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ROBERTO OROPEZA
robantoy@gmail.com

"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno hace"
Peter Koestenbaum.
"La grandeza reside en encontrar una voz propia e inspirar
a los demás para que encuentren la suya"
Stephen Covey.

-1-
Soy agradecido de todas las personas, que de
una u otra manera me han compartido
información, por lo tanto, los invito a que le
den el mejor uso a éste material, el cual
espero les sea de utilidad, y así mismo lo
puedan distribuir a otras personas, a fin de
que la información se comparta, y cada uno
pueda tomar lo que le corresponde y en
algún momento convertir la información en
capacitación y luego la misma en enseñanza.
Gracias.
Roberto Oropeza
-2-
Módulo 12:
Tablero de
Comando

“Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro.
-3-
INTRODUCCIÓN
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy
en día, no puede centrarse exclusivamente en
generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para
progresar en el futuro, aunque esto le suponga
una merma de sus beneficios actuales (mayores
gastos).
De ahí, que los últimos años se esté utilizando
con gran insistencia por las empresas una nueva
herramienta que puede revolucionar el control de
la gestión.
Se trata del denominado CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (del inglés, Balanced ScoreCard).
El TDC surge así, en un principio, como sistema
de medición mejorado, pero que con el tiempo
ha evolucionado hasta convertirse en el pilar
básico de cualquier sistema de gestión
estratégico, siendo una herramienta excelente
para comunicar a toda la organización la visión
de la misma, pero conocerla no lo es todo.

Se ha visto como muchas empresas han
fracasado al intentar aplicar herramientas
gerenciales como la planificación estratégica,
calidad total, etc. La visión es básica, pero es
algo etéreo que hay que saber transmitir y
comunicar a la organización de manera que
se genere un enlace entre las metas
individuales, la estrategia y el presupuesto y
que todos los empleados se comprometan a
llevarla a cabo por medio de acciones
concretas.
Así, en esta guía se comentan las incidiendo
en aquellos aspectos que se deben tener en
cuenta al elaborar e implantar el mismo y
todo ello acompañado de una aplicación
práctica en una
empresa.

-4-
Que es el Tablero de Comando
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL o
TDC, es un instrumento o metodología de
TDC
gestión que facilita la implantación de la
estrategia de la empresa de una forma
eficiente, ya que proporciona el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para
comunicar o traducir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento, que permiten que
se genere un proceso continuo de forma que
la visión se haga explícita, compartida y que
todo el personal canalice sus energías hacia
la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve
obligada a controlar y vigilar las
operaciones de hoy, porque afectan al
desarrollo de mañana. Por tanto, se basa
en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.
-5-
Relación entre:
Relación entre Programa LEGO vs Sistema de Control de gestión

PROGRAMA
LEGO

SISTEMA DE
CONTROL
DE GESTIÓN

-6-
EL TABLERO DE COMANDO
Perspectiva Financiera
Para Conseguir el éxito
Financiero, cómo
satisfacemos a nuestros
accionistas ?.

Objetivo Estrategias Indicadores

Ayer

Perspectiva Procesos Internos
Para cumplir nuestros
objetivos financieros y
atender a los clientes,
cómo tienen que ser
nuestros procesos ?.

Objetivo Estrategias Indicadores

Perspectiva Clientes
Para Alcanzar nuestra
Visión, que Imagen
deberíamos presentar a
nuestros clientes ?.

Objetivo Estrategias Indicadores

Visión y
Estrategia

Hoy

Hoy

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra
visión, cómo
sostendremos nuestra
habilidad para cambiar y
mejorar ?.

Objetivo Estrategias Indicadores

Mañana

-7-
Evolución del Control de Gestión
Aspectos
Financieros

Ayer

Aspectos
de Producción

Hoy

Tablero de
Comando

Mañana

Estático

Dinámico

Reactivo

Proactivo

Rígido
No Competitivo

Flexible
Competitivo

Unidimensional

Multidimensional

-8-
Evolución del Control de Gestión
(Cuadro de Mando Integral)
Perspectiva
Financiera
Cómo nos ven
nuestros
accionistas ?

Cómo nos ven
nuestros
clientes ?

Perspectiva
Aprendizaje
Qué recursos
son claves
para innovar y
mejorar ?.

PROCESOS
PROCESOS

Perspectiva
Interna
En qué
procesos
internos
debemos ser
excelentes ?.

Perspectiva
Cliente

APRENDIZAJE

CLIENTES

FINANCIERA
Sistema Integral de Indicadores
de Gestión (SIIG), bajo el enfoque
del Balanced ScoreCard o Cuadro
De Mando Integral
-9-
Modelos de Apoyo a la Arquitectura
PERSPECTIVA CLIENTE, PROVEEDOR, COMUNIDAD
Precio

Calidad

Tiempo

Función

Imagen

Relación

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Construir
la Marca

Hacer la
Venta

Entregar
el Producto

Servicio al
Cliente

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad
del Personal

Infraestructura
Tecnológica

Clima
Para la Acción

La Proposición de Valor
de los Clientes Objetivo.

La Cadena de Valor
del Núcleo de los Proesos
del Negocio

Las Capacitadores críticos
de Mejoramiento del
Desempeño Cambio y
Aprendizaje.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Rentabilidad
Estrategia
Utilidades

Estrategia
Productividad

EL Modelo Económico
de los Impulsores Claves
de Desempeño Financiero

- 10 -
Enfoque de Cuadro de mando Integral
(Robert Kaplan y David Norton)

FINANCIERO

NO FINANCIERO

PERSPECTIVAS
NO FINANCIERAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
INTERNA

PERSPECTIVA
DEL APRENDIZAJE

- 11 -
Características de Tablero de Comando
Entre las características del CMI, se pueden
destacar:
• Sirve para la identificación y previsión
de las posibles desviaciones que se
puedan producir, con el fin de tomar las
medidas previsoras o correctoras que
permitan una mejora cualitativa y cuantitativa
de la actividad de una unidad de trabajo
considerada. Es decir, es una herramienta
de gestión colectiva descentralizada y
sincronizada, que permite dirigir el
funcionamiento y evolución de diferentes
zonas de responsabilidad de la empresa
adaptándolas a los objetivos estratégicos de
la misma.

• Se encuentra en conexión con la
estrategia de la empresa y, además, es un
instrumento para la puesta en práctica de
la misma. Esto es importante, porque sitúa
en el centro la estrategia y no el control, se
vincula al largo plazo y se fundamenta en
supuestos
tanto
financieros
como
operativos.
• Carácter sintético, ya que contiene
únicamente la información esencial para
una buena interpretación de las tendencias y
su evolución.
• Presentación de la información de una
forma
sinóptica
y
carácter
de
permanencia, al objeto de observar las
tendencias.

- 12 -
Aportaciones del Tablero de Comando
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas
que provocan los resultados obtenidos.
- Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arribaabajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a
través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo
estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura
de la organización y el perfil de los empleados.
- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que
cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y
externa.
Además, los indicadores de una sección no son definidos por la
dirección general, sino que son locales pero coordinados con los
existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje
estratégico.
- 13 -
Consideraciones Previas para la Elaboración del TDC
Para elaborar el CMI es recomendable
primeramente responder a cuestiones
como:
•¿Para qué se quiere?
• ¿En qué departamento de la empresa
se debe empezar?
•¿Cuándo llevarlo a cabo?
• ¿Por donde se debe empezar su
desarrollo?
•¿Quiénes deben ser los responsables de
su elaboración?
• ¿Para qué tipo de empresas?

- 14 -
Para que se Requiere
Normalmente, el planteamiento de utilizar
el Cuadro de Mando Integral como
instrumento
que
facilite
la
implementación de la estrategia de la
empresa a toda la organización. Si esto
se hace de manera adecuada se
convertirá, además, en un modelo de
gestión.
Si no se tiene cuidado al final el CMI será
simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros)
de distintas perspectivas pero sin haber
obtenido todo el potencial que lleva
consigo.

- 15 -
En que Departamento de la Empresa
se debe Empezar
La respuesta se encuentra en cierta medida
en el tamaño y la situación de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las
actividades que cubrirá el cuadro de mando, la
unidad organizativa que quedará afectada y el
ritmo en que se introducirán los indicadores.
Se puede considerar lo siguiente:
- Empresas de tamaño pequeño: crear un
cuadro de mando para toda la organización.
- Empresas de mayor dimensión: comenzar
con uno o dos proyectos pilotos, siendo la
unidad elegida, aquélla que cuente con gente
con deseos de participar en el proyecto.
- 16 -
Cuando Llevarlo a Cabo
Cualquier momento es bueno, siempre
que existan ganas y convencimiento por
parte de la Dirección. Incluso, en
momentos de cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva consigo una
filosofía de gestión que intenta comunicar
y dialogar con todo el personal para que
se canalicen sus energías hacia la
consecución de la estrategia de la
empresa.

