Gérer la confiance Réseaux et communautés dans le management de l’innovation Martin Roulleaux Dugage Directeur – Knowledge Officer PricewaterhouseCoopers 4 Décembre 2008

Réseaux et communautés dans le management de l’innovation

Qui suis-je?

Les réseaux pour l‘innovation Exemples de mise en œuvre pratique Les obstacles – comment les surmonter

Les réseaux pour l‘innovation

Exemples de mise en œuvre pratique

Les obstacles – comment les surmonter

L’héritage managérial du 20 e siècle Barrières Hiérarchiques Barrières fonctionnelles Ilôts déconnectés Divide et impera*

La mondialisation et ses implications

Nouvel impératif: donner du sens à l’action (« sensemaking ») Diminuer la masse Accroître L’énergie Economies de sens Quantifiables a posteriori Economies d’échelle Quantifiables a priori Culture Productivité

Idée n°1 – L’innovation nait au sein de réseaux sociaux « Même Edison n’était pas un inventeur solitaire. Il faisait partie d’un réseau très dense qui le reliait à des personnes, des idées, et des objets qui, ensemble, ont abouti à cette « invention » qu’est l’ampoule électrique. » Andrew Hargadon – « How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate »

« Même Edison n’était pas un inventeur solitaire. Il faisait partie d’un réseau très dense qui le reliait à des personnes, des idées, et des objets qui, ensemble, ont abouti à cette « invention » qu’est l’ampoule électrique. »

Andrew Hargadon – « How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate »

La « longue traine » des réseaux d’innovation Identifier et recruter des champions Identifier et recruter des agents du changement Identifier des sponsors et les convaincre Engager l’action avec les sponsors, les agents et champions Bâtir un savoir-faire de conduite de changement: sélection des agents, coaching, éducation etc. Exploration Engagement Exploitation Réseau Communauté Equipe Monter le projet Révéler les réseaux existants et susciter la création de liens interpersonnels Evaluer la capacité de l’organisation à gérer les priorités et à repositionner les porteurs d’initiatives non retenues Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors. Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique Nombre de personnes Niveau d’engagement Inspiré par Optimice ltd Le rôle du management

Pour passer de l’exploration à l’engagement, les réseaux se structurent en communautés. Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant: d’une frontière d’une raison d'être d’un engagement de règles de rites d’une langue

Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant:

d’une frontière

d’une raison d'être

d’un engagement

de règles

de rites

d’une langue

Les communautés jouent de ce fait un rôle central dans le cycle de l’innovation

Idée n°2- L’innovation nait dans des lieux / véhicules particuliers Comment tuer l’innovation Comment la susciter Source:Innovation Labs

Comment tuer l’innovation

Comment la susciter

Les lieux / véhicules de la génération Y

Lieux / véhicules de collaboration de masse (web 2.0) Déclarer son profil Ex: LinkedIn Converser Ex: Facebook Voter Ex: Digg Classer Ex: del.icio.us Dire ce qu’on fait Ex: Blogs Dialoguer Ex: Forum Partager Ex: Wiki Mener un projet Ex: Basecamp

Déclarer

son profil

Ex: LinkedIn

Converser

Ex: Facebook

Nouveaux modèles / nouvelle culture

Les réseaux pour l‘innovation Exemples de mise en œuvre pratique Les obstacles – comment les surmonter

Les réseaux pour l‘innovation

Exemples de mise en œuvre pratique

Les obstacles – comment les surmonter

Les communautés de pratique chez Schneider Electric 1- Communautés Grands Comptes (1997 ->) Coordination des commerciaux grands comptes Exemple: Cluster automobile 2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->) Connaissance des marchés machines (OEM) Exemple: Communauté « Levage Industriel » 3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->) Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance des applications clés Exemple: Communauté « Régies Electriques » 4- Communautés Canaux de Vente (2003->) Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires Exemple: Communauté Tableautiers 5- Communautés Produits (2005->) Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»

1- Communautés Grands Comptes (1997 ->)

Coordination des commerciaux grands comptes

Exemple: Cluster automobile

2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->)

Connaissance des marchés machines (OEM)

