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Gerencia de procesos - Gestión del Proceso
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    Gerencia de procesos - Gestión del Proceso Gerencia de procesos - Gestión del Proceso Presentation Transcript

    • Gestión por Procesos2- GestiónLa constitución de un proceso en la organización debe estar acorde a los objetivosestratégicos para así ofrecer servicios de calidad a sus clientes. Por esto, es necesariomodelar y hacer gestión teniendo en cuenta los recursos involucrados, los tiempos y elcosto de ejecución, el alcance del proceso, y la forma como éste será medido en el tiempo.
    • • 1ª ola – La gestión científica• 2ª ola – La reingeniería• 3ª ola – Business Process ManagementLa historia / evolución 2Arquitecturas Empresariales
    • 1. Definición de procesos con diferentes metodologías con el fin de elevar los resultados financieros de las firmas.2. Procesos para resolver el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional.3. El proceso como conjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad (causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de un servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la articulación de este conjunto de actividades.La historia / evolución 3
    • Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma) • Mejorar procesos a través de controles estadísticas • Un objetivo principal de TQM es la reducción de variaciones de cada proceso para lograr más consistencia (Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006) • Es “total” porque consiste de 3 calidades: Calidad en términos de satisfacer los accionistas, calidad de productos y servicios para satisfacer necesidades del consumidor / cliente (usuario final) y calidad de la vida – en el trabajo y afuera – para satisfacer las necesidades de las personas de la organización [wikipedia] • Mejoramiento continuo • En este momento TQM es incorporado y a menudo evaluado por QMS (sistemas de gestión de calidad) que son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificadosLa historia / evolución 4
    • • Estudiar los tiempos y movimientos para observar cómo los diferentes trabajadores realizar su trabajo y estandarizar las actividades de trabajo en los procedimientos de trabajo más eficientes• Normalizar de los materiales, equipos y métodos de trabajo de todas las actividades en el proceso de fabricación del bien o generación del servicio• Definir métodos sistemáticos para la selección de los mejores trabajadores adecuados para cada puesto de trabajo y proporcionarles la formación necesaria para realizar las tareas que están estandarizados• La alineación de la remuneración de los trabajadores a su producciónLa historia / evolución 5
    • • Six sigma es una técnica para entregar productos y servicios casi perfectos • En particular, procesos que aplican six sigma la calidad producen menos que 3.4 defectos por un millón de productos o ciclos del proceso (oportunidades ) • Six sigma como tal es también un proceso (meta-proceso) • El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas (DMIAC) bien concretas: • Definir el problema o el defecto • Medir y recopilar datos • Analizar datos • Mejorar • Controlar • Kaizen (Japon) como un elemento del TQM: mejorar procesos gradualmente en términos de • Velocidad • Costos y • CualidadesLa historia / evolución 6
    • Costos? Recursos? Alcance? Tiempo?Elementos básicos pararealizar la gestión de procesos 7
    • [Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]El proceso en el contexto empresarial 8Business Process Management
    • • Workflow (el flujo de trabajo) La secuencia de actividades que entrega un resultado para una organización. Se analiza la secuencia para detectar desperdicio, fuentes de errores, fuentes de retrasos y otras impedimentos para un flujo del trabajo eficiente.• Systems (los sistemas) Los sistemas de una organización son mas y más importantes para el mejoramiento de los procesos. Qué sistemas se usan actualmente para apoyar a los procesos? Cuál es la dimensión del apoyo? Cuál es el nivel de integración de los sistemas? Qué innovaciones podemos observar? [Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]El proceso en el contexto empresarial 9Business Process Management
    • • Metrics (métricas) • Definir indicadores que muestren si la empresa cumple con los objetivos • Para indicar medidas para mejorar los procesos • Una empresa que esta enfocada en ser líder de costos (cost leadership) necesita otras métricas que una empresa que esta enfocado en el servicio al cliente • Se pueden ponderar las métricas según su importancia para lograr los objetivos de la empresa. Las métricas con mas peso dan también orientación para el mejoramiento de procesos [Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]El proceso en el contexto empresarial 10Business Process Management