- 17 -
Por Donde se Debe Empezar su Desarrollo
Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las
ocasiones, el más
ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel
y que luego se descomponga en forma de cascada por las
distintas secciones de la empresa.
Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos
departamentos,
viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos
estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un
desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa.
También algunas empresas empiezan con un proceso de abajoarriba, esto es,
establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando
que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el
enfoque estratégico.
- 18 -
Quienes Deben ser los Responsables
de su Elaboración
Una de las aportaciones de este modelo
reside
en
conseguir
la
mayor
colaboración de los trabajadores, de
forma que participen en el análisis y
discusión conjunta de la situación y
capacidades
de
la
empresa,
identificando las perspectivas estratégicas,
los factores de éxito y las relaciones
causa-efecto. De esta forma, a medida
que el proyecto avanza, el número de
empleados que participen se deben
incrementar.

- 19 -
Para que Tipo de Empresas
Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en
cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que
también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su
control de gestión.
El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar
dos grandes propósitos del CMI:
- Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.
- No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de
indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un Feedback.
Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y
su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar
la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la
estrategia.
- 20 -
Ejemplo de un Tablero de Comando
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADOR DE RESULTADOS

METAS 201 -202014

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

FINANCIEROS
MAXIMIZAR EL
VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO V.A.E
RETORNO DE LA INVERSIÓN

7% 9% 12%

CLIENTES
GENERAR CONFIANZA
EN EL CLIENTE

RETENCIÓN DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLCIENTE

60% 65% 80%

GERENCIA DE ACTIVOS.
PROGRAMA SEGUIMIENTO
A CLIENTES CLAVES
PROGRAMA DE ATENCIÓN ÁGIL
DE RECLAMOS

PROCESOS
ENTENDER NECESIDADES
DEL CLIENTE
DISEÑAR SOLUCIONES
PARA EL CLIENTE

NUEVAS NECESIDADES
DETECTADAS

2 4 6

CICLO DE DESRROLLO
DEL PRODUCTO

120 90 60

DAR SERVICIO
AL CLIENTE

UNIDADES ENTREGADAS
COSTO UNITARIO

PROGRAMA DE MERCADEO
PROGRAMA DE SOLUCIONES
INTEGRALES
PROGRAMA JUSTO A TIEMPO

APRENDIZAJE
EFECTIVIDAD
DEL PERSONAL

INGRESOS POR EMPLEADOS

1 M, 1,5 M, 2M

MEJORAR AMBIENTE
DE TRABAJO

SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO

PROGRAMA
EMPLEADO

DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

COMPETENCIAS PARA
VENTAS CRUZADAS

PROGRESO PROGRAMA
DE APRENDIZAJE

EL

MEJOR

- 21 -
Ejemplo de un Tablero de Comando
(Mapa de Enlaces)
MAXIMIZAR EL
VALOR DEL
NEGOCIO

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERPESTIVA
PROCESOS
CLAVES

GENERAR
CONFIANZA EN
EL CLIENTE

ENTENDER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE

DISEÑAR
SOLUCIONES PARA
LOS CLIENTES

DAR MEJOR
SERVICIOS AL
CLIENTE

INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
PERSONAL

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
MEJORAR
COMPETENCIAS

MEJORAR
AMBIENTE DE
TRABAJO

- 22 -
Ejemplo de un Tablero de Comando
(Mapa de Enlaces)
CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL

MAXIMIZAR EL
VALOR DEL
NEGOCIO

INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
PERSONAL

MEJORAR
COMPETENCIAS

MEJORAR
AMBIENTE DE
TRABAJO

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

DAR MEJOR
SERVICIOS AL
CLIENTE

PERPESTIVA PROCESOS
CLAVES

DISEÑAR
SOLUCIONES PARA
LOS CLIENTES

PERSPECTIVA FINANCIERA

ENTENDER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE

PERSPECTIVA CLIENTE

OB, IN, ME, IE

GENERAR
CONFIANZA EN
EL CLIENTE

- 23 -
Ejemplo de un Tablero de Comando
FINANCIERA

(Empresa ISAGEN)
VISIÓN

CLIENTES

“Ser un competidor
Universal”
• Gerencia del valor
• Productividad
interna
• Productividad del
mercado
• Dinamismo

• Participación mercado
contratos
• Lealtad buenos clientes

INTERNA

VALORES

Ética
•Respeto a las personas
•Disposición al cambio
•Orientación al cliente
•Sentido económico
•Trabajo en equipo
•Humidad
•Autocontrol
•Responsabilidad social y
Ambiental

MISIÓN

• Disponibilidad
hidráulica
•Avance de acciones

APRENDIZAJE

Satisfacer a los
clientes
Y tener una
posición
competitiva
en la industria

• Rentabilidad capital
•Rotación capital trabajo
•Inversión otras
sociedades

• Formación de
competencias
• Valores Corporativos

- 24 -
Ejemplo de un Tablero de Comando
Mapa de Enlaces (Empresa ISAGEN)
PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERPESTIVA
PROCESOS
CLAVES
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE

Rotación Capital
De Trabajo

Participación Mercado
Contratos

Avance de
Acciones

Rentabilidad de
Capital

Inversión en
Otras Sociedades

Lealtad Buenos
Clientes

Disponibilidad
Operacional

Todos
Formación de
Competencias

Estado de
Valores

- 25 -
Diseño de Indicadores
en el Tablero de Comando

De resultados

Impulsores Guías
O Inductores

Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y
las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo
específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la
organización en la implantación de su estrategia. Orientado a
resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y las políticas
del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo específico de
tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización
en la implantación de su estrategia.
Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los
objetivos; su propósito es generar los comportamientos
adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo
que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las
estrategias y planes de acción. Su propósito es canalizar y
direccionar esfuerzos.

- 26 -
Ejemplo de Indicadores de
Resultados e Impulsores
Objetivos
Estratégicos

Indicadores Estratégicos
Indicadores de resultados Indicadores Guía/Impulsores

Proyectos
Estratégicos

Financiera

Clientes

Procesos
Claves

Incrementar
Aceleradamente
Las Reservas

•Reservas Agregadas vs Plan
•Tasa de éxito Exploratorio

•Esfuerzo Exploratorio
(Interno)
•Efectividad Sísmica

•Proyecto de Lobby
•Escalafón Carrera Técnica
•Base de Recursos
de prospección

Aprendizaje

- 27 -
TDC, de Acciones a Resultados
De Acciones a Resultados
Resultados

Proyectos
Aprendizaje
Responsables

Respondables
Respondabilidad
(Dar cuenta de resultados)

Responsabilidad
(Dar cuenta de acciones)

- 28 -
Fases de Elaboración del TDC
ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CMI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Visión, Misión, Valores
Estableciendo las Perspectivas
Análisis Interno y Externo
Identificación de Factores Claves de éxito
en la Organización
Relaciones Causa Efecto entre Factores
Establecimiento de los Objetivos
Estratégicos
Elección de Indicadores
Establecimiento del TDC a nivel local o
global

- 29 -
Misión, Visión, Valores
Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión
y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras
que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.
En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la
visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o
amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o
reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.
Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten
conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el
proceso interno de reflexión del personal de la empresa. La participación del personal de la
compañía es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las
soluciones que, finalmente, se aprueben.

- 30 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
FINANCIERA
Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced
ScoreCard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o
Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación
principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata
de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la
visión de los propios accionistas
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en
esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del
negocio, podemos señalar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y
empresas jóvenes)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se
encuentra la mayoría)
Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su
último ciclo de vida)
- 31 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
FINANCIERA
Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se
abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es
aumentar
las
ventas
generando
valor
al
accionista.
El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad
no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con
flujos
de
caja
negativos
y
retornos
del
capital
invertido
muy
bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de
crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los
retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal
objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de
productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante,
márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad
resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de
objetivos en esta ocasión será fundamental.
Para cumplir nuestros
objetivos
Fase de Madurez o financieros y
Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es
atender a los clientes,
en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en
cómo tienen que ser
esta ocasión nuestros procesos ?. de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los
son meramente

costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse
igualmente.

- 32 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
PROCESOS INTERNOS
Estamos ante una de las perspectiva elementales,
relacionada estrechamente con la cadena de valor por
cuanto se han de identificar los procesos críticos,
estratégicos, para el logro de los objetivos planteados.
o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a
seguir para alcanzar la propuesta de valor definida
para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis
accionistas?.
Debe conocerse perfectamente la CADENA de
VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar
necesidades y problemas.
La cadena de valor está integrada por todas las
actividades empresariales que generan valor
agregado y por los márgenes que cada una de ellas
aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3
partes bien diferenciadas:
Actividades de Soporte: Dichas actividades son el
complemento necesario para las actividades
Primarias.
Principalmente,
estamos
haciendo
referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA, como son la gestión de los recursos
humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes
y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización,

desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
otras áreas de similar importancia como las finanzas,
la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones
públicas, cuestiones fiscales y legales, etc…
Actividades Primarias:Hace referencia al abanico de
actividades que constituyen la esencia del proceso
productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE
INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de
productos y/o Servicios), por los PROCESOS
OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los
procesos relacionados con los SERVICIOS DE
VENTA (Venta y Servicio post-venta).
Estos procesos están en sintonía con lo que M.E.
Porter denomina:
Cadena de valor de los Proveedores
Cadena de valor de los Canales
Cadena de Valor de los Compradores
MARGEN: El valor íntegro obtenido menos los
costes en los que se ha incurrido en cada actividad
generadora de valor conforman dicho Margen.

