas ou
periféricos
Falta de equipamentos T.I.
Estrutura Organizacional
Falta de integração entre as
áreas
Hierarquia
Dependência de informações
de outras áreas
Comunicação
Política
Procedimentos
burocráticos
Falta de procedimentos
Limitação de recursos
Falta de esclarecimento da
Política da empresa.
Ação Gerencial
Falta de delegação
Falta de diretriz
Falta de tempo (prazos)
Definição de prioridades
Acúmulo de serviços
Controle de Desvios

Todos os ERPs permitem um certo grau de
“customização” para se adaptarem à realidade
das empresas.
Níveis:
• Parametrização (telas, senhas, perfil...)
• Determinação de layouts (relatórios e telas)
• Interpretador de regras de negócio
• Desenvolvimento de componentes
• Adequação de tabelas
Customizações

Motivos que podem levar uma organização
a implantar um sistema ERP
• Negócios
• Legislação
• Tecnologia
• Operacionais

Negócios
– Diferenciar-se da concorrência (visão antiga)
– Melhoria da competitividade / produtividade  padronização
dos processos de negócios
– Imposição de parceiros de negócios em nível global 
Pressões da Matriz  Tendência
– Aumento na escala de negócios  exige maior nível de
controle das operações e dos resultados
– Melhoria da Lucratividade
– Pressões de Clientes

LegislaçãoLegislação
Exigências legais dos órgãos governamentais e reguladores
Exemplos: SPB (Sistema de Pagamentos do Brasil), a adoção de moeda
única na Europa, empresas inter-nacionais tem que respeitar a legislação
dos países onde está instalada, seguimento das normas ISSO, legislação
ambiental
TecnologiaTecnologia
Obsolescência tecnológica do hardware e do software: (aumento dos custos
operacionais, perda de suporte do fornecedor, pessoal qualificado que conheça
ainda a tecnologia antiga
Exigências tecnológicas de parceiros de negócio, principalmente aqueles
relacionados com as novas formas de se fazer negócio (e-business)
Pressões de TI
OperacionaisOperacionais
Falta de integração informacional  ineficácias:redundância, retrabalho, falta
de sincronismo, lentidão, imprecisão
Muitos fornecedores de sistema já internalizados  diferenças tecnológicas,
dificuldades de integração,falta de sincronismo nas adaptações, controle
administrativo

Motivos que podem levar uma organização a NÃO
implantar um sistema ERP
• Custos
• Adequação às necessidades
• Dificuldade de operação
• Flexibilidade
• Experiências negativas

Custos
• Falta visibilidade dos componentes de custo
• Falta uma análise de benefício-custos
• Falta de um acompanhamento durante toda a
vida útil do sistema
• Falta uma comparação com o desenvolvimento
interno, que costuma ser mais dispendioso
Motivos que podem levar uma organização a
NÃO implantar um sistema ERP

Adequação às necessidades
• Os sistemas não atendem a todas as
necessidades
• Solução alternativa: implantar os melhores
produtos de cada área de aplicação (best-of-
breed). Questáo principal: integração ao longo
do tempo

• Informações limitadas: escassas, abundantes,
inadequadas
• Baixa flexibilidade do sistema para se adequar ao
contexto e a realidade
• Cultura organizacional diferente da cultura
imposta pelo sistema
• Pouco comprometimento das pessoas com as
informações e seus sistemas geradores
Dificuldades de operação

Flexibilidade
• Paradoxo da flexibilidade
• Para ser flexível, um sistema deve adotar padrões
rígidos de comportamento, parametrização
• Linha muito imperceptível que separa a flexibilidade da
personalização
Experiência negativa
• Muitas empresas amargam experiências negativas em
projetos de implantação de sistemas ERP.
• As causas mais freqüentes são:
• A falta de planejamento
• A falta de cumprimento contratual por parte do
fornecedor

