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05 Infosys SFIC 2009
 

05 Infosys SFIC 2009

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Presentación de Infosys en el SFIC 2009

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  • Talk about the quality journey and our publications that our employees have authored on quality assurance.

05 Infosys SFIC 2009 05 Infosys SFIC 2009 Presentation Transcript

  • Mejores Prácticas – La Factoría de Software se Internacionaliza Madrid, 22 de septiembre de 2009 © 2009. Infosys Technologies Ltd. Strictly private and confidential. No part of this document should be reproduced or distributed without the prior permission of Infosys Technologies Ltd.
  • Una rápida introducción a Infosys
  • Infosys es un líder global en consultoría tecnológica, y un pionero en el modelo de “off-shoring” e internacionalización de servicios
    • Logros:
    • Una empresa global en servicios de consultoría y servicios IT.
    • $32.000 millones de capitalización – entre las mayores del sector.
    • $4.663 millones en ingresos (2007/08)
    • Ejemplo de internacionalización : 90% de ingresos fuera de India, nuestro país de orígen
    • 60% de Tasa Anual de Crecimiento acumulado en los últimos 6 años
    • Alrededor de 100,000 empleados
    • Más de 450 clientes del Global Fortune 2000
    • 7 de las 10 empresas más importantes del mundo son clientes de Infosys
    • + 90% en – fidelización de clientes
    • Nivel 5 en el CMM (Capability Maturity Model)
    Mejor empleador, Mejor universidad corporativa Mejor gobierno corporativo Empresa mejor gestionada Líder en Tecnologías de Información
  • Ofrecemos un amplio rango de servicios incluyendo consultoría, integración de sistemas, factorías y BPO … Outsourcing y Procesos de Negocio BPO (1) IVS = Independent Verification Services = Servicio de Pruebas Independientes (2) F&A – Finance and Accounting – Finanzas y Contabilidad Ciclo de Vida de Productos y Soluciones de Ingeniería (PLES) Gestión de Infraestructuras Integración / Implementación de Software ERP CRM Contact Centres BI/ DW Pruebas (1)/ ( Verificación Independiente) Desarrollo de Aplicaciones Diseño Desarro-llo Prueba Roll-out Mantenimiento y Soporte de Aplicaciones Consultoría de Sourcing Consultoría de Estrategia y Transformación de Negocio Reingeniería de Procesos de Negocio Consultoría de Gestión de IT Asesoramiento al CIO Consultoría de Operaciones Consultoría de Calidad de Software BPM SOA Consultoría Tecnológica Seguridad Performance Engineering Rapid deployments Búsqueda, gestión de contenidos Arquitectura Software de “ Core Bancario” Finacle
  • … a través de una amplia presencia global Europa: Copenhague Estocolmo Helsinki Bruselas Amsterdam Frankfurt París Oslo Zurich Milán Madrid EE. UU.: Atlanta, Bellevue Bridgewater Boston, Chicago, Dallas, Detroit Los Ángeles, Fremont, Seattle Japón: Hong Kong Canadá: Toronto India: Bangalore, Chennai, Pune Bhubaneswar, Hiderabad, Mangalore, Mohali, Mysore Delhi, Mumbai Oriente Medio: EAU Australia: Melbourne LATAM: México Brazil (from Sep-09) África : Mauricio (DRP) Nueva York Bruno Londres Tokio China Sydney
  • Mejores prácticas para Internacionalización de Factorías y Off-shoring
  • ¿Qué se preguntan nuestros clientes a la hora de elegir una factoría en el extranjero (“off-shore”)? POR QUÉ? CUÁNDO? QUÉ? CON QUIÉN?
    • Cuales son las consideraciones legales de operar internacionalmente?
    • Que modelos de precio están disponibles en el mercado?
    • Como planear la transición al nuevo modelo?
    • Cómo gestionar el cambio y sobrepasar “barreras” internas
    • Como “gobernar” la relación con el vendedor?
    • Cómo organizar los equipos de trabajo?
    • Como medir el desempeño del socio off-shore?
    • Son los beneficios capturados los máximos posibles?
    CÓMO?
    • Las factorías off-shore son apropiadas para mi organizaci ón?
    • Cual es el “business case” para usar Factorías internacionales? Solamente ahorros de coste o hay otros beneficios?
    • Cual es el momento correcto para acceder a factorías off-shore?
    • Está mi organización preparada para usar Factorías?
    • Son cualquier cambio solicitado a organización, procesos, etc?
    • Que sucede si la iniciativa falla?
