Your SlideShare is downloading. ×

toyota pdca

4,444

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,444
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
235
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1.   Toyota IS Business Planning  All about Plan‐Do‐Check‐Act      Xiang Tjoa, BSc  BMI, 1202952  27 January 2008                  Toyota Motor Europe  Information Systems Division  Business Planning  Avenue du Bourget 60  1140 Brussels  Belgium  Supervisor: F. Grauls      Vrije Universiteit  Faculty of Sciences  De Boelelaan 1081a  1081 HV Amsterdam  The Netherlands  Supervisor: Dr. S. Bhulai  Second reader: Dr. C. Verhoef    Version 2.6 
  • 2. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   ‐ 2 ‐ 
  • 3. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 3 ‐ 
  • 4. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 4 ‐ 
  • 5. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Preface  This internship is to conclude my Master Business Mathemetics and Informatics at the Vrije Universiteit Amsterdam. Seven months I have spent  at Toyota Motor Europe in Brussels to try to understand the business processes within Information Systems and to contribute in improving them. My internship has given fortunately enough foundation of  trust  for  Toyota  to  ask  me  to  stay  at  Information  Systems  division  after  the conclusion of it. But to come this far, it took also the support and patience of a lot of other people. First I had  the  goal  to  search  for  an  internship  abroad.  Secondly,  it  was  absolutely  not  easy when it came to making the final decision. My parents, partner and friends helped me to make this decision and kept supporting me during the entire period as an intern far away in Brussels. As of the first Monday I came in as an intern at IS Business Planning, my team didn’t hesitate  in  giving  me  my  first  assignment  with  a  deadline  set  on  that  Friday  already. With  the  right  support  from  Ricardo  (and  on  the  background  Frank  as  manager  and Tim as General Manager) I was able to meet that deadline. That culture of no fooling around and to work the best you can was exactly to my liking. The support that was given from the first day continued during my entire internship. After Ricardo left in February, Frank became my direct mentor. Although it was a very hectic  period  with  a  merge  coming  up  between  two  so  very  different  entities (Manufacturing and Sales), the support was there when I needed it. My team members were fun to work and chat with. But  not  only  Toyota  made  the  conclusion  of  my  internship  possible,  also  the  support and trust of my supervisor from the university pulled me through some more difficult periods. I would like to sincerely thank Sandjai for his support and advices. And not to mention Chris; he (like Sandjai) did read through my report every time I sent it to my supervisors  so  very  short  before  the  deadlines.  Even  after  so  many  months  spent  at Business Planning, I still act like a student ☺     ‐ 5 ‐ 
  • 6. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 6 ‐ 
  • 7. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Index INTRODUCTION .................................................................................................................................... 91 TOYOTA ........................................................................................................................................... 111.1 KAIZEN! .......................................................................................................................................... 111.2 INFORMATION SYSTEMS DIVISION .............................................................................................. 111.2.1 THE CREATION OF TOYOTA EUROPE DATA CENTRE (TEDC)  ................................................... 12 .1.2.2 A LEGAL MERGER BETWEEN TMEM AND TMME ..................................................................... 12 .1.3 THE TOYOTA WAY – PHILOSOPHY AND MANAGEMENT TOOL .................................................. 131.3.1 THE TOYOTA WAY ...................................................................................................................... 131.3.2 THE DEMING CYCLE: PLAN DO CHECK ACT ............................................................................. 141.4 DEMING IN IS  ................................................................................................................................ 14 .1.4.1 IS DIVISION WITHIN TMME AND RDMC .................................................................................. 15 .1.5 OBJECTIVES OF MY INTERNSHIP .................................................................................................... 162 THE ANNUAL PLANNING CYCLE ........................................................................................... 19 .2.1 INTRODUCTION .............................................................................................................................. 192.1.1 TOOLS USED ................................................................................................................................. 202.2 DRAWING UP BUDGETS ................................................................................................................. 202.2.1 BUDGET TYPE ~ PORTFOLIO ACTIVITY ........................................................................................ 202.2.2 BUDGET TYPE ~ MEMBERS ACTIVITY .......................................................................................... 212.2.3 BUDGET TYPE ~ PROJECT ACTIVITY ............................................................................................ 222.2.4 MY SUPPORT DURING THE BUDGET ACTIVITIES. ......................................................................... 232.2.5 HOSHIN  ....................................................................................................................................... 24 .2.2.6 MY SUPPORT DURING THE HOSHIN CREATION  .......................................................................... 25 .2.3 DIFFERENCES RDMC/TEDC/TMME IS ..................................................................................... 262.3.1 BUDGET PREPARATION (PROJECT, PORTFOLIO AND MEMBER EXPENSE) .................................. 262.3.2 HOSHIN  ....................................................................................................................................... 26 .2.3.3 MANAGER’S VIEW  ....................................................................................................................... 26 .2.4 CHALLENGE MEETINGS ................................................................................................................. 272.5 CONSOLIDATION SHEET ............................................................................................................... 27 .2.5.1 BASIC IDEA CONSOLIDATION SHEET .......................................................................................... 272.5.2 REQUIREMENTS ........................................................................................................................... 28 .2.6 AFTER DECEMBER .......................................................................................................................... 293 KEY PERFORMANCE INDICATORS ........................................................................................ 313.1 INTRODUCTION .............................................................................................................................. 313.2 TOYOTA KPIS  ................................................................................................................................ 32 .4 HARMONISING THE KPIS ......................................................................................................... 334.1.1 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 344.2 RDMC ............................................................................................................................................ 344.2.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 344.2.2 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 364.2.3 MANAGER’S VIEW  ....................................................................................................................... 39 .4.3 TEDC .............................................................................................................................................. 394.3.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 39 ‐ 7 ‐ 
  • 8. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 4.3.2 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 404.3.3 MANAGER’S VIEW  ....................................................................................................................... 41 .4.4 TMME ............................................................................................................................................ 414.4.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 415 CONCLUSION ................................................................................................................................ 43 .6 (APPENDIX) ..................................................................................................................................... 456.1 TME IS TEAMS. .............................................................................................................................. 476.2 ANNUAL PLANNING CYCLE – OVERALL PROCESS ...................................................................... 496.3 ANNUAL PLANNING CYCLE MASTER SCHEDULE ........................................................................ 516.4 ANNUAL PLANNING CYCLE – VISUAL CONTROL ........................................................................ 536.5 HOSHIN – FIRST DRAFT  ................................................................................................................. 55 .6.6 HOSHIN – FINAL ............................................................................................................................ 57 .6.7 BUDGET CONSOLIDATION SHEET. ............................................................................................... 596.8 KPI REPORT – FRONT PAGE ........................................................................................................... 616.9 GUIDELINES WEEKLY KPI TEMPLATE .......................................................................................... 636.10 TMME AND TEDC KPI REPORT .................................................................................................. 65  ‐ 8 ‐ 