Métodos para a implantação
• Tratar como questão estratégica e não
meramente técnica
o Envolver aspectos estratégicos,
organizacionais, culturais e técnicos
• Estratégia
o Por módulos
o Por Planta
o Big-Bang
• Planejar com cuidado os “upgrades”

Alinhamento Estratégico
A única vantagem competitivaA única vantagem competitiva sustentávelsustentável é a capacidade deé a capacidade de
aprender mais rápido e melhoraprender mais rápido e melhor do que os concorrentesdo que os concorrentes
Ao invés de começar pela tecnologia, buscar o mapeamento
dos processos e necessidades de negócio e depois a escolha
das soluções para satisfazê-las

Papéis e Responsabilidades
Comitê ExecutivoComitê Executivo
Diretoria do ProjetoDiretoria do Projeto
AssessoriaAssessoria
Quality AssuranceQuality Assurance
Gerência do projetoGerência do projeto
Líder de ProcessoLíder de Processo
EquipesEquipes de Processos
Equipe Técnica de TIEquipe Técnica de TI
Equipe de ProgramaçãoEquipe de Programação
Suporte AdministrativoSuporte Administrativo
Change ManagementChange Management

Comitê Executivo
• Oferecer direcionamento estratégico baseado nos planos de negócios
• Validar e viabilizar o cumprimento da missão, objetivos e metas do
projeto, garantindo a implementação das Mudanças (Processos,
Estrutura, Cultura & Pessoas e Tecnologia)
Diretoria do Projeto
• Aprovar escopo, custo, prazos e produtos definidos para o projeto
• Assegurar a participação dos recursos requeridos conforme plano de
trabalho
• Gerenciar o relacionamento com outros projetos concomitantes
• Posicionar Comitê Executivo e Alta Direção quanto ao andamento do
projeto.

Assessoria
• Analisar o risk management e definir estratégias de atuação
conjuntamente com Change Management
• Prover a gerência do projeto de informações sobre as
mudanças de direcionamento estratégicos e políticos que
possam vir a impactar no projeto
• Coordenar a definição da missão, objetivos e metas de
desempenho para o projeto
• Prover a alocação de recursos requeridos conforme plano
de trabalho
• Aprovar os produtos definidos para o projeto
• Auxiliar a Diretoria do Projeto no posicionamento dos
trabalhos junto ao Comite Executivo

Quality Assurance
• Realizar revisões periódicas sobre o andamento do
projeto, verificando, dentre outros:
•risk management
•cumprimento de prazos e escopo
•qualidade da implementação e documentação do
projeto
•correta aplicação da metodologia
•alinhamento com a visão tecnológica
• Identificar o grau de satisfação com os serviços prestados
pela Consultoria
• Gerar recomendações para correção de desvios

Gerência do projeto
• Garantir o sinergia entre a Equipe do Projeto e as áreas
da Empresa durante o decorrer do projeto
• Garantir o cumprimento do planejamento (objetivos,
orçamento, prazo e recursos do projeto)
• Desenvolver as estratégias para minimizar os riscos
identificados no projeto
• Definir e garantir a estrutura de controle do projeto
• Coordenar o desenvolvimento e garantir a execução do
Plano de Qualidade do projeto
• Coordenar a identificação, documentação, discussão e
soluções de questões
• Coordenar a definição e garantir o cumprimento do
escopo

Líder de Processo
• Direcionar as Equipes de Processos no que diz respeito ao
enfoque e a documentação dos processos de negócios
• Identificar GAPS e desenvolver soluções
• Garantir a documentação central de toda modelagem dos
processos
• Desenvolver planos operacionais e monitorar o seu progresso
• Coordenar a resolução de questões inter-funcionais com
outras equipes
• Coordenar a revisão dos produtos do projeto com os
representantes das áreas usuárias
• Identificar necessidades de treinamento das equipes de
processos
• Desenvolver e acompanhar os Planos de Trabalho

