Knowledge Management 2.0
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Knowledge Management 2.0

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Présentation en français du KM 2.0

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  • Intéressant comme bref aperçu du KM 2.0 qui permet de comprendre que l' HOMME doit être placé au centre de l'organisation,et que la collaboration devient l'un des principaux défi des entreprises.
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  • a very clear presentation on current challenges. Very interesting after the reading of the book
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  • Définition KM Prendre celle du Cigref, et l'actualiser un peu
  • Transcript : And with that, I thank you for your time. Enjoy the rest of the show. Transcript : And with that, I thank you for your time. Enjoy the rest of the show. Author’s Original Notes:

Knowledge Management 2.0 Presentation Transcript

  • 1. THE NETWORK IS THE COMPANY 
    • Paris, le 26 juin 2009
    Management 2.0 Martin Roulleaux Dugage CKO – DRIN AREVA [email_address] Knowledge
  • 2. Qui suis-je? Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
  • 3. Intro au Knowledge Management
    • Quel est le problème?
    • De quoi s’agit-il?
    • Quelles technologies de KM?
    • A quoi faut-il se préparer?
    • Conclusion
  • 4. Intro au Knowledge Management
    • Quel est le problème?
    • De quoi s’agit-il?
    • Quelles technologies de KM?
    • A quoi faut-il se préparer?
    • Conclusion
  • 5. Bilan d’une entreprise Actifs immatériels Passif invisible Actifs Matériels Passif Visible Cash En cours Immobilisations Dette CT Dette LT Fonds propres Source: K-E Sveiby Capital Entreprise Capital Social Capital Humain Valeur d’actionnaire invisible Obligation
  • 6. L’avenir du travail Valeur du travail Temps Information Work Task Work Travail sur l’Information Tâches répétitives Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 7. Démographie Début de carrière Départ en retraite Savoir théorique Savoir pratique Expérience Cible Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009 100% opérationnel 100% formation Etat actuel
  • 8. Importance croissante des actifs immatériels Slide Transaction de biens tangibles Qualité Prix Biens et services Transaction de biens immatériels Identité Appartenance Savoir Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 9. Comment gérer le flot d’information? Cave paintings Bone Tools 40.000 BC Writing 3.500 BC 0 10 100 1000 10000 100000 Paper 105 Printing 1450 Electricity Telephone 1870 Transistor 1947 Computingr 1950 The web 1993 1999: 2B 2000: 3B 2001: 6B 2002: 12 B 2003: 24 B 2004: 48 B 2005: 96 B 2006: 192 B 200 milliards de Gigaoctets +1% chaque semaine 0 10 100 1000 Source: UC Berkeley, School of Information Management and Systems
  • 10. Generation Y
  • 11. MyBO.com
    • Réseau social pour les personnes activement engagées dans la campagne
    • Organisation de groupes de soutien par
      • Lieu géographique
      • Profil
      • Secteur d’activité
      • Profession
      • Evénements de campagne
    • Courriels personnalisés avec vidéo intégrée
  • 12. Besoin croissant d’innovation
    • 1. Offre: Créer de nouveaux produits et services
    • 2. Plates-formes: Créer des plates-formes modulaires et des points de contrôle stratégiques
    • 3. Solutions: Résoudre les problèmes des clients d’un bout à l’autre
    • 4. Clients: Trouver de nouveaux segments de clientèle et/ou des besoins non satisfaits
    • 5. Expérience client: Changer la façon don’t les clients intéragissent avec vous
    • 6. Modèle de revenus: Changer la façon dont on vous paye
    • 7. Processus: Faire évoluer les processus opérationnels
    • 8. Value chain: Changer la position ou l’étendue de sa participation dans la chaine ou le réseau de valeur (value chain/value network)
    • 9. Logistique/Supply chain: Changer la façon dont on approvisionne ou livre
    • 10. Canaux: Changer la façon dont on s’adresse au marché
    • 11. Réseaux: Changer la façon dont vous entrez en relation avec les clients ou les produits
    • 12. R&D: Créer de nouvelles technologies, matériaux, produits or procédés.
    Source: Mohan Sawhney - Mc Cormick Tribune Professor of Technology
  • 13. Organiser le travail vs. Organiser le savoir
    • Organisation du travail
      • Productivité des structures
      • Efficacité des processus
    • Organisation du savoir
      • Mobilisation des connaissances
      • Efficacité de l’enseignement et du renseignement
    $ Temps Economies d’échelle Courbe d’expérience $ $ Volume de production Economies de sens Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009 $ Volume de production Temps Real-time learning
  • 14. Intro au Knowledge Management
    • Quel est le problème?
