Toyota IS Business Planning         All about Plan‐Do‐Check‐Act                                                      ...
Toyota IS Business Planning             All about Plan‐Do‐Check‐Act                                 ‐ 2 ‐ 
Toyota IS Business Planning             All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ‐ 3 ‐ 
Toyota IS Business Planning             All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ‐ 4 ‐ 
Toyota IS Business Planning                                    All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ...
Toyota IS Business Planning             All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ‐ 6 ‐ 
Toyota IS Business Planning                                                                       All about Plan‐Do‐Check‐...
Toyota IS Business Planning                                                                      All about Plan‐Do‐Check‐A...
Toyota IS Business Planning                                    All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ...
Toyota IS Business Planning              All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ‐ 10 ‐ 
Toyota IS Business Planning                                                       All about Plan‐Do‐Check‐Act             ...
Toyota IS Business Planning                                                      All about Plan‐Do‐Check‐Act my internship...
Toyota IS Business Planning                                           All about Plan‐Do‐Check‐Act In September 2005 it fin...
Toyota IS Business Planning                               All about Plan‐Do‐Check‐Act Seven out of these fourteen principl...
Toyota IS Business Planning                                        All about Plan‐Do‐Check‐Act                   Plan     ...
Toyota IS Business Planning                                          All about Plan‐Do‐Check‐Act  1.5 Objectives of my int...
Toyota IS Business Planning                                    All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ...
Toyota IS Business Planning              All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ‐ 18 ‐ 
Toyota IS Business Planning                                        All about Plan‐Do‐Check‐Act                            ...
Toyota IS Business Planning                                                                                               ...
Toyota IS Business Planning                                                                                               ...
Toyota IS Business Planning                                                                                               ...
Toyota IS Business Planning                                                                                               ...
Toyota IS Business Planning                                    All about Plan‐Do‐Check‐Act very good tool but formulas and...
Toyota IS Business Planning                                                                          All about Plan‐Do‐Che...
Toyota IS Business Planning                                    All about Plan‐Do‐Check‐Act When  the  Hoshin  activity  wa...
Toyota IS Business Planning                                    All about Plan‐Do‐Check‐Act 2.4 Challenge Meetings  Each ma...
Toyota IS Business Planning                                                                                           All ...
Toyota IS Business Planning                                   All about Plan‐Do‐Check‐Act During  the  meetings  a  visual...
Toyota IS Business Planning              All about Plan‐Do‐Check‐Act                                ‐ 30 ‐ 
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
toyota pdca
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

toyota pdca

4,683

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,683
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
240
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

toyota pdca

  1. 1.   Toyota IS Business Planning  All about Plan‐Do‐Check‐Act      Xiang Tjoa, BSc  BMI, 1202952  27 January 2008                  Toyota Motor Europe  Information Systems Division  Business Planning  Avenue du Bourget 60  1140 Brussels  Belgium  Supervisor: F. Grauls      Vrije Universiteit  Faculty of Sciences  De Boelelaan 1081a  1081 HV Amsterdam  The Netherlands  Supervisor: Dr. S. Bhulai  Second reader: Dr. C. Verhoef    Version 2.6 
  2. 2. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   ‐ 2 ‐ 
  3. 3. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 3 ‐ 
  4. 4. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 4 ‐ 
  5. 5. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Preface  This internship is to conclude my Master Business Mathemetics and Informatics at the Vrije Universiteit Amsterdam. Seven months I have spent  at Toyota Motor Europe in Brussels to try to understand the business processes within Information Systems and to contribute in improving them. My internship has given fortunately enough foundation of  trust  for  Toyota  to  ask  me  to  stay  at  Information  Systems  division  after  the conclusion of it. But to come this far, it took also the support and patience of a lot of other people. First I had  the  goal  to  search  for  an  internship  abroad.  Secondly,  it  was  absolutely  not  easy when it came to making the final decision. My parents, partner and friends helped me to make this decision and kept supporting me during the entire period as an intern far away in Brussels. As of the first Monday I came in as an intern at IS Business Planning, my team didn’t hesitate  in  giving  me  my  first  assignment  with  a  deadline  set  on  that  Friday  already. With  the  right  support  from  Ricardo  (and  on  the  background  Frank  as  manager  and Tim as General Manager) I was able to meet that deadline. That culture of no fooling around and to work the best you can was exactly to my liking. The support that was given from the first day continued during my entire internship. After Ricardo left in February, Frank became my direct mentor. Although it was a very hectic  period  with  a  merge  coming  up  between  two  so  very  different  entities (Manufacturing and Sales), the support was there when I needed it. My team members were fun to work and chat with. But  not  only  Toyota  made  the  conclusion  of  my  internship  possible,  also  the  support and trust of my supervisor from the university pulled me through some more difficult periods. I would like to sincerely thank Sandjai for his support and advices. And not to mention Chris; he (like Sandjai) did read through my report every time I sent it to my supervisors  so  very  short  before  the  deadlines.  Even  after  so  many  months  spent  at Business Planning, I still act like a student ☺     ‐ 5 ‐ 
  6. 6. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 6 ‐ 