EquipesEquipes de Processos
• Executar as tarefas pertinentes as fases de implementação e
documentação dos processos de negócio de acordo com o planejamento
operacional
o Definir e entender requerimentos dos processos atuais
o Desenvolver processos futuros baseados nas melhores
práticas e potencialidades no uso do ERP
o Identificar possíveis “gaps”entre o modelo futuro e
funcionalidade atual e sugirir soluções
• Efetuar levantamentos nas áreas de negócios quanto a situação atual
dos sistemas de informações no que se refere a :
o Funcionalidade implantada, Qualidade da informação a ser
convertida, Potenciais interfaces com outros sistemas, Relatórios e
formulários utilizados
• Interagir com os usuários para coletar informações e buscar consenso
nas soluções de processos

Equipes de Processos (cont…)
• Prototipar os processos
• Configurar o sistema
• Testar o sistema
• Documentar procedimentos
• Desenvolver manuais dos usuários
• Treinar os usuários finais
• Preparar entrada em produção
• Acompanhar a implantação

Equipe Técnica de TI
• Planejar e implementar os componentes de Hardware, Software
e Comunicação para o ambiente de Desenvolvimento do Projeto
• Verificar o impacto da implantação na estrutura existente de
Hardware e Software
• Gerenciar a instalação e o teste de aceitação da nova infra-
estrutura
• Prover auxílio especializado na configuração de todo o
Hardware e produtos de software utilizados
• Garantir que todos os procedimentos e padrões técnicos de
desenvolvimento, implementação e transferência entre
ambientes sejam seguidos por toda a equipe do projeto

Equipe de Programação
• Analisar requisitos de interfaces com os atuais/futuros
sistemas
• Desenvolver, preparar e testar programas necessários aos
interfaces
• Avaliar as estratégias alternativas para conversão de dados
• Recomendar a melhor estratégia e apresentar a estimativa
associada
• Desenvolver, preparar e testar os programas necessários à
conversão de dados
• Adequar os relatórios e formulários padrões SAP às
necessidades da Empresa

Suporte Administrativo
• Apoiar a equipe de projeto através de desenvolvimento
de material para apresentação e relatório de “status”
• Cuidar da logística do projeto (espaço, material, telefone,
organização de documentação, etc.)
• Auxiliar o monitoramento do orçamento e cronograma
através da coleta de dados junto às equipes
• Ajudar no agendamento e organização de reuniões,
inclusive cuidando da logística (sala, equipamentos, etc.)
• Apoiar as atividades administrativas para os membros da
equipe (correspondências, xerox, …)

Change Management
• Atuar proativamente como facilitador nos impactos
organizacionais e em revisões de processos
• Desenvolver e facilitar o programa de comunicação do
projeto
• Apoiar o desenvolvimento das estratégias de treinamento
para a equipe de projeto e usuários finais, monitorando sua
execução
• Identificar necessidade de desenvolvimento de habilidades
necessárias para a operacionalização do Software

Como é a “cara” do Projeto de Implementação
de Pacotes ?
Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:
1. Entusiasmo

1. Entusiasmo
2. Preocupação
de Pacotes ?

1. Entusiasmo
2. Preocupação
3. Pânico
de Pacotes ?

1. Entusiasmo
2. Preocupação
3. Pânico
4. Caça aos Culpados
de Pacotes ?

1. Entusiasmo
2. Preocupação
3. Pânico
5. Punição dos Inocentes
de Pacotes ?

1. Entusiasmo
2. Preocupação
3. Pânico
6. Luz no Fim do Túnel
de Pacotes ?

1. Entusiasmo
2. Preocupação
3. Pânico
6. Luz no Fim do Túnel
7. Resultados e Sucesso
de Pacotes ?

Expectativas Altas
Desespero
Luz no fim do túnel
tempo
-
performance
Curva de Expectativa
Mudança
Tecnológica

tempo
-
performanceA abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais
contribui para uma implementação mais segura e rápida
Esforço de realização
e complexidade
Melhor que antesIntegração das mudanças
Organizacional +Tecnológica
Expectativas Altas
Desespero
Luz no fim do túnel
Mudança Tecnológica
Curva de Expectativa

