Innovres081204

Gérer la confiance
Réseaux et communautés dans le management de l’innovation
Martin Roulleaux Dugage Directeur – Knowledge Officer PricewaterhouseCoopers 4 Décembre 2008

Qui suis-je?

Les réseaux pour l‘innovation
Exemples de mise en œuvre pratique
Les obstacles – comment les surmonter

L’héritage managérial du 20 e siècle Barrières Hiérarchiques Barrières fonctionnelles Ilôts déconnectés Divide et impera*

La mondialisation et ses implications

Nouvel impératif: donner du sens à l’action (« sensemaking ») Diminuer la masse Accroître L’énergie Economies de sens Quantifiables a posteriori Economies d’échelle Quantifiables a priori Culture Productivité

Idée n°1 – L’innovation nait au sein de réseaux sociaux
« Même Edison n’était pas un inventeur solitaire. Il faisait partie d’un réseau très dense qui le reliait à des personnes, des idées, et des objets qui, ensemble, ont abouti à cette « invention » qu’est l’ampoule électrique. »
Andrew Hargadon – « How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate »

La « longue traine » des réseaux d’innovation Identifier et recruter des champions Identifier et recruter des agents du changement Identifier des sponsors et les convaincre Engager l’action avec les sponsors, les agents et champions Bâtir un savoir-faire de conduite de changement: sélection des agents, coaching, éducation etc. Exploration Engagement Exploitation Réseau Communauté Equipe Monter le projet Révéler les réseaux existants et susciter la création de liens interpersonnels Evaluer la capacité de l’organisation à gérer les priorités et à repositionner les porteurs d’initiatives non retenues Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors. Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique Nombre de personnes Niveau d’engagement Inspiré par Optimice ltd Le rôle du management

Pour passer de l’exploration à l’engagement, les réseaux se structurent en communautés.
Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant:
d’une frontière
d’une raison d'être
d’un engagement
de règles
de rites
d’une langue

Les communautés jouent de ce fait un rôle central dans le cycle de l’innovation

Idée n°2- L’innovation nait dans des lieux / véhicules particuliers
Comment tuer l’innovation
Comment la susciter
Source:Innovation Labs

Les lieux / véhicules de la génération Y

Lieux / véhicules de collaboration de masse (web 2.0)
Déclarer
son profil
Ex: LinkedIn
Converser
Ex: Facebook
Voter Ex: Digg Classer Ex: del.icio.us Dire ce qu’on fait Ex: Blogs Dialoguer Ex: Forum Partager Ex: Wiki Mener un projet Ex: Basecamp

Nouveaux modèles / nouvelle culture

Les communautés de pratique chez Schneider Electric
1- Communautés Grands Comptes (1997 ->)
Coordination des commerciaux grands comptes
Exemple: Cluster automobile
2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->)
Connaissance des marchés machines (OEM)
Exemple: Communauté « Levage Industriel »
3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->)
Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance des applications clés
Exemple: Communauté « Régies Electriques »
4- Communautés Canaux de Vente (2003->)
Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires
Exemple: Communauté Tableautiers
5- Communautés Produits (2005->)
Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre
Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»

Principes de structuration des communautés de pratique chez Schneider Communauté Mondiale Communautés locales (physiques – langues locales interfacées entre elles par une communauté mondiale (virtuelle – anglais) Communauté Locale Pays A Communauté Locale Pays B

Exemple: Communauté « Tableautiers » (2006) Communauté mondiale Communautés locales

Exemple de programme d’activités d’une communauté de pratique –rôle de l’animateur
Réunions en face-à-face
Etudes de cas
Tables rondes
Groupes de travail
Invités (parfois clients!)
Séminaires Web
Un par mois / durée: 1h00 à 1h30
2-3 témoignages + Questions/Réponses
Forums techniques en ligne
Questions urgentes
Construction d’un référentiel commun de connaissances
Sites web de collaboration asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives
Grands séminaires mondiaux
Communs à plusieurs communautés
Présence de la Direction Générale

Communautés externes - Autodesk
Autodesk
Logiciels de conception et de création numérique
Fondé en 1982
4 millions de licences vendues
160 pays
CA 2007: $1,84 Milliards
Croissance: +20%
RN : $290 millions

