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Presentacion seminario decisiones_gerenciales

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Se trata de un seminario Internacional, que tiene su enfoque principalmente en los aspectos a considerar en una gestión empresarial, en donde la toma de decisiones es vital para el éxito ...

Se trata de un seminario Internacional, que tiene su enfoque principalmente en los aspectos a considerar en una gestión empresarial, en donde la toma de decisiones es vital para el éxito empresarial.

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Presentacion seminario decisiones_gerenciales Presentacion seminario decisiones_gerenciales Presentation Transcript

  • - 1 - "Son nuestras decisiones las que muestran lo que podemos llegar a ser. Mucho más que nuestras propias habilidades”. Joanne Kathleen Rowling DECISIONES GERENCIALES
  • - 2 - Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Debido a la importancia de la estrategia, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. INTRODUCCIÓN
  • - 3 - ¿Qué quiero cambiar en mi comportamiento con relación a la TOMA DE DECISIONES? View slide
  • - 4 - ¿Qué es la toma de decisiones? • La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. • Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. – Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema, y por otra como una situación normal o hasta favorable. View slide
  • - 5 - Desarrollar Proyectos y Actividades Continuas Diagnosticar la Organización Proponer Soluciones para su Desarrollo Conocer los Planes Estratégicos y el Rumbo Deseado Convertirlos en Planes Operativos Identificar, Clasificar y Rediseñar Procesos Manuales de Normas y Procedimientos Indicadores de Gestión Control de Gestión Evaluación del Desempeño Compromiso con la Organización Liderazgo Actitud al Cambio Comunicación y Escucha Asertiva Planes de Carrera Motivación y Recompensa ENFOQUE COLABORATIVO Y HABILITADOR DE SOLUCIONES. PARA LA TOMA DE DECISIONES Aliados Aspectos Personales Compañeros de Trabajo Otros Actores
  • - 6 - TOMA DE DECISIONES DEFINICIÓN: •WEISS (2004) Define la toma de decisiones como “La capacidad que debe tener un gerente para escoger la estrategia, técnica, el procedimiento adecuado y saber cómo aplicarlo en su trabajo”. •STORNER (2003) Lo define como el proceso que forma parte de la actividades administrativas de la organización la cual consiste en la identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema o aprovechar una oportunidad para aplicarlo. • MOODY (2003) Según este autor el gerente a la forma de tomar decisiones debe ajustarse a ciertas normas para poder cumplir con estos objetivos, política y estrategias que planteé, entre ellos tenemos: • -Estar consciente de un problema. • -Reconocerlo y definirlo para analizar posibles alternativas y consecuencias. • -Seleccionar la más adecuada para solucionarlo. • -Implementar la decisión a tomar para así proporcionar una retroalimentación.
  • - 7 - FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS PARA TOMAR DECISIONES GERENCIALES TRADICIONALES MODERNAS  HÁBITO  RUTINA OPERATIVA  PROCEDIMIENTOS ESTANDÁR  ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN  CANALES DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN  MODELOS DE ANÁLISIS  SOFTWARE DE APOYO  MÁS ALLÁ DEL VALOR NUMÉRICO (VAN, TIR)  ARBOLES DE DECISIÓN  ENTORNO  SIMULACIÓN SISTÉMICA  BASES DE DATOS  COMPORTAMIENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DECISIONES PROGRAMADAS
  • - 8 - FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS PARA TOMAR DECISIONES GERENCIALES TRADICIONALES MODERNAS  Juicio, intuición, creatividad  Reglas de oro  Selección y capacitación de gerentes y ejecutivos  Técnicas heurísticas de la resolución de problemas, aplicadas a:  Capacitación de personas que toman decisiones  Elaboración de programas heurísticos apoyados en sistemas de información DECISIONES NO PROGRAMADAS
  • - 9 - DE CERTEZA: cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la información de manera confiable y precisa. DE RIESGO: cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados por no poseer la información necesaria. DE INCERTIDUMBRE: Cuando no existe probabilidad alguna de prever los resultados, estos son totalmente desconocidos. TIPOS DE DECISIONES SEGÚN SU PROBABILIDAD
  • - 10 - TIPOS DE DECISIONES SEGÚN EL TIEMPO DECISIONES A LARGO PLAZO: Exigen Planificación y ésta planificación implica futuro. Las decisiones a largo plazo alcance no tratan sobre decisiones futuras, sino acerca de los resultados probables de las resoluciones presentes. DECISIONES A CORTO PLAZO: Se trata de disposiciones rutinarias que implican poco riesgo para la empresa.