Orientado a processos de negociosOrientado a processos de negocios
Gerência de
pedidos
Compras
Serviço ao
Cliente
Relatórios
Financeiros
Desenvolv.
de produtos
ComprasProdução Serviços ContabilidadeVendas

Os ERPs sãoOs ERPs são softwaressoftwares e como tale como tal
necessita ser “parametrizado”.necessita ser “parametrizado”.
Quer dizer... desenhado com aQuer dizer... desenhado com a
““cara da empresacara da empresa””

Sua função é interligar osSua função é interligar os
processos da empresa !processos da empresa !

Não é o melhorNão é o melhor
““individualmente”individualmente”

SUA FORÇA ESTÁ NASUA FORÇA ESTÁ NA
INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

QUALIDADE DOS
PROCESSOS
Para perceber as mudanças que um software ERP traz é preciso
entender três conceitos básicos:
TEMPO REAL
INTEGRAÇÃO
* Sistemas tradicionais = Sequenciais e estanques
* Informações relacionadas ocorrem numa
única vez
Informações atualizadas e disponíveis
para todas as áreas envolvidas
Todos tem acesso à última posição
• Melhores práticas
de mercado
• Liberar tempo de
rotinas para pensar em
melhorias contínuas
e atividades que agregam
valor

Algumas características
SistemasSistemas
AbertosAbertos
FuncionalidadeFuncionalidade
AbrangenteAbrangente
Modelo de DadosModelo de Dados
CorporativoCorporativo
ArquiteturaArquitetura
Cliente / ServidorCliente / Servidor
Multi-nacionalMulti-nacional Multi-linguaMulti-lingua
Multi-moedaMulti-moeda
““bestbest
practices”practices”
EDI / e-commerceEDI / e-commerce
ERP
Client / Server
WF
IS
MM
HR
SD
PM
QM
PP
FI
CO
AM
TR
SM
PS

1 - Servidor de Banco de Dados
Contém
• todas as informações da empresa
• todas parametrizações
• programas do ERP
Cliente Servidor -Cliente Servidor - 3 Camadas3 Camadas
Infra-estrutura

Local onde todos os
programas são
executados
2 - Servidor de Aplicações
Infra-estrutura

Interface do Usuário com o sistema:
amigável e de fácil utilização
3 - Cliente
Infra-estrutura

PROBLEMA DA PRODUÇÃOPROBLEMA DA PRODUÇÃO
EE NN TT RR EE GG AA RR
o item correto,
no prazo desejado,
na quantidade correta

Não existe lei de formação exata
Método de gestão: Ponto de Reposição
A demanda para um determinado item deA demanda para um determinado item de
estoque é considerada independente quandoestoque é considerada independente quando
elaela não se relacionanão se relaciona
com a demanda de outro item,com a demanda de outro item,
particularmente, conjuntosparticularmente, conjuntos
ou produtos de nível superior.ou produtos de nível superior.
Demanda Independente

Existe lei de formação exata
Método de gestão: MRP
A demanda para um determinado item deA demanda para um determinado item de
estoque é considerada dependenteestoque é considerada dependente
quandoquando está diretamente relacionadaestá diretamente relacionada
ou deriva da demanda de outros itensou deriva da demanda de outros itens ou
produtos finais,produtos finais,
ou está relacionada a um evento produtivo.ou está relacionada a um evento produtivo.
Demanda Dependente

ORDENS
OrdemOrdem
PlanejadaPlanejada
OrdemOrdem
PlanejadaPlanejada
OrdemOrdem
LiberadaLiberada
OrdemOrdem
LiberadaLiberada
PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOCOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA
Toda ordem que AINDA NÃO foi liberada
pelo Planejador do Sistema

