Bab 1 - Pengantar Manajemen Personalia : Falsafah dan Rencana Buku

9,519 views
9,265 views

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
9,519
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
287
Actions
Shares
0
Downloads
194
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bab 1 - Pengantar Manajemen Personalia : Falsafah dan Rencana Buku

  1. 1. MANAJEMEN PERSONALIA - Gary Dessler TIM BAB 1 Pengantar Manajemen Personalia : Falsafah dan Rencana Buku
  2. 2. BAB 1 Pengantar Manajemen Personalia: Falsafah dan Rencana Buku Penerbit Erlangga
  3. 3. Lima Fungsi Dasar dari Manajer (Proses Manajemen) <ul><li>Perencanaan (Planning) </li></ul><ul><li>Pengorganisasian (Organizing) </li></ul><ul><li>Pengawasan (Controlling) </li></ul><ul><li>Pengarahan (Leading) </li></ul><ul><li>Pengisian staf (Staffing) </li></ul>Penerbit Erlangga
  4. 4. Fungsi Perencanaan (Planning) <ul><li>Penetapan tujuan dan standar </li></ul><ul><li>Penetapan aturan dan prosedur </li></ul><ul><li>Penyusunan rencana serta perkiraan, prediksi, atau proyeksi kemungkinan pada masa mendatang </li></ul>Penerbit Erlangga
  5. 5. Fungsi Pengorganisasian (Organizing) <ul><li>Penugasan pelaksanaan pekerjaan tertentu bagi tiap pegawai </li></ul><ul><li>Pembentukan departemen </li></ul><ul><li>Pendelegasian wewenang kepada bawahan </li></ul><ul><li>Penetapan jalur wewenang dan komunikasi </li></ul><ul><li>Pengkoordinasian pekerjaan yang dilaksanakan bawahan </li></ul>Penerbit Erlangga
  6. 6. Fungsi Pengarahan (Leading) <ul><li>Menggerakkan orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan </li></ul><ul><li>Membina moral </li></ul><ul><li>Memotivasi bawahan </li></ul>Penerbit Erlangga
  7. 7. Fungsi Pengawasan (Controlling) <ul><li>Penyusunan standar, contohnya kuota penjualan, standar kualitas, atau level produksi </li></ul><ul><li>Pemeriksaan untuk mengkaji prestasi kerja aktual dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan </li></ul><ul><li>Mengadakan tindakan korektif yang diperlukan </li></ul>Penerbit Erlangga
  8. 8. Fungsi Pengisian Staf (Staffing) <ul><li>Penetapan jenis pegawai yang perlu diangkat </li></ul><ul><li>Perekrutan calon pegawai </li></ul><ul><li>Seleksi pegawai </li></ul><ul><li>Penyusunan standar prestasi kerja </li></ul><ul><li>Penyuluhan pegawai </li></ul><ul><li>Training dan pengembangan pegawai </li></ul>Penerbit Erlangga
  9. 9. Fungsi Staffing adalah Fungsi Manajemen Personalia <ul><li>Fungsi “staffing” atau fungsi manajemen personalia adalah fokus dari buku ini </li></ul><ul><li>Manajemen personalia merujuk pada konsep dan teknik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas manajemen dalam aspek “manusia” atau pegawai </li></ul>Penerbit Erlangga
  10. 10. Cakupan dari Manajemen Personalia (1) <ul><li>Analisis Pekerjaan </li></ul><ul><li>(menetapkan hakikat pekerjaan pegawai) </li></ul><ul><li>Perencanaan kebutuhan tenaga kerja dan pendaftaran calon pegawai </li></ul><ul><li>Seleksi calon pegawai </li></ul><ul><li>Orientasi dan training pegawai baru </li></ul>Penerbit Erlangga
  11. 11. Cakupan dari Manajemen Personalia (2) <ul><li>Manajemen upah dan gaji </li></ul><ul><li>(cara mengkompensasi pegawai) </li></ul><ul><li>Penyediaan insentif dan kesejahteraan </li></ul><ul><li>Penilaian prestasi kerja </li></ul><ul><li>Komunikasi tatap muka </li></ul><ul><li>(interview, penyuluhan, dan penertiban) </li></ul><ul><li>Pengembangan manajer </li></ul>Penerbit Erlangga
  12. 12. Cakupan dari Manajemen Personalia yang Perlu Diketahui oleh Manajer <ul><li>Kesempatan perolehan kerja yang sama dan tindakan afirmatif </li></ul><ul><li>Kesehatan dan keselamatan kerja </li></ul><ul><li>Penanganan keluhan dan hubungan perburuhan </li></ul>Penerbit Erlangga
