Your SlideShare is downloading. ×
0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Ihedn 110318 fr_v1.0
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Ihedn 110318 fr_v1.0

1,365

Published on

Présentation sur le knowledge management faite à l'IHEDN le 18 mars 2010. C'est une grande fresque où j'essaie d'aborder à peu près tous les problèmes

Présentation sur le knowledge management faite à l'IHEDN le 18 mars 2010. C'est une grande fresque où j'essaie d'aborder à peu près tous les problèmes

Published in: Business
0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,365
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. « THE NETWORK IS THE COMPANY » <ul><li>Paris, le 18 mars 2011 </li></ul>Management Martin Roulleaux Dugage CKO – DRIN AREVA [email_address] Knowledge
  • 2. Définition du KM…
  • 3. Perception du KM…
  • 4. Définition plus pratique d’entreprise <ul><li>Knowledge Management = Démarche systématique visant à mobiliser la connaissance collective de l ’entreprise au service de chacun de ses clients </li></ul>
  • 5. Domaines de recherche académique du Knowledge Management <ul><li>Collaboration / Communautés de pratique / réseaux sociaux </li></ul><ul><li>Management de l’Innovation </li></ul><ul><li>Systèmes Complexes Adaptatifs / Intelligence Collective </li></ul><ul><li>Analyse et métriques des réseaux </li></ul><ul><li>Apprentissage Organisationnel, </li></ul><ul><li>Intelligence Artificielle </li></ul><ul><li>Capital Intellectuel / Propriété Intellectuelle </li></ul><ul><li>Management des contenus / Analytique, Taxinomies & Metadonnées, </li></ul><ul><li>Search / Text Mining </li></ul>KM Management Informatique Sciences Cognitives
  • 6. Approche pratique du KM: Compétences-clés <ul><li>Animation / Facilitation du travail de groupe </li></ul><ul><ul><li>Communautés de pratique </li></ul></ul><ul><ul><li>Techniques d’animation de groupe (ex:Open space technology) </li></ul></ul><ul><ul><li>Collaboration mode web 2.0 (synchrone ou asynchrone) </li></ul></ul><ul><li>Gestion Documentaire </li></ul><ul><ul><li>Taxinomies </li></ul></ul><ul><ul><li>Métadonnées </li></ul></ul><ul><ul><li>Tags </li></ul></ul><ul><li>Déploiement de systèmes d’information collaboratifs </li></ul><ul><ul><li>Outils : collaboration, réseaux sociaux, GED, Search / Text Mining </li></ul></ul><ul><ul><li>Architecture </li></ul></ul><ul><ul><li>Sécurité SI </li></ul></ul><ul><li>Intelligence Economique </li></ul><ul><ul><li>Veille technologique </li></ul></ul><ul><ul><li>Veille stratégique </li></ul></ul><ul><ul><li>Veille client </li></ul></ul><ul><li>Communication / management de l’attention </li></ul><ul><ul><li>Organisation événements / séminaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Journalisme web </li></ul></ul><ul><ul><li>Jeux… </li></ul></ul>
  • 7. Intro au Knowledge Management <ul><li>De quoi parle-t-on? </li></ul><ul><li>Perspective historique du KM </li></ul><ul><li>La pratique KM en entreprise </li></ul>
  • 8. Intro au Knowledge Management <ul><li>De quoi parle-t-on? </li></ul><ul><li>Perspective historique du KM </li></ul><ul><li>La pratique KM en entreprise </li></ul>
  • 9. Mondialisation <ul><li>MONDIALISATION </li></ul><ul><li>«Intégration plus étroite des pays et des peuples du monde qu’ont réalisé d’une part la baisse des couts de transports et d’autre part la destruction des barrières artificielles à la circulation transfrontalière des biens, des services, des capitaux, et dans une moindre mesure des personnes » – Joseph E. Stiglitz </li></ul><ul><li>Loi de Coates = On n’internalise que lorsque le recours au marché se révèle plus coûteux. </li></ul><ul><li>D’où: </li></ul><ul><ul><li>Automatisation de process </li></ul></ul><ul><ul><li>Outsourcing </li></ul></ul><ul><ul><li>Services partagés </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2010
