Mike Speiser   Tiecon2008
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Mike Speiser Tiecon2008

on

  • 561 views

 

Statistics

Views

Total Views
561
Views on SlideShare
561
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
2
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Mike Speiser   Tiecon2008 Mike Speiser Tiecon2008 Presentation Transcript

  • This presenta,on will be delivered in two parts.  First I will discuss my thoughts on  “ideas” and share three of my favorite ideas with you.  I will then share 7  recommenda,ons with you about how to take your idea from start to finish.   1 
  • Raise you hand if you have children.  Keep it up if you have ever read Runny Babbit.    I will give you a minute to read this excerpt.    Runny Babbit is a book full of poems with leGers moved around.  Because our brains  recognize paGerns, it is hard for adults to read the book.  This is the only book where  my 6 year old daughter can read faster than I.  She sees the words as they are printed.   I see paGerns from past experience and have to fight my ins,ncts.  She loves it.  3 
  • This paGern recogni,on usually serves us well.  But past paGerns and data aren’t  always right, as Richard Feyman says here.  4 
  • Every morning I come up with a new business idea.  This prac,ce has made me a  more crea,ve product professional.  They key star,ng point for me is to look for the  gap between conven,onal wisdom and facts as I observe them.  5 
  • When you look in the mirror and share your new idea with yourself, you see Albert  Einstein.  But everyone else sees her.    Does this sound familiar?  “If it’s such a good idea, why hasn’t it been done?”  “If it  works, [insert big company name] will just do it and kill you.”  The good news is that  people aren’t likely to steal your ideas – most people will think that you are crazy.    6 
  • Share your ideas.  Doing so will make you feel like you need to go do them, because  of the small risk that someone will take your idea now that it’s “out there” and beat  you to it.  Sharing your idea will expose you to diverse feedback on it.  Your idea will  get pressure tested.  You should iterate based on that feedback, staying true to the  core idea but improving it using the power of logic.  There is one key advantage of secrecy, and that’s marke,ng.  Le[ng candidates in on  the secret can build up excitement.  Giving the press an exclusive can get you good  marke,ng.  But for most of you, le[ng openness win in the baGle with secrecy is the  best move.  7 
  • Please, keep this between us and sign the NDA on your way out ;‐‐)  8 
  • Ads:  This is an adver,sement I received on CNN.com this Wednesday when I was  pu[ng this presenta,on together.  I was so confident that any display ad would be  terrible, that I simply went to the first site that came to mind and took a snapshot of  the first ad that was delivered to me.  Terrible.  Behavioral targe,ng models can be  leveraged to improve targe,ng.  But the models are ofen very high‐level and take  ,me to build.  Imagine if instead of random ads or even behavioral ads in big buckets,  that any developer with an algorithm or heuris,c could improve the targe,ng  system?  10 
  • I’m not looking for a job.  But if I was, I wouldn’t use any of the exis,ng job sites (with  the excep,on of LinkedIn).  I tried to look for a job on Monster at a startup in Silicon  Valley.  I’m probably not the “target” market for Monster, but why not?  And do you  really believe that this is the best we can do?  11 
  • Browsing what is going on in the news is something that most consumers do most  days.  Yahoo! solves the relevancy problem in news by leveraging feeds, technology,  and editors.  Google tried to solve the problem with scraping and algorithms– and the  product is not even close in quality.  Digg solved the problem by making the  community editors – it’s a very strong broadcast solu,on, but I’m convinced that  opening the core algorithm development in addi,on to the editorial func,on to third  par,es is where things will get really interes,ng.     12 
  • Facebook realized that they could not do everything.  They realized that they couldn’t  scale business development – that they would do some deals that they shouldn’t and  not do deals that they should.  So they built a self‐service applica,on development  plamorm and changed the game (and the trajectory of their company) by opening up.  13 
  • In most startups, there is some key IP that is usually delivered through a set of  algorithms.  Yet, most of the effort of a startup is focused on everything but the  algorithm.  Take a 20 person company and you probably have 1 or 2 people working  on the core algorithm.  Innocen,ve spun out of a pharmaceu,cal firm that wanted to  tap into (now 155,000) scien,sts around the world.  Chemists can apply knowledge  about they have learned in their craf to help other scien,sts.  Mathema,cians can  help companies solve energy problems.  There is a huge amount of untapped  knowledge in great minds around the planet.  Let’s tap that knowledge.  So take that Innocen,ve model, but make it self‐service.  And make it objec,ve.   Focus only on algorithms.  Build a A/B tes,ng plamorm to find the winners.  Allow the  atomiza,on of your site so that algorithms can be delivered in a very granular way  (e.g., open up ad targe,ng and let anyone build their own behavioral targe,ng  model).  Or use this approach to build a web‐based email product that is spam‐proof.   How about a news site that like Google News, but which delivers an order of  magnitude improvement in relevance.  14 
