Clases ci 2013 ii
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Clases ci 2013 ii

on

  • 329 views

 

Statistics

Views

Total Views
329
Views on SlideShare
329
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
2
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Clases ci 2013 ii Clases ci 2013 ii Presentation Transcript

  • COMUNICACIÓN INTERNA Docente: Rafael Grández
  • ¿Qué es lo primero para empezar a comunicarnos?
  • ¡¡CONOCER AL RECEPTOR!!
  • Agenda • • • • Qué es comunicación. Cómo se vive la comunicación en las empresas. Comunicación Verbal y No Verbal La comunicación al interior de la empresa. Cómo lo interno afecta lo externo y viceversa.
  • Así se vive la comunicación en las empresas Intrapersonal Externa Interpersonal Interna Grupal
  • La falta de comunicación cuesta dinero
  • La Comunicación Interna Algunas cuestiones sobre comunicación… a modo de recuerdo…
  • Tres enfoques • Teoría de la comunicación. • Comportamiento humano dentro de una organización. (“La comunicación es acción y la acción es comunicación”. Joan Costa) • Teoría de los sistemas. • Sistema abierto, con elementos interrelacionados, en equilibrio dinámico.
  • Qué busca Involucrar al personal. Dar coherencia y coordinación al plan de acción. Acompañar al cambio. Mejorar la productividad Agregar valor a la organización
  • ¿Qué es comunicación?
  • ¿Todo en esta vida comunica?
  • COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL ¿Creer lo que decimos o lo que mostramos?
  • Cómunicación NO Verbal • ¿describir las situaciones y problemas de comunicación que se presentan? • ¿sucede esto en sus vidas?
  • ¿Qué tanto de nuestra comunicación es NO Verbal?
  • Según el Dr. Albert Mehrabian – 7% es Verbal – 38% Matiz de la voz – 55% Fisiología – El no verbal lo domina LA MUJER (Por qué)
  • La mujer es la depositaria de la supervivencia humana.
  • Sabías que… – El hablar en público es el segundo temor después del de la muerte. – Mostramos autoridad con nuestros gestos. – Mirar a alguien es agredirlo. – Ser observado era preludio de ser comido. – Hemos vivido durante miles de años en comunidades de no más de 150 personas.
  • Sabías que… – Cara desconocida = depredador en potencia.
  • Tipos de Gestos • • • • • • Emblemas: reemplaza idea por gestos Ilustradores: refuerzan el discurso Reguladores: previos a una actitud a tomar Adaptadores: mitigan la incomodidad. Artefactos: elementos que influyen Proxémica: uso del espacio personal y social.
  • ¿Cuántos cerebros tenemos?
  • ¿Cuántos cerebros tenemos? • Reptil o primitivo – dormir, despertar, respiración, temperatura, movimientos automáticos básicos. Representada vida o muerte. • Límbico o paleomamífero – Estimula la supervivencia, refina, enmienda y coordina movimientos. Tiene memoria y emociones. Estimula la socialización • Racional o neomamífero (dos hemisferios) – Estimula la asociación de ideas, pensamiento abstracto y destreza planificadora. Nos permite reaccionar a nuevas dificultades.
  • ¿Cuántos cerebros tenemos?
  • Cien mil millones de neuronas 100,000,000,000 Asociaciones posibles (sinapsis) 10 elevado a la un billón.
  • Ningún dispositivo cerebral permite distinguir alucinación de percepción, sueño de vigilia, imaginario de real, subjetivo de objetivo.
  • Rol de la comunicación en las organizaciones
  • “Toda comunicación tiene una finalidad o propósito, ya sea consciente o no” (Katty Kellem)
  • La comunicación es un tema de a dos.
  • Qué buscamos Mayor eficiencia y eficacia.
  • Pero mucho cuidado… Al comunicarnos no sólo brindamos información, sino que transmitimos valores, modelos de ser y hacer.
  • ¿Qué se requiere para que la comunicación sea exitosa?
  • La comunicación es exitosa si logra su propósito: INFLUIR
  • Qué dificulta que logremos nuestro propósito
  • Todo cambia
  • Siempre hay ruido
  • Tener en cuenta: • Lo que uno dice no es lo mismo que lo que el otro escucha • Lo que el otro escucha es procesado por su personalidad, experiencia, estado anímico, intereses u otros.
  • La parte afecta el todo
  • Cualquier cambio comunicacional en un elemento del sistema produce un impacto y nuevo acomodo de sus integrantes.
  • A menudo olvidamos nuestro propósito…
  • Jugamos al teléfono malogrado
  • Y vivimos con rumores…
  • Entonces… de qué se encarga la comunicación interna en la empresa
  • Alinear al equipo para lograr el objetivo común
  • El Alineamiento es la coincidencia entre mis objetivos individuales y los del equipo.
  • Hay que motivar, trabajar con sus emociones.
  • Lo que queda es el sentimiento... Las ideas se olvidan.
  • SIETE PRINCIPIOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
  • Primero Todo comunica.
  • Segundo La comunicación es un acto intencional.
  • Tercero El código debe ser compartido.
  • Cuarto NO existe comunicación si el Emisor no considera al Receptor como su igual.
  • Quinto El dictador de toda comunicación es el receptor, pero el responsable es el emisor.
  • Sexto La comunicación tiene que responder a una estrategia.
  • Séptimo Si mejoramos nuestra comunicación lograremos los objetivos con menor energía y menos trabajo.
  • Antes de irnos… una última reflexión No podemos encontrar lo que no estamos buscando…
  • ¿Cuántos pases hace el equipo blanco?
  • Preguntas ¿?
  • Agenda • • • • • Conocer a la empresa Referentes en comunicación interna. Identidad e imagen corporativa. Cultura Corporativa. Mapeo de públicos internos.
  • Entonces… ¿Cuál es el Rol de la comunicación interna en las organizaciones?
  • ¿Cuáles son los principales problemas de CI en las empresas? Estudio “Estado de la CI en América Latina”. Phd. Jorge Aguilera. Universidad Mayor de Santiago de Chile.
  • 1. Deficiente comunicación entre las cabezas de la organización y los colaboradores
  • 2. Problemas de coordinación entre áreas.