  • - 11 - El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativa. Así que toda decisión constituye el resultado de un proceso dinámico en el que influyen diversas fuerzas1 CERTIDUMBRE INCERTIDUMBRERIESGO + - +- PROCESOS DE TOMA DE DECISION
  • - 12 - Ejercicio El Departamento de Operaciones, después de un ejercicio de análisis exhaustivo, en el que incluyeron variables como, Productividad, Mercado, Salarios, Servicios, Proyectos, entre otros. Decide contratar los servicios de un profesional, para que se encargue de desarrollar una serie de actividades, que permitan actualizar la información referente a los Rack de cableado estructurado. Esta información es vital para la prestación de servicios IT&T. Se esta totalmente claro de la necesidad del recurso humano, dado la carga de trabajo del resto de los colaboradores, sin embargo de todos los pre seleccionados existen dos aspirantes que cumplen con los requisitos de (edad, formación, actitud, localidad), más sin embargo se presenta una diferencia, uno de ellos es recién graduado, no tiene experiencia, pero si mucha disposición, el otro aspirante además de la disposición si tiene experiencia, sus aspiraciones salariales superan el presupuesto. Lo cierto es que el trabajo de actualización de la información del cableado en el cuarto de los Racks, es vital para la prestación del servicio. Que decisión tomaríamos en cuanto a la selección del recurso humano ?.
  • - 13 - Ejercicio La política de la organización en cuanto a la capacitación del personal es clara, todos deben recibir formación de acuerdo a su plan de carrera, más allá del cargo, rol o función que desempeñe, previo plan de trabajo. Sin embargo existe en la organización un pequeño grupo de profesionales que han manifestado en algunas ocasiones, comportamientos que pueden dar a pensar que además del descontento, no están alineados con la cultura de la organización, aunado a sus capacidades profesionales que no están en juicio. Se debe tomar la decisión de si incluirlos o no en el plan corporativo de capacitación gerencial previsto para dentro de tres meses, analice la situación y plantee sus alternativas.
  • - 14 - Ejercicio En función de nuevas normativas legales, referente a los horarios, uniformes, beneficios entre otros para los empleados de las organizaciones, es necesario adaptar y/o cambiar parte de la estructura organizacional, así como lo referente a las variables costos, personal, entre otros. Se hace necesario e imperativo dar cumplimiento a las mismas, una salvedad es que dispongo de seis meses para poner en práctica dichas normativas, la pregunta es. Me voy preparando desde ahora, con el riesgo de que haga inversiones, movimientos de estructuras y de forma imprevista vuelva a cambiar la normativa, por lo que todo el trabajo de organización, estructuras, y costos se vería perdido. O por el contrario, espero a ver que sucede, como les va a otras empresas, con el riesgo de tomar acciones al final del período previsto, sin la certeza de alcanzar los resultados en el tiempo previsto, pero buscando evitar incurrir en costos que generarán perdida a la organización ?.