  7. 7. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Index INTRODUCTION .................................................................................................................................... 91 TOYOTA ........................................................................................................................................... 111.1 KAIZEN! .......................................................................................................................................... 111.2 INFORMATION SYSTEMS DIVISION .............................................................................................. 111.2.1 THE CREATION OF TOYOTA EUROPE DATA CENTRE (TEDC)  ................................................... 12 .1.2.2 A LEGAL MERGER BETWEEN TMEM AND TMME ..................................................................... 12 .1.3 THE TOYOTA WAY – PHILOSOPHY AND MANAGEMENT TOOL .................................................. 131.3.1 THE TOYOTA WAY ...................................................................................................................... 131.3.2 THE DEMING CYCLE: PLAN DO CHECK ACT ............................................................................. 141.4 DEMING IN IS  ................................................................................................................................ 14 .1.4.1 IS DIVISION WITHIN TMME AND RDMC .................................................................................. 15 .1.5 OBJECTIVES OF MY INTERNSHIP .................................................................................................... 162 THE ANNUAL PLANNING CYCLE ........................................................................................... 19 .2.1 INTRODUCTION .............................................................................................................................. 192.1.1 TOOLS USED ................................................................................................................................. 202.2 DRAWING UP BUDGETS ................................................................................................................. 202.2.1 BUDGET TYPE ~ PORTFOLIO ACTIVITY ........................................................................................ 202.2.2 BUDGET TYPE ~ MEMBERS ACTIVITY .......................................................................................... 212.2.3 BUDGET TYPE ~ PROJECT ACTIVITY ............................................................................................ 222.2.4 MY SUPPORT DURING THE BUDGET ACTIVITIES. ......................................................................... 232.2.5 HOSHIN  ....................................................................................................................................... 24 .2.2.6 MY SUPPORT DURING THE HOSHIN CREATION  .......................................................................... 25 .2.3 DIFFERENCES RDMC/TEDC/TMME IS ..................................................................................... 262.3.1 BUDGET PREPARATION (PROJECT, PORTFOLIO AND MEMBER EXPENSE) .................................. 262.3.2 HOSHIN  ....................................................................................................................................... 26 .2.3.3 MANAGER’S VIEW  ....................................................................................................................... 26 .2.4 CHALLENGE MEETINGS ................................................................................................................. 272.5 CONSOLIDATION SHEET ............................................................................................................... 27 .2.5.1 BASIC IDEA CONSOLIDATION SHEET .......................................................................................... 272.5.2 REQUIREMENTS ........................................................................................................................... 28 .2.6 AFTER DECEMBER .......................................................................................................................... 293 KEY PERFORMANCE INDICATORS ........................................................................................ 313.1 INTRODUCTION .............................................................................................................................. 313.2 TOYOTA KPIS  ................................................................................................................................ 32 .4 HARMONISING THE KPIS ......................................................................................................... 334.1.1 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 344.2 RDMC ............................................................................................................................................ 344.2.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 344.2.2 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 364.2.3 MANAGER’S VIEW  ....................................................................................................................... 39 .4.3 TEDC .............................................................................................................................................. 394.3.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 39 ‐ 7 ‐ 
  8. 8. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 4.3.2 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 404.3.3 MANAGER’S VIEW  ....................................................................................................................... 41 .4.4 TMME ............................................................................................................................................ 414.4.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 415 CONCLUSION ................................................................................................................................ 43 .6 (APPENDIX) ..................................................................................................................................... 456.1 TME IS TEAMS. .............................................................................................................................. 476.2 ANNUAL PLANNING CYCLE – OVERALL PROCESS ...................................................................... 496.3 ANNUAL PLANNING CYCLE MASTER SCHEDULE ........................................................................ 516.4 ANNUAL PLANNING CYCLE – VISUAL CONTROL ........................................................................ 536.5 HOSHIN – FIRST DRAFT  ................................................................................................................. 55 .6.6 HOSHIN – FINAL ............................................................................................................................ 57 .6.7 BUDGET CONSOLIDATION SHEET. ............................................................................................... 596.8 KPI REPORT – FRONT PAGE ........................................................................................................... 616.9 GUIDELINES WEEKLY KPI TEMPLATE .......................................................................................... 636.10 TMME AND TEDC KPI REPORT .................................................................................................. 65  ‐ 8 ‐ 