ORDENS
OrdemOrdem
PlanejadaPlanejada
OrdemOrdem
PlanejadaPlanejada
OrdemOrdem
LiberadaLiberada
OrdemOrdem
LiberadaLiberada
PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOCOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA
Toda ordem que foi liberada pelo Planejador
do Sistema em está livre para produzir ou
comprar

Parâmetros de Planejamento

Lista Técnica
FERT – Produto Acabado
HALB – Produto Semi-Acabado
ROH - Matéria-Prima
Produto
Acabado
Prod. Semi
Acabado III
Prod. Semi
Acabado IV
Prod. Semi
Acabado II
Prod. Semi
Acabado I
Mat. Prima IIMat. Prima I Mat. Prima III Mat. Prima IV Mat. Prima V
FERTFERT
ROHROH
HALBHALBHALBHALB
BOM (Bill of Material)
+

Bicicleta(1)
P/N 1000
Guidão (1)
P/N 1001
Mont.Quadro (1)
P/N 1002
Rodas (2)
P/N 1003
Quadro (1)
P/N 1004
Estrutura do Produto Heizer & Render, 1999
Bill-of-Material

MRP (Nec. Bruta)
AA
CCBB
EEDD
2 3
12
500
AA
1000
BB CC
1000
EE
2000
DD
1500
Item Nec. Bruta
A
B
C
D
E
500
1000
1500
2000
1000

Planejamento das Necessidades de Material
(MRP)
DETERMINA:
O QUEO QUE
QUANTOQUANTO
QUANDOQUANDO

Plano
Mestre de
Produção
Plano
Mestre de
Produção
Estrutura de
Produto
Estrutura de
Produto
Posição
Estoques
Posição
Estoques
ParâmetrosParâmetros Ordens
Abertas
Ordens
Abertas
Mensagens p/
Ordens Abertas
Mensagens p/
Ordens Abertas
Ordens
Planejadas
Ordens
Planejadas
Ordens de
Compra
Ordens de
Compra
Ordens de
Produção
Ordens de
Produção
Planejamento
Necessidades
Material
Planejamento
Necessidades
Material
Ação do Planejador de Materiais
DemandasDemandasCalendárioCalendário
ComponentesdoMRPComponentesdoMRP
SistemaSistema

Roteiros
(Lista de Tarefas)
Contém todas as operações e seqüências necessárias
para a fabricação de um produto e suas variantes
Cada operação especifica o seguinte:
o O centro de trabalho no qual a operação é executada
o Quais os valores propostos a serem usados para
calcular as datas as capacidades e os custos de
fabricação
o Se os custos de uma operação são considerados
para o cálculo de custos
o Os componentes de material necessários para
efetuar uma operação

Perspectiva Histórica
Final Década de 50Final Década de 50
• Empresas não utilizavam sistemas computacionais
• Gestão de materiais baseada no controle dos estoques
Início da década de 60Início da década de 60
• Novos conceitos de controle tecnológico e gestão corporativa
• Gigantescos mainframes
• Primeiros sistemas de controle de estoques
• Automatização cara, lenta e para poucos
• Difusão na área administrativa e a seguir, na gerência de
produção

Década de 70Década de 70
• MRP (Material Requirement Planning) - O avô dos ERPs,
• Conjuntos de sistemas (pacotes) - conversavam entre si
• Redes de computadores ligadas a servidores
• Mais baratos e fáceis de usar que os mainframes
• Revolução nas atividades de gerenciamento de produção e
logística
• Expansão dos sistemas MRP II - necessidade de maior
integração entre os dados de gestão da manufatura e os dados
de outras unidades funcionais das empresas

• Evolução das redes de comunicação entre computadores
• Disseminação da arquitetura cliente/servidor
• Preços mais competitivos
• Sistemas acrescidos de novos módulos integrados aos
módulos de gestão dos recursos de manufatura chamados de
sistemas ERP
• Muitas promessas - boom nas vendas dos pacotes de gestão
• Fornecedores brasileiros
• Bug do ano 2000