  13. 13. Kesalahan Personalia yang Tidak Ingin Manajer Lakukan (1) <ul><li>Mempekerjakan orang yang tidak tepat </li></ul><ul><li>Terjadinya tingkat pindah/berhenti kerja yang tinggi </li></ul><ul><li>Prestasi pegawai kurang memuaskan </li></ul><ul><li>Menyia-nyiakan waktu dengan interview yang tidak bermanfaat </li></ul><ul><li>Perusahaan diajukan ke sidang pengadilan karena melakukan tindakan diskriminasi </li></ul>Penerbit Erlangga
  14. 14. Kesalahan Personalia yang Tidak Ingin Manajer Lakukan (2) <ul><li>Perusahaan terkena sanksi hukum karena tidak dapat menjamin keamanan kerja </li></ul><ul><li>Pegawai merasa menerima gaji secara tidak wajar dan tidak sama dibandingkan dengan pegawai lain </li></ul><ul><li>Kurangnya kesempatan training yang menyebabkan turunnya efektivitas departemen </li></ul><ul><li>Melakukan praktek-praktek perburuhan yang tidak wajar </li></ul>Penerbit Erlangga
  15. 15. Kutipan dari Seorang Direktur (1) <ul><li>Dulu, modal dianggap sebagai faktor penghambat bagi pengembangan industri. </li></ul><ul><li>Sekarang, faktor tenaga kerja serta ketidak mampuan perusahaan dalam menyeleksi dan membina tenaga kerja dianggap sebagai penghambat produksi. </li></ul>Penerbit Erlangga
  16. 16. Kutipan dari Seorang Direktur (2) <ul><li>Proyek besar dengan ide-ide bagus, mantap, dan antusiasme tidak terhenti karena kekurangan biaya. </li></ul><ul><li>Tetapi ada industri tumbuh terlambat karena tidak membina efisiensi dan antusiasme tenaga kerjanya </li></ul>Penerbit Erlangga
  17. 17. Kecenderungan-kecenderungan Sosial, Ekonomi, dan Politik <ul><li>Ketidakpuasan dan angkatan kerja baru </li></ul><ul><li>Gaya hidup baru </li></ul><ul><li>Peraturan perundang-undangan baru </li></ul><ul><li>Perubahan nilai-nilai </li></ul><ul><li>Kebutuhan untuk meningkatkan prestasi kerja </li></ul>Penerbit Erlangga
  18. 18. Kecenderungan Ketidakpuasan dan Angkatan Kerja Baru <ul><li>Banyak karyawan merasa tidak puas dan hal ini menjadi perhatian serius para manajer </li></ul><ul><li>Terbatasnya jumlah pekerjaan yang memerlukan latar-belakang pendidikan tinggi, sehingga semakin banyak lulusan pendidikan tinggi yang terpaksa melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya </li></ul>Penerbit Erlangga
  19. 19. Kecenderungan Gaya Hidup Baru <ul><li>Ketertarikan generasi sekarang untuk memilih gaya hidup dan karier alih-alih sekedar pekerjaan </li></ul><ul><li>Ketertarikan itu menjadikan pentingnya pengembangan karier serta adaptasi pekerjaan terhadap gaya hidup dan perubahan minat karyawan </li></ul>Penerbit Erlangga
  20. 20. Kecenderungan Peraturan Perundang-undangan Baru <ul><li>Undang-undang persamaan perolehan kesempatan kerja melarang praktik diskriminasi atas dasar ras, usia, agama, jenis kelamin, dan asal-usul kebangsaan </li></ul><ul><li>Undang-undang keamanan, kesehatan, dan hubungan perburuhan. </li></ul>Penerbit Erlangga
  21. 21. Kecenderungan Perubahan Nilai-nilai <ul><li>Sebelumnya, terdapat asumsi tentang “etika kerja” yang memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras sesuai dengan kemampuan terbaik yang dapat mereka lakukan </li></ul><ul><li>Sekarang, komitmen terhadap “etika kerja” itu terasa mengendur, sehingga upaya memotivasi pegawai menjadi lebih sukar </li></ul>Penerbit Erlangga
  22. 22. Kecenderungan Kebutuhan untuk Meningkatkan Prestasi Kerja <ul><li>Dewasa ini, para pengusaha menghadapi masalah produktivitas yang mencemaskan </li></ul><ul><li>Penurunan produktivitas disebabkan oleh mangkir, berhenti kerja, pemogokan, sabotase, kualitas produk yang rendah, dan keengganan para pekerja untuk bekerja keras </li></ul><ul><li>50 persen pekerja bisa menyelesaikan lebih banyak jika berusaha </li></ul>Penerbit Erlangga