  9. 9. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Introduction Today Tomorrow Toyota.  This is the slogan Toyota uses in the current advertisements. Apart from the alliteration (all words starting with the letter ‘t’), this slogan also symbolises the mission of this car manufacturing  company.  It  shows  the  long‐term  view  of  Toyota  and  the  intention  of maintaining  and  improving  the  quality  of  its  products  in  order  to  become  the manufacturer of the car of the future.  Toyota  has  developed  a  philosophy  containing  fourteen  principles,  the  Toyota  Way, which  is  famous  throughout  the  world  and  which  has  been  copied  to  other organisations,  some  with  more  success  than  others.  One  of  the  pillars  of  a  car manufacturing  company  is  the  plant  where  the  cars  are  being  built.  The  choice  for  a logistic system is crucial for the success of any manufacturing company. Efficiency, low costs and low inventory stocks being the keywords, Toyota has developed the Just‐In‐Time pull system. This system is not the only factor to define the success of Toyota, also the  philosophy  of  –amongst  others–  continuous  improvement,  respect  for  your colleagues,  standardisation  and  decision  making  based  on  consensus  of  all  parties involved creates an environment which is open for development of both the business processes and the Toyota employees.  Standardisation  and  continuous  improvement  will  be  the  keywords  throughout  my internship  and  throughout  this  report.  With  a  merger  between  the  organisations Manufacturing and Sales & Marketing of the European head office, common business activities and functions need to be harmonised. I will be supporting this process within the IT functions for Toyota Motor Europe.   I will support the further standardisation of business processes and implementation of improvements within the budgeting processes. As this year will be the first time that IT Sales & Marketing participates in this budget process, it will probably bring forth some adjustments to the IT Manufacturing templates, which are currently being used. After a further introduction on Toyota in Chapter 1, an elaboration on the budgeting process will follow in Chapter 2. After  establishing  the  budgets,  it  is  time  to  define  the  Key  Performance  Indicators  to measure  the  progress  on  both  financial  and  non‐financial  terms.  Within  IT Manufacturing,  a  set  of  indicators  already  exists  based  on  cost,  quality,  performance and  productivity.  The  goal  is  to  extend  this  philosophy  to  the  other  two  IT organisations  within  Toyota  Motor  Europe.  Before  the  start  of  the  next  fiscal  year  on April  1  2007,  a  format  for  each  of  the  IT  organisations  should  be  ready  for implementation. In Chapter 3 (introduction into KPIs) and Chapter 4 (way of work and results) you will find this harmonisation process.   ‐ 9 ‐ 
  10. 10. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 10 ‐ 
  11. 11. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  1 Toyota  1.1 Kaizen!  Continuous  improvement,  also  known  as  “Kaizen”,  is,  next  to  standardization,  one  of  the  magic  words  within Toyota.     According  to  the  Just‐In‐Time  method,  which  was  developed  in  the  1950s  within  Toyota,  Kaizen  has  always been a part of the manufacturing processes in  the  plants.  With  implementing  the  Deming  Cycle  (Plan‐Do‐Check‐Act),  Toyota  has  extended  this  philosophy  to  the  business  processes  as  well  (please  see  next  paragraphs  for  more  information  about  the  Deming Cycle).    During 2004 two important changes were to be rolled  out next to each other, although they were not directly  connected.   1.2 Information Systems Division   The Information Systems division (IS) introduces itself with the following texts:  “The  Information  Systems  Division  develops,  installs  and  maintains  the  systems, which support all the areas of our business. The team works as an internal provider for other divisions to precisely define user and business requirements, analyse all available options  and  make  the  company  efficient  and  effective  by  recommending  the  latest hardware and software that provide the most appropriate solutions.”1  and  “The  Information  Systems  division  is  fully  involved  in  providing  IT  solutions  to  all business operations from design to dispatching of vehicles, covering as well R&D, pre‐production support, procurement,  supply  chain, manufacturing  support, Finance and HR. Most core business related applications are developed in house.”2 The IS division does not exist only of business support teams, that provide IT solutions to the business operations. The Business Planning team, of which I will be part during                                                       1   Source: http://www.graduates.toyotajobs.com/html/grad_prog_is.htm  2  Source: http://www.graduates.toyotajobs.com/download/IS_2006.doc   ‐ 11 ‐ 
  12. 12. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act my internship, supports the IS management by consolidating, explaining, and checking the IT results and complex IT plans. This team also provides guidelines, standards, and assistance in IT planning and administration functions for the entire IS division. See the figure below for a visual overview of the portfolio of Business Planning.  Business Planning   Performance & Process Strategic Planning Financial Management Resource Management Vendor Management Key Performance  Mid Term Plan Budgeting Staff Planning Contracts Indicators Annual Planning Cycle   Figure 1 ‐ Business Planning (November 2006) 1.2.1 The creation of Toyota Europe Data Centre (TEDC) In 2004, discussions started about bringing IT Services of TMME and TMEM under one organisation.  Common  IT  services,  like  hardware  and  software  purchasing  and defining IT infrastructure, were provided separately by both organisations and it was thought that more efficiency and lower costs could be accomplished when the services in  this  part  of  the  IT  area  would  be  combined.  The  virtual  organisation  came  into existence  in  January  2005  when  daily  operations  started.  In  2006  a  dedicated organisation was established. The members of this new organisation were transferred from the existing ones. This was to enable and emphasize that TMME and TMEM were integrating their common activities with regard to IT Services. 2004 2005 2006 2007 Start Discussions Start Operations Virtual Organisation Dedicated Organisation   Figure 2 – TEDC 1.2.2 A legal merger between TMEM and TMME Next to centralising the IT Services of TMME and TMEM, discussions were held about merging the two head organisations into one. In 2004, three entities existed for Toyota Motor Europe:    1. Toyota Motor Europe – Holding Company;  2. TMEM – Coordinating the Manufacturing and R&D operations;  3. TMME – Coordinating the Sales & Marketing operations.   ‐ 12 ‐ 
