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REDISEÑO DE PROCESOS,
MANUAL DE NORMAS
Y PROCEDIMIENTOS
Roberto Oropeza
robantoy@gmail.com
OBJETIVO GENERAL
Dotar

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al concluir el seminario, los participantes estarán en
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ESQUEMA DE CONTENIDOS
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PROCESO

Qué es un proceso?
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CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA

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CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA
METODOLOGIA
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HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
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GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN
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EJERCICIO
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PARTE III
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN

Qué son los Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determi...
INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores claves de desempeño (KPI´s)

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CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

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CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR CLAVE (KPI´S)
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METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

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CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR
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HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR
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RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES

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cambio que se quiere lograr

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DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

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Financiero

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METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

EFICACIA

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INDICADORES DE GESTIÓN
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO

FOMENTAR EL PROGRESO DEL BANCO

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INDICADORES DE GESTIÓN

CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO

OPTIMIZAR EL SERVICIO

QUE QUEREMOS
CONSEGUIR

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INDICADORES DE GESTIÓN

CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO

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INDICADORES DE GESTIÓN
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO

SER PRECIBIDOS COMO
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ALGUNAS DIFICULTADES EN EL USO
DE INDICADORES DE GESTIÓN

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 Ausencia de c...
CÓMO REDUCIR LOS
RIESGOS EN LOS
PROCESOS
ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA REDUCIR
RIESGOS EN LOS PROCESOS
El equipo de gestión de procesos, debe identificar las práctica...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
El riesgo se define como la posibilidad de incurrir en resultados adversos y pérdida, q...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

Identificación y Evaluación
de los riesgos

Identificar el riesgo. Cuantificar los imp...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

Identificación de riesgos
El proceso de gestión de riesgos comienza con la identificac...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

Análisis de Riesgos
Una vez que el riesgo ha sido identificado, es preciso estimar las...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
¿Por qué están ocurriendo las desviaciones?
Hay un rango de fallas en los procesos que ...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
¿Con qué frecuencia están ocurriendo?
Esta información es cuantitativa y puede obteners...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Cuáles son las consecuencias probables?
La severidad puede medirse en términos de morbi...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

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Alta o Mayor

Impacto Mayor en la Organización

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Impacto Modera...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

Alta Severidad

Baja Severidad

Alta Severidad, Baja Frecuencia

Alta Severidad, Alta ...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
¿Cuánto costará el proceso de prevención?
También es importante estimar el costo de la ...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Monitoreo y retroalimentación
Con las medidas adecuadas para reducir el riesgo ya en pr...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Seleccione un Auditor y área a
Auditar
Establezca loas aspectos más
importantes a medir...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
La identificación y análisis de los riesgos en procesos puede hacerse mediante un proce...
GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Prioridades para la acción
Una vez que cuente con toda la información acerca de la seve...
CLAVES PARA LA MEJORA
DE PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES
MEJORA DE PROCESOS EN LAS
ORGANIZACONES
FILOSOFÍA DE TRABAJO
• Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de l...
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
QUÉ PROCESOS MEJORAR
Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso:...
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
Una vez identificados los procesos que se desean mejo...
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
¿Qué es y por qué es necesaria una metodología...
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
¿CUÁL METODOLOGÍA UTILIZAR?
Para la selección de las técnicas a utilizar se deben ...
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
Definir el Proceso
Identificar los Requerimientos de
los clientes del Proceso
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MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO
Algunas de las causas d...
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO (continuación)
Trabaja...
CLAVES PARA
QUE LOS
PROCESOS
DOCUMENTADOS
SEAN UTILIZADOS
CON CALIDAD
CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS
Durante la etapa de diseño, debe estar lo más cercano a la realidad empresaria...
CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS

CONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESO
RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO
...
CÓMO HACER PARA QUE LOS PROCESOS PREVIAMENTE
DOCUMENTADOS, SEAN LOS REQUERIDOS Y APROBADOS
POR LA ORGANIZACIÓN
No todos lo...
PARTE IV
NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
METODOLOGÍAS RESUMEN DEL SEMINARIO
1.

MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

2.

ENFOQUE METODOLOÓGICO PARA EL MEJORAMIEN...
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Se presentan los aspectos más importantes en el rediseño de procesos, y las mejores prácticas para alcanzarlo.