  • 15 
  • Visit a da,ng site, like Match.com and try to find a good match.  You need to add all  sorts of informa,on into the system and then you wade through “results” to find a  match.  If Match had more informa,on about me that was passively collected, they  could make it an order of magnitude easier to par,cipate in their system.  The results  would also likely be much beGer.  16 
  • I am an Apple fana,c.  I worked as an Apple Student Representa,ve in college and  have fought the good fight in several companies against the Windows‐IT guy complex.   But despite the fact that my purchases from Apple are all direct – either online or at  their store, I get a generic experience at Apple.com.  Despite the fact that I have  registered at Apple.com and use iTunes and my iPod every single day – Apple offers  me a “broadcast” experience.  Apple knows that I worked at Yahoo! and that I’m not a  student, yet they marke a special student offer to me that I pursue.  They know that I  own Leopard as I just bought a new Macbook Pro.  I don’t have an iPhone yet.  I  would love to find out more about cool third party sofware for the Mac.  17 
  • Most sites ask for too much informa,on.  They collect too much and hold it for too  long.  And then they offer me a broadcast experience in return?  We can do beGer  than this.      Amazon does a very good job of merchandising to me.  In fact, Amazon is the only  service I have found on the web that comes close to delivering on the promise of  giving me value in return for me providing informa,on about myself and my interests.  18 
  • Why do sites require registra,on?  1.  to authen,cate that you are a human, not a bot  (catcha, email confirma,on, etc), and; 2. to collect data about me to garget content,  offers, and marke,ng.  Most sites on the web does a terrible job at both.  Personalizer will bring the personaliza,on func,onality of Amazon to the en,re web  with NO REGISTRATION requirements.  We will do this by using your data which has  been passively and ac,vely collected – which you have full transparency into – and  leveraging the fact that compute cycles and storage costs are approaching zero.  We could also have quality of service levels triggered by authen,ca,on.  For example,  we could have a base level registra,on which would use captcha and email  confirma,on and a second level that ads SMS confirma,on.  We could add an  electronic two factor authen,ca,on token, which would remove phishing aGacks.   Taken together, you would get a massively personal and safe web experience with NO  EXTRA WORK!  19 
  • 20 
  • A few years ago I bought a Linksys 54g wireless expander.  Se[ng it up from my  Macintosh was the single most frustra,ng consumer experience I have ever had.  First  I went to Google to find an answer  21 
  • I was taken to CNET, where my ques,on was not answered on the message boards.   At least I couldn’t find the answer.  22 
  • Finally I went the the Linksys web site.  Search was broken.  It was impossible to find  the answer.  Afer hacking around, I finally got it working.  It was a several day ordeal.   Why do products work like this?  When they do, why can’t I find assistance?  23 
  • Most products aren’t user friendly.  Unfortunately, that’s probably not going to  change.  And you cannot change every product in the world.  But you can fix the  support informa,on problem…  Build a giant product taxonomy that includes not only all products from today, but  throughout ,me.  Scrape all support content available on the web, and use cheap  labor and a community to map it to your product taxonomy.  Hire a large staff in India  and offer local snail mail addresses to people so that they can send all of their  manuals in to be scanned and placed for all to see on the web.    24 
  • Ideas are worthless without execu,on.  Great ideas are valuable.  Coming up with  ideas is fun.  Using the power of your idea to recruit a team and raise money is  inspiring.  But if you can’t execute on your idea, it’s worth zero.  I will now share 7 sugges,ons with you about how to make one of these, or any  other, idea a reality.  25 
  • 26 
  • Any large market can be re‐invented.  There is always room for improvement.   However, innova,on may fail if you are inven,ng a new market.  While it’s possible to  invent a massive new market at the same ,me as building the market leader in that  market, it’s a low probability bet.  I would strongly encourage you to look at big  markets and find customer segments that just aren’t being well served.  Delight users  by showing them how the world should work.  Leave new market crea,on for basic  research.  27 