  13. 13. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act In September 2005 it finally came to a legal merger. Instead of separate organisations, the  two  companies  changed  into  two  groups  under  the  responsibility  of  the  official company  TME.  TMEM  changed  names  into  RDMC  (Research  &  Development  and Manufacturing Company), whereas TMME kept the old one. Although the merger was official,  the  operations  for  common  functions  such  as  Corporate  Affairs,  Information Systems, Finance, and HR for Sales and Manufacturing side continued to be separate. The prospect is to integrate those common functions as well in the very near future. In this light, harmonising and standardising business processes become a very important topic.  2004 2005 Sept 2006 2007 2008 ‐ TMEM TME Integrate common functions ‐ TMME ‐ TME Holding RDMC TMME Legal Merger   Figure 3 – Merger 1.3 The Toyota Way – Philosophy and Management tool 1.3.1 The Toyota Way Since the Toyota Way has been successful in the manufacturing plants, this philosophy has been implemented within the business processes throughout the company as well.  The Toyota Way consists of fourteen principles:   1. Base  your  management  decisions  on  a  long‐term  philosophy,  even  at  the  expense  of  short‐term goals;   2. Create continuous process flow to bring problems to surface;   3. Use “pull” systems to avoid overproduction;   4. Level out the workload (Heijunka);  5. Build  a  culture  of  stopping  to  fix  problems,  to  get  quality  right  the  first  time  (Jidoka);  6. Standardised  tasks  are  the  foundation  for  continuous  improvement  and  employee  empowerment;   7. Use visual control so no problems are hidden;   8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes;   9. Grow  leaders  who  thoroughly  understand  the  work,  live  the  philosophy,  and  teach it to others;  10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy;   11. Respect  your  extended  network  of  partners  and  suppliers  by  challenging  them  and  helping them improve;   12. Go  and  see  for  yourself  to  thoroughly  understand  the  situation  (Genchi  Genbutsu);   13. Make decisions slowly by consensus (Nemawashi), thoroughly considering all options;  implement decisions rapidly;   14. Become  a  learning  organisation  through  relentless  reflection  (Hansei)  and  continuous  improvement (Kaizen).   ‐ 13 ‐ 
  14. 14. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act Seven out of these fourteen principles lie at the basis of my internship at Toyota Motor Europe (see the italic principles).  1.3.2 The Deming Cycle: Plan Do Check Act The  Deming  Cycle  is  a  framework  for  management  to  implement  continuous improvements into their processes. This Cycle enables them to track, visualise and act upon the actual progress. The Deming Cycle consists of four phases that are connected through a loop construction.     Plan Do Act Check    Plan: During this phase, a plan has to be drawn up. This plan consists of targets  that  have  to  be  reached  during  a  certain  amount  of  time.  In  a  project  environment,  these  targets  can  be  seen  as  clear  milestones  achieved  through  following a schedule. Targets can also be – for example – to plan a cost budget  and to not overspend this budget.    Do: After planning, the plan needs to be implemented and executed.    Check:  During  the  actual  execution,  some  tracking  and  checking  need  to  be  done  to  monitor  the  progress  of  the  project  schedules  or  expenses.  Regular  evaluations  need  to  be  conducted  of  the  original  plan  versus  the  actual  condition.    Act: If during the evaluations issues are identified that may endanger reaching  the  targets  set,  countermeasures  or  improvements  can  be  taken.  According  to  these revised “plans” a new Deming Cycle can be entered. 1.4 Deming in IS  The RDMC IS division has implemented the Deming Cycle (or PDCA Cycle) for their own division activities. In the figure below you can find the link between the Annual Planning Cycle and KPIs.    ‐ 14 ‐ 
  15. 15. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  Plan Annnual  Do Planning  Cycle Hoshin Projects Mid Term Plan HR Mid Term  KPIs Plans Improvement Evaluation Act Check   Figure 4 – The Deming Cycle The  Annual  Planning  Cycle  provides  guidelines  in  making  a  plan  on  resources,  cost budget,  and  long‐  and  short‐term  goals,  whereas  the  KPI  reporting  supports  the tracking  and  evaluating  of  the  progress  made  during  execution  of  the  plan.  Both  are management tools and should be used and treated like ones. 1.4.1 IS division within TMME and RDMC Both  RDMC  and  TMME  have  an  IS  division.  Taking  the  upcoming  integration  into account, RDMC IS took the initiative to standardise some of their activities, namely the Annual Planning Cycle and the measurement of the Key Performance Indicators (KPI). As  can  be  seen  in  Figure  1  –  Business  Planning,  the  Annual  Planning  Cycle  has  its influence  on  the  financial  and  resource  management.  KPIs  are  part  of  tracking performance and processes within IS.  Figure  5  –  IS  organisation  chart  on  page  12  shows  the  current  status  of  the  Annual Planning Cycle and KPI reporting between the three IT organisations of Toyota Motor Europe.  ‐ 15 ‐ 
  16. 16. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  1.5 Objectives of my internship  During  my  internship,  my  responsibilities  lie  in  the  support  during  the  Annual Planning  Cycle  and  the  harmonisation  of  the  KPI  reporting  across  the  three organisations.   In Chapter 2, the Annual Planning Cycle will be discussed. The objective here is    to support in preparing and answering to requests and concerns with regard to the tools  used.  Next  to  this  the  goal  is  also  to  manage  and  visualise  requests  in  order  to  make  sure that they are followed up and all stakeholders are aware of them.  The KPIs will be elaborated upon in Chapter 3 and 4. The main objective here is    to  identify  the  ideal  situation  based  on  Executives  direction,  find  the  gaps  with  the  current situations and propose a new structure for an equal KPI reporting across TME  IS to enable fair comparison and healthy competition.  In  addition  to  supporting  everyday  operations,  I  will  also  try  to  capture  whether  the management tools to support the PDCA Cycle is implemented and used as it is meant to be. Within Toyota, the KPI reporting should be used as a management tool rather than another  administrative  report  to  check  the  progress  on  each  target  set  during  the Annual Planning Cycle.    ‐ 16 ‐ 
  17. 17. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  TMC Tokio, Japan TME IS Head Office Europe  VP STEERING COMITEE VP RDMC  TMME  IS IS/ITD Information  Information  TEDC Systems  Systems   (RDMC) (TMME/ITD)  Business  Business Planning Business Planning Management  1. Annual Planning Cycle The annual planning  The annual planning  cycle has been  The annual planning  cycle as drawn up  implemented since  cycle as drawn up  for RDMC and  2004. FY2005 has  for RDMC has been  TEDC is now in  been the first year  implemented since  practice for making  budget drawn up  2005 for making the  the budget for  according to these  budget of FY2006. FY2007. guidelines. 2. KPIs KPIs based on First steps for KPIs  Cost KPIs regard systems  for Projects based on  Time and operations (f.e.  Cost  Quality topics concerning  Time Productivity Helpdesk or outages  Quality with regard to both  of systems affecting  Productivity Maintenance/Support  the Business). Maintenance does  and Projects. not have KPIs.   Figure 5 ‐ IS organisation chart (November 2006)   ‐ 17 ‐ 