  • 3. Las dinámicas de gestión se hacen lentas y se pierde competitividad.
  • Falta de conciencia sobre el rol de comunicador del jefe y el impacto que produce. Áreas que trabajan como en islas o silos. Falta de mecanismos formales para dar estructura a la comunicación (protocolos). Principales problemáticas de comunicación en las organizaciones de hoy. Estilos de comunicación que no propician el diálogo. Barreras administrativas, tecnológicas y hasta geográficas para hacer llegar los mensajes en el tiempo oportuno. Generación de rumores, chismes que minan la confianza. Falta de adaptación de los mensajes. Colaboradores que no asumen responsabilidad comunicativa. Fuente: Eco Comunicaciones según investigaciones realizadas en más de 150 empresas en Latinoamérica.
  • Caso: Carpintería 5 • Formar grupos de cinco personas. • Analizar el caso considerando las siguientes preguntas: •¿Cuál es el problema? •¿Se trata de un problema de comunicación? ¿Cuál sería el o los problemas de CI? •¿Qué actividades a corto plazo propondrían para solucionar el problema? •Contarán con 30 minutos para la discusión y análisis en grupo.
  • ¿La Comunicación, sirve para todo? (Adaptación de “¿qué le podemos pedir a la comunicación interna?” por Alejandro Formanchuk)
  • Dos aspectos para cruzar las expectativas con las demandas… • Una herramienta que permite prevenir y solucionar problemas. • Una herramienta que permite alcanzar objetivos.
  • La comunicación no es el medio… ni el fin… ¿a partir de Internet los problemas del mundo disminuyeron?
  • La comunicación no se hace desde las herramientas, sino desde la cultura… La comunicación no puede resolver ningún problema sino está acompañada y sustentada por la cultura, por el compromiso de sus directores y de su personal.
  • Hay que reconocer qué problemas se originaron por una mala comunicación. Esa es la clave…
  • Hay que preguntarnos…
  • ¿Qué es lo que la empresa y nosotros entendemos por “problema de comunicación”? ¿Hay problemas de comunicación que ellos no ven y nosotros sí, y viceversa? ¿lo que consideramos como problema lo es realmente? ¿O sólo es un efecto de una causa anterior y más profunda?
  • ¿cómo puedo detectar el problema? ¿observación directa? ¿participante? ¿de lo que me cuentan? ¿entrevistas? ¿encuestas? ¿auditorías de comunicación?
  • ¿cómo sé que la mala comunicación fue la responsable de originar este problema? ¿medir la participación de otros factores? ¿establecer el principium causalitatis? ¿cómo determino qué es causa y qué es efecto?
  • Veamos una metodología…
  • Comencemos con una simple… Metodología de Alejandro Formanchuk.
  • 1. Conocer los objetivos de la organización ¿Cuáles la comunicación puede ayudar a cumplir?
  • 2. Clasificar los objetivos de comunicación. Operativos Estratégicos Motivacionales
  • Operativos Acciones que apuntan a que el personal: • Sepa cómo hacer su tarea. • Conozca los aspectos operativos de la organización y de su puesto. • Reciba información específica para su día a día • Comprenda su rol y pueda coordinar las acciones.
  • Estratégicos Ya no buscan decir qué hacer, sino cómo hacerlo. El personal debe conocer la estrategia, rumbo, valores, objetivos, visión y misión de la empresa. Respuesta de los albañiles
  • Motivacional - Integrativa • Diseñar acciones de comunicación dirigidas a integrar a toda la organización y fortalecer la pertenencia y motivación. • Potenciar la implicación y participación del personal para alcanzar los objetivos propuestos. • Lograr el consenso acerca de las metas corporativas y fortalecer el liderazgo y trabajo en equipo.
  • Para que una tarea se cumpla, las personas deben: • Saber hacerla (área operativa) • Saber por qué deben hacerla (área estratégica) • Querer hacerla (área emocional)
  • Tener en cuenta… • La comunicación interna no construye la realidad pero sí la percepción de esa realidad. (área perceptiva) • Podemos lograr que la gente reciba de mejor modo los cambios, las prácticas y las decisiones que se tomen.
  • El Gran desafío de la comunicación… • no pasa por la calidad del mensaje (si es positivo o negativo) sino por la sinceridad y coherencia entre: – Lo que se dice y lo que se hace. – El mensaje y el modo de comunicarlo. – Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica realmente. – Lo que se comunica hacia fuera y hacia adentro.
  • Caso: FoxConn • Formar grupos de cinco personas. (Diferentes al primer ejercicio). • Analizar el caso considerando las siguientes preguntas: •¿Cuál es el problema? •¿Se trata de un problema de comunicación? ¿Cuál sería el o los problemas de CI? •¿Qué actividades a corto plazo propondrían para solucionar el problema? (Estas actividades tendrán que plantearse de acuerdo a objetivos operativos, estratégicos y motivacionales). •Contarán con 30 minutos para la discusión y análisis en grupo.
  • “Es un error capital teorizar antes de poseer datos. Uno comienza a alterar los hechos para encajarlos en las teorías, en lugar de encajar las teorías en los hechos”. Sherlock Holmes
  • Cuál es la función de la empresa
  • CREAR CLIENTES (Peter Drucker)
  • Vulgaricemos a las empresas • Principales problemas de comunicación. – Incomunicación entre líderes y colaboradores. – Falta de visión transversal de los procesos. – Incomunicación entre áreas. – Mal uso de los medios de comunicación internos y de los escenarios de comunicación. • Déficit de información • Sobre información
  • Consecuencias • Fragmentación – No se capitaliza el talento – No se produce sinergia interna – Se producen subculturas. • Déficit o sobreinformación – Perdida de eficiencia – Barrera para la cooperación
  • Hoy, los modelos contemporáneos basados en la gestión de calidad trabajan desde tres referentes: las relaciones, los procesos y los medios.