- 33 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
PROCESOS INTERNOS

Procesos de Innovación
En estos procesos se lleva a
cabo
una
búsqueda
de
necesidades potenciales, que
suelen tener su origen en la
misma Clientela, en sus
propias carencias, creándose el
servicio o producto que pudiera
satisfacerlas.
También
se
abordarían
aspectos
relacionados con el mismo
proceso de desarrollo de los
productos.

Procesos Operativos
Aquí
se
entregan
los
productos y/o servicios al
Cliente.
Estos
procesos
operativos han sido el centro de
atención. Actualmente, siguen
constituyéndose en objetivos de
primer nivel aspectos como la
reducción de costes, excelencia
en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso
está comprendido desde que
recibimos la orden de pedido
del cliente hasta que tiene en
sus manos el producto o recibe
el servicio.

Procesos de Venta
Una vez que el cliente ha
adquirido el producto, necesita
una
atención
especial
posterior en muchos casos,
ahí es donde debemos ser
ágiles en el manejo de
garantías,
defectos,
devoluciones,
servicios
de
asistencia técnica, facilidades
en el pago, etc. De alguna
manera de lo que se trata es de
ser excelente en los procesos
de atención, comercialización y
cierre de ventas de la
organización y, por supuesto,
de dar servicio al cliente.
- 34 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CLIENTES
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han
eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la
cadena de análisis en el Balanced ScoreCard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en
muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.
En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en
el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la
minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer
Relationships Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining"
importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta
perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de
nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco
competitivos y perdamos mercado.
Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar
muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus
segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir.
De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la
ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden
seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas: 
Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)
Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)
Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)
- 35 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CLIENTES

Una empresa que se precie de tener un
Liderazgo
de producto,
ha de
demostrarlo, ha de ir más allá de lo
convencional, más allá de lo que antes
se haya intentado y más allá de lo que
es deseable. La idea es ofrecer el
MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer
a nuestros clientes una calidad
excepcional, tecnología y una gran
funcionalidad.
Debemos
innovar,
superar lo productos que ya se
encuentran en el mercado e incluso
buscar nuevas aplicaciones a los
productos
que
ya
tenemos.
Resumiendo
debemos
orientarnos
hacia la Excelencia de nuestros
productos y servicios, ofreciendo una
calidad, tecnología y funcionalidad
superior.

Intimidad con la clientela: La
capacidad de generar vínculos
con el cliente resulta esencial en
esta perspectiva, se les intenta
conocer y proporcionarles "a
medida" ese producto y/o servicio
que necesita en el momento
idóneo. La idea es ofrecer la
MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL,
el MEJOR SERVICIO GLOBAL.
Debemos
convertirnos
en
auténticos "socios" de nuestra
clientela; debemos anticiparnos a
las necesidades de nuestros
clientes,
proporcionarle
respuestas a sus problemas

Excelencia operativa: Las
empresas que tratan de ofrecer
sus servicios manteniendo un
precio competitivo y ofreciendo
un equilibrio entre calidad y
funcionalidad estarían dentro de
esta familia. La idea principal es
ofrecer el MEJOR COSTO
TOTAL

- 36 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de
Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM,
modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos
estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc...
La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura
organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo
cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la
organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de
la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en
consideración en esta perspectiva.
Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su
capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos
estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un
elemento importante para la ejecución de la Estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos
importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en
aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.
Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE,
podríamos considerar algo así: Gestión Estratégica, Clima y Cultura para la Acción, tecnología y
Sistemas de Información, Competencias y Conocimientos.
- 37 -
Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Gestión Estratégica
/ Alianzas

• Alianzas 
Estratégicas con 
Proveedores.
•  Procesos de 
Planificación
• Mecanismos 
Internos de 
Organización y 
Coordinación
• Análisis de 
Composiciones 
Organizativas
•Ingeniería y 
Orientación de 
Procesos

Clima y Cultura
para la Acción

Tecnología y Sistemas
de Información

Competencias y
Conocimientos

•  Creación de 
Equipos - Capital 
Humano.
•  Motivación
• Formación y 
Concientizar 
• Clima 
Organizacional
• Alineación de 
Objetivos
• Liderazgo y 
Desarrollo
• Incentivos y 
Retribución
• Perfiles – Tareas 
Delegación

•  Bases de Datos
Estratégicas
• Intranet- Network 
Estratégicas
• TI, SI, ERP. MIS, 
EIS, CRM.
• Propiedades 
Intelectuales de 
Software y 
Sistemas
• Sistemas de 
calidad y 
Seguridad 
(Auditorías)

•  Gestión de 
Competencias 
Claves
• Mejores Prácticas
• gestión del 
Conocimiento y 
Gestión del Capital 
Intelectual
• Habilidades 
Estratégicas
•Niveles 
Informativos
•Transferencia de 
Conocimientos

 

- 38 -
Análisis Interno y Externo
Las  empresas  interaccionan  con  los  clientes,  proveedores,  competidores,  regulaciones 
locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno),  
tendencias  sectoriales  y  globales,  etc,  por  lo  que  conviene  tener  en  cuenta  todos  los  datos 
relevantes  a  los  que  se  tenga  acceso  para  poder,  razonadamente,  establecer  los  objetivos 
estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. 
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, 
Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc…

- 39 -
Identificación de los Factores Claves de Éxito
La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por 
orden  de  prioridad,  ya  que  constituyen  la  base  sobre  la  que  asentar  el  proceso  de  toma  de 
decisiones.  Para  ello,  se  pueden  formar  grupos  de  discusión  y  determinar  cuáles  son  los 
factores más importantes para tener éxito en el negocio.
Esto  es,  identificar  la  información  relevante  del  negocio  y  asegurar  la  coherencia  entre  dicha 
información y la estrategia definida por la empresa. 
Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva:
 
- La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.
- El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.
- El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc.

- 40 -
Relaciones Causa Efecto entre Factores
MAXIMIZAR EL
VALOR DEL
ACCIONISTA

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERPESTIVA
PROCESOS
CLAVES

CRECIMIENTO
DE LOS BENEFICIOS

OPTIMIZAR
GASTOS

MEJPORAR LA
ATENCIÓN COMERCIAL
AL CLIENTE

ALTA IMAGEN DE
LA MARCA

OPTIMIZAR EL
USO DEL CAPITAL
OPERACIONAL

OPTIMIZAR EL
PROCESO DE GESTIÓN
COMERCIAL

OPTIMIZAR LA
ATENCIÓN AL CLIENTE

OPTIMIZAR LA
EJECUCI´´ON DEL PLAN
DE INVERSIONES

INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
PERSONAL

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE

MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓN

MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL

OPTIMIZAR EL NIEVL DE
COMPETENCIAS DEL
PERSONAL

- 41 -
Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Ya  estamos  en  condiciones  de  establecer  los  objetivos  estratégicos  dentro  de    las  cuatro  perspectivas  del  CMI  (finanzas, 
clientes, procesos internos, formación y crecimiento).  
La  perspectiva  financiera  recoge  lo  que  los  empresarios  esperan  respecto  al  crecimiento  y  rentabilidad  de  los  capitales 
invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc. 
Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los  clientes, cómo se satisface esta demanda y por 
qué el cliente acepta pagar por ello.
Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para  el cliente, menores reclamaciones.
En  cuanto  a  los  procesos  internos,  es  necesario  conocer  cuáles  son  los  procesos  que  generan  valor  para  los  clientes  y 
logran  también  satisfacer  las  expectativas  de  los  accionistas.  La  respuesta  se  encuentra  en  identificar  los  procesos 
existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos
generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización. 
Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido 
a entrega.
Por  último,  la  perspectiva  de  formación  y  crecimiento  permite  a  la  empresa  asegurar  su  capacidad  de  renovación  a  largo 
plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener
y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos. 
Ejemplos:  capacidad  de  innovación,  organización  del  aprendizaje,  implicación  personal,  colaboración  en  la  Universidad, 
contratación de jóvenes talentos, etc.
 