  • 10. Résultat: cloisonnement Frontières Hiérarchiques Frontières Fonctionnelles Ilots de connaissances déconnectés Raison de fond: l’entreprise industrielle est fondée sur la division du travail. Source: Beat Knechlti - ABB
  • 11. L’autre visage de la mondialisation <ul><li>MONDIALISATION </li></ul><ul><li>«Terme souvent utilisé aujourd'hui pour désigner la mondialisation économique, et les changements induits par la diffusion mondiale des informations sous forme numérique sur Internet » - Wikipedia </li></ul><ul><li>“ Collaboration de masse” = On prend des avis dans le monde entier pour tuer les mauvaises idées. </li></ul><ul><li>D’où: </li></ul><ul><ul><li>Intelligence économique </li></ul></ul><ul><ul><li>Opérations en réseau </li></ul></ul><ul><ul><li>Universités d’entreprise </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2010
  • 12. Comprendre les « pathologies cognitives » des organisations <ul><li>Perte de la mémoire collective </li></ul><ul><li>Cloisonnement interne </li></ul><ul><li>Le savoir critique s’en va </li></ul><ul><li>Manque d’irrigation par le savoir extérieur </li></ul>… On peut alors douter de la qualité des décisions prises
  • 13. Symptômes (exemples) <ul><li>« Les clients se plaignent de notre manque de coordination » </li></ul><ul><li>« Un consultant nous a vendu trois fois la même mission en trois ans » </li></ul><ul><li>« Nous avons décliné un appel d’offre alors qu’on aurait répondu si on avait su qu’on avait les compétences » </li></ul><ul><li>« La ligne de production est à l’arrêt, et le seul capable de la réparer a quitté l’entreprise l’an dernier » </li></ul><ul><li>« 30%des nouveaux embauchés ont quitté l’entreprise en moins de deux ans » </li></ul><ul><li>« Sur le projet X nous avons fait la même erreur que sur le projet Y il y 3 ans, et ça nous a coûté XXX Millions €» </li></ul><ul><li>« Nos concurrents ont déposé trois fois plus de brevets que nous l’an dernier» </li></ul><ul><li>« Notre comité de direction fonctionne en mode pompier» </li></ul><ul><li>« Lors de nos séminaires de management , les participants se plaignent de ne rien apprendre de nouveau» </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  • 14. Symptômes (exemples) source: global workforce survey Towers Perrin 2008
  • 15. Une organisation saine au 21e siècle <ul><li>Bâtit au jour le jour la mémoire vivante de l’entreprise </li></ul><ul><li>Renforce la circulation du savoir en interne </li></ul><ul><li>Garde des liens avec ceux qui partent </li></ul><ul><li>Est irriguée par le savoir extérieur et entretien le débat </li></ul>
  • 16. Nécessité d ’ un équilibre <ul><li>Cloisonnement </li></ul><ul><li>Décloisonnement </li></ul>Approche tactique – carrlog_211_mrd_fr_02. - - p. <ul><li>+ Rapidité d’exécution </li></ul><ul><li>+ Alignement </li></ul><ul><li>Efficacité locale à court terme </li></ul><ul><li>Incapacité d’adaptation </li></ul><ul><li>+ Innovation / adaptation </li></ul><ul><li>+ Efficacité globale à long terme </li></ul><ul><li>Lenteur de décision / Consensus mou </li></ul><ul><li>Bruit de fond / Café du commerce </li></ul>
  • 17. Complexification des organisations <ul><li>Décider </li></ul><ul><li>Processus </li></ul><ul><li>Fonctions </li></ul><ul><li>Faire </li></ul><ul><li>Projets </li></ul><ul><li>Equipes </li></ul>1980 1990 2000 2010 Evolution et non révolution <ul><li>Apprendre </li></ul><ul><li>Collaboration </li></ul><ul><li>Communautés </li></ul>