  • La Comunicación Interna
  • Sabías que… • El 30% de los obstáculos que dificultan una adecuada comunicación, se da por la falta de planificación y elaboración de los mensajes claves dirigidos a los empleados (Fuente: XIAL) • El 40% de acciones que generan una mejor comunicación al interior de la empresa, es la inversión en capacitación a nivel directivo, con el fin de mejorar su rol como comunicadores (Fuente: XIAL) • Las mejores empresas para trabajar, cuentan con una buena gestión de comunicación interna (GPTW)
  • Sabías que… • El 30% de la ganancia de una empresa depende de su clima laboral.(Hay McBer, Harvard Business School, D. Goleman) • El 70% del Clima Laboral depende del jefe inmediato. (Hay McBer, Harvard Business School, D. Goleman) • La comunicación no verbal tiene un impacto del 93% en el proceso de comunicación (Revista Inter-Forum, Marzo 2009 ) • En el Perú el 70% de áreas de comunicación interna se encuentra en Recursos Humanos (Encuesta Asoc. Peruana de Profesionales de CI)
  • Problemas de la CI • Aspecto deficitario: no se cuenta con planes, programas o estrategias. • Se define como el uso de medios en la práctica. • No contribuye a la gestión o gerencia: no agrega valor. – Objetivo autocentrado: “la comunicación interna busca que la organización este comunicada” • Se dice que es importante pero no se define el porqué, ni se le da importancia en la práctica (es un aspecto subsidiario, no prioritario, de segundo orden). • Ausencia de “doctrina” sobre el tema (definición, fundamentos y principios).
  • Reto Producir, fortalecer y alimentar la cultura interna • Garantizar la producción de sinergias. • Potencializar el talento. Identificarlo y capitalizarlo. • Construir una cultura y estructura que garantice el aprendizaje.
  • Enfocarnos en: 1. Distinguir entre información y comunicación 2. Actitud proactiva de la alta dirección 3. Proyectar imagen intencional de la compañía hacia adentro 4. Garantizar coherencia entre la comunicación interna y externa 5. Revalorizar la comunicación interna más allá de la compañía
  • Objetivos 1. Implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica 2. Proyectar imagen positiva 3. Equilibrar información ascendente y descendente. 4. Implicar a la organización en el proyecto empresarial 5. Consolidar estilo de dirección 6. Adecuación al cambio
  • Imagen e Identidad
  • La imagen de una empresa es la síntesis de su identidad No se puede proyectar una imagen positiva si no existe una identidad que la respalde “No hay espejismo corporativo” J. Villafane
  • ¿Imagen o identidad? La nueva concepción del rol de la comunicación se sustenta en el paradigma actual de la gestión corporativa: “manejo de la relación con los “stakeholders”
  • ¿Qué es la imagen corporativa? Las empresas produce imágenes Las personas recibimos estas imágenes y las conceptualizamos Como resultados creamos y recreamos una imagen de la empresa.
  • ¿Qué no es imagen corporativa? • Imagen = identidad visual o gráfica • Imagen = look
  • Tipos de imagen Autoimagen Imagen percibida Imagen empresarial Imagen Intencional Imagen no intencional
  • Imagen intencional • Lo que digo de mí, lo que quiero que sepan de mí – Identidad visual – Comunicación interna (dentro de la organización, clientes internos) – Comunicación y formas de relación con los clientes: MKT, áreas SAC (manejo de quejas y reclamos), CRM. – Comunicación con públicos de interés (stakeholders)
  • Imagen pública o percibida • Lo que piensan y dicen de mí: – Los medios masivos – Los líderes de opinión – La sociedad – Los clientes – Los proveedores – Colaboradores – Demás públicos de interés
  • Branding Interno Los valores a construir a partir de los cuales definimos la identidad corporativa deben estar asociados al valor de la marca.
  • La Imagen de la empresa Identidad Trabajo corporativo Imagen empresarial
  • La Imagen de la empresa “La imagen percibida no es nunca idéntica a la que se quiere proyectar, no importa cuán efectiva y costosa sea la comunicación... Cada individuo fabrica su propia imagen a partir de la información que recibe” E. Tironi y A. Cavallo en “Comunicación Estratégica”.
  • Gestión de la imagen • Es una labor constante y sutil. • Requiere sensibilidad hacia: – Las circunstancias que rodean a las audiencias hacia las que se dirige la comunicación. – La congruencia entre imagen e identidad.
  • Qué es la Identidad • No solo es lo que soy, sino también lo que quiero ser. – “Una es más auténtica cuanto más se parece a lo que ha soñado de sí misma”. (La Agrado – Todo Sobre Mi Madre).
  • Qué es la Identidad Nos pueden copiar muchas cosas, pero no nos podrán copiar nuestra personalidad. (Sino, pregúntemosle a Salvador Dalí)
  • ¿Quién gestiona la identidad? LA ALTA DIRECCIÓN
  • “La cultura interna de las instituciones es un monstruo silencioso, pero poderoso y con mil cabezas, que puede devorar cualquier intento de innovación identitaria si no alcanza una convicción real y profunda” E. Tironi.
  • Cambio de imagen se hace desde dentro • Ningún cambio de imagen puede tener éxito si no es precedido o acompañado por un cambio de identidad. • Un cambio de identidad debe ser forzado o acompañado por un cambio de imagen.
  • La comunicación externa influye también en la identidad: refuerza valores, mensajes, presiona.
  • La comunicación interna en una organización ayuda a formar la identidad de la empresa, a cambiarla, modificarla o reforzarla. Si se logra hacia adentro, hacia fuera repercutirá directamente en la imagen de la misma.
  • Dos escenarios clave: • La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida, se establecen estándares de calidad y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta. • Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa.
  • Acerca de la MISION y VISION • El tener una "Misión y Visión" fue una básicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". • Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado. • El proceso de establecimiento de Misión, Visión y VALORES se denomina "Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.
  • La visión debe responder a lo que REALMENTE queremos. •Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. •La Visión motiva e inspira. •Debe ser compartida. •Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
  • Los Valores •Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos. •Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión. •Cuando decidan comunicarlos, trabajen con no más de tres valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.
  • Como descansar… • Analiza la misión y visión de la empresa elegida. • ¿Se identifica con ellas? ¿siente que se viven al interior de la empresa? ¿todos las conocen? • Qué se podría hacer para comunicarlas. • Cómo describirían la identidad de la empresa elegida en cuatro líneas.
  • La Cultura Organizacional (extraído de: Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall Inc. México, 1993.)
  • La percepción comunicacional En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.