  18. 18. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 18 ‐ 
  19. 19. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   2 The Annual Planning Cycle  As  Figure  5  in  the  previous  chapter  shows,  the  Annual  Planning  Cycle  is  more established  within  the  three  organisations  compared  to  the  set  up  of  KPIs.  However, seen  in  the  light  of  the  philosophy  within  Toyota,  improvements  and  further standardisation need to be implemented. 2.1 Introduction  Before  having  a  final  budget  for  next  fiscal  year  that  has  been  approved  by  the Accounting  &  Finance  department  of  TME,  an  internal  budget  process  has  to  be followed.  The  Annual  Planning  Cycle  has  been  developed  by  the  RDMC  IS  Business Planning  to  provide  guidelines  to  come  to  a  plan  for  next  fiscal  year.  During  the Annual  Planning  Cycle,  managers  from  the  first  level  until  the  high  executive  level should think of which way to proceed, which projects to pursue, etcetera. Planning is the crucial thought behind this Cycle. When the plan is drawn up, the budget, resource plan, annual and mid‐term plans for the next fiscal year for each team within IS over the  three  groups  (RDMC  with  16  teams,  TEDC  with  12  teams  and  TMME  with  10 teams)3 will come naturally.   The  Cycle  describes  the  entire  budget  process  that  exists  of  four  different  budget‐planning categories of which the fourth is slightly different compared to the first three:   1. Portfolios ‐ The portfolio budget shows the plan for next fiscal year for portfolio  items  and  calculates  the  budget  and  resources  of  support  for  existing  applications, technologies and/or services;  2. Member  Expenses  –  The  member  expense  budget  takes  expenses  into  account  with respect to ‐for example‐ expected travel, training, and office supplies;  3. Projects – The project budget is used to list all new projects and schedules with  their resource requirements (both on personnel as well as on technical area);  4. Hoshin – Hoshin is the Japanese word for policy management. In the spirit of  continuous  improvement,  Kaizen,  the  top  management  evaluates  the  old  and  defines  the  new  long‐term  visions  and  company  policies.  They  will  be  translated into an action plan (Mid Term Plan).  Complete  with  timelines,  this  Cycle  also  provides  an  overview  of  how  each  budget category is linked to the other categories and when they need to be synchronised.    From September to November the IS management have to work on drawing up  their budgets in order to have a draft ready by the start of December.                                                        3  See for an overview of teams Appendix 6.1. Situation as per October 2006.  ‐ 19 ‐ 
  20. 20. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  This  draft  will  be  reviewed  with  the  General  Managers  and  if  all  goes  well,  it  will  be  turned  into  a  final  (internal)  budget  proposal,  which  will  be  sent  just  before Christmas to Accounting & Finance.  From January to March, Business Planning takes the lead to change the status of  a  final  “internal”  IS  budget  into  a  final  “external”  IS  Budget  approved  by  Accounting & Finance of head office.    The fourth category, the Hoshin, is not really a budget category. It is a contemplation  about the direction Information Systems has to follow next fiscal year and to translate  this  into  objectives  and  measurable  targets.  In  general  the  elaboration  of  the  Hoshin  starts  in  January  and  continues  until  a  final  version  is  ready.  The  deadline  will  be  before the start of the new fiscal year, which is April 1.    Although  each  budget category  has  its  own  process,  deliverables  and  deadlines,  they  are connected to each other and have to be synchronised before they can be finalised.  An overview of the whole process can be found in Appendix 6.2.    October November December January February MarchSeptember April GM & IS executives review & SYNCHRONISATION Portfolio activities TME executives review & SYNCHRONISATION final final GM review & SYNCHRONISATION -internal- -external- draft (approved by TME (approved by IS executives) executives) Member Expense activities final final -internal- -external- draft (approved by TME (approved by IS executives) executives) Project activities final final -internal- -external- draft (approved by TME (approved by IS executives) executives)  2.1.1 Tools used  The  tools  that  are  used  to  come  to  a  budget  are  created  within  Excel.  Each  tool  is  numbered alphabetically (as can be seen in Appendix 6.2). I will go into further detail  in the next paragraphs.  2.2 Drawing up Budgets  2.2.1 Budget Type ~ Portfolio Activity  Within  the  Portfolio  Budget  three  types  of  portfolios  exist  which  are  not  always  applicable to all the IS teams and for some teams more than one type is applicable:  ‐ 20 ‐ 
  21. 21. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Type  number of  number of  number of  RDMC teams TEDC teams TMME teams  Applications (B)  15  0  4  Services (AA)  5  4  3  Technologies (A) 6  10  1  Per  type  a  file  (the  portfolio  templates  A,  AA  and  B)  has  to  be  updated  by  the responsible managers of the IS teams, stating all the expected supporting activities for fiscal year 2007. These files will be used as a base for drawing up the actual budgets for each team.  With regard to the applications, technologies and services, an Asset Usage Forecast (C), also known as Capacity Planning, is needed in order for TEDC to calculate their soft‐ and hardware  budgets to support the  growth  of the business.  Next to  forecasting the usage of applications, managers also need to define the resources that are necessary to support  the  several  portfolio  items  in  the  template  Portfolio  Budget  (D).  In  short: Portfolio Budget is resource and asset management on all existing support items.   << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER LEGENDS: Final Document (Sr. Manager resp.) B SYNCHRONIZE SYNCHRONIZE Updated Analysis of previous Confidential: year portfolio Need to know basis. Applications budget vs. actual Quality Check by GMs <Challenging> Quality Check by GMs <Challenging> Portfolio expense. GM Approval1 PORTFOLIOS ACTIVITY AA C D D Updated Asset Usage New Year Business New Year Services Forecast Portfolio Budget Divisions/ Portfolio Portfolio. Including Labour (Capacity Units Budget Management) -draft- Confirmation -final- New Year Budget -initial- A Updated Technologies Portfolio   Figure 6 ‐ Portfolios Activity 2.2.2 Budget Type ~ Members Activity Of all the budget types, the Member Expense Budget is the smallest. “Only” a couple of million euros are consumed for these expenses. Toyota  has  two  kinds  of  employees:  members  and  contractors.  Members  are  the  life‐long employees of Toyota and contractors work at Toyota on a project (and thus on a temporary) base.   Several steps are needed to come to a budget which covers all activities regarding the IS members and contractors. The first step is to evaluate the contractors (E – Contractor Evaluation) and draw up a Resource Strategy (F) containing the current structure of the  ‐ 21 ‐ 
