Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
  • Save
Propositie Integraal Sturen En Beheersen Methodiek (Is Bm)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Propositie Integraal Sturen En Beheersen Methodiek (Is Bm)

  • 1,240 views
Published

Dit document bevat de algemene introductie van de methodiek Integraal Sturen en Beheersen (ISBmethodiek). Dit is een vanaf 2008 persoonlijk (door)ontwikkelde methodiek, bestaande uit visie, aanpak en …

Dit document bevat de algemene introductie van de methodiek Integraal Sturen en Beheersen (ISBmethodiek). Dit is een vanaf 2008 persoonlijk (door)ontwikkelde methodiek, bestaande uit visie, aanpak en (hulp)middelen om integraal management voor organisaties werkzaam te maken.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,240
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. EIFFEL INTEGRAAL MANAGEMENT METHODIEK INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN (ISBmethodiek)I S WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek ©
  • 2. EIFFEL INTEGRAAL MANAGEMENT METHODIEK INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN (ISBmethodiek) INTEGRAAL MANAGEMENT Het resultaat van de ISBmethodiek is gericht op het creëren van een waardegedreven en een continue In de verbinding met de markt constateren wij een steeds sterkere behoefte aan integraal verbeterende en lerende organisatie; een High Value Organization. ISBm richt zich op de verbindingen management. Als gevolg van onvoldoende eenduidige focus, samenhang en consistentie kampen tussen: veel organisaties met tunnelvisie, silobenadering, suboptimalisatie en versnippering binnen de • externe en interne factoren; organisatie. Vraagstukken worden symptomatisch opgepakt en onvoldoende ‘aligned’ aan de • prestaties en risico’s; strategie en de waardedoelstellingen van de organisatie. • niveaus en disciplines; • zacht en hard; Diverse recente macro-ontwikkelingen hebben de behoefte aan integraal management versterkt. De • management en control; kredietcrisis heeft ons het inzicht gegeven dat prestatiemanagement niet los van risicomanagement • financiële en kwalitatieve waarde. kan worden gezien en dat sturing en beheersing op een gezonde balans tussen korte en lange termijn doelstellingen wenselijk is. Ook de maatschappelijke discussies over het beloningsbeleid heeft geleid De realisatiekracht van ISBm ligt in de verbinding tussen strategie (vertrekpunt) en waarde tot meer bewustwording van de relatie tussen inspanningen en gerealiseerde of toekomstige prestaties (eindpunt). Dit door integratie van prestatie- en risicomanagement, ondersteund door effectief en versus risico’s. Daarnaast wordt het externe krachtenveld van organisaties steeds complexer. Zoals efficiënt procesmanagement. Primair gericht op realisatie van de strategische doelstellingen, het de veranderende rol en behoeften van stakeholders en toenemende wet- en regelgeving. voldoen aan relevante wet- en regelgeving, een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en relevante en betrouwbare informatieverzorging. ISBmethodiek Eiffel biedt al bijna 20 jaar integrale oplossingen voor procesmatige, financiële en juridische AANPAK ISBmethodiek vraagstukken binnen zowel het bedrijfsleven als de overheden. De volgende fase in onze In de ISBmethodiek staan de ISBm Managementbouwstenen, het ISBm Model en de ISBm Scorecards dienstverlening is het werkzaam maken van strategie. centraal om van de huidige- naar de gewenste organisatie te komen. In het ISBm Traject verzorgen wij opleidingen (masterclasses, workshops), adviezen (scorecards, adviesrapportages, inrichting), Om de strategie van een organisatie werkzaam te maken heeft Eiffel de afgelopen drie jaar een implementatie (programma-, projectmanagement, oplossingen & capaciteit) en borging (training & Integraal Sturen en Beheersen methodiek (ISBmethodiek) ontwikkeld. Deze methodiek is een in de coaching). Dit doen wij op het gebied van integraal management, maar ook voor de 4 onderdelen van praktijk beproefde visie en aanpak welke bij een diversiteit aan organisaties succesvol is ingezet. integraal management, te weten prestatiemanagement, risicomanagement, procesmanagement en De ISBmethodiek stelt organisaties in staat door integraal management de waarde van een verandermanagement. organisatie(onderdeel) te verhogen. INFORMATIE Wij vertalen organisatievraagstukken op het gebied van groei, besparing en kwaliteitsverbetering Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: naar integrale oplossingen gericht op waardecreatie voor de organisatie. Waardecreatie vanuit een evenwichtige verhouding tussen financiële waarde, klantwaarde, medewerkerswaarde en Eiffel Integraal Management Contactpersoon organisatiewaarde. Meander 1061 De heer M.H.J. Thomassen 6802 DC Arnhem 06 26564649 088 0456789 mthomassen@eiffel.nlI S De ISBmethodiek is ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek © Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.