Communautés externes - Autodesk
AUGI LLC
Autodesk User Group International
700 membres en 1989
50.000 membres en 2004
100,000 membres en 2007
8 chapitres régionaux
Gratuit pour les membres
Animé par des volontaires
Financé en partie par Autodesk et en partie par la formation.
Blog BLAUGI

« Opérations en réseau » chez PwC Responsable de compte chez PwC Consultant PwC CI + Veille Outils de collaboration Réseau mondial d’experts Equipe d’intervention PwC Idées Etudes Réseau Outils Benchmarks Méthodes Client avec un problème Planning

Synthèse

Collaborer n’est pas si naturel…
6 juin 1944
Opération Overlord
24 février 2000
Mort de Victoria Climbié

Pourquoi est-ce si difficile d’apprendre les uns des autres? Emission Réception Coût du partage (Obstacles Structurels) Risques à partager (Obstacles Culturels)
Information = Pouvoir
“ Gardons ça pour nous et utilisons cette information au bon moment”
Coût d’être étudié
“ Nous n’avons pas le temps”
Nous sommes différents
“ On sait faire. On n’a besoin de personne” (Not Invented Here)
“ Notre marché est différent”
Coût d’étudier
“ Nous n’avons pas le temps”
Inspiré par Steve Kerr – CLO Goldman-Sachs

Trois grandes erreurs classiques commises dans les programmes visant à créer une culture d’innovation
Sous-estimation du travail de médiation
Mobiliser un réseau est un métier prenant
Tout ne se traite pas par des incantations et des outils
Technologie et outils inadaptés
Technologies de collaboration = véhicules
Une technologie = un mode de collaboration
Parrainage inefficace
Interventionnisme => Ossification
Laxisme => Dilution

Les obstacles structurels à franchir
L’éloignement géographique
Les disciplines / métiers différents
La barrière de la langue
Source des graphiques: BP, Optimice Ltd

Maturation progressive des entreprises vis-à-vis des technologies de collaboration – Technologie=culture Source: Nathan Wallace, http://www.e-gineer.com

Les quatre conditions d’un travail en réseau efficace
« Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-synchronisation des forces , qui n’est possible qu’à quatre conditions:
L’intention du commandement doit être claire et cohérente
L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir une appréciation partagée de la situation
Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux de la hiérarchie
Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »
Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2006 Confiance ? « What happens when people fail? »

Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment?
Si je dis ce que je fais…
Bénéfices potentiels surtout collectifs
Mutualisation des efforts
Développement personnel
Réactivité
Innovation
Moins d’erreurs
Risques surtout personnels
Perte de temps
Critiques
Fuites d’informations sensibles
Perte de CA (désintermédiation)
Si je ne dis pas ce que je fais
Bénéfices potentiels surtout personnels
Plus grande liberté d’action
Protection de l’emploi à court terme
Pas de critiques
Promotion personnelle / Autorité
Protection de l’information sensible
Risques surtout collectifs
Inertie
Répétition d’erreurs
Travail excessif
Perte de clients
Dire? Ne pas dire?

Organisation formelle « matricielle » - Années 90 Métier A Métier B Métier C Métier D Métier E Métier F Métier G BU1 BU2 BU3 BU4

Organisation en réseau: Rôles et appartenances multiples  Organisation d’un marché interne de la connaissance BU2 Communauté Métier A BU1 Communauté Métier B Projet X Communauté Grand Compte Y

Le fonctionnement en réseau est à la fois TRES exigeant et TRES mobilisateur Maître / élève Hiérarchique Equipe projet Coordination entre pairs Coaching (heureusement) De nombreuses relations interpersonnelles différentes à gérer Une gestion du temps très difficile Une identité et une carrière bâties à 100% sur la réputation Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source d’épanouissement personnel

Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il faut avant tout du courage et de l’audace:
Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui doit être mise « sous contrôle »
Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources). Développer de façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par nature conservatrice.
Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout collaborateur est unique et maître de sa destinée.
Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.
Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)
Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan incantatoire.
Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.

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Innovres081204

by Martin Dugage on Dec 05, 2008

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