  22. 22. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act manager’s  team  –  highlighting  issues,  foreseen  business  changes  –  and  the  proposed structure for next fiscal year.  When both have been completed and approved, a Resource Forecast (G) can be drawn up,  in  which  all  the  names  of  the  contractors  and  members  and  a  consolidated overview of their expected usage on projects and portfolio items can be found. Next to this  forecast,  a  Member  Expense  Budget  (H)  needs  to  be  defined.  In  this  budget,  the categories  for  expenses  like  long  and  short  haul  travel,  training,  exhibitions  and entertainment  should  be  estimated  for  next  fiscal  year.  All  IS  managers  should  draw up a budget and strategy for their teams.   << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER Need to know basis LEGENDS: New Year Final Document New Year Organisation (Sr. Manager resp.) SYNCHRONIZE SYNCHRONIZE Organisation -final- Confidential: -initial- Need to know basis. Organisation Quality Check by GMs <Challenging> Quality Check by GMs <Challenging> Impact GM Approval MEMBERS ACTIVITY E Contractor G G Evaluation Resource Resource F Resource Forecast Forecast Organisation Succession Strategy -draft- -semi final- Strategy Planning -high level- Analysis of H H Member Member previous year New Year Member Expense Expense Expense2 Budget Budget Budget Budget vs. actual -draft- -final- -initial- New Year expense. Headcount -first estimation-   Figure 7 ‐ Members Activity 2.2.3 Budget Type ~ Project Activity The  Project  Activities  involve  more  than  just  drawing  up  the  Project  Budget.  Projects need  plans;  Mid  Term  Plans  (I)  for  long‐term  planning  and  Annual  Plans  (J)  for  next fiscal year’s planning. As can be seen in Figure 4 – the Deming Cycle, Mid Term Plans are closely linked to the Annual Planning Cycle. The decision to include this plan into the Annual Planning Cycle was a natural one. The  Project  Budget  (K)  itself  is  more  resource  management  rather  than  asset management.  In  this  template  a  manager  can  indicate  the  support  of  other  teams he/she might need for a particular project. These other teams do not necessarily have to be  IT  teams.  In  some  projects  support  from  the  Business  itself  is  required  to  make  a project successful. Prioritisation  of  projects  is  important  since  budgets  can  be  downsized  if  the  amount that the managers propose is too much in the eyes of the executives. If this is the case, the low prioritised projects should be deleted.   ‐ 22 ‐ 
  23. 23. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER Infrastructure Teams DECEMBER confirmation LEGENDS: Final Document K Project K Project SYNCHRONIZE SYNCHRONIZE (Sr. Manager resp.) Budget Budget New Year Confidential: -draft- -final- Budget Need to know basis. -initial- GM Approval Review against EMC Annual Plans to Analysis of eliminate duplication Previous Year J J Quality Check by GMs <Challenging> Quality Check by GMs <Challenging> Outstanding Annual Plan Strategic Annual Plans Annual Plans Major Systems achievement + -1st draft- -semi final- Planning Inputs Requests identify carryover UserPROJECTS ACTIVITY Previous Years Confirmation Mid-Term Plan Prioritisation of Projects Global Systems L Implementation Calendar I Systems Map L New Year IS I Systems Map Mid Term L New Year Systems Map 5 Years Plan Plan I Mid Term provided by -1st draft- New Year Plan NMSCs, EMCs IS Management to Mid Term -final draft-3 visit Divisions/Units Divisions/ and Business Plan Units Divisions/Units & EMCs/NSMCs -draft after and upgrade MTP Confirmation review- M Business Preconditions Inform Business Business Divisions/ Divisions/Units and Units to meet EMCs/NMSCs of IT EMCs/NMSCs Annual Planning Cycle   Figure 8 ‐ Projects Activity 2.2.4 My support during the Budget activities. My main tasks during the budget Cycle include the following per Budget category:   • Prepare the templates in   o Making  sure  that  the  formulas  and  links  in  the  templates  are  working  properly;  o Pre‐filling  where  available  information  for  the  IS  management  to  facilitate them in completing the documents.   • Support in  o Answering  questions  of  the  management  with  regard  to  process  and  templates;  o Implementing  Kaizens  when  formulas  or  links  are  broken  in  the  Excel  templates.  Across the Budget categories and running activities it is  very  crucial  to  manage  requests  from  IS  management  and  implement  Kaizens  efficiently.  Especially  when  the  Cycle  is  up  and  running  and  several  Budget  activities  are simultaneously  conducted, it is very important to have an internal  Business Planning PDCA Cycle to check on progress and to act upon issues (and where necessary to re‐plan activities).  After realeasing the templates to the IS management, they can come up with questions or  concerns  while  completing  this  exercise.  Questions  can  range  from  supporting  or explaining  them  how  to  use  the  documents  to  the  implementation  of  Kaizens  on formulas and links when they get broken. All documents are created in Excel. This is a  ‐ 23 ‐ 
  24. 24. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act very good tool but formulas and links that work fine at release can get corrupted when during the budget exercise rows get added or deleted. Despite the emphasis of not just merely  add  or  delete  lines  during  the  introduction  sessions  in  which  the  Annual Planning Cycle is introduced process and template wise, IS management still manage to do as they please. Within Business Planning a visual control has been created to list all requests, who has been assigned to solve them and when they have been completed. In this way we were able to manage and respond to each request timely.  Budget category: Portfolio Expense The framework of templates to come to a Portfolio budget has already been prepared when  I  started.  What  still  needed  to  be  done  was  pre‐filling  the  templates  with information  available  (in  the  spirit  of  providing  IS  management  half‐completed templates and hereby reducing the time for them to complete the documents). The  information  that  was  already  available  to  prefill  this  set  of  templates  were  taken from  last  year’s  Cycle.  Portfolio  items  regard  the  IT  support  of  already  existing applications/technologies/services.  