- 42 -
Elección y Construcción
de indicadores de Gestión
Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, 
permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, 
que existan unas relaciones causa-efecto. 
Los  indicadores  son  descripciones  compactas  de  observaciones,  en  números  o  en  palabras,  que  no  tienen 
porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo 
la  propia  situación  y  la  estrategia  la  que  determine  cuáles  son  los  indicadores  mejores,  habiendo  un  mayor 
apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí
mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después. 
Normalmente,  primero  se  proponen  los  indicadores  y  luego  se  estudia  la  posibilidad  de  que  guarden  una 
estructura  y  consistencia    lógica.  Esto  es,  encontrar  las  relaciones  causa-efecto  de  forma  que  se  cree  un 
equilibrio  entre  los  indicadores  de  las  perspectivas  de  forma  que  se  aclaren  y  discutan  entre  personas 
creándose así una base para el aprendizaje. 
El  número  de  indicadores  puede  variar  según  el  nivel  del  cuadro  de  mando  concreto,  pero  en  general,  el 
número  baja  a  medida  que  se  desciende  en  la  organización  debido  al  grado  de  influencia  que  sobre  ellos 
puede ejercer la unidad o el individuo.

- 43 -
Establecimiento del TDC a Nivel Global
En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las 
personas involucradas (Consejo de Administración).
Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre 
el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación. 
Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la 
gente  no  podrán  aplicarla  nuestros  trabajadores.  Además,  el  que  la  competencia  la  conozca,  le  servirá  de 
poco, si no puede aplicarla.
El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades 
organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué 
forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y
como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados. 
Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades 
toda  la  documentación  sobre  el  mismo  para  que  preparen  los  cuadros  de  mando  para  sus  respectivas 
unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al 
más alto Nivel.

- 44 -
Historia de la Empresa
LECHOSA es una empresa familiar que se dedica a la producción y venta de leche pasterizada 
sin  conservantes  ni  aditivos  que  distribuye  en  comercios  minoristas.  Durante  sus  primeros 
años, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios. 
Las  relaciones  y  comunicaciones  entre  los  trabajadores  eran  buenas  y  los  objetivos  se  iban 
cumpliendo,  aumentando  a  su  vez  la  satisfacción  de  los  clientes,  siendo  estos  muy 
determinados, ya que buscaban un producto más natural (con menos tratamiento químico) que 
les llevaba a tener que desplazarse de manera más frecuente para adquirirlo. 
La  empresa  fue  creciendo  y  empezó  a  elaborar  y  vender  otros  productos    lácteos  que  se 
hicieron conocidos y por tanto, más demandados, lo que supuso empezar a vender en grandes 
superficies, de manera que  se iban  incrementando los clientes, y además, las necesidades y 
peculiaridades  de  éstos  aumentaron.    Esto  supuso  contratar  nuevos  empleados,  nuevas 
inversiones, financiaciones, etc.
El  propietario  recibió  también  una  propuesta  de  fusión  de  la  empresa  TEFOSA,  del  mismo 
sector,  pero  especializada  en  la  venta  de  leche  con  procedimiento  UHT  y  otros  productos 
lácteos. 

- 45 -
Historia de la Empresa
Después  de  analizar  las  ventajas  e  inconvenientes,  aceptó  llevar  a  cabo  la  fusión,  de  manera  que  se 
consiguiese  diversificar  el  negocio  y  crecer,  para  poder  llegar  a  ser  una  de  las  principales  empresas  del 
sector nacional. 
La  nueva  situación  dio  lugar  a  la  empresa  PACTOSA  formada  por  dos  organizaciones  con  culturas 
similares,  pero  diferentes,  además  aumento  el  accionariado,  los  clientes  se  diversificaron,  había  que 
conseguir incrementar la cuota de mercado, etc. 
Se  establecieron  tres  divisiones:  una  para  la  elaboración  de  leche  sin  colorantes,  otra  para  leche  con  el 
procedimiento UHT y el envasado aséptico y la última, dedicada a otros productos lácteos. 
El  equipo  directivo  estaba  integrado  por miembros  de  las  dos  empresas  fusionadas,  pero había que  crear 
una  estructura  organizativa  única,  definir  una  nueva  estrategia,  obtener  beneficios  a  medio  y  largo  plazo, 
generar  una  cultura  común  y  una  fluida  comunicación  entre  todos  los  trabajadores  de  manera  que  todos 
tuvieran claros cuáles eran sus objetivos y cómo conseguirlos. 
En  este  sentido,  se  plantearon  llevar  a  cabo  el  diseño  de  un  CMI  que  les  ofreciera  una  visión  integral  de 
toda  la  empresa  y  facilitase  la  implantación  de  la  estrategia  en  la  misma,  considerando  que  esta 
herramienta podría ayudarles a conseguir los objetivos futuros. 
Por ello, se creó un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas 
divisiones y supervisado en todo momento por la dirección. 

- 46 -
Formulación de la Estrategia
La  empresa  PACTOSA  debía  definir  una  estrategia  que  fuese  clara,  sencilla,  fácil  de 
comunicar  y  de  entender,  compartida,  coherente  con  los  objetivos  y  los  recursos 
disponibles y modificable. 
Después  de  llevar  a  cabo  un  estudio  DAFO,  la  visión  contemplaba  ser  uno    de  los 
principales líderes en el mercado nacional en productos lácteos.
Luego  se  formuló  la  misión  que  especificó  las  áreas  de  competencia,  esto  es,  cómo, 
dónde y con qué cumplir las funciones, lo que suponía que la empresa se plantease que 
hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia.
Se  llegó  al  consenso  de  fijar  cuatro  perspectivas:  la  financiera  (tener  satisfechos  a  los 
accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello 
necesarios unos amplios y eficientes canales de distribución y un marketing adaptado), la 
de procesos internos (optimizar los
procesos  productivos  que  permitan  cumplir  los  objetivos  financieros  y  atender  a  las 
necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro 
es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias). 

- 47 -
Determinación de los Objetivos Estratégicos
Después de un proceso que duro varios meses, con intercambio de opiniones se 
intentó transformar la misión en objetivos concretos para cada una de las 
perspectivas. Así, se establecieron los siguientes: 
- Financiera: Aumentar la rentabilidad.
- Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes
satisfechos.
-Procesos: Calidad de los productos elaborados.
- Aprendizaje y Crecimiento: Implicación personal y capacidad de
innovación.

- 48 -
Identificación de los Factores Claves y
Las Relaciones Causa Efecto
A partir de estos objetivos estratégicos, se produjo un proceso de debate para llegar
a un consenso sobre cuáles eran los factores clave (correspondientes a las cuatro
perspectivas definidas), que permitieran la consecución de los objetivos
establecidos, y que además, guardasen relaciones de causa-efecto. En este sentido,
se estableció también las áreas críticas donde se encontrarían los factores claves,
llegando a establecer la configuración que se observa en el siguiente cuadro:
Además, se analizó las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que
para conseguir los objetivos de implicación de personal y de capacidad de
innovación, había que actuar en variables como la formación, incentivos y
motivación y por otro lado, invertir en nuevas tecnologías, sistemas de información y
nuevos productos.

- 49 -
Identificación de los Factores Claves y
Las Relaciones Causa Efecto
PERSPECTIVA

OBJETIVO

AREAS
CRITICAS

FACTORES CLAVES

Financiera

Aumentar la
Rentabilidad

Financiera

Precio
Resultados de Actividad
Control de Costos
Rentabilidad

Clientes

Aumentar Cuota
de Mercado

Clientes
Proveedores
Marketing

Marketing (Imagen de la
Marca)
Canales de Distribución
Clientes Satisfechos

Procesos

Calidad de
Productos
Lácteos

Producción
Clientes
Proveedores

Calidad
Tiempos
Atención al Cliente

Aprendizaje y
Crecimiento

Implicación Personal Recursos
Humanos
Capacidad de
Innovación

Formación y Capacidades
Incentivos
Motivación
Productividad
Tecnología
Nuevos Productos
- 50 -
La Formulación de Indicadores
Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir los
mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se
determine el grado de consecución de los objetivos estratégicos..
Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuáles se
expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc, que
también ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecución de los objetivos.
En la medida de lo posible, se establecen objetivos para los mismos, bien a través de datos
históricos de la empresa o comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores
prácticas (benchmarking) de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas correctoras
oportunas en el caso de que no se cumplan los objetivos.
Se decidió establecer indicadores de tipo cualitativo (encuestas, cuestionarios) y cuantitativo
monetarios (inversión en software, en evaluación, etc) y no monetarios (por ejemplo, número de
sugerencias) y en general, hay que decir que los índices porcentuales de eficiencia se hicieron
fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situación más desfavorable y 1, la más
favorable.

- 51 -
Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
La empresa quería conservar y contratar a las personas más capacitadas
por lo que este factor debería ser vigilado a través de las formaciones
impartidas y las promociones que se fuesen produciendo.
Además, una política atractiva de incentivos que otorgue premios a los que
consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y
externa, llevará a una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores y
por ende, la productividad de éstos aumentará de forma que estarán más
implicados con los objetivos de la organización.
Para ello, se establecen indicadores que pueden verse a continuación.