    • • Key Success Factors (KSF) Factores críticos de éxito (clave) - FCE • Aspectos que son indispensables para el adecuado funcionamiento de un proceso• Key Goal Indicators (KGI) • Mide el impacto o consecuencia de un proceso en el contexto de una empresa• Key Performance Indicators (KPI) • Mide el funcionamiento de un proceso• Balance ScorcardMÉTRICAS EN EL PROCESO DE NEGOCIO 11Business Process Management
    • Objetivos del Factores Críticos Indicadores Claves de Negocio de Éxito (KSF) Desempeño(KPIs) Determina Seguido por No hay registro Protección No resultados, interrogantes de sucesos para mejorar MÉTRICAS EN EL PROCESO DE NEGOCIO 12 Business Process Management
    •  Un Factor Crítico de Éxito es algo que debe ocurrir (o que no debe ocurrir), para conseguir un objetivo de la organización. Es crítico, si su cumplimiento es absolutamente necesario para el logro de esos objetivos. Es una técnica que permite asignar recursos a áreas claves. Proveen a la Dirección de una adecuada guía para la implementación del control de TI.Factores Críticos de Éxito (KSF) 13
    • Definen las cosas más importantes a ser efectuadas que contribuyen a que los procesos de TI alcancen sus objetivos.Existen actividades que pueden ser de tipo estratégico, técnico, organizacionales o de procedimiento.Deben ser concretos y orientados a la acción, enfocados hacia los recursos más importantes para cada proceso en desarrollo.Factores Críticos de Éxito (KSF) 14
    • • Definen medidas que informan a la Dirección, luego del hecho, si el proceso tecnológico ha alcanzado los requerimientos del negocio.• Usualmente se expresan en términos de criterios de información: • Disponibilidad de la información necesaria para atender las necesidades del negocio. • Ausencia de integridad y riesgos de confidencialidad. • Relación costo eficiencia de los procesos y operaciones. • Confirmación de la veracidad, efectividad y cumplimiento.Indicadores Clave de logro (KGIs) 15
    • Indicadores Clave de logro (KGIs)• Ejemplo: • Alcanzar los objetivos de retorno de la inversión • Mejorar el desempeño de la Dirección • Reducir los riesgos de TI • Mejorar la productividad • Estandarizar los procesos • Aumentar las ventas • Llegar a nuevos clientes y satisfacer a los actuales • Creación de nuevos canales de ventas • Disponibilidad de mayor ancho de banda, potencial de procesamiento, etc. 16
    • • Los Indicadores Claves de Desempeño (KPIs) son medidas que le dicen a la gerencia que un proceso de TI está logrando los requerimientos del negocio.• Se obtienen al ir monitoreando el desempeño de los participantes de ese proceso de TI.• Los KPIs son indicadores enfocados en y miden el desempeño de los factores que hacen posibles los procesos de TI, indicando cuan bien posibilitan que el proceso alcance el objetivo.• Mientrás los KGIs se enfocan en el «qué», a los KPIs les concierne el «cómo».Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) 17
    • Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)• Ejemplos de estos indicadores son: • Incremento de la calidad y la innovación • Disponibilidad y tiempo de respuesta del servicio • Satisfacción de los clientes • Número de funcionarios entrenados en una nueva tecnología • Mejoras costo/eficiencia de los procesos • Productividad del personal • Cantidad de errores y re-procesos • Número de reportes que no cumplen con las normas 18
    • • Governance (la gobernabilidad) • Gobernabilidad también tiene un impacto en el mejoramiento de los procesos. Muchos procesos son ineficientes debido a las normas, reglas y políticas existentes. Ellos afectan las iniciativas de mejoramiento. • Si son externos (leyes etc.) no se puede hacer mucho, pero si son internos se tiene que pensar en revisarlos [Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html] El proceso en el contexto empresarial 19 Business Process Management
    • • Personnel (los empleados) • Buenas practicas con respecto a la contratación de empleados facilita la incorporación de “process thinkers” (personas que piensan en procesos). • Una capacitación que se realiza de una manera metódica asegurará coherencia en la manera como se realiza y se mejora el trabajo dentro de una organización. • Una condición previa para lograr resultados excelentes es la gente que esta a cargo de la realización de la actividades y el trabajo en una empresa. • La “calidad” de estas personas se asegura a través de un proceso de contratación bien diseñado que apoya la realización de los objetivos de la organización. El proceso en el contexto empresarial 20 Business Process Management