This  set  of  items  does  not  change  dramatically  on yearly basis. Next to this the budget as was planned for current year is also provided to create a reference for next fiscal year’s planning.  Budget category: Member Expense I  have  supported  these  activities  by  prefilling  the  Member  Expense  Budget  template for  all  managers  concerned.  The  pre‐filled  information  regards  the  member  expense budget  of  previous  year  and  the  actual  expense  to  year‐to‐date  September.  This information  was  provided  out  of  the  financial  reporting  system  by  the  Financial Management area of Business Planning itself.  Budget category: Project Expense From  the  second  day  of  my  internship  I  have  participated  in  preparing  the  new  Mid Term Plans for the senior managers. My task was to set out the first draft taking the old plans and updating them into a new Mid Term Plan template given by TMC. During  the  last  week  before  Christmas,  all  Mid  Term  Plans  of  all  the  IS  senior managers  need  to  be  bundled  into  one  file  according  to  TMC  standards.  I  have  been working on this file as well as on updating the high level IS 5‐year plan.  With  regard  to  the  Project  Budget,  I  have  been  supporting  the  activities  by  applying Kaizens on the Project templates throughout the planning Cycle (for example updating and correcting formulas). 2.2.5 Hoshin The  Toyota  Hoshin  exists  of  two  sections:  IT  Processes  and  IT  Products.  The  first section  defines  targets  to  be  reached  with  regard  to  IT  Management  topics,  such  as further  harmonisation  and  improvements  of  business  processes  and  member development. The second section consists of (large) IT projects that will be carried out through  the  new  fiscal  year,  supporting  the  requirements  from  TME  head  office functions (such as HR, Logistics and Purchasing).  ‐ 24 ‐ 
  25. 25. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  This year will  be  the first time  that a combined TME IS Hoshin will  be  created, since  one  IT  organisation  will  be  implemented  as  of  April  1st.  Previously,  all  three  organisations have their own Hoshin. The challenge this year is to create a combined  one  with  equal  involvement  from  each  organisation.  The  people  involved  in  this  activity are the top management (in providing feedback) and Business Planning in the  coordination and ensuring quality of this document.     << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER LEGENDS: Summary Final Document IS Division 4 IT MANAGEMENT (Sr. Manager resp.) Divisional Annual KPIs Internal Confidential: Reflection Focus Items Need to know basis. GM Approval Previous Years Hoshin   Figure 9 ‐ IT Management Activity  After  December  the  following  steps  have  to  be  taken  to  come  to  a  final  IS  Hoshin  in  March: Annual Reflection 1st draft Review Senior 4th – nth Final IS 2nd draft Executive direction 3rd draft by BPMO Management draft Hoshin 2010 IS Company Vision Hoshin Figure 10 ‐ IS Hoshin after December    NB.  These  flow  charts  are  not  the  only  tools  to  visualise  the  process  flow4,  other  documents  to  guard  the  status  of  all  activities  are  also  being  used.  For  example  the  Annual  Planning  Cycle  Master  Schedule,  which  is  an  Excel  file  containing  all  budget  activities broken down per (sub) deadlines. Another tool is the Visual Control FY20075  that visualises the status per manager per (sub) deadline.   2.2.6 My support during the Hoshin creation  The  support I provided  during the  creation of  the  Hoshin  was  creating the first draft  before  asking  for  the  first  input  from  the  Senior  Managers.  This  draft  was  based  on  several documents.  1. the (draft) Regional Hoshin FY07: which is the Hoshin on European level;  2. the 2010 Vision: long‐term goals until the year 2010;  3. Mid Term Plans from each team;  4. Annual Reflection of the Hoshin of previous year.                                                         4  See for an overall overview Appendix 6.2 – Overall Process  5  See for an impression Appendix 6.3 ‐ Master Schedule and 6.4 – Visual Control  ‐ 25 ‐ 
  26. 26. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act When  the  Hoshin  activity  was  started  up,  the  Annual  Reflection  had  not  been conducted yet. My only input for the IT Processes section during that period was the 2010 Vision. Creating the IT Products sections was somewhat easier, since I could use the  Mid  Term  Plans  of  each  Senior  Manager  as  a  reference  for  selecting  the  largest projects  (based  on  estimated  investment  cost).  Everything  more  than  approximately 250.000 was selected to be on the draft. Since  this  first  version,  the  management  and  executives  have  given  many  comments and  Business  Planning  made  even  more  adjustments.  See  Appendix  6.5  and  6.6  for  a comparison between the first draft and the final version of the TME IS Hoshin. 2.3 Differences RDMC/TEDC/TMME IS 2.3.1 Budget Preparation (Project, Portfolio and Member Expense) Differences have been identified before and during this year’s Annual Planning Cycle. As  expected,  the  templates  that  have  been  used  in  the  previous  years  needed  some adjustments  for  TMME  IS.  One  of  the  main  differences  is  that  RDMC  IS  and  TEDC have teams defined in specific areas and in which the members are set and in general will  not  change  during  the  year.  Whereas  in  TMME  IS  a  pool  of  resources  is  used  in which  the  resource’s  profile  defines  whether  he  or  she  will  work  in  a  project  or portfolio item in a certain area. For TMME IS the templates had to be adjusted in such a way that managers were enabled to choose out of resource profiles instead of names of their team members.   Other  small  but  natural  differences  were  the  rates  per  resource  profile  and  the  travel rates for each of the travel destinations. The first is crucial for calculating the budgets of the  portfolios  and  projects;  the  latter  is  necessary  in  calculating  the  member  expense budget. A difference between RDMC IS and TMME IS is that TMME IS members have a  higher  allowance  for  having  dinner  or  other  expenses  when  they  are  on  a  business trip.  2.3.2 Hoshin  Thanks to the implementation of the Annual Planning Cycle in all three organisations, the  information  that  was  needed  to  create  the  first  draft  of  the  Hoshin  was  already available.  2.3.3 Manager’s view How managers see the Annual Planning Cycle is different between RDMC, TEDC and TMME managers. RDMC has acknowledged after two runs, that this Cycle has shown an added value to plan as structured as the Cycle prescribes. TEDC has less difficulties in complying with the guidelines since it has shown the first time that in the end it has added value. Still some improvements are needed, like creating more awareness in the importance of good planning and all things connected to that.  TMME  however,  has  never  really  had  the  culture  that  the  managers  had  to acknowledge  their  responsibility  to  plan  and  align.  This  should  gradually  change through  the  Annual  Planning  Cycle,  during  which  they  have  to  plan,  review  and obtain approval uptil executive level.  ‐ 26 ‐ 