  • La cultura en la empresa La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones
  • Antecedentes • La idea de organizaciones como culturas (miembros comparten significado de un sistema) es un fenómeno reciente. • Hace 15 años – Las organizaciones eran una forma racional de coordinar y controlar a un grupo de personas. – Contaban con niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad. • Pero las organizaciones tienen también PERSONALIDAD.
  • Antecedentes • Pueden ser – rígidas o flexibles. – Amables o desagradables – Innovadoras y conservadoras. • Dos empresas no tienen culturas iguales. (Por ejem. Vivanda y Wong; Claro y Movistar; Ambev y Backus) • El origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se originó hace 45 años con la INSTITUCIONALIZACIÓN.
  • Institucionalización • Es cuando la organización adquiere vida propia, además de la de sus miembros y se vuelve inmortal. • Adquiere valor propio y no en razón de los bienes y servicios que produce. Se redefine. • Sirve para que los miembros lleguen a comprender cuál es la conducta apropiada y sensata. Estas conductas les parecen evidentes.
  • Cultura Organizacional: Definición • Al igual que la pornografía “No la puedo definir, pero la reconozco cuando la veo”. • Es la percepción que comparten todos los miembros de la organización. Sistema de significados compartidos. • Es lo que distingue a una organización de otras, y que se traduce en la forma en que se comunica constantemente.
  • Cultura Organizacional: Definición • Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. • Las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización, al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
  • Características: • La identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo, y no sólo con su tipo de trabajo campo profesional. • Énfasis en el grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. • Enfoque hacia las personas: Grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones de los resultados en los miembros. • La integración en unidades: Grado en que se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada o interdependiente. • El Control: Grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar controlar la conducta de los empleados. • Tolerancia al riesgo: los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
  • Características: • Los criterios para recompensar: Grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo al rendimiento del empleado y no a la antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. • Tolerancia al conflicto: Grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y críticas. • El Perfil hacia los fines y los medios: Grado en que la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. • El Enfoque hacia el sistema abierto: Grado en que la organización controla y responde a los cambios del entorno externo.
  • La Cultura Organizacional • Corresponde al conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. • No sólo positivos sino también negativos. De ahí que tenemos "culturas actuales" y "culturas ideales".
  • La Cultura Organizacional • Esta cultura es, en buena parte, determinada por los miembros que componen la organización • El clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que los miembros tienen respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
  • Hay que luchar contra la inercia…
  • Si la competencia quiere imitarnos… se tardaría… • Precios • 90 días • Marketing • 7 años • Tecnología • 60 días • Distribución • 1 año • Cultura • 3 años
  • Cambio Cultural: Caso IBM (extraído de: “Ideas Colectivas en Acción”. Revista InterManagers Set – Oct. 08. )
  • “Cuando IBM aprovechó la tecnología para desencadenar la creatividad de sus empleados, descubrió una nueva manera de rediseñar su futuro.”
  • Algunos antecedentes • Al principio de la década de los 80, IBM era: • El referente intocable de la vida corporativa norteamericana: Agresiva en las ventas, orientada a la tecnología y decente. No registraba despidos de personal y se ajustaba a los valores establecidos por su fundador Thomas Watson Senior. • Durante los primeros tres años del ranking de la Revista Fortune, IBM estaba en el número Uno.
  • Algunos antecedentes • Al comenzar los 90, el escenario cambió. • Despuntaron las minicomputadoras de Digital Equipment, UNIX daba paso a una plataforma de uso libre para la computación empresarial. • El software comenzaba a imponerse sobre el hardware. • Aparecieron nuevos y buenos jugadores: Microsoft, Intel, Oracle, Sun. • IBM que tenía cerca del 70% de ganancias de la industria cayó a escala mundial. Se dieron cuenta que lo que la había hecho grande (su cultura y valores) se habían estancado y no funcionaban más.
  • Algunos antecedentes • En un esfuerzo por adaptarse a los nuevos tiempos, contrataron a Lou Gertstner, ex consultor de McKinsey quien decidió cambiar la cultura de la compañía. • Su principal descubrimiento fue que “la cultura no era „parte‟ del juego, sino el juego mismo”.
  • Y comenzó el cambio... • Lo que Gerstner decidió fue utilizar la tecnología como “pegamento” organizacional para los cientos de miles de empleados de IBM. • Los creadores de tecnología no suelen ser los primeros en ponerla en práctica.
  • Y comenzó el cambio... •En la segunda mitad de 1996, IBM lanzó su intranet. • Luego de su lanzamiento, el departamento de Recursos Humanos realizó su encuesta anual para conocer la posición de los trabajadores sobre diferentes temas. • En esta encuesta se incluyeron preguntas como cuáles eran las mejores fuentes de información sobre la compañía, desde los canales formales de comunicación, hasta los informales. •Por lo general la gente prefiere los canales informales. Confían más en las personas, que en los canales oficiales.
  • Y comenzó el cambio... •La encuesta reveló que luego de primer año de su aparición en la lista de opciones, la intranet fue el canal de comunicación preferido. •La Intranet llegó a superar en importancia incluso a los gerentes. • En el 2000 ya se había impuesto como principal fuente de información. • (280 mil de 335 mil empleados accedían día a día a la intranet.
  • Sobre la estrategia... • Conectar la tecnología con la necesidad de la compañía de transformarse y reinventar sus valores centrales. • La actividad: Una conversación en vivo de toda la compañía. Un “Jam Session”. • “Una jam, a pesar de que favorece oportunidades de conocer personas, no persigue el objetivo de construir vínculos sociales. En esencia, se trata de una intervención organizacional que apunta a producir acciones”. David Yaun, vicepresidente de Comunicaciones Corporativas.
  • Sobre la estrategia... • Las primeras Jam se hicieron a finales de los 90, pero en el 2001 se hicieron digitales a través de la intranet. • En el 2003, la compañía decidió centrar la atención en los valores. El resultado: ValuesJam.
  • ValuesJam •Fue impulsado por Sam Palmisano, sucesor de Gerstner. •ValuesJam le permitió a IBM reconsiderar las creencias básicas establecidas por Watson casi un siglo antes. •Lo que se buscó fue convoca a todos los empleados de IBM a redefinir las “Creencias Básicas” de la compañía, enunciadas en 1941. • Respeto por el individuo. • Mejor servicio al cliente. • Búsqueda de la excelencia.