  • 18. Analogie: La guerre en réseau (NCW) Reconnaisance tactique (drones) Boum Soldat Pilote (Las Vegas) Ecrans Experts (8) Chat entre experts Appui tactique Systèmes d’armes
  • 19.   Network-Centric Warfare <ul><li>« Network Centric Warfare (how the military can create and leverage the power of information) implies Self-Synchronization of forces, which is only possible when there is: </li></ul><ul><ul><li>a clear and consistent understanding of command intent </li></ul></ul><ul><ul><li>High quality information and shared situation awareness </li></ul></ul><ul><ul><li>Competence at all levels of the force </li></ul></ul><ul><ul><li>Trust in the information, subordinates, superiors, peers and equipment » </li></ul></ul>Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
  • 20. Intro au Knowledge Management <ul><li>De quoi parle-t-on? </li></ul><ul><li>Perspective historique du KM </li></ul><ul><li>La pratique KM en entreprise </li></ul>
  • 21. La transmission du savoir vue par le manager moyen <ul><li>Formation </li></ul><ul><li>Tutorat / Compagnonnage </li></ul><ul><li>Documentation technique </li></ul>
  • 22. Nombreux projets de transfert des connaissances chez AREVA au cours de la décennie passée AREVA NP Inc. (USA) Best practices Mentoring Action Plan (MAP) Mentor / Mentee relation AREVA NP (France) La Tour AREVA Group transfer of competencies Mentor / Facilitator / 4-6 Mentees AREVA NC (France) MOSAIQUE project (2001) La Hague / Marcoule KT experiences AREVA NC (France) La Hague Definition of KT processes On the job training (blue collar) AREVA NP ZR BU (France) Critical knowledge identification KT formalization AREVA T&D (UK, France) Stafford Six Sigma demarche_ Newsletters & KT conventions AREVA TA (France) Aix en Provence / Cadarache KT between experts and young nuclear safety engineer AREVA NC (France) Transverse &quot;Gap expert&quot; project Renewed expert corpus
  • 23. Le mythe du « Knowledge Management » (KM 1.0) <ul><li>« Codifier vos connaissances sous forme de documents </li></ul><ul><li>Rangez-les dans une base de données </li></ul><ul><li>Déterminez vous-mêmes le niveau de détail adéquat; </li></ul><ul><li>Avec un peu de chance, quelqu’un s’en servira un jour… </li></ul><ul><li>Mais surtout n’y passez pas trop de temps! » </li></ul>Search « Google »
  • 24. Efforts de structuration documentaire chez AREVA <ul><li>“ Référentiel Méthodes: Collection de documents de référence: </li></ul><ul><li>Méthodes </li></ul><ul><li>Manuels </li></ul><ul><li>Codes </li></ul><ul><li>&quot; Livre de connaissances&quot; : Processus: entrées / action / ressources / contrôle/ sorties / interfaces </li></ul><ul><li>Règles </li></ul><ul><li>&quot;DIGME&quot;: Introduction générale </li></ul><ul><li>Références aux livres de connaissances et au référentiel méthodes </li></ul><ul><li>Chapitres communs (lexique, glossaires…) </li></ul>Historiquement et culturellement (sûreté nucléaire), AREVA a toujours eu une politique documentaire très développée, pour des questions de traçabilité des équipements, de critique des choix techniques, et de transfert de technologies (Japon, Chine, UK…) Exemple: structure documentaire du référentiel technique dans l’activité “combustible nucléaire” (programme MACAO)
  • 25. Résultats? Oui, mais… <ul><li>Vision patrimoniale de la connaissance </li></ul><ul><li>Vision très restrictive des activités de transmission des connaissances </li></ul><ul><li>Quelque chose à faire en plus </li></ul><ul><li>Oubli de l’auditoire </li></ul>