- 52 -
Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
FACTORES CLAVES

ALARMAS

INDICADORES
R

Formación
y Capacitación

Empleados Formados / Total Empleados
Promociones Puestos de Trabajo

Incentivos

Premios
Salario Mínimo / Salario Máximo

< 0,4
< 0,3

A
0,4 A 0,5
0,3 A 0,4

V
> 0,5
> 0,4

Sugerencias por Empleado
Índice de Motivación

A definir A definir
definir
< 0,3
0,3
A definir A definir
definir
< 0,4
0,4

Productividad

Costos Salariales / Ventas Netas

< 0,3

0,3 a 0,4

Tecnología

Inversión en Software
Investigadores / Empleados
Inversión / Gastos Totales

< 80.000
< 0,1
< 0,25

80.000
0,1
0,25

> 80.000
> 0,1
> 0,25

Nuevos Productos

Productos Nuevos / Productos Totales
% de ventas Nuevos Productos por Unidad de
Tiempo

< 0,08
A definir
definir

0,08
A definir

> 0,08

Motivación

A
> 0,3
A
> 0,4
> 0,3

A

- 53 -
Indicadores de Procesos
Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios ámbitos. Así,
respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las
entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos
se compararán con los principales competidores.
Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos
referidos a inversiones en prevención y evaluación, uno respecto a las certificaciones
ISO obtenidas y por último, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo más
reducido posible.
En cuanto a los indicadores de atención al cliente, se han establecido tres:
los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de
la entrega del producto: costes de desechos, re procesos, re inspección,...) o externos
(después de la entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente,
garantías,...) y por último, un cuestionario a los clientes que se elaborará anualmente.

- 54 -
Indicadores de Procesos
FACTORES CLAVES

ALARMAS

INDICADORES
R

Tiempos

Entregas con retraso / Entregas Totales
Tiempo de Suministro de Proveedores

Calidad de Productos N0. de Prod. Malas Condiciones / N.0. Tot. de Productos
Inversión en Prevención
Inversión en Evaluación
N0. de Certificados IDO 9000

Atención al Cliente

Costos de Fallos Internos / Ventas Netas
Costos de Fallos Externos / Ventas Netas
Cuestionarios

A

< 0,85
A definir

0,85
> 0,85
A definir A definir

A definir A definir
definir
< 60000 $ 6000 $
< 20000 $ 2000 $
5
< 0,8
< 0,7
A realizar

V

A
> 6000 $
> 2000 $

0,8
> 0,8
0,7
> 0,7
A realizar A realizar

- 55 -
Indicadores de Clientes
Se establecen indicadores con relación al marketing (publicidad, promoción, ventas y
relaciones públicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al número de
clientes y el potencial mediático, es decir, la proporción del mercado receptora del gasto
detallado anteriormente.
Otro factor básico para el crecimiento y expansión de la empresa era tener unos
adecuados canales de distribución de manera que los productos estuviesen en la
mayoría de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los países de la
Unión Europea.
Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, así la
fidelidad o el grado de satisfacción son elementos que aumentan el valor de la empresa.
Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se
ha calculado un índice de satisfacción del cliente a través de encuestas en base a
ciertos parámetros de calidad establecidos.

- 56 -
Indicadores de Clientes
FACTORES CLAVES

ALARMAS

INDICADORES
R

Marketing

Gastos de Marketing / Facturación
Cuota de mercado de los medios
comunicacionales contratados

Canales de
Distribución

N0. de Puntos de veta / ventas totales
N0. de Puntos de venta nacional

Clientes
Satisfechos

Clientes perdidos / número de clientes
Devoluciones / venta Totales
Índice de satisfacción del cliente
Cuota de mercado

A

V

< 0,35
< 0,38

0,35
0,38

A definir
definir
A definir
definir
A definir
< 0,85
definir
< 0,7
< 0,88
< 0,5
< 0,35

A definir

A

A definir

A

A definir
0,85
0,7
0,88
0,5
0,35

A

> 0,35
> 0,38

> 0,85
> 0,7
> 0,88
> 0,5
> 0,35

- 57 -
Indicadores Financieros
En cuanto a los indicadores de disminución de costes, se establecen la proporción de
costes fijos y totales y también la proporción de los de fallos con los de calidad. Por lo
que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la
proporción de ingresos con el total de activos.
Con relación al precio, están pendientes de definir los estándares respecto aumento y
rebajas del mismo en los productos establecidos.
Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad
económica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversión
efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversión con
independencia de la financiación de la misma y de los impuestos pagados.

- 58 -
Indicadores Financieros
FACTORES CLAVES

ALARMAS

INDICADORES
R

Control de
Costos

Costos Fijos / Costos Totales
Costos Fallos / Costos Totales

Resultados Actividad Cuota de mercado años anteriores / Cuota de
mercado actual
Ingresos netos / Total Activos
Precio

Rentabilidad

Rebajas en el precio del producto
Aumento precio de productos clásicos
ROE = Beneficio neto / Recursos Propios
ROI = Beneficio antes de intereses e
impuestos / Activo Total

A

< 0,37
< 0,7

0,37
0,7

< 0,2

0,2

> 0,2

< 0,7

0,7

> 0,7

A definir
A definir

< 0,35
< 0,48

A definir
A definir

0,35
0,48

V
> 0,37
> 0,7

A definir
A definir

> 0,35
> 0,48

- 59 -
Conclusiones
El enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los Sistemas de
Control de Gestión de las organizaciones.
El Cuadro de Mando Integral fomenta una visión integral, proactiva, articulada e
interconectada en los empleados de las organizaciones, lo que ayuda a adoptar
estas actitudes en forma general en las empresas.
La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o guía de
resultado asociados a los indicadores de resultados.
La posibilidad de aplicar el concepto del CMI en las áreas de Control Interno y
en la implementación de los Sistemas de Control Interno de las empresas para
lograr resultados exitosos en muy corto tiempo.
La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con
menor presupuesto, aplicando la más alta tecnología (Mejores prácticas) como
el caso del Cuadro de Mando Integral.