  • 3. ISBm MANAGEMENTBOUWSTENEN CULTUUR MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & = VERWARRING & Gedrag Vaardigheden & Processen Informatie Risico’s STRATEGIE MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE Factoren & + + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & Indicatoren Vaardigheden & Processen Informatie Risico’s = WEERSTAND STRATEGIE CULTUUR STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE Factoren & + Leiderschap + + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & = ONGERUSTHEID Indicatoren & Gedrag & Processen Informatie Risico’s STRATEGIE CULTUUR MENSEN MIDDELEN WAARDE Factoren & + Leiderschap + Kennis & + + Faciliteiten & + Prestaties & Indicatoren & Gedrag Vaardigheden Informatie Risico’s = CHAOS STRATEGIE CULTUUR MENSEN STRUCTUUR WAARDE Factoren & + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + + Prestaties & Indicatoren & Gedrag Vaardigheden & Processen Risico’s = FRUSTRATIE STRATEGIE CULTUUR MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN Factoren & + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Indicatoren & Gedrag Vaardigheden & Processen Informatie = NUTTELOOSHEID STRATEGIE CULTUUR MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE Factoren & + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & = GROEI & Indicatoren & Gedrag Vaardigheden & Processen Informatie Risico’s VERANDERINGI S De ISBm Managementbouwstenen zijn ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek © Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.
  • 4. ISBm MODEL PLAN PROCESS CONTROL STRATEGIE STRATEGISCHE GOVERNANCE STRATEGISCH PLAN CONTROL PROCESSEN RISIC ST ICO O’S UR EN RIS BELANGHEBBENDEN EXTERNE FACTOREN PROCESSEN COMPLIANCE TACTISCH REPORTING WAARDE SEN ER RE E SU EH OPERATIONEEL LTA S B TATIE AT PRES PLAN PLAN OPERATIONELE CONTROL RESULTAAT PROCESSENI S Het ISBm Model is ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek © Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.
  • 5. ISBm SCORECARDS ISBm Managementbouwstenen ISBm Model Integraal Integraal 5,0 IST IST 5,0 9 Resultaat 1 Strategie SOL 4,0 SOLL 4,0 3,0 6 Waarde 1 Strategie 3,0 2,0 8 Reporting 2 Compliance 2,0 1,0 1,0 0,0 0,0 7 Governance 3 Plan 5 Middelen 2 Cultuur 6 Operationeel  4 Strategisch (bij)sturen  (bij)sturen & beheersen & beheersen 5 Tactisch (bij)sturen &  beheersen 4 Structuur 3 Mensen Management Waarde Integraal Integraal l 5,0 5,0 IST 4,0 4,0 IST SOLL 3,0 SOLL 3,0 2,0 2,0 1 Prestatie‐ 4 Organisatiewaarde 1 Klantwaarde 4 Verandermanagement management 1,0 1,0 0,0 0,0 3 Procesmanagement 2 Risicomanagement 3 Medewerkerswaarde 2 Financiële waardeI S De ISBm Scorecards zijn ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek © Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.