  • ValuesJam • A diferencia de Gerstner, que logró sacar del desánimo y enderezó el rumbo, pero también produjo un corte con el pasado, Palmisano apuntó a usar la tecnología para reconectar a la compañía con sus valores originales y crear aspiraciones y valores capaces de alimentar su crecimiento futuro.
  • ValuesJam •Durante 72 horas, ValuesJam centró su discusión en tres valores propuestos: compromiso con el cliente, excelencia a través de la innovación e integridad que genera confianza. • Durante esos días 50 mil IBMers siguieron el debate on line y pusieron cerca de mil comentarios. • En noviembre del 2003, a través también de la intranet, se comunicó los nuevos valores: • Dedicación al éxito de cada cliente. • Innovación que importa • Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones. • Todos estos valores fueron plamados en una publicación: Our Values at Work, donde se incluyeron comentarios de la sesión de Jam.
  • ValuesJam • El año siguiente se realizó otra sesión de Jam con el propósito de comprometer a la gente a dar vida a esos valores. • En esta oportunidad los IBMers aportaron ideas para cerrar la brecha entre la realidad y las aspiraciones. • IBM invirtió decenas de millones de dólares en nuevos programas e incluyó 35 ideas específicas que cambiaron los principales procesos, procedimientos y políticas.
  • Algunas lecciones... • Decisión y rapidez. • La tecnología como facilitadora. • Lo que cuenta es la opinión de las personas. • Libertad de expresión. • Todas las voces son iguales. • El “Woodstock del mundo de los negocios”. • La gente quería más feedback, más interacción con los gerentes. Los necesitaban de manera distinta. • Sabiduría colectiva • Miles de empleados estuvieron juntos e interactuando en un mismo conjunto de valores. • Fueron protagonistas del cambio y no simples espectadores. • Pragmatismo • La tecnología se diseñó en torno a las necesidades reales y a la disposición de los empleados.
  • Para terminar… • Analiza la cultura de la empresa elegida en base a la información recibida. • La considera positiva para el logro de los objetivos empresariales. • Qué se podría hacer para comunicarla y/o modificarla.
  • Preguntas ¿?
  • Agenda • El Plan Estratégico de Comunicación interna. – Diagnóstico (auditoría de comunicación e imagen). – Segmentación de los públicos. – Alineamiento de los objetivos de comunicación con los objetivos empresariales. – Indicadores de comunicación. – Estrategias de comunicación y planes de acción.
  • Mucho cuidado lo que puede hacer un trabajador descontento…
  • • “El afán de lucro de las empresas no tiene por qué estar reñido con la satisfacción y el bienestar de sus trabajadores. Si bien es complicado encontrar este equilibrio, los expertos señalan que las compañías que lo consiguen están sembrando un éxito mucho mayor del que imaginan, puesto que así se mejora notablemente el compromiso y el rendimiento de las personas” (Artículo “Las escuelas europeas humanizan sus programas de management. Suplemento “Negocios” Diario El País, 6 de Mayo de 2007)
  • Plan Estratégico de Comunicación Interna
  • “Los amateurs discuten la estrategia; los expertos, la logística”. En otras palabras, la mejor estrategia en el mundo no nos traerá la victoria si no podemos concentrar nuestras fuerzas en el lugar y tiempo correcto, y mantenerlas una vez ahí.
  • The Rumble in the Jungle!!! Rope a Dope.
  • La mejor estrategia de comunicación es más efectiva si es práctica y sostenible
  • Analicemos la estrategia ESTRATEGIA Concepto LOGÍSTICA TACTICA Acción
  • La Estrategia de Comunicación • En un sentido académico la estrategia de comunicación abarca la audiencia meta y al mensaje clave, pero no señala las tácticas usadas para entregar el mensaje clave a la audiencia meta.
  • La Estrategia de Comunicación • A veces la mejor estrategia es continuar la estrategia del año pasado.
  • Valor estratégico del mensaje • Mensaje como traducción objetivos, nunca es exacto. de nuestros
  • Valor estratégico del mensaje Lo que quiero lograr Lo que tengo que decir para lograrlo = Lo que logro que sepan, piensen y hagan.
  • Valor estratégico del canal • No todos los canales funcionan igual. • Su eficacia depende enteramente receptor. del
  • Valor estratégico del canal • Defina los canales apropiados y efectivos de acuerdo a sus públicos y al mensaje.
  • La Estrategia de Comunicación • La interrupción en la continuidad, acompañada por un cambio en la estrategia, es a menudo el factor más influyente en el fracaso de nuevas campañas de comunicación e iniciativas de branding interno.
  • Plan de Comunicación Interna 1. 2. 3. Diagnóstico de la CI 1. Evaluar práctica de la CI 1. Inventario de recursos disponibles 2. Identificar necesidades de CI 1. Mapa de públicos 2. Prioridades funcionales de CI. Diseño del PCI 1. Definición de objetivos 1. Mapa de objetivos: traducción de objetivos de RRHH a objetivos de CI 2. Áreas implicadas 2. Gestión de recursos: materiales, económicos, RRHH 3. Programa por objetivos: definición de estrategias Ejecución del PCI 1. Implementación de resultados 1. Difusión 2. Guía para la acción 2. Control de resultados 1. Problemas detectados 2. Cumplimiento de objetivos 3. Opinión pública interna
  • I. DIAGNÓSTICO
  • Diagnóstico • Evaluar práctica comunicativa de la CI – Cómo ve la alta dirección la comunicación en la empresa. Qué problemas de comunicación identifica. – Inventario de recursos disponibles. • Identificar necesidades de CI – Mapa de públicos: necesidades y características – Prioridades funcionales de CI
  • Paso 1: Análisis del problema y definición de prioridades
  • Definiendo el problema Igual estándar de satisfacción, seguridad y confianza • Sistema de comunicación inadecuado para el crecimiento • Inadecuada comunicación del cambio y del crecimiento. • Culturas diferentes: problema de inducción y enculturización de nuevos colaboradores. •Desconfianza en los líderes Inseguridad, desconfianza: menor estándar de satisfacción
  • Ejemplo de declaración del problema. El clima organizacional arroja, incertidumbre con relación a la situación laboral, inseguridad, desconfianza en los canales formales de comunicación debido a un sistema de comunicación inadecuado para el crecimiento y la existencia de culturas diferentes.