    En las próximas diapositivas, describiremos mejores practicas para cada una de estas aéreas
    • Que debo buscar en un “socio” off-shore? Cuales son las claves de éxito en términos de:
      • Procesos / calidad
      • Conocimiento de industria (especialización)
      • Administración del talento
      • Escalabilidad
      • Seguridad
      • Gobierno corporativo
      • Localización
      • Coste
    • Qué actividades / aplicaciones / procesos pueden enviarse a factorías off-shore y qué debe mantenerse localmente?
    • Cómo priorizar qué es enviado a las factorías off-shore?
  • Mejores Prácticas: ¿Por qué? ¿Cuando?
  • #1 – Definir el “business case” : Las internacionalización de factorías es una consecuencia de la globalización, los beneficios van mas allá del coste
    • Económicos – ventajas comparativas – producir donde más conveniente
    • “ El mundo es plano”– las barreras a la globalización se desmantelan
    • Disponibilidad de infraestructura en mayor cantidad de países (telecomunicaciones, informática, viajes)
    • Armonización de marcos legales, procesos y prácticas de negocio, lenguajes y culturas
    • Modelos de “Smart-Sourcing” de recursos
    • Diferenciación competitiva.
    “ DRIVERS” BENEFICIOS Escalabilidad – estructuras de coste flexible Fácil y rápido incremento y reducción de recursos Reducción del “time to market” Aprovechamiento de zonas horarias. Procesos avanzados que evitan re-trabajo Acceso a mercados de talento Alcance global favorece especialización de los recursos Mejora de la predecibilidad y transparencia Procesos formales (CMM), ANSs definidos y medibles Mejora de los procesos propios Uso de mejores prácticas internacionales también mejora los procesos internos donde es posible Reducción de costes Diferencia de costes entre mercados (“arbitrage”)
  • Mejores Prácticas: ¿Qué?
  • #2 – Definir alcance de actividades: Las factorías off-shore no están limitadas a generar código - pueden aplicarse a casi todas las fases del ciclo de vida Ejemplos de actividades que pueden ser hechas en Factorías off-shore Inicio del proyecto + Due Diligence Toma de requerimientos + Análisis Diseño detallado Construcción/ Implementación + Revisión independiente & Prueba unitaria Prueba Integrada + Prueba de sistema Instalación& Puesta en producción Soporte / Garantía Coordinación Onsite Gestión de proyectos + Gestión de la configuración + Gestión del cambio + Documentación Off-shoring del ciclo completo Factoría de código Factoría de pruebas MEJOR PARA FACTORIAS / OFF-SHORE MEJOR PARA TRABAJO “ ON-SITE” Factoría de mantenimiento Prototipo Diseño alto nivel + Prueba de soporte Aceptación
  • El porcentaje alcanzable en la internacionalización ( “ratio off-shore") depende de la tecnología y la fase del ciclo de vida Servicios Discrecionales (servicios ofrecidos en una sola vez) Tecnologías/ Implementación y Desarrollo Porcentaje típico Onsite/offshore Factoría, Construcción de código > 5:95 Construcción aplicaciones personalizadas, Sistemas Legados, Data Warehousing 30:70 Subida de versión Paquetes SAP 40:60 SAP Implementación End-to-End 60:40 Subida de versión Paquetes Siebel   35:65 Siebel Implementación End-to-End   60:40 Desarrollos EAI/TIBCO 45:55 Desarrollo /Mejora de Portal/ Intranet   40:60 Otros Paquetes – Productos Técnicos 30:70 Otros Paquetes – Fuera de sus productos funcionales 40:60 Servicios NO Discrecionales (servicios ofrecidos de manera recurrente) Tecnologías/Soporte a producción y Mantenimiento Porcentaje típico Onsite/offshore Soporte a Producción y Mantenimiento – (aplicaciones personalizadas, sistemas legados, DWH) 30:70 Soporte a producción y mantenimiento SAP, y otros paquetes similares 40:60 Soporte a producción e implementación Siebel 35:65 Soporte a producción y mantenimiento EAI/TIBCO   70:30 Soporte a producción y mantenimiento Portal/Intranet 40:60 Otros Paquetes – Productos Técnicos 30:70 Otros Paquetes – Fuera de sus productos funcionales 30:70 Otros Paquetes - Gestion de Sistemas de elementos y software integrado en los equipos 30:70
  • Candidatos para primeros pasos con factorías internacionales y “off-shoring” Áreas con gran volumen, madurez de procesos y posibilidad de estandarización Sistemas no críticos para el negocio son más apropiados para 1ros pasos Proyectos en riesgo debido a problemas para conseguir recursos, presupuestos, perfiles Proyectos cerrados (Paquetes de Aplicaciones, Nuevos Desarrollos) Sistemas a ser migrados a nuevas tecnologías y sistemas legados que necesitan actualización Sistemas con gran número de correcciones pendientes o importantes mejoras a realizar #3 – Identificar candidatos para comenzar para maximizar impacto inicial con un mínimo riesgo