    • • Environment (el entorno) • Tanto los factores internos, como p.ej. la estructura de una organización o/y la infraestructura física, como los factores externos, incluyendo los mercados de objetivo y factores económicos pueden influir el diseño de los procesos de una empresa.El proceso en el contexto empresarial 21Business Process Management
    • Conceptos convergentes* Mas preciso: Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio 22 Business Process Management
    • [http://www.pa.com.au/sunsystems/newsletter/images/diagram.jpg] La vista panorámica delproblema el cual BPM pretende solucionar 23 Business Process Management
    • El proceso en el contexto empresarial 24Business Process Management
    • El proceso en el contexto empresarial 25Business Process Management
    • [Barros, O.: Business Processes Architecture and Design, in BPTrends, p. 1 May 2007] Una vista mas “técnica”: Business Process Ontology** El término ontología en lainformática hace referencia ala formulación de unexhaustivo y rigurosoesquema conceptual dentrode uno o varios dominiosdados; con la finalidad defacilitar la comunicación y lacompartición de lainformación entre diferentessistemas y entidades[http://es.wikipedia.org/wiki/Ontolog%C3%ADa_(Inform%C3%A1tica)] 26 Business Process Management
    • • Del mejoramiento de procesos ….. • Sistemas de gestión de calidad • Sistemas para la medición del desempeño • Iniciativas de reducción de costos • Referenciamiento competitivo • Iniciativas de tecnología de información• …. a la gerencia de procesos: • Reconoce el aporte de los procesos en logro de los objetivos estratégicos del negocio. • Fundamenta la operación del negocio en un nuevo estilo de dirección: [http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]Retomando la gestión por procesos 27Arquitecturas Empresariales
    • • Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha • Negocios y procesos que no se pueden gestionar (caja negra) y automatizar son costosos • Tecnología que no se “entiende” queda a menudo económicamente “muerta” • TI se tiene que manejar como un negocio • TI es mas que un centro de costos • TI tiene que entregar un valor agregado y “ganar plata” • El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo • Para lograr una alineación entre ambos, la comunicación es la clave, ambos deben hablar el mismo “idioma” – BPMN es un concepto “nuevo” para lograrlo • La brecha a menudo es de tipo semánticaLa brecha entre la gente de TI y denegocios 28Arquitecturas Empresariales
    • • SOA es otro concepto – más técnico – para lograr la alineación • Brecha también es cultural • Empleados en TI y empleados en la Administración usan diferentes modelos mentales y diferentes niveles de abstracción • Los desarrolladores entienden los procesos de un negocio al nivel de la implementación del software (pensando en software artefactos) • La gente de negocios entienden procesos al nivel de flujos de materiales, flujos de informaciones y compromisos. A menudo ellos no piensan en tecnologías hasta que eso se vuelve una rutina en su negocioLa brecha entre la gente de TI y denegocios 29Arquitecturas Empresariales
    • • ISO 9000 se refiere principalmente a la "gestión de la calidad". Se refiere a todas las características de un producto o servicio que son requeridas por el cliente. • Gestión de la calidad es todo lo que hace la organización para asegurar que sus productos y servicios satisfacen los requerimientos de calidad del cliente y cumplen con todas las regulaciones aplicables a dichos productos y servicios. • ISO 14000 se preocupa primariamente de la "gestión ambiental". Esto es, todo lo que la organización hace para minimizar los efectos nocivos causados al ambiente por sus actividades.ISO 9000 y 14000 30
    • • Ambas se preocupan de la forma en que la organización hace su trabajo y no directamente en el resultado del mismo. En otras palabras, ambas se preocupan de los procesos y no de los productos. Se entiende que la forma en que una organización gestione eficazmente sus procesos afectará sus productos finales. • Es por eso que ni ISO 9000 ni ISO 14000 son estándares de producto. Son estándares de gestión de procesos y establecen requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer para gestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad y en el impacto ambiental.ISO 9000 y 14000 31