  23. 23. Produktivitas dan Manajemen Personalia <ul><li>Teknik-teknik manajemen personalia bisa mempengaruhi lini dasar perusahaan </li></ul><ul><li>“ Produktivitas adalah masalah –dan pegawai jelas sekali merupakan bagian dari penyelesaiannya” </li></ul><ul><li>Investasi dalam teknik-teknik manajemen personalia akan kembali dalam waktu relatif singkat dan ditambah dengan keuntungan yang diperoleh dari meningkatnya produktivitas </li></ul>Penerbit Erlangga
  24. 24. Contoh-contoh Teknik Manajemen Personalia <ul><li>Tes seleksi untuk pegawai berpotensi tinggi </li></ul><ul><li>Pemeliharaan kesehatan organisasi (PKO) menurunkan jumlah pegawai yang sakit </li></ul><ul><li>Insentif produktivitas untuk prestasi kerja </li></ul><ul><li>Pelatihan (training) untuk efisiensi pegawai </li></ul><ul><li>Teknik daur kualitas, di mana pegawai diminta mengidentifikasi hambatan lalu mengajukan saran penanggulangan </li></ul>Penerbit Erlangga
  25. 25. Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari Strategi Harga Komputer Agresif (1) <ul><li>Dalam rangka mempertahankan posisinya sebagai produsen terbesar komputer pribadi di dunia, rata-rata harga komputer dan laba dari Dell menurun </li></ul>Penerbit Erlangga
  26. 26. Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari Strategi Harga Komputer Agresif (2) <ul><li>Satu-satunya cara untuk mempertahankan laba sementara menurunkan harga adalah menemukan cara-cara baru untuk menekan biaya </li></ul><ul><li>Sebagai perusahaan yang selalu berstrategi rendah-biaya, menekan biaya adalah tugas yang sulit </li></ul><ul><li>Bagaimana Dell menekan biaya operasional yang sudah hemat? </li></ul><ul><li>Keputusan ada di tangan para manajer personalia Dell </li></ul>Penerbit Erlangga
  27. 27. Wewenang Lini versus Wewenang Staf <ul><li>Wewenang adalah hak membuat keputusan, mengarahkan orang lain, dan memberi perintah </li></ul><ul><li>Manajer lini berwenang mengarahkan pekerjaan bawahan </li></ul><ul><li>Contohnya manajer produksi dan penjualan </li></ul><ul><li>Manajer staf berwenang membantu dan memberi saran kepada manajer lini </li></ul><ul><li>Contohnya manajer personalia </li></ul>Penerbit Erlangga
  28. 28. Wewenang Lini dan Wewenang Staf Penerbit Erlangga
  29. 29. Tanggung-jawab Manajer Lini dalam Manajemen Personalia (1) <ul><li>Menempatkan orang yang tepat pada tugas yang tepat </li></ul><ul><li>Memberikan orientasi tentang perusahaan kepada pegawai baru </li></ul><ul><li>Melatih pegawai untuk melaksanakan tugas baru </li></ul><ul><li>Meningkatkan prestasi kerja setiap pegawai </li></ul><ul><li>Menciptakan kerja-sama secara kreatif dan membina hubungan kerja yang lancar </li></ul>Penerbit Erlangga
  30. 30. Tanggung-jawab Manajer Lini dalam Manajemen Personalia (2) <ul><li>Menjelaskan kebijaksanaan dan prosedur perusahaan </li></ul><ul><li>Mengontrol upah buruh </li></ul><ul><li>Mengembangkan potensi kemampuan tiap pegawai </li></ul><ul><li>Membentuk dan membina moral pegawai </li></ul><ul><li>Menjaga keselamatan dan kondisi fisik pegawai </li></ul>Penerbit Erlangga
  31. 31. Fungsi-fungsi Manajer Personalia <ul><li>Fungsi lini </li></ul><ul><li>Fungsi koordinatif </li></ul><ul><li>Fungsi pelayanan staf </li></ul>Penerbit Erlangga
  32. 32. Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Lini) <ul><li>Mengarahkan aktivitas pegawai dalam departemen yang dikelolanya dan di tempat-tempat pelayanan seperti kafetaria kantor </li></ul><ul><li>Kemungkinan besar juga melaksanakan wewenang penuh (implied authority), </li></ul><ul><li>di mana “saran” dari direktur personalia sering dipandang sebagai “perintah dari atas” </li></ul>Penerbit Erlangga