- 60 -
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  • 1. ROBERTO OROPEZA robantoy@gmail.com "El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno hace" Peter Koestenbaum. "La grandeza reside en encontrar una voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya" Stephen Covey. -1-
  • 2. Soy agradecido de todas las personas, que de una u otra manera me han compartido información, por lo tanto, los invito a que le den el mejor uso a éste material, el cual espero les sea de utilidad, y así mismo lo puedan distribuir a otras personas, a fin de que la información se comparta, y cada uno pueda tomar lo que le corresponde y en algún momento convertir la información en capacitación y luego la misma en enseñanza. Gracias. Roberto Oropeza -2-
  • 3. Módulo 12: Tablero de Comando “Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro. -3-
  • 4. INTRODUCCIÓN Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión. Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del inglés, Balanced ScoreCard). El TDC surge así, en un principio, como sistema de medición mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión estratégico, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar herramientas gerenciales como la planificación estratégica, calidad total, etc. La visión es básica, pero es algo etéreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organización de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Así, en esta guía se comentan las incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e implantar el mismo y todo ello acompañado de una aplicación práctica en una empresa. -4-
  • 5. Que es el Tablero de Comando El CUADRO DE MANDO INTEGRAL o TDC, es un instrumento o metodología de TDC gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana. -5-
  • 6. Relación entre: Relación entre Programa LEGO vs Sistema de Control de gestión PROGRAMA LEGO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN -6-
  • 7. EL TABLERO DE COMANDO Perspectiva Financiera Para Conseguir el éxito Financiero, cómo satisfacemos a nuestros accionistas ?. Objetivo Estrategias Indicadores Ayer Perspectiva Procesos Internos Para cumplir nuestros objetivos financieros y atender a los clientes, cómo tienen que ser nuestros procesos ?. Objetivo Estrategias Indicadores Perspectiva Clientes Para Alcanzar nuestra Visión, que Imagen deberíamos presentar a nuestros clientes ?. Objetivo Estrategias Indicadores Visión y Estrategia Hoy Hoy Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar ?. Objetivo Estrategias Indicadores Mañana -7-
  • 8. Evolución del Control de Gestión Aspectos Financieros Ayer Aspectos de Producción Hoy Tablero de Comando Mañana Estático Dinámico Reactivo Proactivo Rígido No Competitivo Flexible Competitivo Unidimensional Multidimensional -8-
  • 9. Evolución del Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral) Perspectiva Financiera Cómo nos ven nuestros accionistas ? Cómo nos ven nuestros clientes ? Perspectiva Aprendizaje Qué recursos son claves para innovar y mejorar ?. PROCESOS PROCESOS Perspectiva Interna En qué procesos internos debemos ser excelentes ?. Perspectiva Cliente APRENDIZAJE CLIENTES FINANCIERA Sistema Integral de Indicadores de Gestión (SIIG), bajo el enfoque del Balanced ScoreCard o Cuadro De Mando Integral -9-
  • 10. Modelos de Apoyo a la Arquitectura PERSPECTIVA CLIENTE, PROVEEDOR, COMUNIDAD Precio Calidad Tiempo Función Imagen Relación PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Construir la Marca Hacer la Venta Entregar el Producto Servicio al Cliente PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad del Personal Infraestructura Tecnológica Clima Para la Acción La Proposición de Valor de los Clientes Objetivo. La Cadena de Valor del Núcleo de los Proesos del Negocio Las Capacitadores críticos de Mejoramiento del Desempeño Cambio y Aprendizaje. PERSPECTIVA FINANCIERA Rentabilidad Estrategia Utilidades Estrategia Productividad EL Modelo Económico de los Impulsores Claves de Desempeño Financiero - 10 -
  • 11. Enfoque de Cuadro de mando Integral (Robert Kaplan y David Norton) FINANCIERO NO FINANCIERO PERSPECTIVAS NO FINANCIERAS PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE - 11 -
  • 12. Características de Tablero de Comando Entre las características del CMI, se pueden destacar: • Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma. • Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. • Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución. • Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias. - 12 -
  • 13. Aportaciones del Tablero de Comando Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: - Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. - Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arribaabajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados. - Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa. Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico. - 13 -
  • 14. Consideraciones Previas para la Elaboración del TDC Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: •¿Para qué se quiere? • ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? •¿Cuándo llevarlo a cabo? • ¿Por donde se debe empezar su desarrollo? •¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? • ¿Para qué tipo de empresas? - 14 -
  • 15. Para que se Requiere Normalmente, el planteamiento de utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo. - 15 -
  • 16. En que Departamento de la Empresa se debe Empezar La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización. - Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto. - 16 -
  • 17. Cuando Llevarlo a Cabo Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa. - 17 -
  • 18. Por Donde se Debe Empezar su Desarrollo Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. También algunas empresas empiezan con un proceso de abajoarriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico. - 18 -
  • 19. Quienes Deben ser los Responsables de su Elaboración Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar. - 19 -
  • 20. Para que Tipo de Empresas Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión. El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del CMI: - Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización. - No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un Feedback. Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia. - 20 -
  • 21. Ejemplo de un Tablero de Comando OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR DE RESULTADOS METAS 201 -202014 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS FINANCIEROS MAXIMIZAR EL VALOR AGREGADO VALOR AGREGADO V.A.E RETORNO DE LA INVERSIÓN 7% 9% 12% CLIENTES GENERAR CONFIANZA EN EL CLIENTE RETENCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCIÓN DEL CLCIENTE 60% 65% 80% GERENCIA DE ACTIVOS. PROGRAMA SEGUIMIENTO A CLIENTES CLAVES PROGRAMA DE ATENCIÓN ÁGIL DE RECLAMOS PROCESOS ENTENDER NECESIDADES DEL CLIENTE DISEÑAR SOLUCIONES PARA EL CLIENTE NUEVAS NECESIDADES DETECTADAS 2 4 6 CICLO DE DESRROLLO DEL PRODUCTO 120 90 60 DAR SERVICIO AL CLIENTE UNIDADES ENTREGADAS COSTO UNITARIO PROGRAMA DE MERCADEO PROGRAMA DE SOLUCIONES INTEGRALES PROGRAMA JUSTO A TIEMPO APRENDIZAJE EFECTIVIDAD DEL PERSONAL INGRESOS POR EMPLEADOS 1 M, 1,5 M, 2M MEJORAR AMBIENTE DE TRABAJO SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO PROGRAMA EMPLEADO DESARROLLO DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS PARA VENTAS CRUZADAS PROGRESO PROGRAMA DE APRENDIZAJE EL MEJOR - 21 -
  • 22. Ejemplo de un Tablero de Comando (Mapa de Enlaces) MAXIMIZAR EL VALOR DEL NEGOCIO PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE PERPESTIVA PROCESOS CLAVES GENERAR CONFIANZA EN EL CLIENTE ENTENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE DISEÑAR SOLUCIONES PARA LOS CLIENTES DAR MEJOR SERVICIOS AL CLIENTE INCREMENTAR EFECTIVIDAD PERSONAL PERSPECTIVA APRENDIZAJE MEJORAR COMPETENCIAS MEJORAR AMBIENTE DE TRABAJO - 22 -
  • 23. Ejemplo de un Tablero de Comando (Mapa de Enlaces) CUADRO DE MANDO INTEGRAL MAXIMIZAR EL VALOR DEL NEGOCIO INCREMENTAR EFECTIVIDAD PERSONAL MEJORAR COMPETENCIAS MEJORAR AMBIENTE DE TRABAJO PERSPECTIVA APRENDIZAJE DAR MEJOR SERVICIOS AL CLIENTE PERPESTIVA PROCESOS CLAVES DISEÑAR SOLUCIONES PARA LOS CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA ENTENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE PERSPECTIVA CLIENTE OB, IN, ME, IE GENERAR CONFIANZA EN EL CLIENTE - 23 -
  • 24. Ejemplo de un Tablero de Comando FINANCIERA (Empresa ISAGEN) VISIÓN CLIENTES “Ser un competidor Universal” • Gerencia del valor • Productividad interna • Productividad del mercado • Dinamismo • Participación mercado contratos • Lealtad buenos clientes INTERNA VALORES Ética •Respeto a las personas •Disposición al cambio •Orientación al cliente •Sentido económico •Trabajo en equipo •Humidad •Autocontrol •Responsabilidad social y Ambiental MISIÓN • Disponibilidad hidráulica •Avance de acciones APRENDIZAJE Satisfacer a los clientes Y tener una posición competitiva en la industria • Rentabilidad capital •Rotación capital trabajo •Inversión otras sociedades • Formación de competencias • Valores Corporativos - 24 -
  • 25. Ejemplo de un Tablero de Comando Mapa de Enlaces (Empresa ISAGEN) PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE PERPESTIVA PROCESOS CLAVES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Rotación Capital De Trabajo Participación Mercado Contratos Avance de Acciones Rentabilidad de Capital Inversión en Otras Sociedades Lealtad Buenos Clientes Disponibilidad Operacional Todos Formación de Competencias Estado de Valores - 25 -
  • 26. Diseño de Indicadores en el Tablero de Comando De resultados Impulsores Guías O Inductores Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia. Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia. Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de acción. Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos. - 26 -
  • 27. Ejemplo de Indicadores de Resultados e Impulsores Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos Indicadores de resultados Indicadores Guía/Impulsores Proyectos Estratégicos Financiera Clientes Procesos Claves Incrementar Aceleradamente Las Reservas •Reservas Agregadas vs Plan •Tasa de éxito Exploratorio •Esfuerzo Exploratorio (Interno) •Efectividad Sísmica •Proyecto de Lobby •Escalafón Carrera Técnica •Base de Recursos de prospección Aprendizaje - 27 -
  • 28. TDC, de Acciones a Resultados De Acciones a Resultados Resultados Proyectos Aprendizaje Responsables Respondables Respondabilidad (Dar cuenta de resultados) Responsabilidad (Dar cuenta de acciones) - 28 -
  • 29. Fases de Elaboración del TDC ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CMI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Visión, Misión, Valores Estableciendo las Perspectivas Análisis Interno y Externo Identificación de Factores Claves de éxito en la Organización Relaciones Causa Efecto entre Factores Establecimiento de los Objetivos Estratégicos Elección de Indicadores Establecimiento del TDC a nivel local o global - 29 -
  • 30. Misión, Visión, Valores Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave. En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc. Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso interno de reflexión del personal de la empresa. La participación del personal de la compañía es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben. - 30 -
  • 31. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, FINANCIERA Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced ScoreCard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar: Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes) Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría) Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida) - 31 -