  • 6. ISBm TRAJECT 1. AANLEIDING 2. DOEL VRAAG/DOELSTELLIGNEN KLANT RESULTATEN ISB METHODIEK BUSINESS OMGEVING KLANT AANPAK ISBMETHODIEK 3. HUIDIG 4. GEWENST 5. VERANDERING 6. BORGINGI S WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek ©
  • 7. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden Eiffel ontwikkelt methodiek voor integraal sturen en beheersen Strategie duurzaam met waarde verbinden strategie naar In de vorige editie van management scope is Eiffel in het artikel van even dat operatie ingegaan op het implementeren van strategie. Daarin is aangeg keuzes. Eiffel Eiffel klanten ondersteunt met het werkzaam maken van strategische die organisa- ontwikkelde de afgelopen twee jaar de ISBmethodiek, een methodiek ties helpt zwaktes om te buigen in sterktes en bedreigingen in kansen . ‘Geen ducten loopt terug, concurrenten rennen nIEuWE IDEEën ons links en rechts voorbij, de processen containerbegrip draaien allemaal niet meer zo soepel, er Dat is geen slecht idee. Want wie zo te werk gaat, is zich bewust van de moge- door melanie van dormael zien dat meer synergie tussen prestaties zo hoog, zijn betere (of goedkopere!) oplossingen lijkheden van veranderen en innoveren. en michel thomaSSen en risico’s en een optimaal evenwicht op de markt gekomen. Daar heeft ieder organisaties vergroten er hun slagvaardig- Waardecreatie is van alle tijden. En niet tussen korte en lange termijndoelstel- breed en bedrijf, iedere organisatie mee te maken. heid mee, werken gericht aan verbetering lingen gerealiseerd moeten worden. onterecht. Want het optimaliseren van De maatschappelijke discussies over diep als Dus de organisatiestrategie is niet zo’n lang leven beschoren als men níet voort- van hun concurrentiepositie en komen waarde is eigenlijk niets anders dan je wellicht sterker uit een crisis naar voren continu aanpassen op externe en interne het beloningsbeleid [versneld door de waardecreatie.’ durend verandert. of, anders gezegd, wil dan partijen die minder georganiseerd veranderingen en het optimaliseren van kredietcrisis] hebben geleid tot meer be- innoveren. De vraag is dus niet óf men in- met veranderingen en innovaties omgaan. resultaten in verhouding tot risico’s. wustwording van het noodzakelijk creëren noveert maar hóe. En daar ligt misschien Belangrijk aspect is dat veranderen en Meestal niet vanuit een bewuste, welover- van een gezonde balans tussen inspan- het subtiele verschil tussen veranderen innoveren wordt vertaald naar strategie en wogen keuze, maar veeleer vanuit een ningen, gerealiseerde en toekomstige en innoveren. Veranderen is als ademen. beleid en integraal in de organisatie wordt noodzaak die zich opdringt. De kredietcri- prestaties en risico’s. Daarnaast wordt het Dat doen we zonder erbij na te denken. ingebed. externe krachtenveld steeds complexer. VoorSprong Het is dé manier om in leven te blijven. sis deed ons inzien dat prestatiemanage- Bijvoorbeeld door de veranderende rol Wij moeten het anders doen, omdat wij Innoveren organiseren we. We denken ment en risicomanagement niet los van profESSIonalS van stakeholders, toezichthouders, meer onderscheidend moeten en willen zijn. erover na, we structureren de processen elkaar gezien kunnen worden en dat voor Eiffel is een organisatie die waardecre- eisende klanten en toenemende wijzigin- En daar horen andere waardedoelstel- eromheen, we zetten er een afdeling voor waardecreatie de behoefte aan integra- atie en innovatie heeft omarmd en gen in wet- en regelgeving. lingen (financieel, klant, medewerker en op, we maken er budget voor vrij. We liteit toeneemt. Huidige inzichten laten verandering ziet als de enige constante. organisatie) bij. De vraag naar onze pro- institutionaliseren het veranderen. De organisatie ziet, met 500 profes- 15-11-2010 17:01:58 103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 2I 103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 1 15-11-2010 17:01:59 S Management Scope editie 12 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek ©