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  1. 1. REDISEÑO DE PROCESOS, MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Roberto Oropeza robantoy@gmail.com
  2. 2. OBJETIVO GENERAL Dotar a los participantes de herramientas gerenciales modernas, que les permita adquirir una visión general, concreta y de aplicación práctica, sobre el estrategias, marco de referencia, las modelos y herramientas para la implantación exitosa de mejora y rediseño de procesos, así mismo, al finalizar el seminario, los participantes habrán recibido la información que les permitirá conducir los trabajos de análisis, desarrollo e implantación de los manuales de normas y procedimientos a que diera lugar sus demandas internas en la organización.
  3. 3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al concluir el seminario, los participantes estarán en capacidad de:  Establecer los fundamentos básicos para el análisis de la situación real de las normas y procedimientos en la organización.  Identificar en que situación se encuentran el uso y actualización de los procesos claves de la organización.  Tomar como base metodológica los aspectos inherentes a este programa que le permitan el iniciar un proyecto de diseño e implantación de los manuales de normas y procedimientos en la organización.  Aplicar las mejores prácticas en la comunicación, transferencia de conocimientos actualización periódica de los manuales de normas y procedimientos de la organización.  Identificar los principales retos y las recomendaciones para el éxito en la implementación de los manuales de normas y procedimientos.  Tener una visión clara de las técnicas y herramientas para el Rediseño de Procesos, cómo usarlas y cómo adecuarlas a circunstancias específicas.  Diagnosticar y monitorear oportunamente los requerimientos de cambios de procesos en sus organizaciones.
  4. 4. ESQUEMA DE CONTENIDOS Parte I GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Parte II TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS Parte III INDICADORES DE GESTIÓN Parte IV MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
  5. 5. CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER
  6. 6. CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS EN ESTE SEMINARIO………….. ? QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE SEMINARIO…………... ?
  7. 7. PARTE I GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
  8. 8. INTRODUCCIÓN A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organización de una empresa tener al día una serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de la compañía en sus procesos productivos. Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos reúnen normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener conocimiento. Estos documentos permiten que una compañía pueda evolucionar independientemente de que sus dueños o accionistas principales estén encima de la compañía permanentemente. Con la implementación de unas reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados. La Gestión de Procesos reviste una importancia estratégica en las organizaciones de hoy, ya que todos los productos y servicios son resultados de procesos, por lo que debemos empeñarnos en que éstos sean eficaces, eficientes y sujetos a una mejora continúa. La optimización de procesos implica; claridad en los objetivos, enfoque en los clientes, trabajo en equipo, focalizarse en resultados. Es pensar y actuar bajo conceptos de Calidad, Eficiencia y Productividad. .
  9. 9. PROCESO Qué es un proceso? La palabra proceso, viene del latín PROCESSUS, que significa avance y progreso. El proceso, es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (productos o servicios de otros proveedores) y tareas particulares, que implican valor añadido con miras a obtener ciertos resultados. Todo procesos forma parte de un conjunto de elementos que interactúan para lograr un propósito común, esto se conoce como Sistema.
  10. 10. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS  Es definido por un verbo de acción en infinitivo que denota la cualidad de imperativo (terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nómina no es un proceso, elaborar la nómina sí.  Tiene un principio y un fin (límites).  La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio.  Existen para satisfacer la necesidad de un cliente.  Todo proceso tiene un dueño.  Transforma o complementan las entradas (valor agregado).  Se representan en un diagrama.  Debe ser evaluado.  Debe ser mejorado.  PROCESO: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Una salida de un proceso generalmente es la entrada de otro.
  11. 11. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
  12. 12. ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS O R G A N I Z A C I O N E S T R A D I C I O N A L E S Orientado a la tarea Comprender mi Trabajo Hacer mi Trabajo Quién Cometió el Error ? Evaluar los Individuos Los Empleados son el Problema Cambiar el Empleado Empleados Orientación al Cliente Comprender el Proceso Trabajar en Equipo Qué Permitió el Error ? Evaluar el Proceso El Proceso Tiene Problemas Mejorar el Proceso y Orientar el T. H. Talento Humano O R G A N I Z A C I O N E S M O D E R N A S
  13. 13. ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS
  14. 14. ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS, es un prototipo o modelo de estructura administrativa, clase de válido empresas desarrollado para cualquier o entidades, modernamente para materializar el enfoque sistémico de las organizaciones. PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO A B C D E
  15. 15. ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS  Hacer únicamente procesos en los que seamos los mejores.  Tener sólo lo necesario.  Fortaleza en la tecnología de la información.  Enfocar al cliente y a los resultados.  Personas educadas ( de alta capacidad de respuesta ).  Sistemas de gestión del talento humano, que apoyen la consolidación de la organización que aprende.  Flexibilidad de los procesos.
  16. 16. ¿CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES PROCESOS ESTRATÉGICOS PROPORCIONAN DIRECTRICES, LINEAMIENTOS A LOS PROCESOS CLAVES. PROCESOS DEL NEGOCIO SON LA RAZÓN DE SER EN UNA ORGANIZACIÓN, GENERAN UN IMPACTO AL CLIENTE CREANDO VALOR PARA ÉSTE. PROCESOS DE APOYO SON AQUELLOS QUE DAN APOYO A LOS PROCESOS FUNDAMENTALES PARA QUE PUEDAN EJECUTARSE
  17. 17. MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN Dirección Estratégica Procesos que Agregan Valor Necesidades del Cliente Procesos de Compra Materia Prima Procesos de Manufactura y Producción Satisfacción Del Cliente Procesos de Marketing y Ventas Procesos de Apoyo Financiera y Administrativo Jurídico Gestión de Tecnología Gestión Humana Publicidad y Comunicaciones
  18. 18. DESCOMPOSICIÓN EN PROCESOS / SUBPROCESOS MACROPROCESOS Diagrama de Bloque PROCESOS SUBPROCESOS Diagrama de Flujo ACTIVIDADES TAREAS JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