  • 26. Les pratiques d’apprentissage sont en réalité très diverses Titre présentation – Intervenant/réf. - - p. Hear Do Know what (Instructions) Know-how (Understanding) Know why (Expertise) Document Databases See Peer Reviewing Communities of Practice Tutoring / Apprenticeship Coaching Formal Education & Training Podcasts / Web TV Interviews & Knowledge Capture Learning Histories Mentoring / Technical Mentoring Simulation & Serious Games Wikis Blogs Instant Messaging
  • 27. Collaboration Faire ensemble en apprenant ensemble
  • 28. La collaboration ne se décrète pas mais se construit dans le temps et dans le respect des personnes Source: Dr. Albert, Department of. Psychology, University of Graz Les espaces de la communication interpersonnelle confiance Collaboration Esprit d’équipe Echange Rencontre
  • 29. Au cœur d’un projet KM, il y a toujours la communauté de ceux qui cultivent ce savoir pour leur propre usage Partager dans l’action – Mobiliser les réseaux Stocker et retrouver des contenus-clés Partager et transmettre un savoir d’entreprise Localiser les savoirs et les expertises Identifier Collecter Valoriser Diffuser Évaluer Préserver Mettre à jour Structurer Innover Formaliser Enrichir Exploiter Former Rechercher Commenter Relier Questionner Enquêter Animer Organiser Mesurer
  • 30. Community : a Self-Organized Network of People Border Language Rules Rituals Purpose Roles Engagement Place Exchanges IN OUT
  • 31. Communautés de Pratique (CoPs) <ul><li>“ Groupe de personnes qui </li></ul><ul><ul><ul><li>… partagent un intérêt sur un sujet </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… interagissent et créent des relations </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… partagent et créent de la connaissance </li></ul></ul></ul><ul><li>et ainsi contribuent au succès de l’organisation.” </li></ul>Source: E. Wenger Domaine Communauté Pratique
  • 32. Web-based collaboration (2002 >) http://www.flickr.com/photos/stephendann/3390437001/
  • 33. 2003 – Arrivée des outils Web2.0 <ul><li>Forum </li></ul><ul><li>Blogs </li></ul><ul><li>Wikis </li></ul><ul><li>Tags </li></ul><ul><li>Signets sociaux </li></ul><ul><li>Réseaux Sociaux </li></ul><ul><li>Mashups </li></ul><ul><li>Microblogs </li></ul><ul><li>Gadgets </li></ul>
  • 34. Les initiatives « 2.0 » fleurissent dans le monde de l’entreprise Sans grande cohérence ni concertation entre elles…
  • 35. KM 1.1 <ul><li>Codifier les connaissances sous forme de documents </li></ul><ul><li>Les ranger dans une base de données wiki, blog, réseau social etc. </li></ul><ul><li>Déterminer le niveau de détail adéquat; </li></ul><ul><li>Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certain; </li></ul><ul><li>Ne pas y passer trop de temps! </li></ul>
  • 36. La collaboration sur le web: D’ABORD partager, se rencontrer APRES
  • 37. Leçons apprises <ul><li>CONSTATATIONS </li></ul><ul><li>La question n’est pas tant de stocker du savoir que de disposer des bons documents au moment où on en a besoin </li></ul><ul><li>Il ne s’agit moins de lire les bons documents que de trouver les bons contacts </li></ul><ul><li>Partager ses connaissances est toujours un acte volontaire fondé sur la confiance </li></ul><ul><li>Par eux-mêmes, les outils web sont incapables de provoquer la collaboration, mais ils fournissent de nouveaux espaces permettant de construire, d’entretenir et de révéler les liens interpersonnels </li></ul><ul><li>Pour que ça marche, il faut une combinaison gagnante de valeurs, de technologie et d’organisation </li></ul><ul><li>NOUVEAUX IMPERATIFS </li></ul><ul><li>structurer les contenus documentaires </li></ul><ul><li>révéler les personnes </li></ul><ul><li>soutenir effectivement la création de réseaux informels </li></ul><ul><li>expérimenter constamment en interne les nouveaux outils populaires du web </li></ul><ul><li>Faire coopérer les instances dirigeantes pour créer cette combinaison gagnante </li></ul>