  • 8. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbindensionals op projecten bij klanten, haar ‘Met de ontwikkeling. Dus hoe komen we van ‘Ist’speelveld voortdurend veranderen. onder naar ‘Soll’? Met de methodiek leg je deinvloed van onder meer nieuwe weten- methodiek vinger op de zwakke plekken binnen eenschappelijke inzichten, veranderende brengen we het organisatie. op ontbrekende componen-wet- en regelgeving, de concurrentie en ten bijvoorbeeld, of op het ontbreken vande economische crisis. Dat houdt ons complete externe samenhang tussen componenten.”scherp en dwingt tot continue analyse en krachtenvel dcreatieve business development. Vinger WaarDEcrEaTIE En InnoVaTIEaan de pols en hoe kunnen we het beter en het interne De ISBmethodiek zelf mogen we gerustdoen dan anderen? Voor onszelf – intern innovatief noemen. Maar belangrijker nog,dus – en voor onze klanten. De professio- speelveld van is dat ISBm organisaties helpt te ontdek-nals van Eiffel zijn de oren en ogen in de integraal ken waar waardecreatie en innovatie nodigmarkt en kunnen precies vertellen waar zijn. Het inzicht in de samenhang tussende klant behoefte aan heeft. Een uniek management prestaties, risico’s en processen dat ISBmresultaat van die alertheid op marktont- biedt, maakt waardecreatie en innovatiewikkelingen is de Eiffel ISBmethodiek die in beeld .’ kansrijker en de kans op succes groter.onder regie van Eiffel professionals Michel Waarde creëren en innoveren zijn geen opThomassen en Henk rouwenhorst de zichzelf staande activiteiten, maar passen afgelopen jaren vorm heeft gekregen. ISB in het complete beeld dat met behulp van staat voor Integraal Sturen en Beheersen. de methodiek ontstaat. na de theoretische uitwerking is en wordt prESTaTIES En rISIco’S de ISBmethodiek met succes toegepast “Het gaat organisaties in algemene zin bij grote financiële instellingen, pensi- uiteindelijk om waardecreatie,” lichten oenfondsen en woningbouwcorporaties. Thomassen en rouwenhorst toe. “onze Eiffel ziet in de praktijk gebeuren wat zij in methodiek helpt organisaties in dat InTEgraal de ontwikkelfase al voorzagen: “ISBm is streven een balans te creëren tussen het ISBm brengt organisaties volledig in kaart. een alomvattende methodiek die op elke sturen op prestaties en het beheersen niets ontsnapt aan de aandacht. Dat geldt branche en/of organisatie(vraagstuk) toe- van risico’s. Wij leggen aan de hand van voor alle afzonderlijke componenten, maar pasbaar blijkt. En die eenvoudig op- of af- de methodiek verbindingen tussen het nog veel meer voor de samenhang daar- geschaald kan worden tot op het gewenste strategische planningproces en het opera- tussen: “Met de methodiek brengen we ‘ISBm is een het complete externe krachtenveld en het niveau. De methodiek stelt organisaties in ‘De methodiek tionele resultaat. Door externe en interne alomvattende staat zwaktes om te bouwen in sterktes en factoren, strategie en resultaat, prestaties interne speelveld van integraal manage- bedreigingen in kansen. Het stelt directies stelt organisaties en risico’s, niveaus en disciplines en ment in beeld. uiteindelijk ontstaat een methodiek die en management in staat om integraal financiële en niet financiële waarde met ‘foto’ van alle beschikbare en aanwezige te sturen en te beheersen, gericht op in staat zwaktes componenten van de interne organisa- op elke branche elkaar te verbinden, zetten we de plan- tiebesturing en –beheersing. De werking waardeoptimalisatie (High Value organi- om te bouwen Do-check-act cyclus integraal in werking en/of organisatie zation) en het creëren van een continu en zorgen we ervoor dat strategische keu- daarvan meten we met behulp van innoverende organisatie (High Innovation in sterktes zes ook daadwerkelijk tot uitvoer worden een nulmeting en daaraan gerelateerde (-vraagstuk) organization). In een volgende artikel gebracht. Daarmee gaat ISBm verder dan diagnoses. op grond daarvan ontwikkelt en bedreigingen toepa sbaar blijkt .’ wordt ingegaan op een praktijk case en het de organisatie een visie op de gewenste modellen als InK en coSo. concrete resultaat van ISBm. in kansen.’ 15-11-2010 17:02:00 103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 4 103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 3 15-11-2010 17:02:00 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  • 9. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden ISBmethodiek: “ISBm is een Thomassen: “In vorige opdrachten ance- en operationele risico’s, oftewel volwa ardig De verbinding hebben we de ISBmethodiek op integraal risicomanagement te maken. corporate brede vraagstukken ingezet. En hoe geven we hier follow-up aan instrument De opdracht van PGGM betekende een en monitoren we aan de hand van de goede mogelijkheid om de methodiek te om de key-risks indicators de risicouitkomsten tussen prestatie- en ‘downsizen’ en dus ook op een speci- (risk exposure) met de risiconormen (risk samenhang van fiek organisatieonderdeel in te zetten. appetite)“ Conclusie luidt dat de methodiek zich verschillend e uitstekend leent voor toepassing op alle risicomanagement Melanie van Dormael: Wat waren de niveaus van een organisatie, of het nu management­ gaat om het corporate breed uitrollen kernvragen tijdens deze sessies? disciplines of juist unit- of vraagstukspecifiek. Om Gerritsen: “De unit Institutional Business te beginnen hebben we een plenaire heeft zich ten doel gesteld om over 2010 op de diverse sessie georganiseerd om te filosoferen mee te kunnen gaan in de SAS 70 (ISAE toenemende Kritische klanten en toezichthouders, wijzigingen in wet- en regelgeving, niveau s in de over integraal risicomanagement. Vanuit 3402) verklaringen t.b.v. processen welke gedachtegang gaan we integraal – rondom Pensioenbeheer en Vermo- vertaling en concurrentie; voor organisaties wordt het steeds complexer om de juiste organisatie dus samen – sturen en beheersen? Dit gensbeheer. In de individuele manage- om zowel inzicht in en bewustwording mentsessies hebben we hier rekening integrale realisatie van strategische keuzes te maken. De methodiek voor Integraa l Sturen eenvoudig en van de toegevoegde waarde van integraal mee gehouden door de processen die sen van constr uctief risicomanagement in de organisatie te in aanmerking komen voor SAS 70 en Beheersen (ISBmethodiek) – vanaf 2008 ontwikkeld door Michel Thomas creëren. Tijdens workshops voor het (ISAE 3402) in gelaagdheid te verbin- weer te geven” management hebben we ingezoomd op den aan het strategisch risicokader, prestatie- Eiffel – helpt organisaties vanuit strategische keuzes balans te houden tussen de bijbehorende organisatieprocessen, beheersdoelstellingen, onderliggende ieder vanuit zijn eigen aandachtsgebied. processen en eindproducten. Door mid- en risicomanagement en daarmee waardeoptimalisatie mogelijk te maken. van de ISBm. Het geeft inzicht in de Aan de hand van de ISBmethodiek, del van deze verbandlegging heeft het samenhang tussen prestaties, risico’s hebben we dit proces vormgegeven door management goed inzicht gekregen in en processen en is gericht om integrale de strategische-, tactische- en opera- samenhang tussen alle onderdelen van georganiseerd zijn. Die tijd is voorbij. sturing en beheersing op een gezonde tionele risico’s in kaart te brengen en Inmiddels heeft Eiffel de ISBmethodiek risicomanagement en konden we relatief De kredietcrisis heeft ons laten ervaren balans in waardecreatie (financiële, aan elkaar te verbinden. In de aanpak is al bij diverse organisaties toegepast. eenvoudig tot de kern van procesbeheer- dat we prestaties en risico’s niet los klant-, medewerker- en organisatiewaar- aansluiting gevonden met het corporate Maar hoe werkt het in de praktijk? sing komen. Kernvragen