  • 9. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Introduction Today Tomorrow Toyota.  This is the slogan Toyota uses in the current advertisements. Apart from the alliteration (all words starting with the letter ‘t’), this slogan also symbolises the mission of this car manufacturing  company.  It  shows  the  long‐term  view  of  Toyota  and  the  intention  of maintaining  and  improving  the  quality  of  its  products  in  order  to  become  the manufacturer of the car of the future.  Toyota  has  developed  a  philosophy  containing  fourteen  principles,  the  Toyota  Way, which  is  famous  throughout  the  world  and  which  has  been  copied  to  other organisations,  some  with  more  success  than  others.  One  of  the  pillars  of  a  car manufacturing  company  is  the  plant  where  the  cars  are  being  built.  The  choice  for  a logistic system is crucial for the success of any manufacturing company. Efficiency, low costs and low inventory stocks being the keywords, Toyota has developed the Just‐In‐Time pull system. This system is not the only factor to define the success of Toyota, also the  philosophy  of  –amongst  others–  continuous  improvement,  respect  for  your colleagues,  standardisation  and  decision  making  based  on  consensus  of  all  parties involved creates an environment which is open for development of both the business processes and the Toyota employees.  Standardisation  and  continuous  improvement  will  be  the  keywords  throughout  my internship  and  throughout  this  report.  With  a  merger  between  the  organisations Manufacturing and Sales & Marketing of the European head office, common business activities and functions need to be harmonised. I will be supporting this process within the IT functions for Toyota Motor Europe.   I will support the further standardisation of business processes and implementation of improvements within the budgeting processes. As this year will be the first time that IT Sales & Marketing participates in this budget process, it will probably bring forth some adjustments to the IT Manufacturing templates, which are currently being used. After a further introduction on Toyota in Chapter 1, an elaboration on the budgeting process will follow in Chapter 2. After  establishing  the  budgets,  it  is  time  to  define  the  Key  Performance  Indicators  to measure  the  progress  on  both  financial  and  non‐financial  terms.  Within  IT Manufacturing,  a  set  of  indicators  already  exists  based  on  cost,  quality,  performance and  productivity.  The  goal  is  to  extend  this  philosophy  to  the  other  two  IT organisations  within  Toyota  Motor  Europe.  Before  the  start  of  the  next  fiscal  year  on April  1  2007,  a  format  for  each  of  the  IT  organisations  should  be  ready  for implementation. In Chapter 3 (introduction into KPIs) and Chapter 4 (way of work and results) you will find this harmonisation process.   ‐ 9 ‐ 
  • 10. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 10 ‐ 
  • 11. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  1 Toyota  1.1 Kaizen!  Continuous  improvement,  also  known  as  “Kaizen”,  is,  next  to  standardization,  one  of  the  magic  words  within Toyota.     According  to  the  Just‐In‐Time  method,  which  was  developed  in  the  1950s  within  Toyota,  Kaizen  has  always been a part of the manufacturing processes in  the  plants.  With  implementing  the  Deming  Cycle  (Plan‐Do‐Check‐Act),  Toyota  has  extended  this  philosophy  to  the  business  processes  as  well  (please  see  next  paragraphs  for  more  information  about  the  Deming Cycle).    During 2004 two important changes were to be rolled  out next to each other, although they were not directly  connected.   1.2 Information Systems Division   The Information Systems division (IS) introduces itself with the following texts:  “The  Information  Systems  Division  develops,  installs  and  maintains  the  systems, which support all the areas of our business. The team works as an internal provider for other divisions to precisely define user and business requirements, analyse all available options  and  make  the  company  efficient  and  effective  by  recommending  the  latest hardware and software that provide the most appropriate solutions.”1  and  “The  Information  Systems  division  is  fully  involved  in  providing  IT  solutions  to  all business operations from design to dispatching of vehicles, covering as well R&D, pre‐production support, procurement,  supply  chain, manufacturing  support, Finance and HR. Most core business related applications are developed in house.”2 The IS division does not exist only of business support teams, that provide IT solutions to the business operations. The Business Planning team, of which I will be part during                                                       1   Source: http://www.graduates.toyotajobs.com/html/grad_prog_is.htm  2  Source: http://www.graduates.toyotajobs.com/download/IS_2006.doc   ‐ 11 ‐ 
  • 12. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act my internship, supports the IS management by consolidating, explaining, and checking the IT results and complex IT plans. This team also provides guidelines, standards, and assistance in IT planning and administration functions for the entire IS division. See the figure below for a visual overview of the portfolio of Business Planning.  Business Planning   Performance & Process Strategic Planning Financial Management Resource Management Vendor Management Key Performance  Mid Term Plan Budgeting Staff Planning Contracts Indicators Annual Planning Cycle   Figure 1 ‐ Business Planning (November 2006) 1.2.1 The creation of Toyota Europe Data Centre (TEDC) In 2004, discussions started about bringing IT Services of TMME and TMEM under one organisation.  Common  IT  services,  like  hardware  and  software  purchasing  and defining IT infrastructure, were provided separately by both organisations and it was thought that more efficiency and lower costs could be accomplished when the services in  this  part  of  the  IT  area  would  be  combined.  The  virtual  organisation  came  into existence  in  January  2005  when  daily  operations  started.  In  2006  a  dedicated organisation was established. The members of this new organisation were transferred from the existing ones. This was to enable and emphasize that TMME and TMEM were integrating their common activities with regard to IT Services. 2004 2005 2006 2007 Start Discussions Start Operations Virtual Organisation Dedicated Organisation   Figure 2 – TEDC 1.2.2 A legal merger between TMEM and TMME Next to centralising the IT Services of TMME and TMEM, discussions were held about merging the two head organisations into one. In 2004, three entities existed for Toyota Motor Europe:    1. Toyota Motor Europe – Holding Company;  2. TMEM – Coordinating the Manufacturing and R&D operations;  3. TMME – Coordinating the Sales & Marketing operations.   ‐ 12 ‐ 
  • 13. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act In September 2005 it finally came to a legal merger. Instead of separate organisations, the  two  companies  changed  into  two  groups  under  the  responsibility  of  the  official company  TME.  TMEM  changed  names  into  RDMC  (Research  &  Development  and Manufacturing Company), whereas TMME kept the old one. Although the merger was official,  the  operations  for  common  functions  such  as  Corporate  Affairs,  Information Systems, Finance, and HR for Sales and Manufacturing side continued to be separate. The prospect is to integrate those common functions as well in the very near future. In this light, harmonising and standardising business processes become a very important topic.  2004 2005 Sept 2006 2007 2008 ‐ TMEM TME Integrate common functions ‐ TMME ‐ TME Holding RDMC TMME Legal Merger   Figure 3 – Merger 1.3 The Toyota Way – Philosophy and Management tool 1.3.1 The Toyota Way Since the Toyota Way has been successful in the manufacturing plants, this philosophy has been implemented within the business processes throughout the company as well.  The Toyota Way consists of fourteen principles:   1. Base  your  management  decisions  on  a  long‐term  philosophy,  even  at  the  expense  of  short‐term goals;   2. Create continuous process flow to bring problems to surface;   3. Use “pull” systems to avoid overproduction;   4. Level out the workload (Heijunka);  5. Build  a  culture  of  stopping  to  fix  problems,  to  get  quality  right  the  first  time  (Jidoka);  6. Standardised  tasks  are  the  foundation  for  continuous  improvement  and  employee  empowerment;   7. Use visual control so no problems are hidden;   8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes;   9. Grow  leaders  who  thoroughly  understand  the  work,  live  the  philosophy,  and  teach it to others;  10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy;   11. Respect  your  extended  network  of  partners  and  suppliers  by  challenging  them  and  helping them improve;   12. Go  and  see  for  yourself  to  thoroughly  understand  the  situation  (Genchi  Genbutsu);   13. Make decisions slowly by consensus (Nemawashi), thoroughly considering all options;  implement decisions rapidly;   14. Become  a  learning  organisation  through  relentless  reflection  (Hansei)  and  continuous  improvement (Kaizen).   ‐ 13 ‐ 
  • 14. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act Seven out of these fourteen principles lie at the basis of my internship at Toyota Motor Europe (see the italic principles).  1.3.2 The Deming Cycle: Plan Do Check Act The  Deming  Cycle  is  a  framework  for  management  to  implement  continuous improvements into their processes. This Cycle enables them to track, visualise and act upon the actual progress. The Deming Cycle consists of four phases that are connected through a loop construction.     Plan Do Act Check    Plan: During this phase, a plan has to be drawn up. This plan consists of targets  that  have  to  be  reached  during  a  certain  amount  of  time.  In  a  project  environment,  these  targets  can  be  seen  as  clear  milestones  achieved  through  following a schedule. Targets can also be – for example – to plan a cost budget  and to not overspend this budget.    Do: After planning, the plan needs to be implemented and executed.    Check:  During  the  actual  execution,  some  tracking  and  checking  need  to  be  done  to  monitor  the  progress  of  the  project  schedules  or  expenses.  Regular  evaluations  need  to  be  conducted  of  the  original  plan  versus  the  actual  condition.    Act: If during the evaluations issues are identified that may endanger reaching  the  targets  set,  countermeasures  or  improvements  can  be  taken.  According  to  these revised “plans” a new Deming Cycle can be entered. 1.4 Deming in IS  The RDMC IS division has implemented the Deming Cycle (or PDCA Cycle) for their own division activities. In the figure below you can find the link between the Annual Planning Cycle and KPIs.    ‐ 14 ‐ 