  33. 33. Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Koordinatif) <ul><li>Sebagai koordinator aktivitas personalia, tugasnya sering dirujuk sebagai pengendalian fungsional </li></ul><ul><li>Bertindak sebagai “alat eksekutif teras yang tepat untuk menjamin bahwa tujuan, kebijaksanaan, dan prosedur personalia dilaksanakan secara konsisten oleh para manajer lini” </li></ul>Penerbit Erlangga
  34. 34. Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Pelayanan Staf) 1 <ul><li>Membantu pengangkatan, training, evaluasi, penghargaan, penyuluhan, promosi, dan pemberhentian pegawai pada semua level </li></ul><ul><li>Membantu para manajer lini dalam upaya menerapkan undang-undang tentang persamaan hak memperoleh kesempatan kerja dan tentang keselamatan kerja </li></ul>Penerbit Erlangga
  35. 35. Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Pelayanan Staf) 2 <ul><li>Menyelenggarakan berbagai program kesejahteraan pegawai </li></ul><ul><li>Menangani keluhan pegawai dan hubungan perburuhan </li></ul><ul><li>Melaksanakan peranan pembaharu (inovator), dengan menyediakan “informasi mutakhir tentang kecenderungan yang terjadi dan metode-metode baru dalam penyelesaian masalah” </li></ul>Penerbit Erlangga
  36. 36. Tanggung-jawab Kooperatif antara Lini dan Staf (1) <ul><li>Pada dasarnya tidak terdapat pemisahan yang jelas antara tanggung-jawab lini dan staf yang dapat diterapkan secara menyeluruh dalam semua organisasi </li></ul><ul><li>Manajemen personalia adalah bagian integral dari tugas tiap manajer </li></ul>Penerbit Erlangga
  37. 37. Tanggung-jawab Kooperatif antara Lini dan Staf (2) <ul><li>Contoh dalam bidang penerimaan pegawai : </li></ul><ul><li>Manajer lini menyusun kualifikasi pegawai untuk jabatan tertentu </li></ul><ul><li>Departemen personalia menyeleksi para calon pegawai sesuai kualifikasi itu dan kemudian mengembalikan daftar calon terbaik kepada manajer lini </li></ul><ul><li>Manajer lini memilih pegawai yang diterima </li></ul>Penerbit Erlangga
  38. 38. Penerbit Erlangga Bagan Organisasi Departemen Personalia
  39. 39. Perubahan-perubahan Mendasar dalam Hakikat Pekerjaan dan Angkatan Kerja <ul><li>Tingkat produktivitas menurun </li></ul><ul><li>Karyawan lebih terdidik dan lebih berkepentingan atas gaya hidup mereka </li></ul><ul><li>Pergeseran dari karyawan lapangan menjadi karyawan kantoran </li></ul>Penerbit Erlangga
  40. 40. Perubahan: Jenis Pekerjaan Baru <ul><li>Teknologi mengubah cara kerja dan menciptakan jenis pekerjaan baru, contohnya seorang content-specialist yang bekerja membuat dan mengembangkan daftar situs-situs Web yang perlu dibatasi aksesnya oleh perusahaan atau orang-tua </li></ul>Penerbit Erlangga
  41. 41. Perubahan: Peningkatan Tenaga-kerja Wanita <ul><li>Seiring meningkatnya jumlah tenaga kerja wanita (46% pada 1994 dan diperkirakan menjadi 47,8 pada 2005), Departemen Tenaga-kerja Amerika Serikat telah memiliki situs Web untuk wanita pekerja yang dikelola oleh Women’s Bureau (WB) </li></ul>Penerbit Erlangga
  42. 42. Perubahan: Variasi Suasana Kerja <ul><li>Di Evolution Film & Tape, sebuah rumah produksi televisi di California, para pegawainya (tetap dan tidak tetap) menentukan jam kerja, berpakaian biasa, dan mengasuh anak di tempat kerja </li></ul>Penerbit Erlangga
  43. 43. Perubahan: Bekerja dari Rumah <ul><li>Survei pada tahun 2000 oleh firma konsultan Washington menunjukkan bahwa 43% perusahaan besar mengijinkan pegawainya bekerja dari rumah pada waktu-waktu tertentu </li></ul>Penerbit Erlangga
  44. 44. Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (1) <ul><li>Pengetahuan lanjut tentang konsep dan teknik manajemen personalia serta bekal kamus istilah manajemen personalia yang diperlukan </li></ul><ul><li>Sajian dasar-dasar keterampilan manajemen personalia yang penting </li></ul><ul><li>Pertimbangan bidang personalia sebagai karier dengan prospek yang benar-benar baik </li></ul>Penerbit Erlangga