    • De quoi s’agit-il?
    • Quelles technologies de KM?
    • A quoi faut-il se préparer?
    • Conclusion
  • 15. KM: un concept évolutif… Organisation du travail Organisation du savoir Principes Taylorien Division du travail Organisations Budgets … Formation, apprentissage Knowledge Management Medias Sociaux 1980 1990 2000
    • Entreprise 2.0:
    • Agilité
    • Innovation
    • Adaptation
    Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009 chef Sous-chef Sous-chef Sous-chef indien indien indien Indien indien indien
  • 16. Définition possible Knowledge Management = Dispositif cohérent de structures, processus, méthodes et outils ayant pour objet de permettre aux managers de prendre de meilleures décisions par la mobilisation du savoir présent et passé d’un grand nombre de personnes. Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009 KM Technologies Personnes Pratiques
  • 17. Cela reste assez théorique…
  • 18. Idée comparable: NCW
    • « La guerre en réseau (Network Centric Warfare) c’est-à-dire le recours à l’arme de l’information implique l’auto-synchronisation des forces armées, ce qui n’est possible qu’à quatre conditions:
      • L’intention du haut commandement doit être claire et cohérente;
      • L’information doit être de haute qualité et l’appréciation de la situation doit être partagée;
      • Les compétences doivent être élevées à tous les niveaux hiérachiques
      • Le niveau de confiance doit être élevé, tant sur l’information, la hiérarchie, les pairs, et l’équipement.
    Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
  • 19. La guerre en réseau (NCW) Reconnaisance tactique (drones) Boum Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009 Soldat Pilote (Las Vegas) Ecrans Experts (8) Chat entre experts Appui tactique Systèmes d’armes
  • 20. Question-clé:
    • Comment établir des liens efficaces entre des personnes chargées d’effectuer des tâches comparables , et éloignées les unes des autres dans l’ espace et dans le temps ?
    Collaboration
  • 21. Obstacle n°1 à la collaboration: refuser de dire ce qu’on fait en ce moment
    • Si je dis ce que je fais…
    • Bénéfices potentiels surtout collectifs
      • Mutualisation des efforts
      • Développement personnel
      • Réactivité
      • Innovation
      • Moins d’erreurs
    • Risques potentiels surtout personnels
      • Perte de temps
      • Critiques
      • Fuites d’informations sensibles
      • Perte d’emploi (désintermédiation)
    • Si je ne dis pas ce que je fais…
      • Bénéfices potentiel surtout personnels
      • Plus grande liberté
      • Protection de l’emploi à court terme
      • Pas de critiques
      • Promotion personnelle / Autorité
      • Protection de l’information sensible
      • Risques potentiels surtout collectifs
      • Inertie
      • Répétition d’erreurs
      • Travail excessif
      • Perte de clients
    Ne pas dire? Confiance? non oui Dire? Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 22. Confiance ?
  • 23. Confiance? Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 24. Les espaces de la collaboration Collaboration Confiance Espace physique Interactions binaires: one se voit ou on s ’évite; on sourit ou on grogne (Métro) Espace de l’information Interactions centrées sur l ’échange d ’informations Espace cognitif Interactions centrées sur la recherche d ’une compréhension commune Espace des valeurs Interactions centrées sur l ’établissement de valeurs communes Source: Dr. Albert, Department of. Psychology, University of Graz
  • 25. Outils associés Espace physique Interactions binaires: one se voit ou on s ’évite; on sourit ou on grogne (Métro) Espace de l ’information Interactions centrées sur l ’échange d ’informations Espace cognitif Interactions centrées sur la recherche d ’une compréhension commune Espace des valeurs Interactions centrées sur l ’établissement de valeurs communes Espace communautaire Martin R. Dugage 2006 Niveaux de collaboration possibles Dialogue Contact Revue par les pairs Production parallèle Production séquentielle Synergie auto-adaptative Conversation Outils associés Communication intrusive: Messagerie instantanée, « chat », multimédia, alertes... Espaces projet: tâches, calendrier partagé, livrables... Filtrage: Abonnements, Alertes... Dialogue: Forum en ligne, courriel Conversation: réseaux sociaux Contact: Réseaux sociaux Diffusion: Publicité, newsletters, « pourriels » Dialogue: Blogs, microblogs et courriels avec pièces jointes, forum autour d ’un document Conférence: web-séminaire Production parallèle: Wiki
  • 26. La collaboration, mécanisme-clé de l’institutionalisation du savoir Méthodes et modèles Répertoires formalisés Standards Notes de commentaires Code réutilisable Etudes de cas Listes de distribution Conférences web Forums de discussion Mentors Individus Experts thématiques Savoir collectif Institutionnel (opposable) Savoir partagé au sein d’un réseau – Pratiques prouvées Savoir partagé non structuré Savoir personnel Inspired by Stan Garfield of HP Présentations instutionnelles
  • 27. Rôle central des réseaux sociaux
    • Un réseau est une ensemle de liens qui permettent aux personnes (capital humain) de se réunir et de s’engager les unes vis-à-vis des autres (capital social). Le groupe ainsi constitué peut alors s’organiser et travailler ensemble (capital entreprise)
    • Si des rôles ne sont pas remplis ou des activités ne sont pas réalisées, le réseau peut se dissoudre;
    • Un réseau efficace peut engendrer une efficacité opérationnelle supérieure.
    Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 28. Quand les réseaux deviennent communautés
    • Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant:
      • d’une frontière
      • d’une raison d'être
      • d’un engagement
      • de règles
      • de rites 
      • d’une langue
    • C’est là où réside le savoir de l’organisation
    Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 29. Dynamique des réseaux pur l’innovation et l’entrepreneuriat Identifier et recruter des champions Identifier et recruter des agents du changement Identifier des sponsors et les convaincre Engager l’action avec les sponsors, les agents et champions Bâtir un savoir-faire de conduite de changement: sélection des agents, coaching, éducation etc. Exploration Engagement Exploitation Réseau Communauté Equipe Monter le projet Révéler les réseaux existants et susciter la création de liens interpersonnels Evaluer la capacité de l’organisation à gérer les priorités et à repositionner les porteurs d’initiatives non retenues Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors. Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique Loi de puissance - « longue traine »
  • 30. Digression pour mieux comprendre
    • Les communautés religieuses permettent de comprendre les principes fondamentaux d’organisation en « cercles concentriques » de toute communauté humaine.
    • Les mêmes principes s’appliquent aux communautés professionnelles, ce qui explique le rôle central de la gestion des droits d’accès.
    Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008 Organisation supposée de la communauté de Qumran (Manuscrits de la Mer Morte) Prêtres Hors communauté Lieu des repas Lieu des débats Lieu des impurs
  • 31. Typologie de communautés
    • Communauté d'intérêt:
      • Groupe de personnes partageant des intérêts communs, et disposés à s’entraider
    • Communauté d’objectif :
      • Groupe de personne engagées dans une collaboration en vue d’accomplir quelque chose ensemble.
    • Communauté de pratique:
      • Groupe de personnes engagées dans des activités professionnelles semblables, et qui se réunissent pour apprendre les uns des autres et faire progresser les pratiques du métier
    • Communauté d’innovation:
      • Groupe de personnes engagées dans des activités de création commune
    Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
  • 32. Les communautés de pratique fondent le transfert du savoir
    • Groupes informels mais intentionnels , dédiés à la mobilisation du savoir de praticiens membres
    • Souvent engendrés par un « défaut de prescription »
    • Sens partagé d’une raison d’être , et désir fort de partager un savoir et des expériences pour répondre à un vrai besoin opérationnel
    • Fondées sur la confiance , la réciprocité , la reconnaissance , et la valeur apportée aux autres membres
    • Leadership de service - le respect s’obtient par le don gratuit
    • Lieu de rencontre virtuel a tout moment: Forum de discussion, bonnes pratiques, bibliothèque partagée, leçons apprises
    • Rencontres périodiques en face-à-face pour renouveler les relations et créer du sens (sensemaking)
    Inspiration: Kent Greenes – Greenes Consulting
  • 33. Cadre typique d’une communauté de pratique
    • Thématiques centrales
    • Processus
    • Enseignement
    • renseignement
    • Pratiques recommandées
    • Entreprises et personnes à connaître
    • Boîte à outils
    • Bibliothèque
    • Groupe coeur
    • Leader
    • Membres sélectionnés
    • Facilitateur
    • Gestionnaire de contenu
    • Technicien informatique
    • Administration
    • Sujets planifiés
    • Sujets ad-hoc
    • Sujets émergents
    • Enregistrement des échanges et affinage
    • Rencontres physiques
      • Périodiques
      • Liens et confiance
      • Dialogue et interactions riches
    • Rencontres virtuelles
      • Téléconférences
      • Webcasts
    source: Greenes Consulting Charte Contenu (savoir codifié) Leadership & Support Discussion Sujets et forums Rencontres
  • 34. L’identité au carrefour des communautés Communautés professionnelles internes Communautés inter-entreprise Famille Associations Ecoles Equipes Projet Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
  • 35. Structuration régionale d’une communauté de pratique mondiale
    • Localisation des membres actifs de la « communauté des tableautiers » chez Schneider Electric
    Localisation des membres actifs de la « communauté des tableautiers » chez Schneider Electric - 2006 Communauté mondiale Communautés locales
  • 36. Activités typiques d’une communauté de pratique
    • Réunions en face-à-face
      • Etudes de cas
      • Tables rondes
      • Groupes de travail
      • Invités (parfois clients!)