  19. 19. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS  Las descripción y documentación de los procesos se realiza en varios niveles de detalle con el fin de manejar su complejidad.  Por eso, es necesario jerarquizarlos de arriba hacia abajo, partiendo de un nivel general (Macro procesos, Procesos, Subprocesos) hasta llegar a un nivel de detalle adecuado (Actividades, Tareas).  De acuerdo al nivel que nos encontremos las técnica de diagramación que se utiliza es el Diagrama de Bloque y los Diagramas de Flujos (forman parte del Manual de Procesos) ; el Diccionario de Datos / Descripción de Entradas y Salidas(describe cada flujo de datos, estructura de datos y elementos del dato, es decir lo que entra y lo que sale de cada proceso).  Este documento es parte el “paquete de procesos” que se entrega al Programador, cuando se trata de procesos a automatizar.
  20. 20. EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS PROVEEDOR ENTRADA SUB PROCESOS SALIDA USUARIOS Proveedores: Proceso, persona o tercero que suministra el producto o servicio, que se menciona en la columna de "Entradas" Entradas: Producto, servicio, información, directriz u objeto de transformación necesaria para el inicio del proceso. Los Insumos (equipos, papel, etc.) y la normatividad no se consideran entradas. Solo se consideraran entradas aquellas en las que el proveedor sea externo al proceso analizado. Subprocesos o etapas: Describe de manera secuencial las actividades que se desarrollan en el proceso. Todo subproceso o etapa comenzará con una acción (verbo). Salidas: Producto, servicio, información, directriz, etc.; que es generado como resultado de la ejecución de los subproceso o etapas del proceso. Solo se consideraran salidas aquellas en las que el usuario sea externo al proceso analizado. Usuarios: Proceso, persona o tercero que recibe el producto o servicio, que se menciona en la columna de "Salidas".
  21. 21. EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS REQUISITOS APLICABLES INTERNOS EXTERNOS INDICADORES REQUISITOS APLICABLES INTERNOS Acuerdo No. 1800 según gaceta oficial Acuerdo No. 1800 según estatuto general INDICADORES Personal Capacitado Ausentismo Laboral EXTERNOS Constitución Nacional Acuerdo de ley 18-A de 1998
  22. 22. EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS MACROPROCESO CODIGO DESCRIPCIÓN 1 PLANEACION PROCESOS ASOCIADOS CODIGO 1.1 1.2 2 2.1 DIRECCIONAMIENTO 2.2 DESCRIPCIÓN SUBPROCESOS CATALOGO DE PROCEDIMIENTOS CODIGO DESCRIPCION
  23. 23. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS ASPECTOS GENERALES DEL MANUAL  Introducción Objetivo Conceptos Básicos Uso, Utilización y Localización del Manual MODELO ESTRATÉGICO Valores Visión Misión Objetivos
  24. 24. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS INVENTARIO DE PROCESOS  Estratégicos Claves o Fundamentales Soporte o Apoyo Nombre VISION GENERAL DEL MACROPROCESO Objetivo Insumos y Exsumos Procesos Diagrama de Bloque Involucrados Base Legal Clientes Formularios Fronteras
  25. 25. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS Nombre Objetivo VISION GENERAL DEL PROCESO Insumos y Exsumos Subprocesos Diagrama de Bloque Involucrados Base Legal Clientes Formularios Fronteras Nombre VISION GENERAL DEL SUBPROCESO Insumos y Exsumos Objetivo Involucrados Diagrama de Bloque Clientes Fronteras Actividades /Tareas Base Legal Formularios Procedimientos Diagrama de Flujo
  26. 26. EJERCICIO Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta En que situación se encuentra mi organización, en referencia a la gestión por procesos ? En mi organización, existe la cultura del manejo de la gestión basada en procesos ? De existir incidencias en la gestión de procesos en mi organización, puedo identificar claramente done están esas brechas ?. Hasta donde considero que debo mejorar la gestión de procesos en mi organización?. En mi organización, existe la cultura de la revisión periódica y su posterior comunicación de la actualización de procesos?.
  27. 27. PARTE II TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS
  28. 28. ENFOQUE METODOLOGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS Levantamiento y Documentación de Procesos Análisis de Procesos e Identificación de Mejoras Diseñar políticas para Auditorías de Proceso Identificación de Cadena de Valor Empresarial Ejecutar Mejoras al Proceso Formación Comité Guía del Proyecto Establecer Indicadores de Gestión del Proceso
  29. 29. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR PLANIFICAR ACTUAR Liminar NO Conformidades Detectadas Definir Las Metas Definir Métodos para cumplirlas Acciones Correctivas Educar y Capacitar VERIFICAR HACER Verificar los Resultados de las Tareas Ejecutadas Realizar el Trabajo Evaluación Ejecución Acciones Preventivas
  30. 30. MODELO DE GESTION POR PROCESOS C L I E N T E SISTEMA DE GESTION MEJORAMIENTO CONTINUO R E Q U IS I T O S Responsabilidad de la Dirección Medición, Análisis y Mejoramiento Gestión de Recursos ENTR ADA Realización Realización del producto y/o del producto y/o Servicio Servicio SALIDA Producto Producto Servicio Servicio S A T I S F A C C I O N C L I E N T E
  31. 31. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR Determinación de los OBJETIVOS deseados PLANIFICAR QUE HACER para alcanzarlos adecuadamente
  32. 32. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR Determinar las responsabilidades para la ejecución de los planeado HACER Definir y proveer los recursos necesarios para el cumplimiento del plan Desarrollar las acciones definidas en el plan Documentar y registrar las acciones desarrolladas
  33. 33. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR Establecer mecanismos de seguimiento y verificación Establecer indicadores y modelo de evaluación VERIFICAR Efectuar seguimiento del cumplimiento de lo planeado Documentar y registrar los resultados obtenidos 34
  34. 34. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR Ante las desviaciones observadas, establecer acciones correctivas ACTUAR Definir posibilidades de mejora Documentar y registrar 35
  35. 35. CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA  La mejora de procesos es esencial para los negocios en un clima de competencia, la rivalidad del mercado y una economía global.  La identificación de los procesos en tu negocio pueden ser mejorados, obteniendo un entendimiento de los procesos eficientes y eficaces; esto ayudará a tu empresa a crecer y expandirse.  El primer paso en la corrección de los problemas es la identificación de los procesos que pueden ser más productivos y eficientes en tu negocio.  Existe una metodología muy sencilla que te ayudara a mejorar los procesos claves de la organización