  • Un “Análisis de cartera" puede indicar que proyectos y/o aplicaciones ofrecen mayor potencial Alto Bajo Alto Bajo Beneficios potenciales =f (tamaño de equipo , duración de la activad, margen de mejora en calidad, etc.) Riesgo =f (criticidad para el negocio, grado de interacción de usuario, complejidad, estabilidad, madurez tecnológica, etc.) Bars GCMS PILOTO 2 ª FASE EJEMPLO de CLIENTE (*) Las dimensiones del análisis varían dependiendo de los objetivos de las Factorías de Software Perfil resumen de muestra de una Aplicación Ventajas potenciales Riesgos 1 ª FASE Matrix Servicios Backend SERC TPR-89 XYZ SMWF Tamaño de equipo: 5.5 FTE Tiempo hasta retirada: 5 años Beneficios totales: 27.5 FTE-años de ahorro Complejidad: Baja (bajo riesgo) Tecnología: Estándar (bajo riesgo) (Java/C++/Cobol) Usuarios (2) 3500 (alto riesgo) Localizaciones de usuarios (2) : 2 (bajo riesgo) Inestabilidad (1) : Alta (alto riesgo) (indicado como "Inversión") Indicador de riesgos (0-10) (3) : 4 (riesgo medio) Aplicación: XYZ OPERA LIMA Caracas Nexis CUBA AGIV MktData Kurs WEB-S Cristal EIS AMN APN SECUENCIA DE IMPLEMENTACIÓN
  • Mejores Prácticas: ¿Con quién?
  • #4 – Madurez de procesos es una necesidad básica que debe buscarse en un socio de factorías / off-shoring Six Sigma PCMM Malcolm Baldrige BS7799 Balanced Scorecard CMM Nivel 5 ISO 9001
    • La madurez de los procesos también incrementa la productividad en los desarrollos, reduciendo defectos y re-trabajo en fases posteriores
    *** Fuente– IEEE Computer Society: Software Process Assignment Relación de errores en desarrollo según los niveles CMM *** Infy PCB (Dev) 0.00 0.0146 0.0261 Ejemplo – Herramientas de Infosys para Gestión del Ciclo de Vida Standards Internacionales de Calidad Gestión Integrada de Proyectos Procesos de Base de Datos (PDB) Referencias de la capacidad de proceso(PCB) SAP – PS (Servicios Empresariales) MS-Project WAR / DART (Esfuerzo Actual) Herramienta de planificación de mantenimientos ILITE (Detalles de Formación) SPC Tool (Datos de nivel del componente) PRISM (Revisión de Resultados) RADAR (Seguimiento de defectos) Sistemas de proceso de activos (PASS) Sistema Auditoria interno (Resultados Auditoria) PS-Web (Colocación de Recursos) Herramientas de Seguimiento de incidencias (iTracker) Nivel CMM Mínimo (Def/FP) Máximo (Def/FP) Medio (Def/FP) Nivel 1 0.150 0.750 4. 500 Nivel 2 0.120 0.624 3.600 0.075 0.473 2.250 Nivel 3 0.023 0.228 1.200 Nivel 4 0.002 0.105 0.500 Nivel 5
  • #5 – Talento de primer nivel : Un buen proveedor off-shore debe tener acceso al mejor talento disponible los mercados donde trabaja
    • Atrayendo a los mejores
    • Seleccionando de las mejores escuelas de negocios y universidades de ingeniería
    • Contrataciones desde los lideres en consultoría y compañías multinacionales
    • Entorno de trabajo de clase mundial
    • Cultura e instalaciones como las de un “campus” universitario
    • Cultura de trabajo de alto rendimiento y orientada a resultados
    • Motivación en una organización no jerárquica
    • Centrados en el crecimiento y la retención de empleados
    • Rotación (Infosys aprox. 11.1% - Q1-10)
    Contratar a los mejores FY2007-08 Figures for ’02-’03                                                                         
    • Formación de Iniciación
    • 3 meses de formación técnica
    • Basados en los estándares del mercado destino
    • Introducción empleados contratados desde otras empresas
    • 3 días de cursos de introducción
    • Familiarizar con los procesos clave de Infosys
    • Educación Superior
    • Fomento de educación a distancia y tiempo parcial
    • ILITE
    • Sistema integrado de gestión de formación basado en la Web
    • Una lista de cursos de formación recomendados en base a las competencias definidas para cada rol
    • Infosys Leadership Institute
    • Creando los lideres del mañana
    • Para crear mayor valor a través de la Innovación
    Solicitudes 100% Pruebas y Entrevistas 36,74% Ofertas 5,23%
  • #6 – Seguridad de datos : es crítica para generar confianza en clientes internacionales Para cada Cliente Unidad de Negocio Nivel Corporativo
    • Instalaciones dedicadas si lo requiere el cliente
    • Acuerdo de Confidencialidad con el cliente a nivel corporativo y de cada equipo
    • Adhesión a los planes de seguridad del cliente
    • Permisos de acceso a los datos específicos para cada proyecto
    • Contratos legales para proteger la privacidad de datos
    • Auditorias y Grupos de Arquitectura dedicados
      • Creación y mantenimiento de estándares de seguridad de la información
      • Realización de auditorías periódicas
      • Revisión de todas las incidencias de conectividad
      • Identificación de vulnerabilidades y envío de alertas
      • Exploración de nuevas posibilidades en seguridad
    • Patrocinio a nivel del COO .