  • - 15 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MÉTODO RACIONAL EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA LA APROXIMACIÓN POLÍTICA EL MODELO DEL CUBO DE BASURA
  • - 16 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MÉTODO RACIONAL DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Fase 1 ANÁLISIS DE LOS HECHOS BÚSQUEDA DE SOLUCIONES EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
  • - 17 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Desarrollado por Hebert Simón (1957); es limitado por la capacidad de la mente humana de integrar en una sola decisión el conjunto de valores, conocimientos y comportamiento relativos a la decisión. Este modelo se aproxima mas al estilo Estimulo - Respuesta que a la elección correcta. Se distinguen dos series de elementos sobre los que se basa la toma de decisión: LOS HECHOS ( VERDADERO O FALSO) LOS VALORES (ÉTICA DEL QUE TOMA LA DECISIÓN)
  • - 18 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MODELO DE APROXIMACIÓN POLÍTICA Los investigadores asociados a este modelo piensan que las decisiones tomadas por los gerentes tienen como principal objetivo la satisfacción de sus necesidades personales. Este modelo se fundamenta en cuatro grandes principios: EL PRINCIPIO HEDONISTA El PRINCIPIO MERCANTIL PRINCIPIO CONVENCIONAL EL PRINCIPIO DE LA IGUALDAD
  • - 19 - MODELO DEL CUBO DE BASURA Desarrollado por los investigadores Cohen, March y Olso (1972), destaca que las decisiones habitualmente son tomadas fortuitamente, aleatoriamente. Por lo tanto la empresa es un cúmulo de problemas, soluciones, intervinientes y situaciones que se entremezclan ocasionando un desorden en el entorno organizativo. PRINCIPIO CONVENCIONAL EL PRINCIPIO DE LA IGUALDAD PROCESOS DE TOMA DE DECISION
  • - 20 - La Toma de Decisiones: Competencia clave en las organizaciones  Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo.  Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas alternativas. La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que debe enfrentar una persona o una organización
  • - 21 - La Toma de Decisiones: Competencia clave en las organizaciones Cuando se habla de toma de decisiones, debe existir más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
  • - 22 - Características de las Decisiones Gerenciales • Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente: – Algunos son sencillos; otros, a menudo, parecen abrumadores. – Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros, a veces requieren meses o años para resolverse. • La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.
  • - 23 - Decisiones programadas y no programadas Decisiones programadas: • Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. – Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.
  • - 24 - Decisiones programadas • Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas y, hasta cierto punto, cotidianas. – Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
  • - 25 - Decisiones programadas • Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. – Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores, establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.
  • - 26 - Decisiones no programadas Decisiones no programadas: • Involucran situaciones imprevistas o muy importantes, que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados. • Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: – Capacidad técnica, – Dominio de algún método para tomar decisiones, – Experiencia, determinación suficiente y – Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
  • - 27 - Decisiones no programadas • Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; – se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. • Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.
  • - 28 - Decisiones programadas y no programadas • En la práctica se establece, como regla general, que: – Los Gerentes deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. – Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.
  • - 29 - ¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones? • El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. • Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.
  • - 30 - Características de las decisiones gerenciales . RIESGO INCERTIDUMBRE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS CONFLICTO
  • - 31 - Características de las decisiones gerenciales • Certeza: – Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa. • Incertidumbre: – Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.
  • - 32 - Características de las decisiones gerenciales • Riesgo: – Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. – “Quienes toman buenas decisiones, por lo general prefieren evitar o manejar los riesgos”.
  • - 33 - Características de las decisiones gerenciales • Conflicto: – Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: – Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. – Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
  • - 34 - La mejor decisión • La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. • Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán: – Nada garantiza que los resultados sean buenos. – Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.
  • - 35 - Barreras • La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. • Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.
  • - 36 - Barreras 1. En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:  La cultura del grupo social al que pertenece.  Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.  Los recursos disponibles.  Exceso de confianza.  Percepción tardía.
  • - 37 - Barreras 1. La cultura del grupo social al que pertenece: – Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. – Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus equipo de trabajo cuando toman decisiones.
  • - 38 - Barreras 2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. – La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales. 3. Los recursos disponibles. – Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.
  • - 39 - Barreras 4. Exceso de confianza. – Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas. – En cambio, cuando no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.
  • - 40 - Barreras 5. Percepción tardía. – Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide. – Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.
  • - 41 - Otros factores que obstaculizan el proceso de Toma de Decisiones Factores Emocionales Factores de Pensamiento Factores de Acción •Miedo a equivocarse •No querer asumir responsabilidades. •Miedo a confrontar problemas. •Dificultad para pedir y recibir ayuda. •Miedo a la incertidumbre •Confusión, falta de método •Desconocimiento sobre la realización de ponderaciones correctamente. •Mucho apego a las normas y lo establecido. •Falta de dominio del problema o tema de decisión. •Sentirse incapaz de asumir la acción. •Esperar a que los otros lo hagan. •Necesidad de dirección. •Falta de organización y manejo del tiempo.
  • - 42 - ¿Qué puede obstaculizar el proceso de Toma de Decisiones? A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. Lo ideal es utilizar la capacidad de razonamiento para tomar el mejor camino. Se supone que dicho camino llevará a un nuevo estado o, al menos, permitirá solucionar un conflicto real o potencial.