  • 32. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, FINANCIERA Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental. Para cumplir nuestros objetivos Fase de Madurez o financieros y Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es atender a los clientes, en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en cómo tienen que ser esta ocasión nuestros procesos ?. de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los son meramente costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente. - 32 -
  • 33. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, PROCESOS INTERNOS Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados. o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?. Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas. La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas: Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc… Actividades Primarias:Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta). Estos procesos están en sintonía con lo que M.E. Porter denomina: Cadena de valor de los Proveedores Cadena de valor de los Canales Cadena de Valor de los Compradores MARGEN: El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen. - 33 -
  • 34. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, PROCESOS INTERNOS Procesos de Innovación En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Procesos Operativos Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. Estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. Procesos de Venta Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente. - 34 -
  • 35. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CLIENTES Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced ScoreCard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationships Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado. Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas:  Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto) Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente) Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles) - 35 -
  • 36. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CLIENTES Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL - 36 -
  • 37. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva. Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia. Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente. Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así: Gestión Estratégica, Clima y Cultura para la Acción, tecnología y Sistemas de Información, Competencias y Conocimientos. - 37 -
  • 38. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando, CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Gestión Estratégica / Alianzas • Alianzas  Estratégicas con  Proveedores. •  Procesos de  Planificación • Mecanismos  Internos de  Organización y  Coordinación • Análisis de  Composiciones  Organizativas •Ingeniería y  Orientación de  Procesos Clima y Cultura para la Acción Tecnología y Sistemas de Información Competencias y Conocimientos •  Creación de  Equipos - Capital  Humano. •  Motivación • Formación y  Concientizar  • Clima  Organizacional • Alineación de  Objetivos • Liderazgo y  Desarrollo • Incentivos y  Retribución • Perfiles – Tareas  Delegación •  Bases de Datos Estratégicas • Intranet- Network  Estratégicas • TI, SI, ERP. MIS,  EIS, CRM. • Propiedades  Intelectuales de  Software y  Sistemas • Sistemas de  calidad y  Seguridad  (Auditorías) •  Gestión de  Competencias  Claves • Mejores Prácticas • gestión del  Conocimiento y  Gestión del Capital  Intelectual • Habilidades  Estratégicas •Niveles  Informativos •Transferencia de  Conocimientos   - 38 -
  • 39. Análisis Interno y Externo Las  empresas  interaccionan  con  los  clientes,  proveedores,  competidores,  regulaciones  locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno),   tendencias  sectoriales  y  globales,  etc,  por  lo  que  conviene  tener  en  cuenta  todos  los  datos  relevantes  a  los  que  se  tenga  acceso  para  poder,  razonadamente,  establecer  los  objetivos  estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.  Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas,  Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc… - 39 -
  • 40. Identificación de los Factores Claves de Éxito La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por  orden  de  prioridad,  ya  que  constituyen  la  base  sobre  la  que  asentar  el  proceso  de  toma  de  decisiones.  Para  ello,  se  pueden  formar  grupos  de  discusión  y  determinar  cuáles  son  los  factores más importantes para tener éxito en el negocio. Esto  es,  identificar  la  información  relevante  del  negocio  y  asegurar  la  coherencia  entre  dicha  información y la estrategia definida por la empresa.  Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva:   - La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar. - El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción. - El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc. - 40 -
  • 41. Relaciones Causa Efecto entre Factores MAXIMIZAR EL VALOR DEL ACCIONISTA PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE PERPESTIVA PROCESOS CLAVES CRECIMIENTO DE LOS BENEFICIOS OPTIMIZAR GASTOS MEJPORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE ALTA IMAGEN DE LA MARCA OPTIMIZAR EL USO DEL CAPITAL OPERACIONAL OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL OPTIMIZAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE OPTIMIZAR LA EJECUCI´´ON DEL PLAN DE INVERSIONES INCREMENTAR EFECTIVIDAD PERSONAL PERSPECTIVA APRENDIZAJE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL OPTIMIZAR EL NIEVL DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL - 41 -
  • 42. Establecimiento de los Objetivos Estratégicos Ya  estamos  en  condiciones  de  establecer  los  objetivos  estratégicos  dentro  de    las  cuatro  perspectivas  del  CMI  (finanzas,  clientes, procesos internos, formación y crecimiento).   La  perspectiva  financiera  recoge  lo  que  los  empresarios  esperan  respecto  al  crecimiento  y  rentabilidad  de  los  capitales  invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.  Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los  clientes, cómo se satisface esta demanda y por  qué el cliente acepta pagar por ello. Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para  el cliente, menores reclamaciones. En  cuanto  a  los  procesos  internos,  es  necesario  conocer  cuáles  son  los  procesos  que  generan  valor  para  los  clientes  y  logran  también  satisfacer  las  expectativas  de  los  accionistas.  La  respuesta  se  encuentra  en  identificar  los  procesos  existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización.  Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido  a entrega. Por  último,  la  perspectiva  de  formación  y  crecimiento  permite  a  la  empresa  asegurar  su  capacidad  de  renovación  a  largo  plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.  Ejemplos:  capacidad  de  innovación,  organización  del  aprendizaje,  implicación  personal,  colaboración  en  la  Universidad,  contratación de jóvenes talentos, etc.   - 42 -
  • 43. Elección y Construcción de indicadores de Gestión Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además,  permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es,  que existan unas relaciones causa-efecto.  Los  indicadores  son  descripciones  compactas  de  observaciones,  en  números  o  en  palabras,  que  no  tienen  porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo  la  propia  situación  y  la  estrategia  la  que  determine  cuáles  son  los  indicadores  mejores,  habiendo  un  mayor  apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después.  Normalmente,  primero  se  proponen  los  indicadores  y  luego  se  estudia  la  posibilidad  de  que  guarden  una  estructura  y  consistencia    lógica.  Esto  es,  encontrar  las  relaciones  causa-efecto  de  forma  que  se  cree  un  equilibrio  entre  los  indicadores  de  las  perspectivas  de  forma  que  se  aclaren  y  discutan  entre  personas  creándose así una base para el aprendizaje.  El  número  de  indicadores  puede  variar  según  el  nivel  del  cuadro  de  mando  concreto,  pero  en  general,  el  número  baja  a  medida  que  se  desciende  en  la  organización  debido  al  grado  de  influencia  que  sobre  ellos  puede ejercer la unidad o el individuo. - 43 -
  • 44. Establecimiento del TDC a Nivel Global En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las  personas involucradas (Consejo de Administración). Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre  el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.  Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la  gente  no  podrán  aplicarla  nuestros  trabajadores.  Además,  el  que  la  competencia  la  conozca,  le  servirá  de  poco, si no puede aplicarla. El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades  organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué  forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados.  Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades  toda  la  documentación  sobre  el  mismo  para  que  preparen  los  cuadros  de  mando  para  sus  respectivas  unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al  más alto Nivel. - 44 -
  • 45. Historia de la Empresa LECHOSA es una empresa familiar que se dedica a la producción y venta de leche pasterizada  sin  conservantes  ni  aditivos  que  distribuye  en  comercios  minoristas.  Durante  sus  primeros  años, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios.  Las  relaciones  y  comunicaciones  entre  los  trabajadores  eran  buenas  y  los  objetivos  se  iban  cumpliendo,  aumentando  a  su  vez  la  satisfacción  de  los  clientes,  siendo  estos  muy  determinados, ya que buscaban un producto más natural (con menos tratamiento químico) que  les llevaba a tener que desplazarse de manera más frecuente para adquirirlo.  La  empresa  fue  creciendo  y  empezó  a  elaborar  y  vender  otros  productos    lácteos  que  se  hicieron conocidos y por tanto, más demandados, lo que supuso empezar a vender en grandes  superficies, de manera que  se iban  incrementando los clientes, y además, las necesidades y  peculiaridades  de  éstos  aumentaron.    Esto  supuso  contratar  nuevos  empleados,  nuevas  inversiones, financiaciones, etc. El  propietario  recibió  también  una  propuesta  de  fusión  de  la  empresa  TEFOSA,  del  mismo  sector,  pero  especializada  en  la  venta  de  leche  con  procedimiento  UHT  y  otros  productos  lácteos.  - 45 -
  • 46. Historia de la Empresa Después  de  analizar  las  ventajas  e  inconvenientes,  aceptó  llevar  a  cabo  la  fusión,  de  manera  que  se  consiguiese  diversificar  el  negocio  y  crecer,  para  poder  llegar  a  ser  una  de  las  principales  empresas  del  sector nacional.  La  nueva  situación  dio  lugar  a  la  empresa  PACTOSA  formada  por  dos  organizaciones  con  culturas  similares,  pero  diferentes,  además  aumento  el  accionariado,  los  clientes  se  diversificaron,  había  que  conseguir incrementar la cuota de mercado, etc.  Se  establecieron  tres  divisiones:  una  para  la  elaboración  de  leche  sin  colorantes,  otra  para  leche  con  el  procedimiento UHT y el envasado aséptico y la última, dedicada a otros productos lácteos.  El  equipo  directivo  estaba  integrado  por miembros  de  las  dos  empresas  fusionadas,  pero había que  crear  una  estructura  organizativa  única,  definir  una  nueva  estrategia,  obtener  beneficios  a  medio  y  largo  plazo,  generar  una  cultura  común  y  una  fluida  comunicación  entre  todos  los  trabajadores  de  manera  que  todos  tuvieran claros cuáles eran sus objetivos y cómo conseguirlos.  En  este  sentido,  se  plantearon  llevar  a  cabo  el  diseño  de  un  CMI  que  les  ofreciera  una  visión  integral  de  toda  la  empresa  y  facilitase  la  implantación  de  la  estrategia  en  la  misma,  considerando  que  esta  herramienta podría ayudarles a conseguir los objetivos futuros.  Por ello, se creó un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas  divisiones y supervisado en todo momento por la dirección.  - 46 -