  • Diagnóstico integral: • Convocar a equipo representativo: • Identificar problemas de comunicación externa e interna. • Identificar los dos o tres problemas más importantes a solucionar en la CI: prioridades funcionales de la CI. • Definir situación deseada y las prioridades a trabajar con relación a la misma. • Definir causas probables. • Poner marco (determinar claramente donde esta el problema). • La clave es priorizar.
  • Diagrama de Ishikawa Desconfianza en el líder Ineficacia de los procesos Centralización en metas y ventas Horarios y obligaciones mal definidas Supervisión y autorización Inadecuados sistemas de comunicación Procesos largos y tediosos Dependencia del e-mail Estilo vertical Ausencia del líder en la tienda Desorganización entre las áreas Mayor grado de desmotivación en los trabajadores Buenas inversiones Candidatos con Discursos anti Empresariales. Cubrir mayores sectores. Aumento de clientes. Elecciones presidenciales próximas Crecimiento de la empresa Necesidad de apertura de tiendas. Crisis financiera mundial Contratación de nuevos colaboradores Crisis del sector financiero Situación política inestable.
  • CAUSAS INFRAESTRUCTURA • Institución grande • Demasiados medios sin una política, que además dependen de diversas unidades (lo cual genera desarticulación) • Dependencia del e-mail para comunicar cuando la población mas grande carece del mismo. • Dispersión geográfica PROCESOS • Ausencia de metodologías y procesos definidos • Desorganización entre los gestores de la comunicación • Objetivos fragmentados • Información no alineada entre áreas • Incoherencia entre la promesa comunicada y la atención que recibe el público
  • CAUSAS PERSONAS LIDERES – Heterogeneidad en compromiso y estilos de liderazgo – Pugnas de poder – Resistencia al cambio – Paradigmas – Estilo vertical COLABORADORES – Actitud retraída – Cultura de represalias y de miedo – Subculturas diversas que conviven – Diferente valoración de las áreas CONTEXTO • Percepciones de la opinión pública sobre el sector • Percepción de imagen de la institución por parte del público • Perfil bajo del aporte a la sociedad
  • Técnica de Análisis: Se presenta/ no se presenta En qué sí: En el clima laboral En qué no: En la relación comercial Cuándo sí: En la toma de decisiones para el cumplimiento de objetivos Cuándo no: En los trabajos operativos Dónde sí: En la oficina Dónde no: En ventanilla Quiénes sí: Los trabajadores Quiénes no: Los clientes Cuánto sí: La rentabilidad no está comprometida Cuánto no: La rentabilidad no está comprometida
  • Técnica de Análisis: “Si … Entonces...” • Si se hubiera replanteado la estrategia de comunicación, entonces la transición al cambio habría sido viable • Si se hubiera brindado la información sobre el desarrollo de la empresa, entonces el personal habría asimilado el cambio • Si los canales de información fueran suficientes, entonces la información del cambio habría sido efectiva • Si las fuentes oficiales se hubieran fortalecido (líder), entonces no existiría base para los rumores
  • Técnica de Análisis: “Si … Entonces...” • Si los antiguos trabajadores percibieran la ganancia en el cambio, entonces no se sentirían rezagados ante el crecimiento • Si se hubiera dado un adecuado taller de integración/ inducción, entonces no existirían signos de hostilidad • Si se hubiera brindado información sobre la coyuntura, entonces no habría zozobra en el personal • Si no existiera una creciente competencia laboral, entonces no habría incertidumbre
  • Ponderación de variables Variables Urgencia Riesgo Costo/b enef. Total Credibilidad del líder 5 5 5 15 Adecuados sistemas de información 5 4 5 14 Integración de nuevos trabajadores 4 4 5 13 Urgencia: 1 menos urgente, 5 más urgente Riesgo: 1 menos riesgo, 5 más riesgo Costo/ Benef: 1 menos beneficio ante el costo, 5 más beneficio ante el costo
  • Paso 2: Mapa de públicos y caracterización.
  • Mapa de Públicos 1. Identificar públicos de acuerdo al problema. – – 2. Criterios de segmentación Priorizar y señalar por qué son prioritarios Análisis de criterios de segmentación. – – – – – – – Áreas Antigüedad Relación laboral Contacto con clientes y back office Líderes/ colaboradores Lima, provincias sedes
  • ¿Por qué diferenciar los públicos? • Es necesario saber a quién le voy a hablar para poder establecer estrategias y acciones adecuadas. • Hay que separar por grupos de acuerdo a características comunes. • Así vamos a poder personalizar los mensajes, utilizar canales efectivos de acuerdo a sus preferencias y potenciar el impacto de nuestro esfuerzo de comunicación.
  • Caracterización de Públicos Perfil: • Sociodemográfico (edad, sexo, NSE, instrucción, estado civil, ocupación principal). • Con quienes se relaciona dentro y fuera de la institución (red de relaciones). • Imagen –autoimagen- y valoración de la institución (aspectos positivos y negativos). • Necesidades de información: – – • Funcional Institucional Cómo se informan: – – – Medios Espacios Lideres
  • Paso 3: Definición de comportamientos actuales y deseados.
  • Comportamientos actuales y deseados 1. Comportamiento actual del público: • Qué conoce. • Qué siente (actitud). • Qué hace. Con relación a la organización y al problema. 2. Comportamiento deseado del público: • Qué conoce. • Qué siente (actitud). • Qué hace. Con relación a la organización y al problema.
  • Paso 4: Definición de la oferta.
  • Oferta de Contenidos. 1. Qué quiero que sepan (de qué deben estar informados). 2. De qué quiero que opinen. 3. En qué quiero que participen. 4. Qué quiero decidir con ellos.
  • Los Stakeholders
  • Stakeholders • Públicos relacionados con la empresa o institución, cuya mutua interacción se rige de acuerdo a los grados de impacto que la actividad que realice la organización implique en sus vidas.