    • Séminaires Web
      • Un par mois / durée: 1h00 à 1h30
      • 2-3 témoignages + Questions/Réponses
    • Forums techniques en ligne
      • Questions urgentes
    • Construction d’un référentiel commun de connaissances
      • Sites web de collaboration asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives
    • Grands séminaires mondiaux
      • Communs à plusieurs communautés
      • Présence de la Direction Générale
  • 37. Résultats obtenus par les communautés de pratique
    • Formation accélérée des jeunes
    • Résolution rapide des problèmes des clients
    • Référencement rapide des clients
    • Séminaires de travail de haut niveau (experts)
    • Forte croissance des ventes
    • Conception d’offres innovantes
    • Capacité accrue d’expérimentation
    • Publication de guides et de manuels très souvent utilisés
    • Développement d’un esprit de corps
  • 38. Intro au Knowledge Management
    • Quel est le problème?
    • De quoi s’agit-il?
    • Quelles technologies de KM?
    • A quoi faut-il se préparer?
    • Conclusion
  • 39. Knowledge Management 1.0
    • Groupware
    • Taxonomies
    • Incitations
    • File servers
    • Bases de connaissances
    • Processus de codification
  • 40. KM 1.0 - Principe sous-jacents
    • Codifier les connaissances sous forme de documents
    • Les ranger dans une base de données
    • Déterminer le niveau de détail adéquat
    • Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certain
    • Ne pas y passer trop de temps!
  • 41. Résultats? Bof…
    • « Connaissance » définie comme
      • un bien transférable détenu par l’organisation,
      • un objet dissociable des personnes,
    • et non comme un lien
    • Partage de connaissances centré
      • sur la production et le classement de contenus
      • sur les moteurs de recherche
    • et sans auditoire (communauté, confiance…)
  • 42. Moteurs de recherche
  • 43. Les outils web 2.0
    • Déclarer
    • son profil
    • Ex: LinkedIn
    • Converser
    • Ex: Facebook
    Voter Ex: Digg Classer Ex: del.icio.us Dire ce qu’on fait Ex: Blogs Dialoguer Ex: Forum Partager Ex: Wiki Mener un projet Ex: Basecamp Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
  • 44. « Individualisme en réseau »
    • Interopérabilités des applications
    • Intégration des contenus
    • Outils personnels
    Source: Lee Bryant - Headshift Flux RSS personnalisés Flux RSS Sites de collaboration Blogs personnels
  • 45. KM 1.1
    • Codifier les connaissances sous forme de documents
    • Les ranger dans une base de données wiki, blog, réseau social etc.
    • Déterminer le niveau de détail adéquat;
    • Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certain;
    • Ne pas y passer trop de temps!
  • 46. Une clé pour comprendre les technologies de collaboration lire taguer commenter s’abonner partager intermédier écrire réécrire contribuer modérer diriger CC Ross Mayfield 2006 Nombre de personnes Engagement personnel voter faciliter Intensité de collaboration croissante Partout, on crée des métadonnées qui enrichissent l’information Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
  • 47. Utiliser les outils sociaux dans le contexte de son travail …
    • Notre travail quotidien crée automatiquement un contexte et un auditoire et donc la motivation à partager
    • Le partage du savoir devient un effet induit de notre travail via les traces numériques que nous laissons derrière nous
    • L’enseignement et le renseignement font alors partie intégrante des opérations
  • 48. Mot-clé = Intégration
    • Organisation: Intégration du collaboratif dans les structures et les processus.
    • Technologie: Intégration des outils de collaboration dans l’architecture des SI of Tools & Architecture
    • Culture: Intégration du collaboratif dans les modèles mentaux et les savoir-faire du management
  • 49. Intro au Knowledge Management
    • Quel est le problème?
    • De quoi s’agit-il?
    • Quelles technologies de KM?
    • A quoi faut-il se préparer?
    • Conclusion
  • 50. Où est le problème? Jacques Tati - Mon Oncle
  • 51. Où est le problème? La division du travail est bonne pour démultiplier l’action mais elle empêche la circulation des connaissances Barrières Hiérarchiques Barrières fonctionnelles Ilôts de connaissance déconnectés Divide et impera*
  • 52. Où est le problème?
  • 53. Nouveaux modèles / nouvelle culture Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
  • 54. Thank You