  27. 27. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 2.4 Challenge Meetings  Each manager builds his/her plans and budget on these three types. As is common for many plans and budgets, they need to be approved by the top management. First, the managers  need  to  check  their  plans  with  their  senior  managers.  When  they  have agreed  on  all  terms,  the  general  managers  will  take  a  look  and  challenge  the  figures mentioned. As of December all budgets must be final and checked. These meetings are called challenge meetings. During these meetings the managers will explain  any  deviations  with  regard  to  the  previous  year,  both  increases  as  well  as decreases. A file or system that consolidates all separate budget files of the several IT teams would come in handy. Until now, no formal consolidation file exists and ad‐hoc comparison  is  taking  place.  My  extra  assignment  was  to  build  a  system  or  a  file  in which all amounts were visible and automatically updated and in which graphs were drawn to further support the review meetings.  Although the process to come to an approved budget is the same for RDMC IS, TEDC and TMME IS, the reviews of the budgets is still done separately by each organisation. The Business Planning teams in each organisation will provide the support during and before the reviews.  2.5 Consolidation Sheet 2.5.1 Basic Idea Consolidation Sheet Figure  13  shows  the  setup  of  a  consolidation  overview,  which  will  be  made  for  each organisation.  The  need  to  have  an  overview  was  identified  by  the  IS  Executives (General  Manager  and  above).  They  have  given  direction  in  what  they  would  like  to have visualised based on the existing budget templates. It should be clear how big the budget  will  be  in  the  different  Budget  Types  (Portfolio,  Member  Expense  and  Project Budget). Not only a grand total should be calculated, but since the challenge meetings are  to  review  the  budgets  per  manager,  the  totals  of  these  Types  should  also  be visualised  per  manager  (manager  subtotals)  grouped  by  their  responsible  senior managers. Not only the amounts that  managers have budgeted for the new fiscal year should be visualised, to be able to build a case why more or less money will be needed a point of reference might be useful. This means that the budget of fiscal year 2006 (which is the current  running  year)  and  the  forecast  for  that  year  should  be  visualised  in  the  same categories as well. This  leads  to  the  identification  of  an  overview  per  Budget  Type  and  per  Senior Manager.  The  Budget  Consolidation  Sheet  therefore  should  consist  of  two  ways  of visualising all information available. Figure  11  gives  a  schematic  overview  of  how  this  Consolidation  Sheet  should  be  set‐up.   ‐ 27 ‐ 
  28. 28. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  Budget Consolidation Sheet Budget Consolidation Sheet Overview per Budget Type Overview per (Senior) Manager Portfolio Budget Senior Manager Manager Manager Subtotals per Budget Type Category (4) Total Portfolio Budget Manager Total Member Expense Budget Total Project Budget Subtotals per Budget Type Category (4) Manager etcetera Member Expense Budget Total Portfolio Budget Total Member Expense Budget Senior Manager Total Project Budget Subtotals per Budget Type Category (5) etcetera Manager Senior Manager Subtotals per Budget Type Category (10) Manager Manager Total Portfolio Budget Subtotals per Budget Type Category (10) Total Member Expense Budget etcetera Total Project Budget Project Budget Manager Manager Total Portfolio Budget Subtotals per Budget Type Category (6) Total Member Expense Budget Manager Total Project Budget Subtotals per Budget Type Category (6) etcetera etcetera etcetera (Sub) Totals (Sub) Totals Portfolio Budget Senior Manager Subtotals per Budget Type Category (4) Manager Member Expense Budget Manager Subtotals per Budget Type Category (10) Project Budget etcetera Subtotals per Budget Type Category (6) etcetera Grand Total Grand Total  Figure 11 ‐ Setup Budget Consolidation Sheet The  main  difference  can  be  found  in  the  classification  of  the  rows.  The  column classification will be the same for both overviews. It visualises the amounts needed per month  and  totals  for  the  entire  fiscal  year  2007  (both  in  units/man  days  as  well  as  in euros). 2.5.2 Requirements Next  to  the  requirements  of  the  basic  idea  in  the  previous  paragraph  the  following features are desired:  - reflect the up‐to‐date data  - graph visualisation of the budget amounts per manager  For  the  Budget  Consolidation  Sheet  to  reflect  data,  which  is  up‐to‐date  without performing  any  manual  copy/pasting  of  figures,  I  have  used  formulas  that  link  the consolidated  sheet  with  the  dynamic  budget  templates  that  the  management  use  to draw  up  their  budget.  These  links  will  only  work  well,  if  the  names  and  locations  of the budget templates are not changed. In other words, version control is only possible within the document itself and not in the document name. Secondly, it is preferred that the templates will not be stored in a different location on the network. Another point of attention  is  that  when  rows  are  added  or  deleted  in  the  templates,  the  links  to  the correct  cells  will  not  be  automatically  updated  in  the  Consolidation  Sheet.  So  in  any case, a check of the links is necessary through the budget process.   ‐ 28 ‐ 
  29. 29. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act During  the  meetings  a  visualisation  of  the  data  would  add  value  to  the  reviews.  The idea is to visualise the budget of fiscal year 2006, the actual forecasted budget for that year and the proposed budget for fiscal year 2007.  Please see Appendix 6.7 for the results of this Budget Consolidation Sheet. 2.6 After December  By  December  2006  an  initial  budget  has  been  drawn  up  and  sent  to  Accounting  & Finance. The remaining months of this fiscal year will be used to finalise the proposed budget through receiving an approval from Japan. January will be used to explain the budget  through  a  so‐called  Budget  Story.  This  Budget  Story  should  not  only  contain the explanation of the differences with previous year, but also of the strategy for next fiscal year.  The Mid Term Plans need to be aligned with the division and TME Group Hoshins. By March 31st 2007 everything should be ready to start a new (successful) fiscal year using the budgets and plans as benchmark.  Another step is a reflection on the past Annual Planning Cycle. As Toyota’s philosophy is to continuously approve processes, this budget cycle will undergo a reflection on the success  items  and  the  items  that  need  improvements.  This  year,  as  TMME  IS participated for the first time, the expectation is that most Kaizen proposals will come from TMME IS.     ‐ 29 ‐ 
  30. 30. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 30 ‐ 

×