  36. 36. CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA METODOLOGIA FASE I Familiarízate con los procesos del negocio. La mejora de los procesos comienza con tener una base firme de todas las partes de la compañía, comprendiendo qué es lo que hace la organización.  Si eres externo de la compañía, entrevista a tantos empleados como sea posible, en todos los niveles; familiarízate con todos los departamentos y conoce cómo funcionan en conjunto. FASE II Traza visualmente los procesos de la empresa. Identifica los procesos medibles en las funciones básicas del negocio. Recopila datos de las mediciones de los procesos del negocio, tales como los niveles de inventario, costos de ventas, la demanda, las horas de trabajo, los plazos y las asignaciones de espacio. FASE III Busca dónde se producen los residuos en el flujo del proceso. Los residuos se definen como procesos que no agregan valor a una organización. La mejora de procesos aleja los residuos y aumenta el valor en una empresa.  La identificación de los residuos es un paso clave en la determinación de los procesos que pueden ser mejorados. FASE IV Construye análisis de causa raíz. Puedes identificar oportunidades para la mejora del proceso y determinar lo que impide que un procedimiento se realice de manera adecuada para el cumplimiento de sus objetivos. Algunas de las herramientas de análisis de causa raíz son, diagramas de Fishbone ( Casusa – efecto) y Value Stream Mapping. Estas herramientas pueden ayudarte a identificar dónde existe un proceso de quiebra.
  37. 37. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS VSM, Value Stream Mapping VSM es una técnica grafica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo de la información y de los materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. Con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso, para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.
  38. 38. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Técnica Espina de pescado Ésta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
  39. 39. ANÁLISIS CRÍTICO DE LOS PROCESOS Identificar el Proceso Identificar Requerimientos de los clientes del Proceso METODOLOGÍA PARA ANALIZAR Y MEJORAR PROCESOS Establecer indicadores Evaluar Mejoras Representar el Proceso Implementar Mejoras Establecer Mediciones Documentar un Draft del Proceso Documentar o Mejorar Mejorar Identificar problemas y Mejoras Documentar Documentar proceso Aplicar el Proceso Documentado Definir Mejoras a encarar
  40. 40. TÉCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Formación de un equipo de trabajo interdisciplinario que deberá contar con las siguientes características: Establecer una planificación para el trabajo de levantamiento y/o diseño de los procesos y las reuniones de trabajo que comprenda: Objetivo del proyecto. Presentación de informes periódicos. Programación en cronograma de las reuniones de trabajo. Planificación de proyectos. Establecimiento de boletines. Levantamiento de actas. Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institución: realizar charlas y/o capacitaciones a todo el personal informando quiénes son los encargados de realizar el trabajo, su explicación, (¿para qué?) y la necesidad de colaboración por parte de todos los involucrados Determinación de la metodología: determinar las herramientas metodológicas a utilizar para el levantamiento y/o diseño de los procesos, como encuestas, formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar la información necesaria.
  41. 41. ENFOQUE PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
  42. 42. GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN   La revisión de los procesos es el procedimiento por el cual se revisan los datos e indicadores y se procede a realizar las modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los mismos. Dependiendo de la complejidad del proceso que se revise será más o menos compleja la revisión.  Durante la revisión de un proceso es muy importante tener en cuenta que éstos están relacionados con otros procesos de la organización y que una modificación simple en un proceso podría implicar problemas importantes en procesos que están relacionados.  Es por ello que las modificaciones en los procesos deben tratarse con suma prudencia y transparencia, manteniendo informado de las propuestas a las Unidades o Servicios relacionadas y solicitando su opinión previamente a la implantación de la modificación.
  43. 43. GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN Para cada grupo de interés, usuarios, clientes CONSTITUCIÓN DEL COMITE Identificar Necesidades y Expectativas Formación del Comité Definición de Misión y Visión Identificación de los Grupos de Interés, clientes , usuarios Si Identificar procesos, Claves, Operativos y de Apoyo Ficha Cliente Usuario Identificar los Servicios Prestados Necesidades Cubiertas Mapa de Procesos Elaboración del Mapa de Procesos No Revisión de Servicios Para cada proceso clave identificado Análisis del Proceso Clave Diagrama de Flujo Gestión de documentación Revisión de los Procesos Ficha del Proceso Identificación de Indicadores Ficha del Indicador
  44. 44. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR La identificación de un problema lleva implícito un profundo y rigurosos análisis dirigido a: 1. Identificar y analizar involucrados a saber: los aspectos Qué elementos intervienen. Qué parámetros los caracterizan. Qué hechos y circunstancias rodean el problema. 2. Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de causalidad que permiten explicar en esencia el problema.
  45. 45. EJERCICIO Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta Al momento de rediseñar procesos, que metodología utilizo ? Que es lo más complicado que se me presenta, al momento de intentar rediseñar procesos ? Más allá de rediseñar procesos, cómo manejo los impactos de un rediseño ?. Hasta donde involucro a mis clientes en el rediseño de procesos, que aspectos considero debo mejorar?. Considero necesario llevar mi organización a una gestión basada en procesos, en caso afirmativo, que puedo hacer ?
  46. 46. PARTE III INDICADORES DE GESTIÓN
  47. 47. INDICADORES DE GESTIÓN Qué son los Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
  48. 48. INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores claves de desempeño (KPI´s) Los indicadores claves de desempeño (KPI´s) se define como indicadores con un significado estratégico que se percibe como crítico en las circunstancias actuales del negocio y que generalmente son seleccionados de un grupo previo de ellos Cualquier proceso de medición debe contemplar las siguientes características: Enfocarse sobre logros más que sobre actividades puntuales. Usar un esquema de medición fácil y entendible. Proveer indicación significativa a todos los niveles de la organización. Promover mejoras en la efectividad del mantenimiento. Permitir comparaciones con otras compañías (benchmarking). Comunicar el progreso a mediano y largo plazo y permitir llevar registros históricos. Identifica el estado de preparación.
  49. 49. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo directrices. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto,.
  50. 50. CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR CLAVE (KPI´S)  Identificar las expectativas de las partes interesadas (accionistas, clientes, grupos de mantenimiento, etc.)  Identificar un conjunto de “indicadores candidatos” basados en aspectos significativos del mantenimiento como  Confiabilidad (mantener la funcionalidad cuando el equipo se usa como se especifica).  Disponibilidad (fracción de tiempo que un equipo es funcional).  Mantenibilidad (capacidad de restauración de la funcionalidad de un equipo durante un mantenimiento).  Soportabilidad (capacidad de dar soporte a un equipo con los componentes adecuados).