  • Stakeholders Actores - individuos, grupos u organizaciones - con algún poder de influencia en la organización. Real Organización Potencial
  • Mapeo de Stakeholders • Por áreas de impacto: directo e indirecto. Constituyendo “Zonas de Influencia”. • “Zona de influencia” se aplica sólo para riesgos ambientales. • No es necesario delimitar la “Zona de Influencia” para atender las necesidades de comunicación de los públicos relacionados, pero ayuda a implementar la estrategia a seguir.
  • Mapeo de Stakeholders • El mapeo de stakeholders no sigue criterios geográficos. • Impacto no es una palabra negativa. En muchos casos se impacta positivamente. • Impactar para generar “Confianza”.
  • Relaciones de confianza mutua • Hay que buscar construir confianza con los stakeholders. • No existe Capital Social. – Capital Social: Bien que tiene una sociedad en sus relaciones de confianza mutua. – El progreso de las sociedades se mide por Capital Social existente. – Se vale de los principios de la Responsabilidad Social Empresarial.
  • Relaciones de confianza mutua • Las organizaciones, especialmente las empresas necesitan de Licencia Social para existir y funcionar. – Licencia que otorga la comunidad a una empresa. Está basada en la confianza. – Las empresas ya no pueden funcionar sin esta licencia. Caso Luchetti, Yanacocha, etc. – Se requiere muchos esfuerzos de comunicación para lograr la Licencia Social.
  • Qué debemos saber de los stakeholders • Quiénes son • Cómo son • Qué tan importantes son para la organización • Qué posiciones e intereses tienen • Qué saben de la organización • Cómo comunicarse con cada uno
  • Por qué es importante conocerlos Contexto Amenazante Elevada interdependencia Aparente independencia Sostenibilidad de la organización Identificar aliados y opositores Ej. Mineras Identificar actores que puedan modificar las reglas de juego (crisis) Ej. Empresas reguladas Construir relaciones de mutuo beneficio en el largo plazo Ej. Servicios, consumo masivo
  • Riesgos • Centrarse en “falsos positivos” y descuidar los “fantasmas”. • Vulnerabilidad ante ataques o imprevistos. • Desperdicio de posibles oportunidades de sinergia. • Prácticas de comunicación poco efectivas: mensajes y canales mal seleccionados.
  • TIPOS DE PÚBLICOS
  • Según John Dewey • Tres condiciones para definir a un público: – Se enfrenta un problema similar. – Reconoce que el problema existe. – Se organiza para hacer algo respecto al problema.
  • Según John Dewey • • • • No público Público latente Público informado Público activo
  • No público • La organización no tiene ningún efecto para ellos, ni ellos para la organización.
  • Público Latente • Cuando el público enfrenta un problema originado por la organización, pero no lo detectan. – Ej. La alarma de la organización se dispara en la madrugada, congestionamiento vehicular, ruido, etc.
  • Público Informado • Reconoce que el problema existe y busca más información al respecto. – Ej. Contaminación ambiental. Averiguan sobre niveles permitidos, leyes y están atentos a noticias en los medios.
  • Público Activo • Reconoce que el problema existe, busca más información al respecto y hace algo. – Ej. Contaminación ambiental. Averiguan sobre niveles permitidos, están atentos a noticias en los medios. Se organizan y salen a protestar en frente de la empresa.
  • Tipos de Stakeholders Stakeholders Internos Externos • Empleados • Accionistas • • • • • • Clientes Comunidad Opinión Pública Medios Proveedores Gobierno Reguladores
  • EMPRESA Potencial Conflicto Potencial Conflicto Facilitadores Relación Obligatoria Colaboradores
  • Paso 5: Inventario de recursos. Evaluación de medios, espacios y liderazgos
  • Inventario de medios y espacios de comunicación • Es necesario identificar los medios y espacios existentes en la empresa y medir su eficacia y alcances con el fin de servir al logro de las metas de comunicación.
  • Medios de Comunicación internos Revistas Afiches E-mail Periódicos murales Intranet Boletines Comunicados internos Circuito cerrado
  • Escenarios Humanos de Comunicación Reuniones formales Reuniones informales Celebraciones Etc.
  • Inventario de Espacios Técnicos de Comunicación Medios Técnicos de Comunicación Medio Técnico Periodicidad Público Objetivo Descripción N° de Páginas Temas Área que lo edita Observaciones
  • Inventario de Medios Humanos de Comunicación Escenarios Humanos de Comunicación Medio Humano Periodicidad Público Objetivo Descripción Duración Temas que se desarrollan Acta Responsable de seguimiento
  • 2. Plan de Comunicación
  • Paso 1: Definición de Objetivos Estratégicos de mejora de la CI y Lineamientos Estratégicos.
  • Objetivos Ejemplos General: Construir una cultura organizativa caracterizada por la valoración de las personas y el orgullo por el servicio público como garantía de la sostenibilidad de los resultados y objetivos institucionales. Específicos: 1. Gestionar la comunicación interna articulando las diferentes fuentes de comunicación. 2. Garantizar que los líderes actúen y sean reconocidos como promotores y agentes renovadores de la cultura 3. Lograr que los colaboradores sean agentes activos del cambio mostrando una actitud y desempeño comunicacional proactivo y transparente. 4. Lograr un estilo de comunicación participativo transparente , oportuno y accesible que responda a los distintos intereses de los públicos.
  • Estrategias de CI por Objetivos Específicos: 1. Gestionar la comunicación interna articulando las diferentes fuentes de comunicación. • • Planificar y monitorear de manera conjunta • Ejecución de acciones conjuntas (donde los públicos convergen) • 2. Formar comité de comunicación Manual de comunicación interna Lograr que los líderes actúen y sean reconocidos como promotores y agentes renovadores de la cultura • Desarrollo de habilidades comunicativas para desarrollar una relación comunicacional de ida y vuelta con sus colaboradores donde se valora sus aportes e iniciativas. • Manejan instrumentos/herramientas de cambio cultural • Desarrollo de acciones periódicas en sus equipos de cambio cultural
  • Estrategias de CI por Objetivos 3. Lograr que los colaboradores sean agentes activos del cambio mostrando una actitud y desempeño comunicacional proactivo y transparente. • • 4. Contar con medios y espacios para plantear sus propuestas e iniciativas Forma de comunicación directa y en línea con colaboradores Lograr un estilo de comunicación participativo transparente , oportuno y accesible que responda a los distintos intereses de los públicos. • Establecer un mecanismo de conocimiento de los públicos y de monitoreo de la opinión pública interna. • Diseñar y llevar a cabo una estrategia de información y comunicación diferenciada por públicos.