in deze sessies van elkaar zien. Voor de waarborging de) mogelijk te maken. De unit Institutio- brede risicomanagement van PGGM en Melanie van Dormael en Michel hadden betrekking op de key-risks en van de continuïteit draait het om een nal Business van PGGM, verantwoorde- wordt er gebruik gemaakt van de ver- Thomassen van Eiffel in gesprek met daarbij behorende beheersmaatregelen, optimaal evenwicht tussen korte en lijk voor de dienstverlening aan besturen ticale verbindingen in de verschillende Eric Gerritsen, senior controller bij gegeven het niveau van beheersing. lange termijndoelstellingen in relatie tot van pensioenfondsen en institutionele niveaus van risicobeheersing. De zes PGGM: “ISBm is een beproefd instru- een acceptabel risiconiveau. Het gaat partijen, heeft begin dit jaar aan Eiffel strategische risico’s zijn als vertrekpunt ment om de samenhang van verschillen- Thomassen: “ In een volgende stap ga om het optimale resultaatniveau versus gevraagd om de opzet en inrichting in de methodiek gepositioneerd. Wat zijn de managementdisciplines op de diverse je die risico’s managen; van strategische risiconiveau. Organisaties moeten intern van risicomanagement op unitniveau te vanuit de strategische risico’s de betref- niveaus in de organisatie eenvoudig en tot en met operationele risico’s. Ook deze en extern hun krachten bundelen om realiseren, gegeven het PGGM brede fende risk drivers en key-risks indicators constructief weer te geven.” stap wordt meegenomen in de ISBm. De samen tot waardecreatie te komen. risicoraamwerk en de vereisten vanuit en wat is een acceptabele risk appetite? Nog steeds zijn risico- en prestatie- key-risks en key-controls die gedurende Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. SAS 70 (ISAE 3402).” Hoe is de doorvertaling van strategische management veelal twee gescheiden de sessies met het lijnmanagement en ‘werelden’ die ook als zodanig separaat Gerritsen: “Die integrale visie is de kern risico’s naar zowel financiële-, compli- de afdeling control in samenwerkingI S Management Scope editie 1 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. B methodiek ©
  • 10. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden Business, waarin de methodiek is was dat de beperkte schaalgroot te en tot de verbeelding. Thomassen: “ Eiffel toegepast, was en is sprake van positieve complexiteit van PGGM een dergelijke onderzoekt welke mogelijkheden er zijn signalen over de innovatieve integrale expertisecentrum niet rechtvaardigen. om de ISBm met een kwantificerings- visie en aanpak. Overigens zie ik als het gaat om waarde module uit te breiden. optimalisatie een separaat expertisecen- Melanie van Dormael: Jullie hebben de trum wel als een heel goed ‘vehicle’ om Melanie van Dormael: Er zijn meer ISBm uitsluitend op unitniveau voor het de methodiek in onder te brengen en modellen op de markt zoals COSO en onderdeel risicomanagement en internal van daaruit te managen. INK. Wat voegt de ISBmethodiek volgens control toegepast. Wat zou de volgende u toe? stap kunnen zijn? Melanie van Dormael: Welke andere inzichten heeft het werken met de ISB Gerritsen: “De overeenkomst met Gerritsen: “Ik ben van mening dat de methodiek opgeleverd? bijvoorbeeld COSO is dat beide model- ISBmethodiek optimaal tot zijn recht len verknoopt zijn met de activiteiten komt als de scope ook breder is. Daar Gerritsen: “Op de eerste plaats vind ik van een organisatie en bedoeld zijn als bedoel ik mee dat de focus dan niet dat organisaties risicomanagement nog middel om organisatiedoelstellingen te ligt op louter één onderdeel, maar een veel meer in lijn kunnen brengen met realiseren. Maar waar COSO zich louter brug moet slaan tussen het strategisch prestatiemanagement. Welke gevolgen richt op risicomanagement en de interne planningsproces en control enerzijds en heeft een afwijkend financieel resultaat beheersing, gaat de ISBmethodiek