  45. 45. Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (2) <ul><li>Persiapan untuk menjalani karier ke tingkat puncak dengan berawal dari tugas-tugas personalia </li></ul><ul><li>Pemicu kepekaan terhadap kebutuhan pegawai atau juga pembentuk falsafah manajemen personalia di tempat kerja </li></ul>Penerbit Erlangga
  46. 46. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Falsafah Manajemen Personalia <ul><li>Pengaruh falsafah manajemen teras </li></ul><ul><li>Pengaruh asumsi dasar tentang manusia </li></ul><ul><li>Perlunya memotivasi pegawai </li></ul>Penerbit Erlangga
  47. 47. Pengaruh Falsafah Manajemen Teras <ul><li>Falsafah manajemen teras tidak selalu terungkap lewat kata-kata </li></ul><ul><li>Falsafah itu biasa dikomunikasikan melalui tindakan-tindakan mereka yang lalu mempengaruhi tiap level dan departemen dalam organisasi </li></ul>Penerbit Erlangga
  48. 48. Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori X dan Teori Y McGregor) 1 <ul><li>Menurut Teori X: </li></ul><ul><li>Manusia umumnya berciri alamiah tidak suka bekerja dan sebisa mungkin menghindarinya, </li></ul><ul><li>Karenanya, hampir semua orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan, dan diancam hukuman agar mau melakukan upaya yang diinginkan </li></ul><ul><li>Umumnya manusia lebih senang diarahkan dan ingin menghindari pertanggungjawaban </li></ul>Penerbit Erlangga
  49. 49. Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori X dan Teori Y McGregor) 2 <ul><li>Menurut Teori Y: </li></ul><ul><li>Manusia umumnya suka bekerja </li></ul><ul><li>Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara menimbulkan usaha mencapai tujuan organisasi </li></ul><ul><li>Manusia umumnya sangat termotivasi bila kebutuhan mereka akan keberhasilan, rasa hormat, dan aktualisasi diri dapat dipenuhi </li></ul>Penerbit Erlangga
  50. 50. Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori I dan Teori IV Likert) 1 <ul><li>Menurut Teori I: </li></ul><ul><li>Manajemen dipandang tidak memiliki rasa yakin dan percaya terhadap bawahan </li></ul><ul><li>Sebagian besar keputusan dan penyusunan tujuan organisasi dilakukan pada tingkat teras </li></ul><ul><li>Bawahan dipaksa bekerja dengan menakut-nakuti, ancaman, dan hukuman </li></ul><ul><li>Konsentrasi pengawasan berada di tangan manajemen teras </li></ul>Penerbit Erlangga
  51. 51. Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori I dan Teori IV Likert) 2 <ul><li>Menurut Teori IV: </li></ul><ul><li>Manajemen dipandang memiliki rasa yakin dan percaya penuh terhadap bawahan </li></ul><ul><li>Pengambilan keputusan didesentralisasi </li></ul><ul><li>Para karyawan termotivasi oleh keikutsertaan dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan </li></ul><ul><li>Hubungan ekstensif antara atasan dan bawahan </li></ul><ul><li>Tanggung-jawab pengawasan dilimpahkan merata dengan keikutsertaan level bawah </li></ul>Penerbit Erlangga
  52. 52. Perlunya Memotivasi Pegawai <ul><li>“ Hukum” memotivasi yang agaknya konsisten: Orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang mereka rasa mengarah pada imbalan </li></ul><ul><li>Diperlukan keinginan dan kemampuan </li></ul><ul><li>Ketahui hal yang diinginkan dan gunakan hal itu sebagai imbalan, kemudian usahakan untuk merasakan bahwa upaya yang bisa dilakukan akan cenderung pada perolehan imbalan itu </li></ul>Penerbit Erlangga
  53. 53. Penerbit Erlangga Model Motivasi
  54. 54. Susunan Buku Ini Berdasarkan Model Motivasi <ul><li>Bagian I dan II: Syarat motivasi pertama, bahwa pegawai memiliki kemampuan dan mendapat penghargaan </li></ul><ul><li>Bagian III: Sistem imbalan yang menarik </li></ul><ul><li>Bagian IV: Prestasi kerja dan perbaikan </li></ul><ul><li>Bagian V: Undang-undang dan keterampilan </li></ul>Penerbit Erlangga

×