Exemple: Communauté « Levage Industriel »

3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->)

Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance des applications clés

Exemple: Communauté « Régies Electriques »

4- Communautés Canaux de Vente (2003->)

Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires

Exemple: Communauté Tableautiers

5- Communautés Produits (2005->)

Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre

Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»

Principes de structuration des communautés de pratique chez Schneider Communauté Mondiale Communautés locales (physiques – langues locales interfacées entre elles par une communauté mondiale (virtuelle – anglais) Communauté Locale Pays A Communauté Locale Pays B

Exemple: Communauté « Tableautiers » (2006) Communauté mondiale Communautés locales

Exemple de programme d’activités d’une communauté de pratique –rôle de l’animateur Réunions en face-à-face Etudes de cas Tables rondes Groupes de travail Invités (parfois clients!) Séminaires Web Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 2-3 témoignages + Questions/Réponses Forums techniques en ligne Questions urgentes Construction d’un référentiel commun de connaissances Sites web de collaboration asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives Grands séminaires mondiaux Communs à plusieurs communautés Présence de la Direction Générale

Réunions en face-à-face

Etudes de cas

Tables rondes

Groupes de travail

Invités (parfois clients!)

Séminaires Web

Un par mois / durée: 1h00 à 1h30

2-3 témoignages + Questions/Réponses

Forums techniques en ligne

Questions urgentes

Construction d’un référentiel commun de connaissances

Sites web de collaboration asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives

Grands séminaires mondiaux

Communs à plusieurs communautés

Présence de la Direction Générale

Communautés externes - Autodesk Autodesk Logiciels de conception et de création numérique Fondé en 1982 4 millions de licences vendues 160 pays CA 2007: $1,84 Milliards Croissance: +20% RN : $290 millions

Autodesk

Logiciels de conception et de création numérique

Fondé en 1982

4 millions de licences vendues

160 pays

CA 2007: $1,84 Milliards

Croissance: +20%

RN : $290 millions

Communautés externes - Autodesk AUGI LLC Autodesk User Group International 700 membres en 1989 50.000 membres en 2004 100,000 membres en 2007 8 chapitres régionaux Gratuit pour les membres Animé par des volontaires Financé en partie par Autodesk et en partie par la formation. Blog BLAUGI

AUGI LLC

Autodesk User Group International

700 membres en 1989

50.000 membres en 2004

100,000 membres en 2007

8 chapitres régionaux

Gratuit pour les membres

Animé par des volontaires

Financé en partie par Autodesk et en partie par la formation.

Blog BLAUGI

« Opérations en réseau » chez PwC Responsable de compte chez PwC Consultant PwC CI + Veille Outils de collaboration Réseau mondial d’experts Equipe d’intervention PwC Idées Etudes Réseau Outils Benchmarks Méthodes Client avec un problème Planning

Synthèse

Les réseaux pour l‘innovation Exemples de mise en œuvre pratique Les obstacles – comment les surmonter

Les réseaux pour l‘innovation

Exemples de mise en œuvre pratique

Les obstacles – comment les surmonter

Collaborer n’est pas si naturel… 6 juin 1944 Opération Overlord 24 février 2000 Mort de Victoria Climbié

6 juin 1944

Opération Overlord

24 février 2000

Mort de Victoria Climbié

Pourquoi est-ce si difficile d’apprendre les uns des autres? Emission Réception Coût du partage (Obstacles Structurels) Risques à partager (Obstacles Culturels) Information = Pouvoir “ Gardons ça pour nous et utilisons cette information au bon moment” Coût d’être étudié “ Nous n’avons pas le temps” Nous sommes différents “ On sait faire. On n’a besoin de personne” (Not Invented Here) “ Notre marché est différent” Coût d’étudier “ Nous n’avons pas le temps” Inspiré par Steve Kerr – CLO Goldman-Sachs

Information = Pouvoir

“ Gardons ça pour nous et utilisons cette information au bon moment”

Coût d’être étudié

“ Nous n’avons pas le temps”

Nous sommes différents

“ On sait faire. On n’a besoin de personne” (Not Invented Here)