  • Startups create something out of nothing.  While you clearly need to aGack a big  market with a great idea and good people, the winner in your market will likely be the  one with the best leader.  A startup CEO needs to convince people to make  “irra,onal” bets with their own lives.  He needs to convince customers to be early  adopters.  He usually needs to raise capital and manage risk averse investors.  A great  group of people with a weak CEO will lose.  A strong CEO has a strong grasp of  strategy, can sell anything to anyone, and can inspire people to do what they never  realized they could achieve.    Most great technology companies are lead by great founding CEOs – Steve Jobs at  Apple, Larry Ellison at Oracle, Bill Gates at Microsof, Jerry Yang at Yahoo!, Larry &  Sergei at Google, Mark Zuckerberg at Facebook.  The list goes on and on.  Work hard  to have the right CEO on the founding team.   28 
  • Take risks with your science, not with HR.  In big companies, managers are  encouraged to “fill reqs” before they go away.  That type of behavioral will absolutely  kill a startup (and I would argue kills big companies, too).  A bad hire is more painful  the smaller you are.  You don’t have ,me to deal with moving people out.  While it  may feel like a tradeoff between speed and quality, put all of your eggs in the quality  bucket.  And never hire ahead of your needs – you business is moving quickly.  If you  hire the right person into an unimportant role, they will be de‐mo,vated and bring  down others.    29 
  • Once you launch a product to the world, it’s hard to un‐ring the bell.  Conven,onal  wisdom says that you should launch to the world as quickly as possible, because that  is the only way you can learn.  But what if you learn that your hypothesis is wrong?   What do you do?    Get your product to a state where you believe that it’s at the minimum level required  to see if your hypothesis if right.  Launch it to a small group (100?) of friends and  family and let them know that you need their help to test your product.  Whatever  they do will likely be lost.  Giving your product team the flexibility to toss everything  and start over, or even giving engineering the flexibility to build the next version  without having to be backward compa,ble with the last version if a massive  advantage.  Do this over and over un,l you feel like you’re ready.  Then launch the  product to the world and understand that you need to support your customers as you  evolve your product.  Big companies wait to long to launch, launch to a huge audience, and then give up  before the product team can learn from the experience and iterate.  This is  par,cularly true with community products which take ,me to evolve.  Startups launch  to the world too quickly and then lose some of their natural advantage of flexibility by  inheri,ng backward compa,bility.  30 
  • Sending people to a site which isn’t viral and which is losing money on every visit is a  bad business model.  PR is great for BD, sales, and recrui,ng but it will not move the  needle short term in terms of traffic.   Have a clear model of what ac,ons you want and what value those drive.  Model  them out and measure your marke,ng efforts against them.  Marke,ng is ofen far  too much art and far too liGle science.  When you are ready, find a marke,ng partner  who will work with you on a CPA basis so that you get a high probability ROI.  31 
  • I have watched entrepreneurs spend YEARS looking for the perfect co‐founder before  star,ng a company.  They reference them, they test them, they spend weeks or  months with them socially as well as working on the idea together.  Then they raise  money afer a few mee,ngs and take the offer with the best economics or with a  name brand firm.    If you take money from investors, they will likely have an equity take that is similar to  that of a founder.  Apply the same filter on your investors as you do on your founders.   If you have trac,on, you have a good deal of leverage.  Even if you don’t have  trac,on, you are beGer off boot strapping than going into a long‐term business  partnership with the wrong person or firm.  Good investors can help you create a great outcome.  Bad ones can make your life a  drag.    32 
  • Everyone has heard some second hand data that 1 in x startups succeed while the  rest fail.  Yet, certain venture capitalists either pick or help make companies win at a  very high rate.  Why is that?  I don’t believe that startups are as risky as people fear.   Many employees can make close to the same salary as they do at a big company, but  the upside on the equity is massive.  The real cost of a startup is not career risk, but  rather the amount of ,me and psychic energy they consume.  Startups are a big  commitment.  But there is nothing in the world like taking an idea from start to finish.    The two best jobs I ever had were Epinions and Bix.  I hope everyone here has the  opportunity to be as happy in their work as I have been in mine.  33 
  • 34 
  • 35