O modelo MRP dos anos 70 era baseado em três
elementos–chave: programa mestre de produção, lista de
materiais, quantidade em estoque
Esquema de Funcionamento do MRP
(SLACK et al., 1996)
Elementos-Chave do MRP
(LAURINDO & MESQUITA, 2000)
 Definição das quantidades
de cada produto final que
se deseja produzir em um
período
 A demanda por matérias-
primas e componentes está
ligada a programação da
produção (dependente)
Programa
Mestre da
Produção
Programa
Mestre da
Produção
Lista de
Materiais
Lista de
Materiais
 Registro dos materiais que
compõe a estrutura do
produto
 Definição da quantidade de
cada um dos itens “filho”
para a fabricação /
montagem dos itens “pai”
Quantidade em
Estoque
Quantidade em
Estoque
 Volume de itens em estoque
Carteira de
Pedidos
Programa
Mestre de
Produção
Previsão de
Vendas
Planej. das
Necessidades
de Materiais
Lista de
Materiais
Quant. Em
Estoque
Ordens de
Trabalho
Planos de
Materiais
Ordens de
Compra
Um pouco mais de história

• Os sistemas MRP não consideravam adequadamente as
restrições de capacidade do sistema produtivo
• Para que os programas de produção gerados fossem
viáveis, foram desenvolvidos procedimentos para
verificação da capacidade de produção
Centros de produção – com as respectivas capacidades
Roteiros de produção – seqüências e tempos das
diferentes tarefas
• A nova geração dos MRPs passa a ser denominada de
planejamento dos recursos de produção, ou MRP II, que
agora também controlava outras atividades como mão-
de-obra e maquinário.

Apesar dos avanços obtidos, os sistemas MRP II ainda
apresentam algumas deficiências conceituais
 O sistema MRP II não determina o seqüenciamento das
ordens alocadas aos diferentes centros de produção
 Não existe garantia de que o status da fábrica e dos
estoques corresponde ao do sistema
 O MRP não busca explicitamente a otimização dos
conflitos presentes no planejamento da produção. Ou
seja, o modelo não propõe nenhuma forma objetiva de
ação diante de eventuais limitações de capacidade
detectadas (LAURINDO & MESQUISTA, 2000)
 Os sistemas MRP II são independentes dos demais
sistemas (administrativo, contábil, RH, entre outros)
utilizados na empresa

DenominaçãoDenominação
ERP (Enterprise Resource Planning) ou
SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial)
1975 - ano no qual surgiu a empresa alemã – um símbolo do
setor – SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na
tradução literal Análise de Sistemas e Desenvolvimento de
Programas)
Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da
área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.

A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto
de atividades envolvidas na obtenção dos bens e
serviços para os clientes de uma empresa
Modelo Conceitual da Produção
Escopo da Gestão da Produção
A produção obtém os recursos
necessários e os transforma em
bens e serviços para os clientes
Uma definição ampla da produção
inclui todas as atividades que
possuem qualquer conexão com a
geração de bens e serviços
Recursos a
Serem
Transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de
Transformação
INPUT
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
OUTPUT
Bens e
Serviços
Ambiente
Ambiente
Gestão da
Produção
Contabilidade
e Finanças
Des. de
Produto /
Serviço
Marketing
Recursos
Humanos
Compras
Engenhari
a /
Suporte
Técnico
Gestão da Produção

O aumento da variedade de produtos e a
introdução de novos conceitos gerenciais
resultam em maior complexidade de
Gestão da Produção e na necessidade de

Fatores de Aumento da Complexidade da Gestão da ProduçãoFatores de Aumento da Complexidade da Gestão da Produção
 Ampliação da oferta de produtos com o lançamento de novas opções para
os clientes – aumento da variabilidade de produtos em produção
 Foco nas competências centrais da empresa
 Redução da verticalização e aumento do nível de outsourcing da produção
 Maior necessidade de intercâmbio de informações com fornecedores
 Maior exigência dos clientes em relação ao nível de serviço – garantia de
disponibilidade do produto na data combinada
 Necessidade de escala para competir em nível global
 Fusões e aquisições para garantir o aumento do volume de produção
 Integração da produção de diversas unidades globais
Aumento da Complexidade de Gestão da
Produção
Necessidade de Sistemas de Informação para
Apoiar a Gestão da Produção