  • - 43 - Toma de decisiones en grupo • Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de Gerentes por tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo. • Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.
  • - 44 - Ventajas de la toma de decisiones en grupo 1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.
  • - 45 - Ventajas de la toma de decisiones en grupo 4. Se asumen mejor las consecuencias. 5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa. 6. La estrategia de solución es más completa.
  • - 46 - Desventajas de la toma de decisiones en grupo 1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su líder. 3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. 4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.
  • - 47 - Desventajas de la toma de decisiones en grupo • Se tiende a decidir según premisas comunes o situaciones conocidas. • Hay decisiones que requiere de preparación técnica que los empleados no tienen. • Se emplea más tiempo en informar a todos y tomar una decisión. • A veces existe presión social en el entorno laboral • No siempre se llega a una decisión por unanimidad • Pueden existir propósitos ocultos motivados por intereses personales . • Al final el jefe puede imponer su criterio.
  • - 48 - Desventajas de la toma de decisiones en grupo • Cuando un Gerente percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas, debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.
  • - 49 - Administración de la toma de decisiones • Núcleo de la administración de la toma de decisiones: Reconocimiento de una necesidad Etapas de la decisión Decisión de cambiar Dedicación consciente para implementar una decisión
  • - 50 - Administración de la toma de decisiones • Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
  • - 51 - Administración de la toma de decisiones 3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos. 5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?
  • - 52 - Habilidades para administrar y tomar decisiones • Alta tolerancia a la ambigüedad. • Capacidad para escuchar a los demás. • Generar consenso alrededor de una decisión. • Flexibilidad para la retroalimentación. • Evitar los estereotipos. • Manejo de datos blandos y duros. • Realismo acerca de los costos y las dificultades.
  • - 53 - Toma de decisiones en la organización • Racionalidad Limitada: • Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de información completa.
  • - 54 - Toma de decisiones en la organización • Modelo incremental: es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. • El Gerente regularmente actúa dentro de un esquema racionalidad limitada. – Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad.
  • - 55 - Toma de decisiones en la organización • ¿Qué entendemos por la heurística? • Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.
  • - 56 - Toma de decisiones en la organización • Existen varios métodos heurísticos como lo son: – La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones. – La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla. Heurística es la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata, innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención, o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.
  • - 57 - Toma de decisiones en la organización – El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones – La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia.
  • - 58 - Modelo de Toma de Decisiones IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRITERIOS DE DECISIÓN ASIGNAR PRIORIDADES DESARROLLAR OPCIONES ANALIZAR OPCIONES SELECCIONAR ALTERNATIVA IMPLANTAR LA DECISIÓN EVALUAR LA DECISIÓN
  • - 59 - Modelo de Toma de Decisiones Identificar Problema Criterios de Decisión Asignar Prioridades Desarrollo de Opciones Analizar Opciones Selección de Alternativa Implantar Decisión Evaluar Decisión Discrepancia entre la situación actual y la deseada. Determinar qué es pertinente para tomar una decisión. Se asignan prioridades. ¿ Cuanto es el peso de importancia de cada criterio ?. Preparar una lista de opciones viables que resuelvan el problema. Después de identificar opciones, evaluarlas, tomando el peso asignado a cada criterio. Se elige la mejor alternativa entre todas las consideradas Se pone en marcha la decisión, comunicarla a los involucrados Hacer seguimiento sobre los resultados de la decisión.
  • - 60 - El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. (a veces identificada como problema) La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada.
  • - 61 - Clarificar o Identificar el Hecho • Un bloqueo para tomar decisiones puede ser el “no comprender”, o el “no darme cuenta” del problema. • Para iniciar el proceso de toma de decisiones el problema o discrepancia debe motivar a quienes deben decidir, actuar para cambiar la situación actual. • Identificar el verdadero problema es fundamental para tomar la decisión más óptima. • Identificar el problema supone identificar los involucrados Antes de tomar una decisión, hay que Comprender la situación.