  • 15. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  Plan Annnual  Do Planning  Cycle Hoshin Projects Mid Term Plan HR Mid Term  KPIs Plans Improvement Evaluation Act Check   Figure 4 – The Deming Cycle The  Annual  Planning  Cycle  provides  guidelines  in  making  a  plan  on  resources,  cost budget,  and  long‐  and  short‐term  goals,  whereas  the  KPI  reporting  supports  the tracking  and  evaluating  of  the  progress  made  during  execution  of  the  plan.  Both  are management tools and should be used and treated like ones. 1.4.1 IS division within TMME and RDMC Both  RDMC  and  TMME  have  an  IS  division.  Taking  the  upcoming  integration  into account, RDMC IS took the initiative to standardise some of their activities, namely the Annual Planning Cycle and the measurement of the Key Performance Indicators (KPI). As  can  be  seen  in  Figure  1  –  Business  Planning,  the  Annual  Planning  Cycle  has  its influence  on  the  financial  and  resource  management.  KPIs  are  part  of  tracking performance and processes within IS.  Figure  5  –  IS  organisation  chart  on  page  12  shows  the  current  status  of  the  Annual Planning Cycle and KPI reporting between the three IT organisations of Toyota Motor Europe.  ‐ 15 ‐ 
  • 16. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  1.5 Objectives of my internship  During  my  internship,  my  responsibilities  lie  in  the  support  during  the  Annual Planning  Cycle  and  the  harmonisation  of  the  KPI  reporting  across  the  three organisations.   In Chapter 2, the Annual Planning Cycle will be discussed. The objective here is    to support in preparing and answering to requests and concerns with regard to the tools  used.  Next  to  this  the  goal  is  also  to  manage  and  visualise  requests  in  order  to  make  sure that they are followed up and all stakeholders are aware of them.  The KPIs will be elaborated upon in Chapter 3 and 4. The main objective here is    to  identify  the  ideal  situation  based  on  Executives  direction,  find  the  gaps  with  the  current situations and propose a new structure for an equal KPI reporting across TME  IS to enable fair comparison and healthy competition.  In  addition  to  supporting  everyday  operations,  I  will  also  try  to  capture  whether  the management tools to support the PDCA Cycle is implemented and used as it is meant to be. Within Toyota, the KPI reporting should be used as a management tool rather than another  administrative  report  to  check  the  progress  on  each  target  set  during  the Annual Planning Cycle.    ‐ 16 ‐ 
  • 17. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  TMC Tokio, Japan TME IS Head Office Europe  VP STEERING COMITEE VP RDMC  TMME  IS IS/ITD Information  Information  TEDC Systems  Systems   (RDMC) (TMME/ITD)  Business  Business Planning Business Planning Management  1. Annual Planning Cycle The annual planning  The annual planning  cycle has been  The annual planning  cycle as drawn up  implemented since  cycle as drawn up  for RDMC and  2004. FY2005 has  for RDMC has been  TEDC is now in  been the first year  implemented since  practice for making  budget drawn up  2005 for making the  the budget for  according to these  budget of FY2006. FY2007. guidelines. 2. KPIs KPIs based on First steps for KPIs  Cost KPIs regard systems  for Projects based on  Time and operations (f.e.  Cost  Quality topics concerning  Time Productivity Helpdesk or outages  Quality with regard to both  of systems affecting  Productivity Maintenance/Support  the Business). Maintenance does  and Projects. not have KPIs.   Figure 5 ‐ IS organisation chart (November 2006)   ‐ 17 ‐ 
  • 18. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 18 ‐ 
  • 19. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   2 The Annual Planning Cycle  As  Figure  5  in  the  previous  chapter  shows,  the  Annual  Planning  Cycle  is  more established  within  the  three  organisations  compared  to  the  set  up  of  KPIs.  However, seen  in  the  light  of  the  philosophy  within  Toyota,  improvements  and  further standardisation need to be implemented. 2.1 Introduction  Before  having  a  final  budget  for  next  fiscal  year  that  has  been  approved  by  the Accounting  &  Finance  department  of  TME,  an  internal  budget  process  has  to  be followed.  The  Annual  Planning  Cycle  has  been  developed  by  the  RDMC  IS  Business Planning  to  provide  guidelines  to  come  to  a  plan  for  next  fiscal  year.  During  the Annual  Planning  Cycle,  managers  from  the  first  level  until  the  high  executive  level should think of which way to proceed, which projects to pursue, etcetera. Planning is the crucial thought behind this Cycle. When the plan is drawn up, the budget, resource plan, annual and mid‐term plans for the next fiscal year for each team within IS over the  three  groups  (RDMC  with  16  teams,  TEDC  with  12  teams  and  TMME  with  10 teams)3 will come naturally.   The  Cycle  describes  the  entire  budget  process  that  exists  of  four  different  budget‐planning categories of which the fourth is slightly different compared to the first three:   1. Portfolios ‐ The portfolio budget shows the plan for next fiscal year for portfolio  items  and  calculates  the  budget  and  resources  of  support  for  existing  applications, technologies and/or services;  2. Member  Expenses  –  The  member  expense  budget  takes  expenses  into  account  with respect to ‐for example‐ expected travel, training, and office supplies;  3. Projects – The project budget is used to list all new projects and schedules with  their resource requirements (both on personnel as well as on technical area);  4. Hoshin – Hoshin is the Japanese word for policy management. In the spirit of  continuous  improvement,  Kaizen,  the  top  management  evaluates  the  old  and  defines  the  new  long‐term  visions  and  company  policies.  They  will  be  translated into an action plan (Mid Term Plan).  Complete  with  timelines,  this  Cycle  also  provides  an  overview  of  how  each  budget category is linked to the other categories and when they need to be synchronised.    From September to November the IS management have to work on drawing up  their budgets in order to have a draft ready by the start of December.                                                        3  See for an overview of teams Appendix 6.1. Situation as per October 2006.  ‐ 19 ‐ 
  • 20. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  This  draft  will  be  reviewed  with  the  General  Managers  and  if  all  goes  well,  it  will  be  turned  into  a  final  (internal)  budget  proposal,  which  will  be  sent  just  before Christmas to Accounting & Finance.  From January to March, Business Planning takes the lead to change the status of  a  final  “internal”  IS  budget  into  a  final  “external”  IS  Budget  approved  by  Accounting & Finance of head office.    The fourth category, the Hoshin, is not really a budget category. It is a contemplation  about the direction Information Systems has to follow next fiscal year and to translate  this  into  objectives  and  measurable  targets.  In  general  the  elaboration  of  the  Hoshin  starts  in  January  and  continues  until  a  final  version  is  ready.  The  deadline  will  be  before the start of the new fiscal year, which is April 1.    Although  each  budget category  has  its  own  process,  deliverables  and  deadlines,  they  are connected to each other and have to be synchronised before they can be finalised.  An overview of the whole process can be found in Appendix 6.2.    October November December January February MarchSeptember April GM & IS executives review & SYNCHRONISATION Portfolio activities TME executives review & SYNCHRONISATION final final GM review & SYNCHRONISATION -internal- -external- draft (approved by TME (approved by IS executives) executives) Member Expense activities final final -internal- -external- draft (approved by TME (approved by IS executives) executives) Project activities final final -internal- -external- draft (approved by TME (approved by IS executives) executives)  2.1.1 Tools used  The  tools  that  are  used  to  come  to  a  budget  are  created  within  Excel.  Each  tool  is  numbered alphabetically (as can be seen in Appendix 6.2). I will go into further detail  in the next paragraphs.  2.2 Drawing up Budgets  2.2.1 Budget Type ~ Portfolio Activity  Within  the  Portfolio  Budget  three  types  of  portfolios  exist  which  are  not  always  applicable to all the IS teams and for some teams more than one type is applicable:  ‐ 20 ‐ 
  • 21. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   Type  number of  number of  number of  RDMC teams TEDC teams TMME teams  Applications (B)  15  0  4  Services (AA)  5  4  3  Technologies (A) 6  10  1  Per  type  a  file  (the  portfolio  templates  A,  AA  and  B)  has  to  be  updated  by  the responsible managers of the IS teams, stating all the expected supporting activities for fiscal year 2007. These files will be used as a base for drawing up the actual budgets for each team.  With regard to the applications, technologies and services, an Asset Usage Forecast (C), also known as Capacity Planning, is needed in order for TEDC to calculate their soft‐ and hardware  budgets to support the  growth  of the business.  Next to  forecasting the usage of applications, managers also need to define the resources that are necessary to support  the  several  portfolio  items  in  the  template  Portfolio  Budget  (D).  In  short: Portfolio Budget is resource and asset management on all existing support items.   << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER LEGENDS: Final Document (Sr. Manager resp.) B SYNCHRONIZE SYNCHRONIZE Updated Analysis of previous Confidential: year portfolio Need to know basis. Applications budget vs. actual Quality Check by GMs <Challenging> Quality Check by GMs <Challenging> Portfolio expense. GM Approval1 PORTFOLIOS ACTIVITY AA C D D Updated Asset Usage New Year Business New Year Services Forecast Portfolio Budget Divisions/ Portfolio Portfolio. Including Labour (Capacity Units Budget Management) -draft- Confirmation -final- New Year Budget -initial- A Updated Technologies Portfolio   Figure 6 ‐ Portfolios Activity 2.2.2 Budget Type ~ Members Activity Of all the budget types, the Member Expense Budget is the smallest. “Only” a couple of million euros are consumed for these expenses. Toyota  has  two  kinds  of  employees:  members  and  contractors.  Members  are  the  life‐long employees of Toyota and contractors work at Toyota on a project (and thus on a temporary) base.   Several steps are needed to come to a budget which covers all activities regarding the IS members and contractors. The first step is to evaluate the contractors (E – Contractor Evaluation) and draw up a Resource Strategy (F) containing the current structure of the  ‐ 21 ‐ 