  • 38. Objectif: utiliser les outils sociaux dans le contexte de son travail … <ul><li>Notre travail quotidien crée automatiquement un contexte et un auditoire et donc la motivation à partager </li></ul><ul><li>Le partage du savoir devient un effet induit de notre travail via les traces numériques que nous laissons derrière nous </li></ul><ul><li>Le transfert du savoir – enseignement / renseignement – peut alors faire partie intégrante des opérations </li></ul>Source: besser20.de
  • 39. Intégrer la collaboration au quotidien exige beaucoup de coordination <ul><li>Intégration de la collaboration dans les comportements </li></ul><ul><li>Intégration du collaboration dans les structures et les processus. </li></ul><ul><li>Intégration des outils de collaboration dans l’architecture des SI </li></ul>
  • 40. Intégration du KM dans les SI videos slides Profiles Tech. Doc « Wikipedia » Communities Personal portal Mobile terminals Personal level Group level Company level Copyright AREVA
  • 41. Intro au Knowledge Management <ul><li>De quoi parle-t-on? </li></ul><ul><li>Perspective historique du KM </li></ul><ul><li>La pratique KM en entreprise </li></ul>
  • 42. Composantes d’un projet de KM et les trois niveaux d’implication Knowledge manager Manager Business Process Owner (souvent une fonction) Contexte opérationnel Support Assistance Pratiques de Transfert
  • 43. Le contexte définit le processus opérationnel sur lequel on doit s’appuyer <ul><li>Contexte du transfert de savoir </li></ul><ul><li>Interpersonnel : Depuis les personnes expérimentés vers les débutants </li></ul><ul><li>Collectif: Depuis les projets passés vers les projets futurs </li></ul><ul><li>Processus sous-jacent </li></ul><ul><ul><li>Départ des seniors </li></ul></ul><ul><ul><li>Parcours d ’intégration </li></ul></ul><ul><ul><li>People Reviews </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul><ul><ul><li>Management de projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Audits techniques </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>
  • 44. Exemple d’intégration dans les processus : départ en retraite - Programme « Senior Talent » d’AREVA Mise en exergue et expansion du nouveau rôle pour facilitrer le transfert du savoir aux jeunes générations Redéfinition des rôles et répartition sur plusieurs autres personnes afin de dégager du temps pour les activités de transfert de savoir. Réduction des activités périphériques Mentoring / Coaching Pilotage de thèses Master Classes - Enseignement Documentation Délégation des tâches sur les projets Transfert des taches managériales Travaux d’expertise particuliers Temps REX / Groupes de travail L’expert réduit progressivement le temps passé sur les activités opérationnelles et transfère les tâches correspondantes pour se consacrer au transfert de savoir. De 18 à 24 mois
  • 45. 2- les pratiques définissent le(s) mode(s) de transfert de savoir que l’on privilégie <ul><li>Pratiques interpersonnelles types </li></ul><ul><li>Formation / “Master Class”: </li></ul><ul><li>Tutorat / Mentorat </li></ul><ul><li>Explicitation </li></ul><ul><li>Coaching </li></ul><ul><li>Publications </li></ul><ul><li>Classement documentaire </li></ul>Titre présentation – Intervenant/réf. - - p.