    • Organización • Crecimiento de la empresa – si existen problemas para manejar y enfrentarse a un crecimiento rápido • Fusiones y adquisiciones – aumentan la complejidad. Además se tiene que abandonar un sistema (migrar a un sistema nuevo). BPM proyectos pueden establecer una capa de procesos • Reorganización – cambiando roles y responsabilidades • Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 32Arquitecturas Empresariales
    • Organización • No cumplimiento con objetivos – la introducción de un sistema de gestión por procesos que apoya el logro de los objetivos y permite medir el rendimiento • Conformidad con las leyes y normas – p.ej. Proyectos para que los procesos (es decir el negocio) cumplan con “Basilea II” • La necesidad de agilidad para que la organización pueda aprovechar de oportunidades y protegerse de amenazas • La necesidad de obtener mas control de los negocios [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 33Arquitecturas Empresariales
    • Gestión • Escasez de informaciones confiables o informaciones contradictorias – la gestión por procesos y la medición del desempeño de los procesos apoya a solucionar este tipo de problema • La necesidad para gerentes de tener mas control de los procesos • La necesidad de crear una cultura que entrega alto desempeño • La necesidad de maximizar los beneficios en relación con las inversiones con respecto a los sistemas antiguos • Reducción de presupuestos • La necesidad de tener empleados que son mas productivos [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 34Arquitecturas Empresariales
    • Empleados • Altas tasas de movimiento de empleados (debido a presiones, expectativas de los superiores, falta de apoyo, etc.) • Mejorar la capacitación de empleados (nuevos) o el deseo de aumentar la capacitación de empleados • Necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de empleados • Alto crecimiento de la contratación de nuevos empleados • Si los empleados tienen dificultadas de manejar el cambio creciente y la complejidad progresiva [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 35Arquitecturas Empresariales
    • Clientes / proveedores / asociados • Baja satisfacción con respecto a los servicios ofrecidos que se puede deber a: P.ej. empleados que no responden adecuadamente a preguntas en un tiempo determinado • Un aumento substancial de clientes, proveedores o asociados (la complejidad crece) • Alto tiempo de demora • Segmentación de clientes • Introducción y cumplimiento de SLAs • Clientes y/o proveedores claves requieren procesos diferentes (únicos) • La necesidad de aumentar la visibilidad y/o la integración de procesos [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 36Arquitecturas Empresariales
    • Productos / Servicios • Tiempo de demora que es inaceptable (falta de agilidad) • Deficiencias con respecto al nivel de servicio para los stakeholders • Cada producto o servicio tiene un proceso diferente aunque los procesos son similares • Introducción de nuevos productos y/o servicios • Complejidad de productos y/o servicios [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 37Arquitecturas Empresariales
    • Procesos • La necesidad de tener o aumentar la visibilidad de los procesos (perspectiva “end-to-end” / macro procesos) • Muchos procesos que se realizan manualmente, falta de claridad del proceso • Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros • Falta de calidad (véase KPIs, SLAs) • Necesidad para realizar repasos • Procesos que cambian mucho o nunca • Falta de estandarización de los procesos • Falta de objetivos bien definidos con respecto a los procesos • Falta de comunicación y concepción de los procesos de tipo “end-to-end” [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 38Arquitecturas Empresariales
    • Tecnologías de Información • La introducción de nuevos sistemas como p.ej. CRM, ERP, sistemas de pagos, etc. • La compra de herramientas de tipo BPM para automatizar procesos (workflow, document management, business intelligence) y la organización no sabe usarlas de una manera sinérgica • La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos • El solapamiento de sistemas en uso no se entiende bien • La introducción de una nueva arquitectura TI • La percepción que TI no entrega valor y no apoya suficientemente los objetivos del negocio • La percepción que los costos de TI son fuera de control o demasiado altos • La introducción de servicios web [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]BPM en la Organización 39Arquitecturas Empresariales