  51. 51. METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Definir Objetivos Crear Estrategias Definir Factores de éxito Escoger indicadores apropiados
  52. 52. CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR PARA DEFINIR UN BUEN INDICADOR Debe ser: ESPECÍFICO POSIBLE DE SER MEDIDO Y DE SER ALCANZADO REALISTA CIRCUNSCRITO A UNA DETERMINADA UNIDAD DE TIEMPO
  53. 53. HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR HOJA DE VIDA DEL INDICADOR VERSION: 2 NOMBRE PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de Tecnologías de la Información OBJETIVO QUE IMPACTA Cumplir y satisfacer oportunamente los requerimientos del cliente interno (Asegurar la disponibilidad de los insumos a las unidades de la organización ) PERSPECTIVA: Procesos Internos NOMBRE DEL INDICADOR: Tiempo de respuesta a las solicitudes de Soporte VARIABLES DE CALCULO DEL INDICADOR: NRM2: Numero de requerimientos de soporte técnico que tienen menor o igual a 2 días TRST: Total de requerimientos de soporte técnico NRM5: Numero de requerimientos de soporte infraestructura LAN Y Comunicaciones que tienen menor o igual a 5 días TRSILC: Total de requerimientos de infraestructura LAN Y Comunicaciones CODIGO: PI 4.3.6 TIPO DE INDICADOR X Eficiencia/Gestión Eficacia/Producto Efectividad/Impacto FUENTE DE DATOS : ST =NRM2 / TRST *100 SILC= NRM5 / TRSILC * 100 GT-F-04 Formato de requerimientos de soporte GT-F-05 Formato de soporte. META: En Soporte Técnico y en Soporte de Infraestructura LAN y Comunicaciones se establece el 95%. FÓRMULA DE CÁLCULO: UNIDAD DE MEDIDA: Porcentaje (%) PONDERACION LINEA BASE: 80% TOLERANCIA: Azul Verde Amarillo Rojo FRECUENCIA DE MEDICIÓN MENSUAL FRECUENCIA DE ANÁLISIS Y REPORTE Trimestral PERIODO DE MEDICION INICIAL RESPONSABLE DEL INDICADOR OCTUBRE 2009 Líder del Proceso NIVEL Medición: N Análisis: N > 95% 95% 80%-95% < 80%
  54. 54. RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES Los objetivos aluden al cambio que se quiere lograr Los Indicadores son las medidas específicas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las metas y el logro de los objetivos Las Metas: Son los productos deseados en términos de cantidad (¿Cuánto?, calidad (cuán bueno?) y tiempo (¿cuando?). grupo meta (¿quién?) y el lugar (¿Dónde?)
  55. 55. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN Crear un Indicador No Financiero Qué queremos conseguir realmente ? Qué necesito asegurar para conceptualizar la medición ? Hallar los indicadores adecuados
  56. 56. METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN
  57. 57. INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EFICACIA Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados. EFICIENCIA Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso estamos buscando un uso de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados. EFECTIVIDAD Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo y dinero.
  58. 58. INDICADORES DE GESTIÓN CREAR UN INDICADOR NO FINANCIERO FOMENTAR EL PROGRESO DEL BANCO QUE QUEREMOS CONSEGUIR SER LÍDERES EN FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO REGIONAL QUE NECESITO ASEGURAR PARA CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN QUE CONTEMOS CON POLITICAS CREDITICIA QUE PROMUEVA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL, TURISMO, SECTORES PRODUCTIVOS HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN CREDITICIA EN PROYCTOS DE INFRAESTRUCTURA
  59. 59. INDICADORES DE GESTIÓN CREAR UN INDICADOR NO FINANCIERO OPTIMIZAR EL SERVICIO QUE QUEREMOS CONSEGUIR APUNTAR AL LIDERAZGO EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS QUE NECESITO ASEGURAR PARA QUE EL CLIENTE RECIBA UN TRATO ABSOLUTAMENTE SATISFACTORIO HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE
  60. 60. INDICADORES DE GESTIÓN CREAR UN INDICADOR NO FINANCIERO BRINDAR SOLUCIONES EN TIEMPO Y FORMA QUE QUEREMOS CONSEGUIR SER LA PRIMERA OPCIÓN PARA NUESTROS CLIENTES QUE NECESITO ASEGURAR PARA QUE EL BRINDE UN SERVICIOS ACORDE A LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTE HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES. PORCENTAJE DE AVANCE EN LAS SOLUCIONES
  61. 61. INDICADORES DE GESTIÓN CREAR UN INDICADOR NO FINANCIERO SER PRECIBIDOS COMO INNOVADORES QUE QUEREMOS CONSEGUIR POSICIONARNOS EN LA MENTE DE NUESTROS CLIENTES COMO GENERADORES DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE NECESITO ASEGURAR PARA CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN QUE NUESTROS COLABORADORES DE LA ORGANIZACIÓN OFREZCAN A TODOS LOS AÑOS NUEVOS PRODUCTOS HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS PORCENTAJE DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLADOS Y OFRECIDOS, QUE AYUDA A POSICIONARNOS EN LA MENTE DEL CLIENTE
  62. 62. ALGUNAS DIFICULTADES EN EL USO DE INDICADORES DE GESTIÓN  La ausencia de objetivos medibles en el tiempo  Ausencia de correlación entre objetivos estratégicos y objetivos operativos  Relativa inexperiencia de los funcionarios en el diseño y utilización de indicadores  La ausencia de interés en la utilización de indicadores  La resistencia del personal en el uso de los indicadores+  El costo de las medidas de desempeño  La complejidad del trabajo consistente en integrar y sintetizar rápido y eficazmente las numerosas fuentes de datos
  63. 63. CÓMO REDUCIR LOS RIESGOS EN LOS PROCESOS
  64. 64. ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA REDUCIR RIESGOS EN LOS PROCESOS El equipo de gestión de procesos, debe identificar las prácticas de prevención y control del uso y calidad en la aplicación de los procesos en la organización. • Las prácticas no seguras deben ser evaluadas en términos de su severidad, frecuencia y probabilidad de ocurrencia. • Debe darse prioridad a las prácticas de alto impacto en el negocio, que pueden tener efectos adversos en la operatividad, y que pueden ocurrir con mayor frecuencia. • La efectividad de estas medidas debe monitorearse mediante supervisión regular y/o vigilancia de resultados; los datos deben ser puestos a disposición del personal encargado de primera línea, gerentes relevantes y profesionales encargados de la toma de decisiones.
  65. 65. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS El riesgo se define como la posibilidad de incurrir en resultados adversos y pérdida, que afecta directamente la operación de una parte de la organización. La gestión de riesgos es un enfoque proactivo frente a esta situación, y su objetivo es evitar o minimizar los daños. Este proceso identifica posibles problemas y evalúa su potencial de causar daños. A partir de esa información, planifica acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia de problemas o limitar el daño, si llegaran a producirse dificultades. El proceso de gestión de riesgos puede dividirse en cuatro etapas claves. Identificación del riesgo Análisis del riesgo Control del riesgo Monitoreo del riesgo