  • 46. 2- les pratiques définissent le(s) mode(s) de transfert de savoir que l’on privilégie <ul><li>Pratiques collectives types </li></ul><ul><li>Projets d ’étude / Projets de recherche </li></ul><ul><li>Revue par les pairs </li></ul><ul><li>Revue Après Action </li></ul><ul><li>Retour d ’Expérience </li></ul><ul><li>Communauté de pratique (Réseau d ’apprenants </li></ul><ul><li>Modélisations / Codes de calcul / Simulations / Jeux </li></ul>
  • 47. Exemple: Fonctionnement des communautés de pratique chez Schneider (2007) <ul><li>Réunions en face-à-face </li></ul><ul><ul><li>Etudes de cas </li></ul></ul><ul><ul><li>Tables rondes </li></ul></ul><ul><ul><li>Groupes de travail </li></ul></ul><ul><ul><li>Invités (parfois clients!) </li></ul></ul><ul><li>Séminaires Web </li></ul><ul><ul><li>Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 </li></ul></ul><ul><ul><li>2-3 témoignages + Questions/Réponses </li></ul></ul><ul><li>Forums techniques en ligne </li></ul><ul><ul><li>Questions urgentes </li></ul></ul><ul><li>Construction d’un référentiel commun de connaissances </li></ul><ul><ul><li>Sites web de collaboration asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives </li></ul></ul><ul><li>Grands séminaires mondiaux </li></ul><ul><ul><li>Communs à plusieurs communautés </li></ul></ul><ul><ul><li>Présence de la Direction Générale </li></ul></ul>
  • 48. 3- Le support et l’assistance définissent le niveau d’engagement de l’entreprise <ul><li>Donner du temps et exprimer des attentes </li></ul><ul><li>Investir dans des technologies d’infrastructure </li></ul><ul><li>Créer de petites structures de soutien (médiation) </li></ul><ul><li>Donner une lettre de mission aux “sachants” (experts, formateurs, référents…) </li></ul><ul><li>Donner une lettre de mission donnée aux “apprenants” (juniors) </li></ul><ul><li>Lancer des projets internes </li></ul><ul><li>De la messagerie vers les réseaux sociaux </li></ul><ul><li>Espaces collaboratifs </li></ul><ul><li>Search </li></ul><ul><li>GED </li></ul><ul><li>Ressources dédiées au transfert du savoir: Animateurs de communauté, Documentalistes, Organisateurs de séminaires, Consultants, Intérim… </li></ul><ul><li>Services de reprise de vieux fonds documentaires (benchmark: service VEGA de Bouygues Construction) </li></ul>
  • 49. La démarche KM est simple en apparence
  • 50. Au-delà des erreurs classiques liés à une mauvaise définition du périmètre… <ul><li>Problème posé en des termes trop vagues </li></ul><ul><ul><li>« Nous passons notre temps à réinventer la roue » </li></ul></ul><ul><li>Oubli de la dimension systémique </li></ul><ul><ul><li>« C’est un projet RH » </li></ul></ul><ul><li>Fascination pour les outils logiciels (« magiciels ») </li></ul><ul><ul><li>« On a besoin d’un Google interne » </li></ul></ul>[ Ils témoignent d’un manque de pratique de la collaboration sur le web ]
  • 51. Au-delà des obstacles culturels sans cesse répétés et rarement traités… <ul><li>Les projets de KM impliquent beaucoup de monde et sont donc difficiles à monter </li></ul><ul><li>Dilemme du prisonnier: Si les « sachants » ont du mal à transférer leur savoir aux « apprenants », c ’est peut-être d’abord parce qu’ils n’ont aucun intérêt à le faire </li></ul><ul><li>Tension croissante entre nécessité de collaborer et préoccupation de sécurité informatique </li></ul><ul><li>Pas de métriques crédibles pour un manager pour tout ce qui a trait à la connaissance </li></ul><ul><li>Pas de gouvernance centrale pour l’organisation du savoir (hors formation) </li></ul>
  • 52. Point dur – Le nouveau rapport à l’information <ul><li>Culture « 1.0 » - </li></ul><ul><ul><li>« Knowledge is Power » </li></ul></ul><ul><ul><li>> Quelle information allons nous partager? </li></ul></ul><ul><li>Culture « 2.0 » </li></ul><ul><ul><li>« Knowledge Shared is Power Squared » </li></ul></ul><ul><ul><li>> Quelle information allons-nous protéger? </li></ul></ul>
  • 53. Point dur – Le nouveau rapport à l’information Pouvoir d’agir Ce que je sais Qui je connais