    • Detalladas practicas de seguridad corporativa.
      • Control de acceso y otros controles de seguridad de datos
      • Seguridad Física, Personal y del entorno.
    • Seguridad Física.
      • 3 niveles de seguridad para el acceso al centro de trabajo, vigilancia por CCTV, prohibición de dispositivos de almacenamiento portátil
    • Seguridad Lógica.
      • Acceso limitado a herramientas de monitorización y gestión, conexiones seguras, Firewalls e IDS, seguridad biométrica.
    • Plan de seguridad y equipo dedicado a la seguridad
  • #7 – Infraestructura : La calidad de la infraestructura es fundamental para un alto nivel de servicio sin fisuras a través de fronteras Sedes e Infraestructuras de Infosys
    • Trabajamos en mas de 30 países de todo el mundo
    • Múltiples centros de desarrollo a nivel mundial
    • “ Infosys City” en Bangalore son las instalaciones dedicadas al desarrollo del software mas grandes del mundo
    “ War Room” Vista del Campus LATAM: México Infraestructura Tecnológica
    • WAN global que conecta todos los centros de desarrollo y oficinas de comercialización, mediante conectividad VPN
    • Red para la conexión de los clientes a través de puntos en EE.UU., Canadá, Reino Unido y Japón
    • Amplia gama de datos, voz y aplicaciones de vídeo para la favorecer la colaboración
  • #8 – Escala o Especialización Proveedores pequeños generalistas no son viables
    • Forrester dice: "La falta de inversión por parte de los proveedores de menor escala limita su valor para los clientes
      • El crecimiento “dirigido por los clientes ha dejado a la mayoría de los proveedores pequeños y medianos sin una especialización clara
      • Mantienen un gran número de líneas de servicio y atienden demasiados sectores verticales para su tamaño y su base de clientes.
      • La limitada Base de clientes en una misma línea de servicio significa menos dinero para invertir en centros de Excelencia (CoE)
      • La escasez de financiación para las capacidades globales, limita las mejoras en procesos y el aumento de la productividad.
      • Desarrollo de negocio reactivo limita la penetración en el mercado “
    Fuente: Forrester, Surviving The Offshore Vendor Polarization Puzzle, Guidelines For Selecting Between India’s Highly Divergent Service Providers Escala de Infosys por sector vertical Total 100000 empleados, USD 4.5 mill ingesos   Top 3 Mediana y Pequeña Cantidad media de verticales 10 5 Cantidad media de horizontales 15 8 Numero total de espacios ofrecidos 25 13 Beneficios US $ $ Billones US $ 250 Millones Beneficio/Linea de sevicios US $ 100 Millones - 300$ Millones US $ 10 Millones - 25$ Millones Margen de operacion (%) 0.4 0.25 Margen de opeeracion US$ por linea de servicio US $ 40 Millones - $200 Millones US $ 2 Millones - $5 Millones Banking and Capital Markets and Insurance 33% Healthcare & Life sciences 10% Communications Media & Entertainment 17% Energy Utilities & Services 11% Manufacturing 21% Retail, Consumer Products, Goods & Logistics 16%
  • #9 – Incentivo para internacionalizar – Mantener un equipo ajustado (“lean”) en los países destino maximiza el incentivo para internacionalizar el trabajo Fuente: Everest Resarch http://www.computerworld.com/s/article/9136085/FAQ_Data_shows_overseas_shift_for_U.S._IT_jobs
  • #10 – Gobierno Corporativo Sólido – asegura a los clientes internacionales la sostenibilidad del negocio de su socio off-shore
    • Satisfacer el espíritu de la ley y no solo lo que esta escrito. Los estándares de Gobierno Corporativo deberían ir mas allá de la ley.