  66. 66. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Identificación y Evaluación de los riesgos Identificar el riesgo. Cuantificar los impactos potenciales (severidad) y la probabilidad de ocurrencia del riesgo (frecuencia). ¿Por qué ocurre? Identificar estrategias de reducción de riesgos, tendientes a eliminar o reducir el riesgo o la probabilidad de que éste se vuelva un problema. Análisis de Riesgos Control de Riesgos Monitoreo, Retroalimentación e Informe de Riesgos Previo acuerdo, implementar un plan de reducción de riesgos en el área problema. Esta etapa puede implementarse vía auditoría y/o vigilancia, y retroalimentación al personal y gerencias relevantes. Proceso de Gestión de Riesgos
  67. 67. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Identificación de riesgos El proceso de gestión de riesgos comienza con la identificación de riesgos, lo que involucra: Identificar las actividades y tareas que afectan la gestión de los procesos Identificar las posibles causas que lo originan Identificar el impacto en la organización Identificar los procesos claves que representan un riesgo para la organización, en función del uso equívoco que se le está dando El objetivo es identificar los problemas y/o prácticas comunes que generan impacto sobre un gran número de procesos, o problemas menos frecuentes que pueden causar desviaciones en la obtención de resultados esperados por el buen uso de los procesos. Una vez identificado un problema, es esencial obtener evidencia mediante una investigación, lo que normalmente requiere del conocimiento experto sobre el proceso, y puede involucrar estudios de observación o pruebas.
  68. 68. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Análisis de Riesgos Una vez que el riesgo ha sido identificado, es preciso estimar las consecuencias probables para la organización. Esto puede lograrse mediante el análisis de cuatro preguntas clave: ¿Por qué están ocurriendo el incidente? ¿Con qué frecuencia están ocurriendo? ¿Cuáles son las consecuencias probables si no se toman las acciones apropiadas? ¿Cuánto costará el proceso de prevención?
  69. 69. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS ¿Por qué están ocurriendo las desviaciones? Hay un rango de fallas en los procesos que pueden redundar en la operatividad de la organización, i de una unidad administrativa. y es importante analizar estos fallos en detalle. Ocurre debido a un acto de omisión; por ejemplo, el incumplimiento de las prácticas aceptadas profesionalmente. La causa básica de un por la falta de conocimiento; Para lidiar con esta situación es necesario implementar programas regulares de capacitación y formación basados en competencias; buena comunicación, y disponibilidad y suministro regular de productos. Ocurre debido a un acto de acción; es decir, un acto que no debió haberse realizado. Se asocia a falta de compromiso o de consideración hacia los demás. Este tipo de error es más complejo y, entre otros factores, puede requerir un refuerzo por parte de gerencia. Ocurre principalmente debido a una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del problema. Se adoptan soluciones reales pero para hacer frente a problemas equivocados, versus una situación en que se implementan soluciones incorrectas para intentar resolver problemas reales. Esto a menudo se debe a falta de comunicación o a una mala interpretación de la información, como resultado de datos insuficientes.
  70. 70. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS ¿Con qué frecuencia están ocurriendo? Esta información es cuantitativa y puede obtenerse a partir de datos aportados por los programas de vigilancia continua (si es el caso) o mediante un estudio de prevalencia puntual. La información también puede derivarse de otras fuentes, por ejemplo, una investigación de brotes, datos locales de prevalencia, información publicada en la literatura, o evidencia clínica. La frecuencia puede establecerse como el porcentaje o tasa de personas que desarrollaron una infección después de un procedimiento clínico o exposición a un patógeno. Si no hay datos de vigilancia, puede usarse la probabilidad en su lugar. ¿Cuáles son las consecuencias probables? La severidad puede medirse en términos de morbilidad (enfermedad, hospitalización más prolongada) o mortalidad entre las personas que se sometieron al procedimiento o exposición. La severidad de los efectos adversos puede clasificarse como se muestra a continuación.
  71. 71. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Cuáles son las consecuencias probables? La severidad puede medirse en términos de morbilidad (enfermedad, hospitalización más prolongada), y su impacto en la salud. Otro ejemplo puede ser, impacto en el crecimiento y rentabilidad de la empresa, en función de la disminución de las ventas. 4 1:10 Ocurrencia casi segura o con alta Probabilidad 3 1:100 Ocurrencia Altamente Probable 2 1:1000 Ocurrencia Ocasional Posible 1 >1:1000 Ocurrencia Ínfimamente probable y no se cree ni espera que suceda Probabilidad de Riesgo
  72. 72. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS 20-30 Alta o Mayor Impacto Mayor en la Organización 10-19 Moderada Impacto Moderado, puede ocasionar consecuencias a largo plazo 1-9 Riesgo Bajo o Menor Impacto Menor, sin consecuencias o consecuencias menores Clasificación de Severidad Se requiere Acción Urgente Se requiere Acción Evaluación y Seguimiento
  73. 73. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Alta Severidad Baja Severidad Alta Severidad, Baja Frecuencia Alta Severidad, Alta Frecuencia Baja Severidad, baja frecuencia Baja Severidad, Alta Frecuencia Baja Frecuencia Alta Frecuencia Severidad y Secuencia de Eventos
  74. 74. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS ¿Cuánto costará el proceso de prevención? También es importante estimar el costo de la prevención de cada riesgo. Una estimación de costos resulta aceptable, puesto que el costo exacto puede ser difícil de calcular. Esta información es relevante ya que ayuda a los profesionales del área de procesos a enfocar sus recursos en aquellas acciones que redunden en mayores beneficios en términos de prevención de consecuencias negativas para la organización. Control de riesgos Una vez realizado el análisis de riesgos, es necesario evaluar las posibles soluciones. Idealmente, el riesgo debe ser eliminado por completo; si esto resulta imposible, entonces se debe reducir a su mínima expresión o a un nivel aceptable. En algunas situaciones, desde el punto de vista económico, puede resultar más eficiente transferir el riesgo a un tercero, como sería el caso de una empresa contratista. Por ejemplo, si hay un problema con el sistema informático, económicamente puede ser más rentable el tiempo de revisión de un externo. Si los recursos son extremadamente escasos, quizás un escenario sea aceptar el riesgo en el corto y posiblemente en el largo plazo. La disposición a aceptar riesgos en una organización varía según sus propios recursos.
  75. 75. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Monitoreo y retroalimentación Con las medidas adecuadas para reducir el riesgo ya en proceso de implementación, resulta esencial monitorear su efectividad. Dependiendo de los recursos disponibles, esto puede lograrse mediante una auditoría regular, monitoreo de procesos y/o vigilancia de resultados en términos de incidencias en los procesos. Es necesario proveer retroalimentación oportuna a los trabajadores de la organización o los que hacen uso de los procesos de primera línea, así como a la gerencia del área afectada.