  • - 62 - Modelo de Toma de Decisiones • Para tomar una decisión y acción, primero debo comprender lo que está pasando. •El proceso de toma de decisiones comienza con un problema. •Identificar el verdadero problema es fundamental para tomar la decisión más óptima. • Lo primero es aclarar exactamente el hecho, lo sucedido, la veracidad de la información recibida o percibida. • Implica establecer cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema. • Determinar qué es pertinente para tomar una decisión. •Los criterios permiten luego comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un mayor valor. • Implica informarse del contexto, los requisitos internos, y todo aquello que pueda influir en una decisión. • Es importante ser exhaustivo al identificar criterios. • Muchas veces los criterios se toman desde lo emocional. FASE I.- Identificar el Problema FASE II.- Establecer Criterios de Decisión
  • - 63 - • Todos los criterios no tiene la misma importancia • Quien toma la decisión debe asignar peso a cada criterio (ponderar) en forma ordenada, estableciendo prioridades. • Tome el tiempo y haga el esfuerzo necesario para priorizar. • Evitamos errores, pérdidas, re-trabajo, entre otros al establecer prioridades en las acciones posibles. FASE IV.- Desarrollo de Opciones • Se separan una lista de opciones variables para tomar la decisión, sin evaluarlas. Sólo se enumeran. • Se identifican los escenarios posibles para tomar la decisión más óptima. • Escriba cualquier opción que se le ocurra. No rechace ninguna. • Puede realizar tormenta de ideas para realizar opciones. • Utilice la técnica de Tormenta de ideas. FASE III.- Asignar Prioridades Modelo de Toma de Decisiones
  • - 65 - • Se identifican ventajas y desventajas para cada opción. • Al consultar a los demás involucrados en el problema, al tomar la decisión será más fácil comprometerlos por sentirse participes en el proceso. • Siempre demuestre que los aportes fueron tomados en cuenta en la decisión final. • Puede utilizar la técnica de los Seis Sombreros de Edward De Bono. FASE VI.- Seleccionar la Alternativa • Elija la mejor alternativa entre todas las consideradas. • Después de ponderar todos los criterios de la decisión y analizar todas las opciones viables. • Revise los pesos asignados a cada criterio para asegurarse de que está tomando la alternativa más variable. • Existe la tendencia a tomar la decisión más conveniente, que no necesariamente es la más óptima. • Una elección implica mil renuncias. FASE V.- Analizar Opciones Modelo de Toma de Decisiones
  • - 66 - • El sombrero blanco es neutro y Objetivo. El sombrero blanco se ocupa de los hechos objetivos y de las cifras. “Si no lo veo, no lo creo” • El sombrero rojo da el punto de vista emocional. “Lo siento, pero así es como lo siento” • El sombrero negro cubre los riesgos, lo que pudiera no salir como se espera “¿Qué pasaría si...?” • El sombrero amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo “¡Si se puede!” • El sombrero verde representa la creatividad y las ideas nuevas “Hagámoslo de manera diferente” • El sombrero azul es frío y es también el color del cielo. Se ocupa del control y la organización del proceso de pensamiento “¡Foco! Mantengámonos en el objetivo” Seis Sombreros para Pensar Edward De Bono
  • - 67 - Seis Sombreros para Pensar El propósito de los seis sombreros para pensar, es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar después de otro, en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo.
  • - 68 - Modelo de Toma de Decisiones • Tomar la decisión implica decidir y luego actuar. • Existen bloqueos que pueden impedir la práctica de las decisiones tomadas. • Implantar implica: Poner en marcha la decisión; comunicar la decisión a todos los involucrados. • Para implantar hay que planificar, organizar y direccionar. • Una vez implantada la decisión, hay que evaluar si ésta resolvió la situación, si logró los objetivos fijados. • Si la decisión no resolvió, habrá que volver a etapas anteriores, y revise qué ocurrió, para retomar la etapa donde pudo hacer las cosas diferentes. • Hay que estar atentos porque en la revisión tendemos a la ratificación de las decisiones anteriores, aún cuando existan pruebas de que están equivocadas. FASE VII.- Implantar Decisión FASE VIII.- Evaluar la Decisión
  • - 69 - Seguimiento a la Decisión  Para implantar la decisión tomada, se debe establecer un Plan, en el cual se contempla: Qué hacer Quién debe hacerlo Cuándo hacerlo Cómo hacerlo Dónde hacerlo Con quién hacerlo, a quién involucrar Para qué hacerlo En el Plan se contempla el responsable, el tiempo y los indicadores para realizar seguimiento a las acciones definidas en este plan.