“ Notre marché est différent”

Coût d’étudier

“ Nous n’avons pas le temps”

Trois grandes erreurs classiques commises dans les programmes visant à créer une culture d’innovation Sous-estimation du travail de médiation Mobiliser un réseau est un métier prenant Tout ne se traite pas par des incantations et des outils Technologie et outils inadaptés Technologies de collaboration = véhicules Une technologie = un mode de collaboration Parrainage inefficace Interventionnisme => Ossification Laxisme => Dilution

Sous-estimation du travail de médiation

Mobiliser un réseau est un métier prenant

Tout ne se traite pas par des incantations et des outils

Technologie et outils inadaptés

Technologies de collaboration = véhicules

Une technologie = un mode de collaboration

Parrainage inefficace

Interventionnisme => Ossification

Laxisme => Dilution

Les obstacles structurels à franchir L’éloignement géographique Les disciplines / métiers différents La barrière de la langue Source des graphiques: BP, Optimice Ltd

L’éloignement géographique

Les disciplines / métiers différents

La barrière de la langue

Maturation progressive des entreprises vis-à-vis des technologies de collaboration – Technologie=culture Source: Nathan Wallace, http://www.e-gineer.com

Les quatre conditions d’un travail en réseau efficace « Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-synchronisation des forces , qui n’est possible qu’à quatre conditions: L’intention du commandement doit être claire et cohérente L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir une appréciation partagée de la situation Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux de la hiérarchie Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement » Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP

« Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-synchronisation des forces , qui n’est possible qu’à quatre conditions:

L’intention du commandement doit être claire et cohérente

L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir une appréciation partagée de la situation

Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux de la hiérarchie

Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2006 Confiance ? « What happens when people fail? »

Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment? Si je dis ce que je fais… Bénéfices potentiels surtout collectifs Mutualisation des efforts Développement personnel Réactivité Innovation Moins d’erreurs Risques surtout personnels Perte de temps Critiques Fuites d’informations sensibles Perte de CA (désintermédiation) Si je ne dis pas ce que je fais Bénéfices potentiels surtout personnels Plus grande liberté d’action Protection de l’emploi à court terme Pas de critiques Promotion personnelle / Autorité Protection de l’information sensible Risques surtout collectifs Inertie Répétition d’erreurs Travail excessif Perte de clients Dire? Ne pas dire?

Si je dis ce que je fais…

Bénéfices potentiels surtout collectifs

Mutualisation des efforts

Développement personnel

Réactivité

Innovation

Moins d’erreurs

Risques surtout personnels

Perte de temps

Critiques

Fuites d’informations sensibles

Perte de CA (désintermédiation)

Si je ne dis pas ce que je fais

Bénéfices potentiels surtout personnels

Plus grande liberté d’action

Protection de l’emploi à court terme

Pas de critiques

Promotion personnelle / Autorité

Protection de l’information sensible

Risques surtout collectifs

Inertie

Répétition d’erreurs

Travail excessif

Perte de clients

Organisation formelle « matricielle » - Années 90 Métier A Métier B Métier C Métier D Métier E Métier F Métier G BU1 BU2 BU3 BU4

Organisation en réseau: Rôles et appartenances multiples  Organisation d’un marché interne de la connaissance BU2 Communauté Métier A BU1 Communauté Métier B Projet X Communauté Grand Compte Y

Le fonctionnement en réseau est à la fois TRES exigeant et TRES mobilisateur Maître / élève Hiérarchique Equipe projet Coordination entre pairs Coaching (heureusement) De nombreuses relations interpersonnelles différentes à gérer Une gestion du temps très difficile Une identité et une carrière bâties à 100% sur la réputation Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source d’épanouissement personnel

Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il faut avant tout du courage et de l’audace: Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui doit être mise « sous contrôle » Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources). Développer de façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par nature conservatrice. Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout collaborateur est unique et maître de sa destinée. Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation. Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?) Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan incantatoire. Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.

Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui doit être mise « sous contrôle »

Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources). Développer de façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par nature conservatrice.

Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout collaborateur est unique et maître de sa destinée.

Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.

Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)

Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan incantatoire.

Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.