  76. 76. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Seleccione un Auditor y área a Auditar Establezca loas aspectos más importantes a medir Establezca los aspectos más importantes a medir Establezca las Mejores Prácticas y Estándares en uso Realice la Auditoría, observe las prácticas Compare con las Mejores Prácticas Proporcione retroalimentación Ciclo de Auditoría o revisión de Procesos Implemente Cambios
  77. 77. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS La identificación y análisis de los riesgos en procesos puede hacerse mediante un proceso de auditoría. Este proceso ayuda a identificar nuevos riesgos, analizar los riesgos en función de prácticas basadas en la evidencia y detectar fallas en las prácticas que puedan requerir de acciones apropiadas. Los elementos clave para el éxito de este proceso son la comunicación, capacidad de consulta y retroalimentación oportuna a todos los participantes clave, así como la finalización de la auditoría. Esto puede lograrse mediante: Revisión de documentación para establecer si hay guías prácticas que regulen ciertos procedimientos o prácticas. Estas pautas, ¿están en línea con las actuales prácticas basadas en la evidencia? A veces, este proceso también implica la revisión de documentos de auditorías previas, otros informes relevantes, etc. También resulta crucial realizar entrevistas con el personal para evaluar su conocimiento y aplicación práctica de las políticas y procedimientos. Este paso se completa a través de cuestionarios, discusiones cara a cara o entrevistas grupales. Dependiendo de los recursos disponibles, es factible realizar visitas de observación para evaluar si las prácticas efectivamente se están llevando a cabo. Este paso puede darse mediante el uso de una herramienta de auditoría validada.
  78. 78. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Prioridades para la acción Una vez que cuente con toda la información acerca de la severidad, frecuencia y costo de la prevención, puede priorizar las acciones a emprender. Para hacerlo, es necesario calcular el índice de riesgo, según la siguiente fórmula: Índice de riesgo = severidad x frecuencia (probabilidad) de la incidencia x costo de prevención Un índice de riesgo con la puntuación más alta ameritaría acciones inmediatas. El cálculo del índice de riesgo ayuda a comprender las verdaderas consecuencias de los eventos adversos y permite al equipo de procesos establecer sus prioridades de la manera más eficiente.
  79. 79. CLAVES PARA LA MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
  80. 80. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES FILOSOFÍA DE TRABAJO • Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de los problemas y la mejora continua de los procesos, inevitablemente conduce a mejorar la productividad de la empresa y el bienestar de sus empleados. • Partir de la premisa de que es la persona encargada de un trabajo quien tiene mayor conocimiento de cómo se está ejecutando en la realidad, pero no necesariamente debe saber comunicarlo adecuadamente a los demás. Es por ello que se deben utilizar herramientas que faciliten y ayuden a poner en común el conocimiento individual. • Toda persona desea estar involucrada para hacer bien su trabajo y sentirse un contribuyente útil. • Para mejorar un proceso es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente. • Un proceso estructurado y sistemático para el análisis, la solución de problemas y la mejora de procesos, con ayuda de técnicas gráficas, facilita el trabajo en equipo y conduce a mejores soluciones que uno no estructurado. • Todos los problemas de los procesos no se pueden solucionar con una única herramienta o con un único encare. Es importante dominar una amplia gama de estrategias y herramientas para utilizar la adecuada en cada caso.
  81. 81. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES QUÉ PROCESOS MEJORAR Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso: “una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto . La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo: Problemas y/o quejas de clientes externos. Problemas y/o quejas de clientes internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar. Incorporación de nuevas tecnologías. Pérdidas de mercados. Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales. Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso. No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
  82. 82. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar el equipo que trabajará en el análisis y la mejora. En primer lugar se clarifica quien es el “dueño del proceso” o el “propietario del proceso”, es decir quien es el responsable del desempeño global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad. El “dueño del proceso” debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que: Tengan experiencia en el proceso. Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad). Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivación). Para que el equipo trabaje de manera efectiva debe estar claro el objetivo, los diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodología de trabajo. Si bien el funcionamiento de un equipo no se define sólo por las reuniones que el mismo realiza, éstas son un ámbito muy importante de comunicación y trabajo.
  83. 83. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS ¿Qué es y por qué es necesaria una metodología? Una metodología “es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un sistema de orden en el pensamiento o la acción”. La metodología no da respuestas sino que ofrece un medio o modo de pensar acerca de una situación: cómo ver y entender su naturaleza y las consecuencias del cambio. No dice que se encontrará al final de camino, sino cuál es el camino que se debe recorrer. Una buena metodología, no es un conjunto rígido de reglas que hay que seguir estrictamente, sino una guía que nos orienta y debemos atender flexiblemente. Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas que se utilizan en las distintas etapas del análisis.
  84. 84. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES ¿CUÁL METODOLOGÍA UTILIZAR? Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos : Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo, utilizando sistemas gráficos. Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución. La solución debe ser un resultado. Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia. Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos de pensar y ampliar sus conocimientos. El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. También puede realizarse el análisis y la mejora de procesos que aún no se han documentado, aprovechando esta instancia para recién luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a continuación, a través de un diagrama de flujo y un cuadro explicativo , debemos seguir una serie de pasos en la metodología de análisis y mejora de procesos.