  • 22. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act manager’s  team  –  highlighting  issues,  foreseen  business  changes  –  and  the  proposed structure for next fiscal year.  When both have been completed and approved, a Resource Forecast (G) can be drawn up,  in  which  all  the  names  of  the  contractors  and  members  and  a  consolidated overview of their expected usage on projects and portfolio items can be found. Next to this  forecast,  a  Member  Expense  Budget  (H)  needs  to  be  defined.  In  this  budget,  the categories  for  expenses  like  long  and  short  haul  travel,  training,  exhibitions  and entertainment  should  be  estimated  for  next  fiscal  year.  All  IS  managers  should  draw up a budget and strategy for their teams.   << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER Need to know basis LEGENDS: New Year Final Document New Year Organisation (Sr. Manager resp.) SYNCHRONIZE SYNCHRONIZE Organisation -final- Confidential: -initial- Need to know basis. Organisation Quality Check by GMs <Challenging> Quality Check by GMs <Challenging> Impact GM Approval MEMBERS ACTIVITY E Contractor G G Evaluation Resource Resource F Resource Forecast Forecast Organisation Succession Strategy -draft- -semi final- Strategy Planning -high level- Analysis of H H Member Member previous year New Year Member Expense Expense Expense2 Budget Budget Budget Budget vs. actual -draft- -final- -initial- New Year expense. Headcount -first estimation-   Figure 7 ‐ Members Activity 2.2.3 Budget Type ~ Project Activity The  Project  Activities  involve  more  than  just  drawing  up  the  Project  Budget.  Projects need  plans;  Mid  Term  Plans  (I)  for  long‐term  planning  and  Annual  Plans  (J)  for  next fiscal year’s planning. As can be seen in Figure 4 – the Deming Cycle, Mid Term Plans are closely linked to the Annual Planning Cycle. The decision to include this plan into the Annual Planning Cycle was a natural one. The  Project  Budget  (K)  itself  is  more  resource  management  rather  than  asset management.  In  this  template  a  manager  can  indicate  the  support  of  other  teams he/she might need for a particular project. These other teams do not necessarily have to be  IT  teams.  In  some  projects  support  from  the  Business  itself  is  required  to  make  a project successful. Prioritisation  of  projects  is  important  since  budgets  can  be  downsized  if  the  amount that the managers propose is too much in the eyes of the executives. If this is the case, the low prioritised projects should be deleted.   ‐ 22 ‐ 
  • 23. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER Infrastructure Teams DECEMBER confirmation LEGENDS: Final Document K Project K Project SYNCHRONIZE SYNCHRONIZE (Sr. Manager resp.) Budget Budget New Year Confidential: -draft- -final- Budget Need to know basis. -initial- GM Approval Review against EMC Annual Plans to Analysis of eliminate duplication Previous Year J J Quality Check by GMs <Challenging> Quality Check by GMs <Challenging> Outstanding Annual Plan Strategic Annual Plans Annual Plans Major Systems achievement + -1st draft- -semi final- Planning Inputs Requests identify carryover UserPROJECTS ACTIVITY Previous Years Confirmation Mid-Term Plan Prioritisation of Projects Global Systems L Implementation Calendar I Systems Map L New Year IS I Systems Map Mid Term L New Year Systems Map 5 Years Plan Plan I Mid Term provided by -1st draft- New Year Plan NMSCs, EMCs IS Management to Mid Term -final draft-3 visit Divisions/Units Divisions/ and Business Plan Units Divisions/Units & EMCs/NSMCs -draft after and upgrade MTP Confirmation review- M Business Preconditions Inform Business Business Divisions/ Divisions/Units and Units to meet EMCs/NMSCs of IT EMCs/NMSCs Annual Planning Cycle   Figure 8 ‐ Projects Activity 2.2.4 My support during the Budget activities. My main tasks during the budget Cycle include the following per Budget category:   • Prepare the templates in   o Making  sure  that  the  formulas  and  links  in  the  templates  are  working  properly;  o Pre‐filling  where  available  information  for  the  IS  management  to  facilitate them in completing the documents.   • Support in  o Answering  questions  of  the  management  with  regard  to  process  and  templates;  o Implementing  Kaizens  when  formulas  or  links  are  broken  in  the  Excel  templates.  Across the Budget categories and running activities it is  very  crucial  to  manage  requests  from  IS  management  and  implement  Kaizens  efficiently.  Especially  when  the  Cycle  is  up  and  running  and  several  Budget  activities  are simultaneously  conducted, it is very important to have an internal  Business Planning PDCA Cycle to check on progress and to act upon issues (and where necessary to re‐plan activities).  After realeasing the templates to the IS management, they can come up with questions or  concerns  while  completing  this  exercise.  Questions  can  range  from  supporting  or explaining  them  how  to  use  the  documents  to  the  implementation  of  Kaizens  on formulas and links when they get broken. All documents are created in Excel. This is a  ‐ 23 ‐ 
  • 24. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act very good tool but formulas and links that work fine at release can get corrupted when during the budget exercise rows get added or deleted. Despite the emphasis of not just merely  add  or  delete  lines  during  the  introduction  sessions  in  which  the  Annual Planning Cycle is introduced process and template wise, IS management still manage to do as they please. Within Business Planning a visual control has been created to list all requests, who has been assigned to solve them and when they have been completed. In this way we were able to manage and respond to each request timely.  Budget category: Portfolio Expense The framework of templates to come to a Portfolio budget has already been prepared when  I  started.  What  still  needed  to  be  done  was  pre‐filling  the  templates  with information  available  (in  the  spirit  of  providing  IS  management  half‐completed templates and hereby reducing the time for them to complete the documents). The  information  that  was  already  available  to  prefill  this  set  of  templates  were  taken from  last  year’s  Cycle.  Portfolio  items  regard  the  IT  support  of  already  existing applications/technologies/services.  This  set  of  items  does  not  change  dramatically  on yearly basis. Next to this the budget as was planned for current year is also provided to create a reference for next fiscal year’s planning.  Budget category: Member Expense I  have  supported  these  activities  by  prefilling  the  Member  Expense  Budget  template for  all  managers  concerned.  The  pre‐filled  information  regards  the  member  expense budget  of  previous  year  and  the  actual  expense  to  year‐to‐date  September.  This information  was  provided  out  of  the  financial  reporting  system  by  the  Financial Management area of Business Planning itself.  Budget category: Project Expense From  the  second  day  of  my  internship  I  have  participated  in  preparing  the  new  Mid Term Plans for the senior managers. My task was to set out the first draft taking the old plans and updating them into a new Mid Term Plan template given by TMC. During  the  last  week  before  Christmas,  all  Mid  Term  Plans  of  all  the  IS  senior managers  need  to  be  bundled  into  one  file  according  to  TMC  standards.  I  have  been working on this file as well as on updating the high level IS 5‐year plan.  With  regard  to  the  Project  Budget,  I  have  been  supporting  the  activities  by  applying Kaizens on the Project templates throughout the planning Cycle (for example updating and correcting formulas). 2.2.5 Hoshin The  Toyota  Hoshin  exists  of  two  sections:  IT  Processes  and  IT  Products.  The  first section  defines  targets  to  be  reached  with  regard  to  IT  Management  topics,  such  as further  harmonisation  and  improvements  of  business  processes  and  member development. The second section consists of (large) IT projects that will be carried out through  the  new  fiscal  year,  supporting  the  requirements  from  TME  head  office functions (such as HR, Logistics and Purchasing).  ‐ 24 ‐ 
  • 25. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  This year will  be  the first time  that a combined TME IS Hoshin will  be  created, since  one  IT  organisation  will  be  implemented  as  of  April  1st.  Previously,  all  three  organisations have their own Hoshin. The challenge this year is to create a combined  one  with  equal  involvement  from  each  organisation.  The  people  involved  in  this  activity are the top management (in providing feedback) and Business Planning in the  coordination and ensuring quality of this document.     << SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER LEGENDS: Summary Final Document IS Division 4 IT MANAGEMENT (Sr. Manager resp.) Divisional Annual KPIs Internal Confidential: Reflection Focus Items Need to know basis. GM Approval Previous Years Hoshin   Figure 9 ‐ IT Management Activity  After  December  the  following  steps  have  to  be  taken  to  come  to  a  final  IS  Hoshin  in  March: Annual Reflection 1st draft Review Senior 4th – nth Final IS 2nd draft Executive direction 3rd draft by BPMO Management draft Hoshin 2010 IS Company Vision Hoshin Figure 10 ‐ IS Hoshin after December    NB.  These  flow  charts  are  not  the  only  tools  to  visualise  the  process  flow4,  other  documents  to  guard  the  status  of  all  activities  are  also  being  used.  For  example  the  Annual  Planning  Cycle  Master  Schedule,  which  is  an  Excel  file  containing  all  budget  activities broken down per (sub) deadlines. Another tool is the Visual Control FY20075  that visualises the status per manager per (sub) deadline.   2.2.6 My support during the Hoshin creation  The  support I provided  during the  creation of  the  Hoshin  was  creating the first draft  before  asking  for  the  first  input  from  the  Senior  Managers.  This  draft  was  based  on  several documents.  1. the (draft) Regional Hoshin FY07: which is the Hoshin on European level;  2. the 2010 Vision: long‐term goals until the year 2010;  3. Mid Term Plans from each team;  4. Annual Reflection of the Hoshin of previous year.                                                         4  See for an overall overview Appendix 6.2 – Overall Process  5  See for an impression Appendix 6.3 ‐ Master Schedule and 6.4 – Visual Control  ‐ 25 ‐ 