  • Paso 2: Definición de Indicadores.
  • Indicadores • Son medidas verificables que nos permiten definir en forma más precisa el cumplimiento de los objetivos e impactos de nuestro plan de comunicación. • Nos sirve como un estándar contra el cual evaluar, estimar y demostrar el progreso con respecto a las metas establecidas.
  • Indicadores de Comunicación INDICADORES DE ACUERDO CON EL PLAN OPERATIVO DE COMUNICACIONES OBJETIVO AUDIENCI AS INDICADOR UNIDAD FÓRMULA META INSTRUMENTO DE MEDICIÓN PERIODICIDAD RESPONSABLE DE LA DE LA MEDICIÓN MEDICIÓN OBSERVACIONES
  • Ejemplos de Indicadores • • • • • • • • • Confianza en información formal Uso de medios de canalización de quejas Compromiso con la marca Número de información ascendente que se recibe Reconocimiento de líderes comunicativos Coincidencia entre oferta comunicativa y demanda de los públicos Coherencia percibida entre comunicación interna y externa Aplicación de manual de comunicación interna Información útil y oportuna para trabajar
  • Paso 3: Definición de Comportamientos, Objetivos y Estrategias por públicos definidos.
  • Objetivos por público Los colaboradores de áreas de contacto con clientes : • Cuentan permanente con información oportuna y eficiente, sobre la organización, productos y clientes, para desarrollar su función y dar adecuada respuesta al público externo. • Están al tanto de lo que acontece en la organización y particularmente en el área a la que pertenezca, que los afecta o involucra. • Conocen sus beneficios y las oportunidades que les brinda la organización para mejorar su empleabilidad gracias al aporte e impacto de su rol en los resultados. • Muestran una actitud proactiva y amplia participación proponiendo e implementando iniciativas de mejora del servicio y cumplimiento de la promesa , que le agregan valor al cliente. • Se sienten parte del proyecto institucional desde una relación de mutuo beneficio donde se valora y se reconoce su aporte. • Pueden y tienen como expresarse de manera transparente y sin temor a represalias.
  • Estrategias • Cuentan permanente con información oportuna y eficiente, sobre la organización, productos y promociones y clientes, para desarrollar su función y dar adecuada respuesta al público externo. – Formar una red de comunicadores o voceros que actúen como canal de comunicación directa, que mantenga un flujo fluido de información de ida y vuelta entre el personal de contacto directo y el equipo de comunicación de la organización. – Definir el flujo de información a manejar (qué, cuándo y cómo) a través de la red de comunicadores (temas, mecanismos y medios) y rutinas a trabajar con sus equipos (cómo se recibe, se distribuye y se procesa la información de arriba hacia abajo y a la inversa), distribuyendo roles y responsabilidades entre el jefe y el comunicador. • Están al tanto de lo que acontece en la organización y particularmente en el área a la que pertenezca) que los afecta o involucra. – Idem Red de comunicadores pero con relación a información institucional – Medio institucional con encarte o sección especializada en acontecimientos de del área – Diseño y puesta en marcha de sistema (mecanismos, flujos, plazos , responsables) información y comunicación estandarizado dentro de las áreas.
  • Estrategias • Conocen sus beneficios y las oportunidades que les brinda la organización para mejorar su empleabilidad gracias al aporte e impacto de su rol en los resultados. – “Paquete comunicacional” de inducción y bienvenida a la institución (incluye reunión, material audiovisual y merchandising). Debe incluir un “ritual” de ingreso (bienvenida a cargo de la gerencia) y compromiso de ambas partes. – Capacitación e información sobre manejo de contingencias en la atención al cliente (manuales y/o coleccionables en “manejo de contingencias” para promotores, plataformas y fuerza de ventas). – Capacitación e información periódica sobre temas de empleabilidad (herramientas para desarrollo de carrera), a través de coleccionables y acceso a menú de charlas o mini talleres sobre el tema.
  • Estrategias • Muestran una actitud proactiva y amplia participación proponiendo e implementando iniciativas de mejora del servicio, que le agregan valor al cliente. – Formar un comités de atención al cliente con “champions” de servicio para recoger y poner en marcha iniciativas alrededor de la promesa. • Se sienten parte del proyecto institucional desde una relación de mutuo beneficio donde se valora y se reconoce su aporte. – Concurso de proyectos (para apoyo a iniciativas personales). – Meritocracia (sistema de premios y reconocimientos periódicos a los mejores desempeños. – Participación en acciones de voluntariado (programa RSE). Reconocimientos individuales a la participación en el tema (crear brigadas). – Reuniones de camaradería e integración (por zonales): campeonatos. – Visitas guiadas a las sedes y reunión con compañeros de otras áreas. • Pueden y tienen como expresarse de manera transparente y sin temor a represalias. – Sistema de recojo de quejas o críticas. – Reuniones periódicas de colaboradores destacados con la gerencia.
  • 3. Plan Operativo
  • Acciones, responsables, plazos y presupuesto
  • Ejecución del PCI 1. Implementación de resultados – Difusión: hacer atractiva la nueva oferta de CI (venta), mecanismos de retroalimentación – Guía para la acción: Plan operativo 2. Control de resultados – Problemas detectados – Cumplimiento de objetivos – Opinión pública interna
  • Ejecución del PCI PLAN DE EJECUCIÓN PLAN DE COMUNICACIÓN Noviembre Acciones STATUS Responsable V S D L M M J 1 2 Realizar talleres de capacitación en coaching Diciembre 3 4 5 6 V S D L M M J 7 8 V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 V S D L M M J 5 6 7 8 V S D L M M J V S D L M M J 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 RRHH X X X X Cambiar el diseño de las vitrinas, incluyendo recomendaciones de trabajadores Lanzar campaña de reciclaje de papel. RRHH RSE X Lanzar la intranet IT X X X X Lanzar Plan de Reconocimiento RRHH X Publicar entrevistas a líderes y colaboradores sobre significado de pertenecer a Electro Ucayali RRHH X X X X V S D X X
  • Preguntas ¿?