  85. 85. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES Definir el Proceso Identificar los Requerimientos de los clientes del Proceso Establecer Indicadores Representar el Proceso Establecer Mediciones Identificar Problemas y Oportunidades de Mejora Mejorar Documentar o mejorar Definir Mejora a Encarar Documentar “Draft” del Proceso Mejorado Documentar Implementar Mejoras Evaluar Mejoras Documentar el Proceso Aplicar el Proceso Documentado Metodología para Mejorar y Documentar Procesos
  86. 86. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO Algunas de las causas de fracaso más comunes que es necesario tener en cuenta son: Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a mejorar. No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se reúnen para trabajar en equipo deben recibir la formación necesaria para que las reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace “sabiendo trabajar” en equipo. Se necesita conocer herramientas para la solución de problemas, técnicas de negociación, formas de participación efectiva, toma de decisiones, etc. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base del análisis realista verificado durante el proyecto. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas más capacitadas para realizar la mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus deberes normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el objetivo. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo de trabajo y la organización entran en un círculo vicioso de ineficiencia que lleva a que primero las personas y luego la organización abandonen el proyecto. Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección. O por otro lado, ingerencias frecuentes de la dirección en el funcionamiento del equipo. Campo de acción equivocado: la gente dice que está mejorando la “compañía” o el “departamento”; pero lo que se mejora es un proceso. Tecno centrismo: la tecnología es un capacitador clave para la mejora, pero no basta con aplicar tecnología para mejorar los procesos.
  87. 87. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO (continuación) Trabajar en procesos no importantes. Se debería empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, los que son críticos para sus clientes y la estrategia comercial. No atender igualmente los procesos de apoyo – procesos que el cliente jamás ve pero que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente. Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo. Falta de planificación adecuada de las reuniones, falta de asignación de roles. Creer que con solo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema está todo hecho. Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma destructiva; competencia entre los miembros del equipo. Buscar participación o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos líderes participativos. Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras propuestas por el equipo.
  88. 88. CLAVES PARA QUE LOS PROCESOS DOCUMENTADOS SEAN UTILIZADOS CON CALIDAD
  89. 89. CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS Durante la etapa de diseño, debe estar lo más cercano a la realidad empresarial, se debe trabajar con el conocimiento del proceso y su comprensión. • En las primeras fases no es necesario aplicar un conocimiento detallado del proceso, pero si basado en la experticia del diseñador. • Se recomienda utilizar análisis de posibles riesgos futuros, en la ejecución del proceso. • Una documentación adecuada de las actividades y estudios resultantes en la compresión del proceso es esencial. • Una estrategia para el control del proceso debe ser establecida, la cual debe estar basada del conocimiento y comprensión del proceso. No Olvide CONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESO RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO ¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS DEL PROCESO ? CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN • Conocer todos los Factores que Afectan a: • El proceso • Identificar Variables Críticas • Parámetros de Control
  90. 90. CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS CONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESO RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO ¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS DEL PROCESO ? CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN
  91. 91. CÓMO HACER PARA QUE LOS PROCESOS PREVIAMENTE DOCUMENTADOS, SEAN LOS REQUERIDOS Y APROBADOS POR LA ORGANIZACIÓN No todos los procesos, que han sido implantados, y previamente se han documentados, son los idóneos para su operatividad, ya que por lo general se incurre en fallas de documentación. He aquí las principales causas de ésta desviación: Utilice una metodología, acorde a la complejidad del proceso Trabaje en función de una revisión por parte de las áreas dueñas de los procesos Impulse la cultura de auditoría de procesos Trabaje más en la prevención que en la corrección. Implante la cultura del seguimiento y control continuo a los procesos, para hacer pruebas específicas y generales de su comportamiento, por lo que aspectos como la documentación se obvia. Defina para la organización, los procesos, estratégicos, operativos y de apoyo (mapeo de procesos), para que todo aquello que se documente, apunte al desarrollo del negocio. Incluya en su documentación técnicas o mejores prácticas, a fin de evitar que cada área o responsable documente de acuerdo a sus criterios, ya que se demostraría la ausencia de estándares de documentación de procesos. Una vez diseñado y documentado un proceso, comunique, entrene y haga seguimiento Haga revisiones periódicas con el cliente, a fin de validar la consistencia de su vigencia, y decidir si continua funcionando, o por el contrario se planifican mejoras, o cambios drásticos. Identifique las áreas cliente, en el que un proceso documentado y puesto en producción, se está llevando a cabo de acuerdo a lo requerido por el cliente y aceptado al momento de la implantación.
  92. 92. PARTE IV NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
  93. 93. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
  94. 94. METODOLOGÍAS RESUMEN DEL SEMINARIO 1. MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN 2. ENFOQUE METODOLOÓGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS 3. COMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA 4. METODOLOGÍA PARA ANALIZAR Y MEJORAR PROCESOS 1. CÓMO REDUCIR LOS RIESGOS EN LOS PROCESOS 2. CLAVES PARA LA MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES 3. CLAVES PARA QUE LOS PROCESOS DOCUMENTADOS SEAN UTILIZADOS CON CALIDAD 5. TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN 6. GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN 1. 2. 7. VSM, VALUE STREAM MAPPING ESPINA DE PESCADO METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN 8. METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCION DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
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