ver- risicomanagement anderzijds. Dé kracht op het risicobeeld van de organisatie en der en is meer gericht op het vinden van van de methodiek is en blijft toch het wat betekent bijvoorbeeld een prijsverho- een evenwicht tussen prestaties en risico bereiken van waardeoptimalisatie. Als ging voor de klantwaarde? In de praktijk om zo optimale organisatiewaarde te het op deze manier wordt toegepast, ben worden risicomanagement en prestatie- creëren. Ook met INK zijn parallellen te bestuur. Daarnaast vragen onze klanten Gerritsen: “Positief. Eiffel heeft in de ik ervan overtuigd dat de ISBmethodiekmet de interne accoutantsdienst zijn management vaak nog afzonderlijk trekken. Beide modellen kunnen worden en het maatschappelijk verkeer steeds organisatie een aantal presentaties zowel op een unit kan worden gelegd alsgedefinieerd zijn van het strategisch georganiseerd, terwijl beiden in wezen ingezet, als het gaat om het verkrijgen nadrukkelijker om het hebben van goed gegeven, waarop enthousiast is gerea- op de organisatie als geheel.”kader doorvertaald naar de admini- dezelfde meester dienen: namelijk waar- van een ‘foto’ van de organisatie, maar risicomanagement. PGGM is overgegaan geerd. Ook binnen de unit Institutionalstratieve organisatie/interne controle en deoptimalisatie.” Thomassen: “Uitein- ISB is veel verder doorontwikkeld. Onderwerkinstructies. tot implementatie van een PGGM breed Thomassen: “Misschien is het een idee delijk moet je dan ook naar één rappor- andere als het gaat om de van ‘buiten risicobeleid en vindt risicobeheersing om een expertisecentrum op te richten tage toe waarin de behaalde prestaties naar binnen’ benadering, het verbin-Melanie van Dormael: Risicomanage- op een gestructureerde, eenduidige, “Op het moment waar alle vraagstukken samenkomen verenigd zijn met het bijgestelde risico- den van organisatieonderdelen en hetment staat nooit op zichzelf. Het moet gedocumenteerde wijze plaats. Bij het die nauw in verbinding staat met Raad profiel dat daarbij hoort. Dan pas kun jewaarde toevoegen. Is risicomanagement ontwikkelen van het risicomanagement dat je risico’s in van Bestuur? Omvangrijke en complexe ook echt integraal op waarde sturen” doortrekken van strategische planning naar operationeel resultaat, de factor proces binnen PGGM is zoveel moge-binnen PGGM een waardetoevoegend lijk aansluiting gezocht bij ‘in de markt’ combinatie met organisaties hebben de activiteiten om integrale vraagstukken te borgen veelal risicomanagement en de doorvertalingactiviteit? Gerritsen: “Het tweede inzicht houdt naar een visie en aanpak om de veran- geaccepteerde modellen: COSO, FIRM prestaties kunt gecentraliseerd.” Gerritsen: ”Dat is zo, hiermee verband en gaat over het belang dering van de huidige- naar de gewensteGerritsen: “PGGM vindt goed risicobe- van De Nederlandsche Bank en SAS70/ je kunt je alleen afvragen of PGGM voor om de uitkomst van risico’s en prestatiesheer erg belangrijk. Toezichthoudende ISAE 3402. uitdrukken in één zo’n centrale afdeling groot genoeg is. uit te drukken in één en dezelfde waarde situatie voor de organisatie integraal te realiseren. Het creëren van waardeop-instanties en Overheidscommissies Melanie van Dormael: Hoe reageren uw waard e, spreekt Begin dit jaar heeft PGGM een verken- ning uitgevoerd om de haalbaarheid van die iedereen op evenredige wijze inter- timalisatie is met recht de onderschei-hebben de laatste jaren diverse aan- preteert. Op moment dat je risico’s in dende kracht van de ISBmethodiek.bevelingen gedaan over bestuur en collega’s op de wijze waarop jullie risico- dat nog meer tot een expertisecentrum binnen Finance combinatie met prestaties kunt uitdruk- toezicht van ondernemingen. PGGM management hebben aangepakt? & Control te onderzoeken. De conclusie wil aansluiten bij maatregelen van goed de verbeelding” ken in één waarde, spreekt dat nog meer WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.