  • 26. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act When  the  Hoshin  activity  was  started  up,  the  Annual  Reflection  had  not  been conducted yet. My only input for the IT Processes section during that period was the 2010 Vision. Creating the IT Products sections was somewhat easier, since I could use the  Mid  Term  Plans  of  each  Senior  Manager  as  a  reference  for  selecting  the  largest projects  (based  on  estimated  investment  cost).  Everything  more  than  approximately 250.000 was selected to be on the draft. Since  this  first  version,  the  management  and  executives  have  given  many  comments and  Business  Planning  made  even  more  adjustments.  See  Appendix  6.5  and  6.6  for  a comparison between the first draft and the final version of the TME IS Hoshin. 2.3 Differences RDMC/TEDC/TMME IS 2.3.1 Budget Preparation (Project, Portfolio and Member Expense) Differences have been identified before and during this year’s Annual Planning Cycle. As  expected,  the  templates  that  have  been  used  in  the  previous  years  needed  some adjustments  for  TMME  IS.  One  of  the  main  differences  is  that  RDMC  IS  and  TEDC have teams defined in specific areas and in which the members are set and in general will  not  change  during  the  year.  Whereas  in  TMME  IS  a  pool  of  resources  is  used  in which  the  resource’s  profile  defines  whether  he  or  she  will  work  in  a  project  or portfolio item in a certain area. For TMME IS the templates had to be adjusted in such a way that managers were enabled to choose out of resource profiles instead of names of their team members.   Other  small  but  natural  differences  were  the  rates  per  resource  profile  and  the  travel rates for each of the travel destinations. The first is crucial for calculating the budgets of the  portfolios  and  projects;  the  latter  is  necessary  in  calculating  the  member  expense budget. A difference between RDMC IS and TMME IS is that TMME IS members have a  higher  allowance  for  having  dinner  or  other  expenses  when  they  are  on  a  business trip.  2.3.2 Hoshin  Thanks to the implementation of the Annual Planning Cycle in all three organisations, the  information  that  was  needed  to  create  the  first  draft  of  the  Hoshin  was  already available.  2.3.3 Manager’s view How managers see the Annual Planning Cycle is different between RDMC, TEDC and TMME managers. RDMC has acknowledged after two runs, that this Cycle has shown an added value to plan as structured as the Cycle prescribes. TEDC has less difficulties in complying with the guidelines since it has shown the first time that in the end it has added value. Still some improvements are needed, like creating more awareness in the importance of good planning and all things connected to that.  TMME  however,  has  never  really  had  the  culture  that  the  managers  had  to acknowledge  their  responsibility  to  plan  and  align.  This  should  gradually  change through  the  Annual  Planning  Cycle,  during  which  they  have  to  plan,  review  and obtain approval uptil executive level.  ‐ 26 ‐ 
  • 27. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 2.4 Challenge Meetings  Each manager builds his/her plans and budget on these three types. As is common for many plans and budgets, they need to be approved by the top management. First, the managers  need  to  check  their  plans  with  their  senior  managers.  When  they  have agreed  on  all  terms,  the  general  managers  will  take  a  look  and  challenge  the  figures mentioned. As of December all budgets must be final and checked. These meetings are called challenge meetings. During these meetings the managers will explain  any  deviations  with  regard  to  the  previous  year,  both  increases  as  well  as decreases. A file or system that consolidates all separate budget files of the several IT teams would come in handy. Until now, no formal consolidation file exists and ad‐hoc comparison  is  taking  place.  My  extra  assignment  was  to  build  a  system  or  a  file  in which all amounts were visible and automatically updated and in which graphs were drawn to further support the review meetings.  Although the process to come to an approved budget is the same for RDMC IS, TEDC and TMME IS, the reviews of the budgets is still done separately by each organisation. The Business Planning teams in each organisation will provide the support during and before the reviews.  2.5 Consolidation Sheet 2.5.1 Basic Idea Consolidation Sheet Figure  13  shows  the  setup  of  a  consolidation  overview,  which  will  be  made  for  each organisation.  The  need  to  have  an  overview  was  identified  by  the  IS  Executives (General  Manager  and  above).  They  have  given  direction  in  what  they  would  like  to have visualised based on the existing budget templates. It should be clear how big the budget  will  be  in  the  different  Budget  Types  (Portfolio,  Member  Expense  and  Project Budget). Not only a grand total should be calculated, but since the challenge meetings are  to  review  the  budgets  per  manager,  the  totals  of  these  Types  should  also  be visualised  per  manager  (manager  subtotals)  grouped  by  their  responsible  senior managers. Not only the amounts that  managers have budgeted for the new fiscal year should be visualised, to be able to build a case why more or less money will be needed a point of reference might be useful. This means that the budget of fiscal year 2006 (which is the current  running  year)  and  the  forecast  for  that  year  should  be  visualised  in  the  same categories as well. This  leads  to  the  identification  of  an  overview  per  Budget  Type  and  per  Senior Manager.  The  Budget  Consolidation  Sheet  therefore  should  consist  of  two  ways  of visualising all information available. Figure  11  gives  a  schematic  overview  of  how  this  Consolidation  Sheet  should  be  set‐up.   ‐ 27 ‐ 
  • 28. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  Budget Consolidation Sheet Budget Consolidation Sheet Overview per Budget Type Overview per (Senior) Manager Portfolio Budget Senior Manager Manager Manager Subtotals per Budget Type Category (4) Total Portfolio Budget Manager Total Member Expense Budget Total Project Budget Subtotals per Budget Type Category (4) Manager etcetera Member Expense Budget Total Portfolio Budget Total Member Expense Budget Senior Manager Total Project Budget Subtotals per Budget Type Category (5) etcetera Manager Senior Manager Subtotals per Budget Type Category (10) Manager Manager Total Portfolio Budget Subtotals per Budget Type Category (10) Total Member Expense Budget etcetera Total Project Budget Project Budget Manager Manager Total Portfolio Budget Subtotals per Budget Type Category (6) Total Member Expense Budget Manager Total Project Budget Subtotals per Budget Type Category (6) etcetera etcetera etcetera (Sub) Totals (Sub) Totals Portfolio Budget Senior Manager Subtotals per Budget Type Category (4) Manager Member Expense Budget Manager Subtotals per Budget Type Category (10) Project Budget etcetera Subtotals per Budget Type Category (6) etcetera Grand Total Grand Total  Figure 11 ‐ Setup Budget Consolidation Sheet The  main  difference  can  be  found  in  the  classification  of  the  rows.  The  column classification will be the same for both overviews. It visualises the amounts needed per month  and  totals  for  the  entire  fiscal  year  2007  (both  in  units/man  days  as  well  as  in euros). 2.5.2 Requirements Next  to  the  requirements  of  the  basic  idea  in  the  previous  paragraph  the  following features are desired:  - reflect the up‐to‐date data  - graph visualisation of the budget amounts per manager  For  the  Budget  Consolidation  Sheet  to  reflect  data,  which  is  up‐to‐date  without performing  any  manual  copy/pasting  of  figures,  I  have  used  formulas  that  link  the consolidated  sheet  with  the  dynamic  budget  templates  that  the  management  use  to draw  up  their  budget.  These  links  will  only  work  well,  if  the  names  and  locations  of the budget templates are not changed. In other words, version control is only possible within the document itself and not in the document name. Secondly, it is preferred that the templates will not be stored in a different location on the network. Another point of attention  is  that  when  rows  are  added  or  deleted  in  the  templates,  the  links  to  the correct  cells  will  not  be  automatically  updated  in  the  Consolidation  Sheet.  So  in  any case, a check of the links is necessary through the budget process.   ‐ 28 ‐ 
  • 29. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act During  the  meetings  a  visualisation  of  the  data  would  add  value  to  the  reviews.  The idea is to visualise the budget of fiscal year 2006, the actual forecasted budget for that year and the proposed budget for fiscal year 2007.  Please see Appendix 6.7 for the results of this Budget Consolidation Sheet. 2.6 After December  By  December  2006  an  initial  budget  has  been  drawn  up  and  sent  to  Accounting  & Finance. The remaining months of this fiscal year will be used to finalise the proposed budget through receiving an approval from Japan. January will be used to explain the budget  through  a  so‐called  Budget  Story.  This  Budget  Story  should  not  only  contain the explanation of the differences with previous year, but also of the strategy for next fiscal year.  The Mid Term Plans need to be aligned with the division and TME Group Hoshins. By March 31st 2007 everything should be ready to start a new (successful) fiscal year using the budgets and plans as benchmark.  Another step is a reflection on the past Annual Planning Cycle. As Toyota’s philosophy is to continuously approve processes, this budget cycle will undergo a reflection on the success  items  and  the  items  that  need  improvements.  This  year,  as  TMME  IS participated for the first time, the expectation is that most Kaizen proposals will come from TMME IS.     ‐ 29 ‐ 