  • - 70 - Los Siete Enanos de la Planificación QUÉ (meta) QUIÉN ( responsable(s) de la meta) CÓMO (vías para lograr la meta, acción) CUÁNDO ( fechas fijadas para cada acción) DÓNDE (lugar para cada acción) CON QUIÉN ( compañeros, aliados) PARA QUÉ ( objetivo)
  • - 71 - • Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde sea necesario tomar una decisión, basándote en las siguientes premisas: – Una situación donde se encuentre involucrada otra área de la Organización. • Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las fases del modelo: 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Realizar seguimiento y Evaluar Ejercicio #1.
  • - 72 - • Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde sea necesario tomar una decisión, basándote en las siguientes premisas: – Una situación donde la decisión se relacione con alguien específico de tu equipo de trabajo. • Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las fases del modelo: 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Realizar seguimiento y Evaluar Ejercicio #2.
  • - 73 - Ejercicio #3. • Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde sea necesario tomar una decisión, basándote en las siguientes premisas: – Una situación donde la decisión involucre al equipo de trabajo que lideras como un todo. • Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las fases del modelo: 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Realizar seguimiento y Evaluar
  • - 74 - • Una vez que hemos concluido el ejercicio anterior, te invito a que reflexionemos los resultados alcanzados. Ejercicio #4.
  • - 75 - • Para cada una de las fases que incluye este modelo que utilizaste, identifica cuál de las fases consideras una fortaleza, y cuál un área de mejora, y porqué: Ejercicio #5. 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Seguimiento y Evaluar FORTALEZA ÁREA DE MEJORA
  • - 76 - 1.La Empresa Servicios TV Regional. A través del último ejercicio Estratégico, ha decidido delinear algunas directrices, con el firme propósito de reducir costos operativos, ya que en el último ejercicio fiscal, ha presentado una pérdida de 5 millones de dólares, lo que representa un descenso de un 23% de las utilidades del año anterior. Para ello ha convocado a los Gerentes de las diferentes áreas, y ha dado las siguientes directrices. 2. De manera inmediata todos los gerentes de áreas, deben diseñar estrategias y ser implantadas a lo largo del año, con el fin de reducir el 15% de gastos operativos. 3.La Directiva deja a criterio de cada Gerente las áreas o procesos en donde se hará efectiva la reducción. 4) Las áreas o procesos objeto de la afectación pueden ser: a. Recursos Humanos, Proveedores o Contratistas, Stand by Proyectos de Innovación b. Congelación de Ajustes Salariales, Capacitación y Entrenamiento al Personal c. Eliminación de beneficios adicionales no contemplados en la contratación colectiva. 5) La directiva deja muy claro que, la competencia no esta en nuestra situación, a aumentado las ganancias y es percibida por los clientes como muy buenos en la prestación del servicio, además de eso esta invirtiendo en nueva tecnología para ofrecer novedades a los clientes en cuento al servicio de Televisión Satelital y vía cable. 6) Además esta trabajando en la expansión del negocio en zonas que tradicionalmente han sido de nuestro dominio. 7) La directiva hará una evaluación de resultados dentro de tres meses. 8) Los gastos operativos actuales son de 40 MM USD al año. 9) Algo que no saben los Gerentes en forma oficial, es que, del resultado depende su evaluación anual. Ejercicio #6.
  • - 77 - SE SOLICITA A LOS PARTICIPANTES, HACER UN EJERCICIO ESTRATÉGICO, PARA LA TOMA DE DECISIONES, PARTIENDO DEL MODELO ANTERIORMENTE ESTUDIDADO ( MODELO DE TOMA DE DECISIONES). 1. FROMAR EQUIPOS DE TRABAJO DE ACUERDO A: 2. DISPONEN DE NN MINUTOS PARA ORGANIZAR, DESARROLLAR Y PRESENTAR EL MODELO A LA AUDIENCIA. 3. PUEDEN HACER USO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES EN EL SALON Ejercicio #6.
  • - 78 - Las necesidades de información requeridas dentro de la organización, varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores son menos estructuradas, en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación, donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.
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