  • 47. Formulación de la Estrategia La  empresa  PACTOSA  debía  definir  una  estrategia  que  fuese  clara,  sencilla,  fácil  de  comunicar  y  de  entender,  compartida,  coherente  con  los  objetivos  y  los  recursos  disponibles y modificable.  Después  de  llevar  a  cabo  un  estudio  DAFO,  la  visión  contemplaba  ser  uno    de  los  principales líderes en el mercado nacional en productos lácteos. Luego  se  formuló  la  misión  que  especificó  las  áreas  de  competencia,  esto  es,  cómo,  dónde y con qué cumplir las funciones, lo que suponía que la empresa se plantease que  hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia. Se  llegó  al  consenso  de  fijar  cuatro  perspectivas:  la  financiera  (tener  satisfechos  a  los  accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello  necesarios unos amplios y eficientes canales de distribución y un marketing adaptado), la  de procesos internos (optimizar los procesos  productivos  que  permitan  cumplir  los  objetivos  financieros  y  atender  a  las  necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro  es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).  - 47 -
  • 48. Determinación de los Objetivos Estratégicos Después de un proceso que duro varios meses, con intercambio de opiniones se  intentó transformar la misión en objetivos concretos para cada una de las  perspectivas. Así, se establecieron los siguientes:  - Financiera: Aumentar la rentabilidad. - Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos. -Procesos: Calidad de los productos elaborados. - Aprendizaje y Crecimiento: Implicación personal y capacidad de innovación. - 48 -
  • 49. Identificación de los Factores Claves y Las Relaciones Causa Efecto A partir de estos objetivos estratégicos, se produjo un proceso de debate para llegar a un consenso sobre cuáles eran los factores clave (correspondientes a las cuatro perspectivas definidas), que permitieran la consecución de los objetivos establecidos, y que además, guardasen relaciones de causa-efecto. En este sentido, se estableció también las áreas críticas donde se encontrarían los factores claves, llegando a establecer la configuración que se observa en el siguiente cuadro: Además, se analizó las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que para conseguir los objetivos de implicación de personal y de capacidad de innovación, había que actuar en variables como la formación, incentivos y motivación y por otro lado, invertir en nuevas tecnologías, sistemas de información y nuevos productos. - 49 -
  • 50. Identificación de los Factores Claves y Las Relaciones Causa Efecto PERSPECTIVA OBJETIVO AREAS CRITICAS FACTORES CLAVES Financiera Aumentar la Rentabilidad Financiera Precio Resultados de Actividad Control de Costos Rentabilidad Clientes Aumentar Cuota de Mercado Clientes Proveedores Marketing Marketing (Imagen de la Marca) Canales de Distribución Clientes Satisfechos Procesos Calidad de Productos Lácteos Producción Clientes Proveedores Calidad Tiempos Atención al Cliente Aprendizaje y Crecimiento Implicación Personal Recursos Humanos Capacidad de Innovación Formación y Capacidades Incentivos Motivación Productividad Tecnología Nuevos Productos - 50 -
  • 51. La Formulación de Indicadores Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se determine el grado de consecución de los objetivos estratégicos.. Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuáles se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc, que también ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecución de los objetivos. En la medida de lo posible, se establecen objetivos para los mismos, bien a través de datos históricos de la empresa o comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores prácticas (benchmarking) de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas correctoras oportunas en el caso de que no se cumplan los objetivos. Se decidió establecer indicadores de tipo cualitativo (encuestas, cuestionarios) y cuantitativo monetarios (inversión en software, en evaluación, etc) y no monetarios (por ejemplo, número de sugerencias) y en general, hay que decir que los índices porcentuales de eficiencia se hicieron fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situación más desfavorable y 1, la más favorable. - 51 -
  • 52. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento La empresa quería conservar y contratar a las personas más capacitadas por lo que este factor debería ser vigilado a través de las formaciones impartidas y las promociones que se fuesen produciendo. Además, una política atractiva de incentivos que otorgue premios a los que consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y externa, llevará a una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores y por ende, la productividad de éstos aumentará de forma que estarán más implicados con los objetivos de la organización. Para ello, se establecen indicadores que pueden verse a continuación. - 52 -
  • 53. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento FACTORES CLAVES ALARMAS INDICADORES R Formación y Capacitación Empleados Formados / Total Empleados Promociones Puestos de Trabajo Incentivos Premios Salario Mínimo / Salario Máximo < 0,4 < 0,3 A 0,4 A 0,5 0,3 A 0,4 V > 0,5 > 0,4 Sugerencias por Empleado Índice de Motivación A definir A definir definir < 0,3 0,3 A definir A definir definir < 0,4 0,4 Productividad Costos Salariales / Ventas Netas < 0,3 0,3 a 0,4 Tecnología Inversión en Software Investigadores / Empleados Inversión / Gastos Totales < 80.000 < 0,1 < 0,25 80.000 0,1 0,25 > 80.000 > 0,1 > 0,25 Nuevos Productos Productos Nuevos / Productos Totales % de ventas Nuevos Productos por Unidad de Tiempo < 0,08 A definir definir 0,08 A definir > 0,08 Motivación A > 0,3 A > 0,4 > 0,3 A - 53 -
  • 54. Indicadores de Procesos Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios ámbitos. Así, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararán con los principales competidores. Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevención y evaluación, uno respecto a las certificaciones ISO obtenidas y por último, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo más reducido posible. En cuanto a los indicadores de atención al cliente, se han establecido tres: los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto: costes de desechos, re procesos, re inspección,...) o externos (después de la entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantías,...) y por último, un cuestionario a los clientes que se elaborará anualmente. - 54 -
  • 55. Indicadores de Procesos FACTORES CLAVES ALARMAS INDICADORES R Tiempos Entregas con retraso / Entregas Totales Tiempo de Suministro de Proveedores Calidad de Productos N0. de Prod. Malas Condiciones / N.0. Tot. de Productos Inversión en Prevención Inversión en Evaluación N0. de Certificados IDO 9000 Atención al Cliente Costos de Fallos Internos / Ventas Netas Costos de Fallos Externos / Ventas Netas Cuestionarios A < 0,85 A definir 0,85 > 0,85 A definir A definir A definir A definir definir < 60000 $ 6000 $ < 20000 $ 2000 $ 5 < 0,8 < 0,7 A realizar V A > 6000 $ > 2000 $ 0,8 > 0,8 0,7 > 0,7 A realizar A realizar - 55 -
  • 56. Indicadores de Clientes Se establecen indicadores con relación al marketing (publicidad, promoción, ventas y relaciones públicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al número de clientes y el potencial mediático, es decir, la proporción del mercado receptora del gasto detallado anteriormente. Otro factor básico para el crecimiento y expansión de la empresa era tener unos adecuados canales de distribución de manera que los productos estuviesen en la mayoría de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los países de la Unión Europea. Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, así la fidelidad o el grado de satisfacción son elementos que aumentan el valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un índice de satisfacción del cliente a través de encuestas en base a ciertos parámetros de calidad establecidos. - 56 -
  • 57. Indicadores de Clientes FACTORES CLAVES ALARMAS INDICADORES R Marketing Gastos de Marketing / Facturación Cuota de mercado de los medios comunicacionales contratados Canales de Distribución N0. de Puntos de veta / ventas totales N0. de Puntos de venta nacional Clientes Satisfechos Clientes perdidos / número de clientes Devoluciones / venta Totales Índice de satisfacción del cliente Cuota de mercado A V < 0,35 < 0,38 0,35 0,38 A definir definir A definir definir A definir < 0,85 definir < 0,7 < 0,88 < 0,5 < 0,35 A definir A A definir A A definir 0,85 0,7 0,88 0,5 0,35 A > 0,35 > 0,38 > 0,85 > 0,7 > 0,88 > 0,5 > 0,35 - 57 -
  • 58. Indicadores Financieros En cuanto a los indicadores de disminución de costes, se establecen la proporción de costes fijos y totales y también la proporción de los de fallos con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la proporción de ingresos con el total de activos. Con relación al precio, están pendientes de definir los estándares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos. Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad económica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversión efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversión con independencia de la financiación de la misma y de los impuestos pagados. - 58 -
  • 59. Indicadores Financieros FACTORES CLAVES ALARMAS INDICADORES R Control de Costos Costos Fijos / Costos Totales Costos Fallos / Costos Totales Resultados Actividad Cuota de mercado años anteriores / Cuota de mercado actual Ingresos netos / Total Activos Precio Rentabilidad Rebajas en el precio del producto Aumento precio de productos clásicos ROE = Beneficio neto / Recursos Propios ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos / Activo Total A < 0,37 < 0,7 0,37 0,7 < 0,2 0,2 > 0,2 < 0,7 0,7 > 0,7 A definir A definir < 0,35 < 0,48 A definir A definir 0,35 0,48 V > 0,37 > 0,7 A definir A definir > 0,35 > 0,48 - 59 -
  • 60. Conclusiones El enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los Sistemas de Control de Gestión de las organizaciones. El Cuadro de Mando Integral fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados de las organizaciones, lo que ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en las empresas. La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o guía de resultado asociados a los indicadores de resultados. La posibilidad de aplicar el concepto del CMI en las áreas de Control Interno y en la implementación de los Sistemas de Control Interno de las empresas para lograr resultados exitosos en muy corto tiempo. La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con menor presupuesto, aplicando la más alta tecnología (Mejores prácticas) como el caso del Cuadro de Mando Integral. - 60 -