  • 30. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 30 ‐ 
  • 31. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   3 Key Performance Indicators  3.1 Introduction  After  defining  the  planned  projects  and  goals  (PLAN),  just  executing  the  plan  (DO) and see what you have achieved at the end of the fiscal year will not suffice of course. If  the  intention  is  to  make  a  success  of  what  you  have  planned,  monitoring  of  the progress of  all the activities  related to achieving these  projects and goals is  necessary (CHECK).  Tracking,  analyzing,  evaluating,  defining  and  implementing countermeasures  are  activities  that  are  inadmissable  in  achieving  the  goals.  During evaluation  meetings,  sharing  experiences  in  encountering  and  solving  similar  issues with other managers will make the problem solving process even more efficient.  One of the ways to track the progress of activities and will therefore enable an efficient evaluation is through Key Performance Indicators (KPIs).  Key  Performance  Indicators  are  measurements  that  are  quantifiable  and  reflect  the goals and targets to be met. To define good KPIs, they should be SMART and the right environment should exist.  SMART means  • Specific: it should be clear what the expectations are towards the KPI (when is  one successfull).  • Measurable: a KPI should be quantifiable.  • Agreed To: KPIs should be built on mutual consensus, the understanding of the  target to be achieved should be clear to the people who should realise the KPIs  and the ones who are measuring the performance.  • Realistic:  a  KPI  should  motivate  the  people  involved  to  realise  the  KPI.  When  too high targets are set or it regards a KPI over which they have no significant  control,  immotivation  already  steps  in  before  the  activities  to  achieve  them  should start.  • Timely :  a  KPI  should  be  set  against  time.  It  should  be  clear,  when  the  targets  have to be reached.  The right environment would be one in which the following exist:  • pre‐defined business processes,   • clear goals or performance requirements for these business processes,   • quantitive measurements of results,   • comparison with set goals,   • investigation of variances and   • implementation of countermeasures.    ‐ 31 ‐ 
  • 32. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  When  KPIs  are  defined  and  set,  they  should  remain  the  same  for  the  years  after  to enable  annual  reflection  and  comparison.  This  will  contribute  to  continuously improving  the  definition  of  the  goals  of  next  year.  KPIs  (Check  in  the  PDCA  Cycle) contribute  countermeasuring  (Act  in  the  PDCA  Cycle),  which  contributes  to  the Annual Planning Cycle (Plan in the PDCA Cycle) and this makes the circle go round. 3.2 Toyota KPIs  The KPIs within TME IS are focussed on progress on the several targets set during the Annual Planning Cycle. These are mainly project process wise defined. So for example progress on the schedules of projects, progress on spending of the  budget to which a specific  item  is  entitled.  Out  of  scope  are  IT  specific  KPIs  that  for  example  deal  with risk (mitigation).   The objective in this part of my internship is to    to  identify  the  ideal  situation  based  on  Executives  direction,  find  the  gaps  with  the  current situations and propose a new structure for an equal KPI reporting across TME  IS to enable fair comparison and healthy competition.  Within  Toyota,  the  KPI  reporting  should  be  used  as  a  management  tool  rather  than another  administrative  report  to  check  the  progress  on  each  target  set  during  the Annual  Planning  Cycle.  This  is  the  reason  why  direction  given  by  the  IS  Executives (General Manager and above) is so important.   ‐ 32 ‐ 
  • 33. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   4 Harmonising the KPIs  Within  the  IT  activities  within  Toyota,  a  distinction  has  been  made  between  Support (or Portfolio) and Projects. Support regards all activities conducted to support existing IT  technologies,  IT  applications  and  IT  services.  Project  activities  regard  starting  the investigation, design and implementation of a new technology or application.  With regard to defining KPIs for these two areas, Toyota has identified four different categories: Time, Quality, Cost and Productivity.     Time  Quality Cost Productivity Project  Delay tracking in the  Quality during the  Cost tracking (plan  (not yet  three project phases:  three project  versus actual) on  generally  1. User Requirements phases, based on   investments and  defined)  2. Development  1. Resource,   labour expenses.  3. Implementation  2. Process and     3. Product.  Support  Meeting the  The number of  Cost tracking (plan  Number of  requirements agreed  batch failures on  versus actual) on  transactions  in Service Level  network and  data processing  on network  Agreements (SLAs).  mainframe against  items, labour  per Full  set targets.  expenses and  Time  member expenses.  Equivalent.  Information  for  the  KPI  reports  are  in  general  collected  on  monthly  basis  and  the reports  themselves  are  also  sent  out  on  monthly  basis.  The  reports  are  sent  to  the management.  Currently all three organisations have their KPIs differently identified and visualised. As  Figure  5  shows,  RDMC  has  its  KPIs  already  defined  according  to  the  table  as discussed  in  Chapter  3  –  Key  Performance  Indicators.  TMME  has  taken  a  few  steps  to organise their KPIs according to the four categories. TEDC, which is taking care of the IT Infrastructure within Toyota Motor Europe, however, has KPIs only based on their systems and operational activities (for example system outages, helpdesk topics).  For fiscal year 2007, the target is to align the KPIs for the three IT organisations. Since all  three  organisations  participated  in  the  Annual  Planning  Cycle  this  year,  the  next step  is  to  identify  common  KPIs  that  can  be  set  out  in  all  three  organisations.  We should take the different IT activities into account, since taking care of IT infrastructure implies  different  stakeholders  than  deploying  new  technologies  or  applications.  IT infrastructure supports the deployment of the new technologies or applications RDMC and TMME IS is planning. While the deployment of new technologies or applications supports the business needs of the other divisions within Toyota Motor Europe, such as HR and Accounting & Finance.   ‐ 33 ‐ 
  • 34. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act Aligning is one side of the KPI reporting, what is as important is how the reports are being used by the management itself. The question is whether the management sees it as true management tool or more as an administrative tool. 4.1.1 Next steps Since  Toyota’s  philosophy  is  based  on  Nemawashi  (slowly  building  consensus)  and harmonising the KPIs have many different stakeholders, the aim is to implement this idea step by step. This process will probably take until July 2007. Of the four categories, the Cost KPI is the only KPI, which exists in a more or less harmonised way within the three organisations. The focus will be on rolling out a common way of measuring the Project  KPIs  on  Time  and  Quality,  since  this  regards  project  management  and  a  very valuable  part  of  making  an  organisation  successful.  Next  steps  would  be  to  put  the focus on improving (Kaizen)  the existing RDMC KPIs  not  only on definition  but also on operational level. These KPIs are already divided into the four categories in the two areas as discussed in Chapter 3. Secondly, a gradual implementation of Project KPIs on Time  and  Quality  will  be  rolled  out.  After  the  harmonisation  of  the  entire  IT organisation on April 1st, slow but steady steps will be taken to also implement those KPIs for the TMME application and technologies as well.  The responsibility on implementing these steps lies at IS Business Planning and I will take  into  my  portfolio  of  responsibilities  the  largest  part  of  the  preparation  of implementing  the  KPI  process  and  training  the  ones  involved  into  the  use  of  the templates and reports. 4.2 RDMC 4.2.1 Currently As  said  before,  within  RDMC  the  KPIs  are  aligned  according  to  the  ideas  of  Toyota headquarters  in  Japan  since  two  years.  In  other  words,  seven  KPIs  are  identified, divided  into  the  four  categories  and  two  areas.  Only  one  is  missing,  which  is  the Project KPI on Productivity. To measure the productivity within a project is not a very easy KPI to define. It already starts with the definition of Productivity: productivity of the team members involved in the project  (time spent versus time  planned at  start of the  project)  or  the  end  result  of  a  (new)  application  or  technology  (counting  of functionality  points,  i.e.  the  number  of  functionalities  available  before  the  start  of  the project versus the number at the end of a project)? The  first  option  of  productivity  of  team  members  within  a  project  will  need  a  target that is clear. It might be useful to track the productivity through predefined guidelines of how much time a member or contractor should spent on either portfolio or project activities.  On  the  Hoshin  for  fiscal  year  2007  an  item  exists  that  investigates  first  the roles and responsibilities of a member versus a contractor. And secondly based on that how  the  time  allocation  on  the  different  activities  should  be  ideally  distributed.  The results  coming  out  of  this  investigation  can  be  used  as  clear  targets  to  plan  for  fiscal year 2008. When “planning” is finalised and “doing” is in progress, “checking” can be done through tracking the actual spent time against the targets.  ‐ 34 ‐ 