  • 54. L’obstacle de fond est l’absence de modèle économique <ul><li>Les activités de transfert de savoir ont un coût élevé et demandent de la persévérance pour donner leur pleine mesure. </li></ul><ul><li>Les coûts visibles associés sont toujours les premiers à être remis en cause lors des campagnes de réduction de coûts. </li></ul><ul><li>Le retour sur investissement d ’une initiative de transfert de connaissances n’est pas déterminable a priori. Transférer le savoir, c’est une police d’assurance contre les erreurs </li></ul><ul><li>In fine, la mesure la plus pratique et la plus fiable de la valeur d ’un contenu formalisé ou d’un expert est la réputation dont il fait l’objet. </li></ul><ul><li>Problème de fond: I maginer ce qui assurera la pérennité du financement des activités de transfert de savoir </li></ul>
  • 55. Il s’agit fondamentalement d’organiser un marché Knowledge Takers (Community or team) Knowledge Giver (senior) Knowledge Broker (junior) e.g. Retiring expert in Chemistry e.g. Chemistry technical network e.g. Junior chemical engineer Manager Knowledge Marketplace What Knowledge Transfer projects would I like to initiate or be involved in ? What types of learning projects are available in my domain? What Knowledge does our team / community need to acquire and cultivate? What IP should we own? What knowledge transfer initiative should I fund? Selection by Business unit Selection by domain + project type selection by domain selection by urgency © AREVA
  • 56. 7 leviers pour créer une organisation du savoir efficace Soutien croissant du management
  • 57. Modèle-cible possible: Officialiser un programme d’entreprise visant à mettre en place une organisation du savoir <ul><li>Agence interne pour le transfert des connaissances </li></ul><ul><li>Elaboration du modèle cible, Communication (bonnes pratiques), Mise en relation des personnes, Cofinancement des projets, Coordination et gouvernance d’ensemble </li></ul>Approche tactique – carrlog_211_mrd_fr_02. - - p. <ul><li>Back office (« knowledge services ») </li></ul><ul><li>Université d ’ entreprise </li></ul><ul><ul><li>Parcours d ’ apprentissage, Formation… </li></ul></ul><ul><li>Conseil Interne </li></ul><ul><ul><li>Support communautés, projets de REX… </li></ul></ul><ul><li>Services en ligne </li></ul><ul><ul><li>Services de collaboration en ligne </li></ul></ul><ul><li>Intérim </li></ul><ul><ul><li>Ressources temporaires </li></ul></ul><ul><li>Evénementiel / Médiation </li></ul><ul><ul><li>Mini-séminaires </li></ul></ul><ul><li>… . </li></ul><ul><li>Opérations </li></ul><ul><li>Projets Pilote </li></ul><ul><li>Projets d ’ infrastructure </li></ul>Soutien aux initiatives de terrain (services rendus) contre centralisation du savoir (propriété intellectuelle) <ul><li>Comité exécutif </li></ul><ul><li>Finalité, priorités, validation, parrainage… </li></ul>Mission + Budget animation Rend compte Services facturables Coordonne Soumet Dossier Co-finance Subventionne en échange PI
  • 58. Synthèse <ul><li>KM: Ensemble des activités de développement, formalisation, structuration et partage du savoir au sein de l’entreprise </li></ul><ul><li>Ces activités centrées sur le savoir doivent montrer qu’elles contribuent à la fois à la performance de l’entreprise et au développement des employés , les deux objectifs étant aussi distincts et complémentaires </li></ul><ul><li>Elles doivent s’intégrer le plus étroitement possible au travail quotidien des employés - « real-time learning » - sans pour autant se confondre avec lui </li></ul>
  • 59. Conclusion: L’organisation du savoir doit être pensée comme distincte de l’organisation du travail Stratégie du groupe Processus opérationnels Produits et services Mesure de la performance et Feedback (REX) Operations Management Inspiré par INLECOM Ltd Formation et transfert des connaissances Développement de nouvelles connaissances Acquisition, Formalisation des connaissances Stratégie de savoir Knowledge Management Déterminent Contribuent à
  • 60. The right culture is a goal, not a pre-condition
  • 61. Qu’en pensez-vous? La question centrale dans l’entreprise du 21 e siècle:

×