Por exemplo, a Empresa X produz 15 famílias e centenas de
modelos de compressores em 5 plantas localizadas em 4 países
CaracterísticasCaracterísticas
 A Empresa X produz soluções para
refrigeração – compressores
herméticos, unidades condensadoras
e unidades seladas
 A empresa produz 12 famílias de
compressores centenas de modelos
 A empresa introduz inovações e
realiza melhorias constantes em sua
linha de produtos
 Sede no interior de Minas
 Fábricas no Brasil (3), Argentina,
Chile e Colombia
 Estrutura de distribuição própria nos
EUA com 10depósitos
 Exportações para 50 países
QuestõesQuestões
 Qual será a demanda por
produtos?
 Onde produzir para atender
determinado cliente?
 Qual a data possível de
entrega?

As empresas utilizam Sistemas de Informação de Gestão da
Produção a fim de planejar e controlar o processo de
manufatura em todos os seus níveis
DefiniçãoDefinição
Os Sistemas de Informação
para Gestão da Produção são
sistemas que provêem
informações que suportam
(Corrêa & Gianesi, 1993):
o gerenciamento eficaz do
fluxo de materiais, da
utilização de mão-de-obra e
dos equipamentos
a coordenação das atividades
internas com as atividades dos
fornecedores e distribuidores e
a comunicação / interface com
os clientes no que se refere a
suas necessidades operacionais
QuestõesQuestões
Os Sistemas de Informação
para Gestão da Produção são
sistemas de informação para
apoio à tomada de decisões,
táticas e operacionais,
referentes às seguintes
questões básicas (Corrêa et al.,
1997):
• o que produzir e comprar?
• quanto produzir e comprar?
• quando produzir e comprar?
• com que recursos produzir?

Os Sistemas de Informação para Gestão da Produção
devem ser capazes de apoiar a tomada de decisões
 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da
organização
• Planejar os materiais comprados
• Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas,
semi-acabados e produtos finais, nos pontos certos
• Programar atividades de produção para garantir que os
recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em
cada momento, nas coisas certas e prioritárias
• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da
situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos,
instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção)
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos
clientes e depois fazer cumpri-los
• Ser capaz de reagir eficazmente

Exercício
• Quais são os principais objetivos de um sistema de produção?
• Explique o fluxo de informações entre PCP, Vendas e Produção e o
papel mediador executado pelo PCP nos “conflitos” normalmente
existentes entre essas áreas
• Escolha um produto final de sua empresa. Descreva sucintamente
sua lista técnica e roteiros possíveis e explique como você
configuraria o sistema (quais parâmetros) para obter o melhor
resultado possível (atender o cliente, custo, produtividade)
• Qual é o impacto resultante de erros nos apontamentos da
produção?
• Como a aplicação de um sistema de cálculo de necessidades pode
afetar a relação de uma empresa com seus fornecedores e clientes?
• O sistema de cálculo de necessidades de materiais pode ser
considerado um sistema de planejamento da produção?
• Discuta o processo de implantação do ERP em sua empresa, em face
dos seus fatores críticos de sucesso

Leituras Complementares
• DAVENPORT, T.H. (1998). Putting the Enterprise into the
Enterprise System. Harvard Business Review, p. 121-131,
July/Aug.
• LAURINDO, F.J.B. & MESQUITA, M.A. (2000). Material
Requirements Planning: 25 anos de história – uma revisão do
passado e prospecção do futuro. Gestão e Produção, v.7, n.3,
p.320-337, Dez.
• SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.;
JOHNSTON, R. (1996). Administração da Produção. São Paulo.
Atlas.

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