  • 35. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act      Time  Quality Cost Productivity Project  Delay tracking in the  Quality during the  Cost tracking  (not yet  three project phases:  three project  (plan versus  generally  1. User Requirements phases, based on   actual) on  defined)  2. Development  1. Resource,   investments and  3. Implementation  2. Process and   labour expenses.    3. Product.  Exists  Exists Exists Not available Support  Meeting the  The number of  Cost tracking  Number of  requirements agreed  batch failures on  (plan versus  transactions on  in Service Level  network and  actual) on data  network per  Agreements (SLAs).  mainframe against  processing items,  Full Time  set targets.  labour expenses  Equivalent.  and member  expenses.  Exists  Exists Exists Exists  All information is available in Excel sheets. The KPI report is created in Excel as well. See Appendix 6.8 for an impression of such a KPI report. Of the seven KPIs, two KPIs are updated on weekly basis (see the colored cells) and the other five are updated on monthly basis. The weekly KPIs are the Project KPIs on Time and  Quality.  This  should  visualise  and  enable  the  management  to  implement countermeasures  timely.  The  monthly  KPIs  will  be  discussed  during  so  called  M3 meetings  (these  are  meetings  with  Senior  Managers  and  above).  Senior  Managers should explain the issues raised, which are shown on the KPI reports.   Next to the high‐level overview (RDMC IS total overview), two pages (divided into the two  areas:  Project  and  Support)  exist  with  detailed  information  per  Senior  Manager and  another  page  with  detailed  information  about  the  delays  that  occur  during  that week  per  project  phase.  This  information  should  include  what  the  issue  is  and  what will be the countermeasure to solve this issue.  Currently  RDMC  IS  Business  Planning  sends  out  the  KPI  reports.  The  information gathered for creating the KPI reports come from different locations and are manually filled  into  the  KPI  reports  to  create  the  graphs.  This  is  a  time  consuming  activity:  it takes  almost  two  days  to  gather  and  update  all  the  data.  Next  to  this,  manual  input does not give 100% guarantee of showing the real data. An input error is soon made, especially when in a hurry. The objective is to automate the input of the updated data as much as possible.   Right after the User Requirements phase a review should occur of the expected benefits versus  the  investment  costs  that  have  to  be  made  during  that  project.  This  review should  ensure  that  all  stakeholders  agree  on  the  schedule,  costs  and  benefits  of  that specific project. This review is called a Ringi review and should be preceeded by a Story  ‐ 35 ‐ 
  • 36. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act Line  review,  which  is  basically  a  Nemawashi  activity  for  this  project  to  achieve  an approval of the Ringi. The Story Line review should happen at least one month before the  actual  Ringi  has  to  be  approved.  Without  a  Ringi  a  project  is  not  allowed  to conitnue.  Therefore  it  is  important  to  have  an  overall  Story  Line  and  Ringi  schedule visualised. This will enable follow‐up of which projects are progressing after the User Requirements  phase  without  a  Ringi.  In  summary:  a  schedule  containing  all  projects for which a Ringi is required will provide in the need:   1. To ensure that an alignment between all stakeholders takes place;  2. To enable budget tracking for Ringi projects;  3. To enable follow‐up when a Ringi review has not taken place, but the project is  still progressing.  Currently  this  schedule  is  updated  through  a  weekly  follow‐up  through  e‐mails  or phone calls to managers. An idea is to include these milestones as well in the schedules of the projects in the Weekly KPI Templates. 4.2.2 Next Steps Next steps are    1. to  map  all  the  documents  that  are  used  to  create  the  KPI  reports  and  to  automate the input of the updated data as much as possible;  2. to  create  the  new  Weekly  KPI  Templates  per  Senior  Manager  for  next  fiscal  year;  3. to update the guidelines for the Weekly KPI Templates;  4. to  communicate  to  the  Senior  Managers,  that  the  new  templates  are  ready  for  set up for next fiscal year;  5. to follow up on the set up by the Senior Managers;  6. to finalise the set up and create the KPI report format to be used for fiscal year  2007 with the updated automated links.  1. Mapping of the documents In the table here below an overview can be found of all documents that are needed to create the KPI report:  ‐ 36 ‐ 
  • 37. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act     Time  Quality Cost Productivity Project  Weekly KPI  Wall Charts  Budget  Not available  Template  (updated per  Consolidation  (created by Business  project by the  Sheet  Planning but  responsible  (supplied by  updated by Sr. Mgr.  projectmanagers on  Business  on weekly basis,  weekly basis)  Planning on  containing the  monthly basis)  schedules of the  Weekly KPI  milestones per  Template  project)  (created by  Support  SLA reports  Failure Reduction  Business  Headcount  (supplied by TEDC  Reports  Planning but  data  on monthly basis)  (supplied by TEDC  updated by Sr.  (supplied by  on monthly basis)  Mgr. on monthly  Business  Major Trouble  basis with  Planning on  Reports  explanations  monthly basis)  (supplied by TEDC  about differences  on monthly basis)  in plan and  actual)  In  the  KPI  report  a  tab  exists  in  which  the  numerical  data  is  collected  from  these different  files.  Currently  these  data  are  copied  and  pasted  into  the  KPI  report.  I  have identified what information is suitable to automate to gain time efficiency: Weekly KPI Template, Budget Consolidation Sheet, SLA reports, Failure Reduction Reports.  The  data  section  contains  all  data  needed  to  create  the  graphs  for  the  Project  and Support KPIs. To maintain some easy overview, I have created two Data tabs, one for Project information and one for Support information. Next to this I have listed all files from which the information has to be extracted.     Figuur 12 ‐ Data Tab Previous  ‐ 37 ‐ 
  • 38. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act In the Kaizened version of the KPI report, I have made distinctions in the data that are fed automatically from other files by colouring them blue. In this way, it is clear what still  should  be  checked  manually  and  what  not.  Yellow  cells  are  cells  that  contain mathematical formulas.     2 & 3. New Weekly KPI Templates and update Guidelines. The  Weekly  KPI  Template  consists  of  two  major  sections:  Project  Management  and Budget.  The  Project  Management  section  is  based  upon  the  Project  Management Methodology  that  describes  the  different  phases  a  project  has  to  go  through.  Each project  phase  is  concluded  with  a  milestone.  In  the  Weekly  KPI  Templates  these milestones are visualised in a schedule overview. If a delay occurs in achieving these milestones, the managers have to give an explanation. An explanation should contain at  least  the  project  name,  who  is  responsible,  what  the  cause  of  the  delay  is,  what countermeasures are taken and by when they expect to have this solved. The  Budget  section  visualises  the  planned  amount  and  the  actual  amount.  When variances  occur,  the  managers  have  to  explain  the  reasons  why  (delayed  project, less/more resources needed than planned, etc).  For the new fiscal year this template has to be set up again:  • adjusting the calendar from fiscal year 2006 to 2007,   • checking whether all the formulas are still correct,  • creating templates for each senior manager.  For  a  detailed  explanation  about  the  creation  and  use  of  the  Weekly  KPI  Template,  I refer  to  Appendix  6.9,  where  I  have  included  the  guidelines  of  the  Weekly  KPI Templates.  ‐ 38 ‐ 
  • 39. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  4, 5 and 6. Finalise the set‐up After creating the templates for each of the senior managers, it was time to send out the communication  towards  the  management  that  they  can  fill  in  their  project  schedules. Not  every  project  should  be  in  this  template,  only  projects  that  require  more  than  20 man‐days  or  require  a  Ringi  approval.  Basically  the  projects  that  are  on  the  Annual Plan  that  had  to  be  set  up  as  part  of  the  Annual  Planning  Cycle  should  be  in  this Weekly KPI Template as well. Managers had the time to finalise this until the first week of April. Experience shows that it will take more time; so following up is essential to reduce the delay in finalising as much as possible. After the managers have confirmed that they have filled in their projects, I will make a final  check  whether  everything  has  been  correctly  filled  in.  After  this,  the  template  is ready for use. 4.2.3 Manager’s view During  the  process  of  implementing  the  new  templates  and  discussion  with  the managers, I have noticed (not in so many words, but more in attitude) that most of the managers  see  updating  the  templates  as  a  burden.  Some  managers  even  delegate  the updating  to  administrators  who  often  have  nothing  to  do  with  the  projects  that  need reporting.  Although  it  takes  no  more  than  10  minutes  (when  no  delays  occur)  to  30 minutes (when explanation is needed because a delay occurs) to update the templates, managers still don’t meet the deadlines set to update the templates. This causes more workload  for  Business  Planning  members  to  come  to  a  realistic  and  reliable  issue  of reports and more workload at the end of the month to all when managers realise that during the next Senior Management meeting their issues will be discussed.  4.3 TEDC 4.3.1 Currently Within  TEDC,  no  distinction  exists  between  Support  and  Project.  Small  and  large impact  projects  are  all  included  in  the  KPI  reporting.  No  categorization  in  Time, Quality,  Cost  and  Productivity  exists.  Next  to  this,  the  KPI  report  is  sent  out  on monthly  basis  together  with  the  TMME  KPI  report.  Tracking  of  the  cost  is  done differently than within RDMC. Next to all of this, managers have not really been asked to provide some input from their own when differences occur.  ‐ 39 ‐ 
  • 40. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act      Time  Quality Cost  Productivity Project  Delay tracking in the  Quality during the three  Cost tracking  (not yet  three project phases:  project phases, based on   (plan versus  generally  1. User Requirements  1. Resource,   actual) on  defined)  2. Development  2. Process and   investments and  3. Implementation  3. Product.  labour expenses.  Support and Project  Support and Project  Support and  Not  Combined, not per  Combined, not per  Project  available  project phase  project phase  Combined, not  included in KPI  report  Support  Meeting the  The number of batch  Cost tracking  Number of  requirements agreed in  failures on network and  (plan versus  transactions  Service Level  mainframe against set  actual) on data  on network  Agreements (SLAs).  targets.  processing items,  per Full Time  labour expenses  Equivalent.  and member  expenses.  Not available  Support and Project  Support and  Not  Combined  Project  available  Combined, not  included in KPI  report  4.3.2 Next Steps While doing this exercise of trying to find a harmomnised KPI report, it became clear due to political sensitivity within the organisation that a step‐by‐step approach has to be conducted. This has lead to the decision that during my internship the Project KPI on  Time  should  first  be  implemented.  The  other  KPI  reporting  as  is  currently  in existence  will  still  be  continued  and  step‐by‐step  transformed  into  a  more  aligned report. Within TEDC, the Project Management Methodology was different than within RDMC. It has been decided that it would be meaningful to track the Ringi review progress and when  the  project  has  finalised  the  implementation  phase.  During  the  development phase no specific or general defined milestones exist, so tracking as is done through the Weekly KPI Template will not be possible.  The way to proceed was:  1. Create the Weekly KPI Template, TEDC guidelines and TEDC KPI report;  2. Introduce this Project KPI to the TEDC management;  3. Introduce the way of capturing the data to the TEDC management;  4. Assist the managers into setting the Templates up;  5. Issue the first TEDC KPI report.   ‐ 40 ‐ 
  • 41. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  1. Create the Weekly KPI Template The  same  procedure  as  when  creating  the  RDMC  Weekly  KPI  Templates  should  be followed. I would like to refer to paragraph 4.2.2 Next steps.   2 & 3. Introduction of the Project KPI and way of capturing the data The  introductions  took  place  through  meetings  with  the  management.  During  these sessions I have introduced the KPI report to the TEDC management and the way that the data should be captured. Starting with the purpose (PDCA Cycle), followed by the categorisations and ending with showing the Weekly KPI Template.  4. Assistence of managers in the set‐up  During  this  period  I  have  been  available  when  managers  had  questions  while  they were setting up the Weekly KPI report.  5. First issue The  first  issue  has  been  planned  in  the  third  week  of  April.  It  is  expected  that  it  will take  some  time  before  this  way  of  reporting  will  settle  in  and  of  course  that  the managers may have comments and Kaizen proposals, that are more than welcome. Just introducing  a  KPI  to  the  management  is  one  thing,  but  all  persons  involved  should agree upon a KPI and a two‐way communication is therefor very important. 4.3.3 Manager’s view The implementation of this KPI is still quite young. It is at this moment a little different how the  managers  will  see this way of reporting. My  experience until now  is that  all managers  are  quite  cooperating  and  are  asking  valuable  questions  while  they  are working with the templates. They currently realise, that if they update on regular basis, that the workload will not exceed their normal workload. The future still has to show whether  their  attitudes  will  remain  the  same,  when  more  projects  are  kicked  off  and they will have less and less time on their hands. But for now, everything looks good. The  major  difference  is  that  Business  Planning  is  asking  the  managers  to  take responsibility into their punctuality and accuracy of their updating. This at least gives back  the  responsibility  to  the  managers  of  explaining  issues  during  management meetings. 4.4 TMME 4.4.1 Currently Within TMME KPI reporting the categorisation in Time, Quality, Cost and Productivity already  exists,  but  no  clear  definition  of  Project  and  Support  has  been  defined  yet. Since it has been decided that implementing a more aligned approach to KPI reporting is  something for  the (near) future, I  have only  captured what the current situation is. Next  steps  are  still  to  be  defined  and  will  be  achieved  through  Nemawashi  from executives level spiralling down to managers and members level. One thing is for sure  ‐ 41 ‐ 
  • 42. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act though: alignment will take place and managers will be asked to take responsibility in it!     Time  Quality Cost Productivity Project  Delay tracking in the  Quality during the  Cost tracking  (not yet  three project phases:  three project  (plan versus  generally  1. User Requirements phases, based on   actual) on  defined)  2. Development  1. Resource,   investments and  3. Implementation  2. Process and   labour expenses.    3. Product.  Support and Project  Support and  Support and  Support and  Combined, not per  Project Combined,  Project  Project  project phase  not per project  Combined  Combined,  phase, based on  based on  compliance of  counting  project  function  deliverables  points  Support  Meeting the  The number of  Cost tracking  Number of  requirements agreed  batch failures on  (plan versus  transactions on  in Service Level  network and  actual) on data  network per  Agreements (SLAs).  mainframe against  processing items,  Full Time  set targets.  labour expenses  Equivalent.  and member  expenses.  Not available  Not available Support and  Based on  Project  actual billable  Combined  Mandays,  spent on  billable  projects  See Appendix 6.10 for an impression of how a TMME and TEDC KPI report looks like.     ‐ 42 ‐ 
  • 43. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   5 Conclusion  The  objectives  for  my  internship  were  to  support  during  the  Annual  Planning  Cycle and  Kaizening  and  harmonising  the  KPI  reporting  process.  Next  to  this,  the  focus should be on the analysis whether the management tools that have been implemented to  support  the  PDCA  Cycle  are  actually  used  as  management  tools  and  not  as administrative  ones.  The  Annual  Planning  Cycle  should  be  used  as  a  tool  to  Plan (PDCA) and KPI reporting as a tool to Check (PDCA).  With  regard  to  the  Annual  Planning  Cycle,  my  experience  is  that  this  seems  to  work quite  well.  At  least  within  RDMC  and  TEDC,  the  Cycle  is  well  known  and  most managers completed this Cycle without many issues than the usual ones (lack of time, etcetera). Since TMME has gone through this Cycle for the very first time, it was expected that from their side many concerns were raised and more effort was needed from Business Planning to coordinate this and bring it to a good end.  For some managers the concerns were more focused on financials, although the Cycle is a tool to plan. Budget will follow naturally. But all in all, everything came to a good end and good hopes are to start with a new Cycle  for  next  fiscal  year  in  October  this  year  (of  course  after  identification  and implementation of another set of Kaizens). The Annual Planning Cycle can be called a success with regard to the further harmonisation of the IT Business Processes.   Since  the  Annual  Planning  Cycle  has  now  been  implemented  within  all  three  IT organisations, it will now also be easier to start tracking in an aligned and harmonised way across all teams. This phase still has to be completed, but gradually it will happen.  Currently, the KPI reporting is not really used as a management tool. Some managers see  it  as  an  administrative  tool  (since  some  delegate  the  responsibility  of  updating  to administrators who are not participating in projects). In the Toyota culture, this should be done through Nemawashi and step‐by‐step approach. During this fiscal year more steps  should  be  taken  to  further  harmonise  and  create  healthy  and  fair  competition between the IT teams. KPI reports as a management tool to check can play a key role in achieving this.        ‐ 43 ‐ 
  • 44. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 44 ‐ 
  • 45. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act   6 (Appendix)    ‐ 45 ‐ 
  • 46. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 46 ‐ 
  • 47. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 6.1 TME IS teams.       ‐ 47 ‐ 
  • 48. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 48 ‐ 
  • 49. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.2 Annual Planning Cycle – Overall Process     ‐ 49 ‐ 
  • 50. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 50 ‐ 
  • 51. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.3 Annual Planning Cycle Master Schedule     ‐ 51 ‐ 
  • 52. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 52 ‐ 
  • 53. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.4 Annual Planning Cycle – Visual Control      ‐ 53 ‐ 
  • 54. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 54 ‐ 
  • 55. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.5 Hoshin – first draft       ‐ 55 ‐ 
  • 56. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 56 ‐ 
  • 57. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.6 Hoshin – Final     ‐ 57 ‐ 
  • 58. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 58 ‐ 
  • 59. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.7 Budget Consolidation Sheet.  Please see attached file: A. Budget Consolidation ‐ RDMC ‐ v11.xls  ‐ 59 ‐ 
  • 60. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 60 ‐ 
  • 61. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.8 KPI report – front page        For a more detailed look I would like to refer to the attachments: B1. TMEM IS KPI report 301006.xls and B2. TMEM IS KPI report 160407.xls.  ‐ 61 ‐ 
  • 62. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 62 ‐ 
  • 63. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.9 Guidelines Weekly KPI Template  Please see attached files:   C1. Guidelines to Using the RDMC Application Weekly KPI Templates FY2007.xls C2. Weekly KPI template Miles 200.xls C3. Guidelines to Using the Weekly KPI Templates TEDC FY2007.xls C4. OPS‐07‐Weekly KPI template Jean‐Marie 200.xls   ‐ 63 ‐ 
  • 64. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  ‐ 64 ‐ 
  • 65. Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act  6.10 TMME and TEDC KPI report  Please see the attached file:  D. 24‐26. TME ITG, Achievements & KPIs, 200610, Q2, v0.11.xls  ‐ 65 ‐ 

×