    • Ser transparente y mantener un alto grado de niveles de divulgación (“disclosure”). En caso de duda, dar a conocer.
    • Hacer una clara distinción entre los intereses personales y los recursos corporativos.
    • Comunicar abiertamente, de una forma veraz, acerca de cómo la compañía es manejada internamente
    • Cumplir con las leyes en todos los países en las cuales opera.
    • Tener un estructura corporativa simple y transparente impulsada solamente por la necesidad del negocio.
    • La administración es el fideicomisario del capital de los socios y no del dueño.
    7 Principios de Gobierno Corporativo de Infosys
    • La Mejor Compañía en Gobierno Corporativo ( Asset Magazine , Noviember 2008)
    • Las mejores Prácticas en Gobierno Corporativo: Relaciones con Inversores (Asia Pacific IR Global Rankings, 2008)
    • Puesto #14 en las compañías mas respetadas del mundo (Reputation Institute, 2008)
    • Evaluada con el nivel 1 en Gobierno y creación de valor (GVC) (CRISIL rating, indica la capacidad máxima para crear ganancias para todos los socios gracias a la adopción prácticas de gobierno corporativo reconocidas)
    • La primera compañía en recibir la mas alta Valoración de Gobierno Corporativo (CGR) 1 ( ICRA máxima valoración a 6, refleja la participación transparente de los socios y practicas de juntas reconocidas)
    Reconocimientos del Gobierno Corporativo de Infosys
    • La ley de Sarbanes-Oxley del 2002 ( Incluyendo el requisitos para comité de divulgación, políticas de “whistleblower”, y códigos de conducta para ejecutivos y oficiales Senior
    • Principios de Gobierno Corporativo de la OECD (Organization for Economic Co-operation and Development)
    • Guía de Gobierno Corporativos de socios europeos, 2000.
    • Recomendaciones de la “The Conference Board Commission on Public Trust and Private Enterprises” de Estados Unidos.
    Otros estándares seguidos
  • Mejores Prácticas: ¿Cómo?
  • #11 – Gestión del cambio: para beneficiarse de las ventajas de la internacionalización, las organizaciones deben superar algunas barreras Barreras a la Internacionalización de Factorías Estrategias para Superar Barreras
    • Sólida gestión de cambio
    • Implementación gradual – pruebas de concepto
    • Comunicación frecuente y transparencia en objetivos, cambios de rol, etc.
    • Implicar regularmente a la alta dirección
    • Prever y mantener los compromisos en curso
    • Madurez de procesos y modelo operativo
    • Resistencia por parte del equipo de TI y proveedores locales
    • Diferentes prácticas en diferentes países (no sólo el lenguaje: también prácticas de trabajo, marcos legales, costumbres, etc.)
    • Establecer mecanismos de “feedback” en todas las comunicaciones
    • Articular también lo “obvio”
    • Repetir entendimiento con palabras propias para asegurar entendimiento
    • Comunicación entre diferentes culturas ( Conceptos “obvios” en un país no lo son en el otro)
    • Dedicar tiempo a explorar y resolver diferencias
    • “ Mente abierta” para aprovechar lo mejor de cada lugar
    • Incrementar madurez y formalidad de procesos para facilitar comunicación a distancia (también beneficia indirectamente los procesos internos)
  • #12 – Gestión distribuida multi-nivel: Los equipos se distribuyen internacionalmente, con una estructura de gobierno en varios niveles “ Account Manager” Equipo Local Director de “Delivery” Offshore Project Manager Equipo de Desarrollo final Dirección Usuarios Local Project Manager Equipo de Tecnología Onsite Project Manager (Coordinador) “ On-site” “ Off-shore” Analista Desarrollador Project Manager Cliente Factoría (equipo on-site) Factoría Patrocinador Patrocinador
    • VISIÓN
    • Liderazgo en la relación
    • Resolución de incidencias escaladas
    • DECISIÓN
    • Responsabilidad general por el servicio
    • Gestión de la relación
    • Gestión del desempeño
    • EJECUCIÓN
    • Actividades del día a día, recursos, incidencias, costos, y administración de los hitos
    • Analizar el impacto del cambio en costos, planificación, recursos y entregables
    • Cada equipo en el proyecto esta centrada en las entregas, orientada a resultados, y provee información al nivel de decisión
  • #13 Transición gestionada: para minimizar el riesgo y el coste Planificación de la Transición Ejecución de la Transición Regimen Permanente Transferencia de Conocimiento Soporte Secundario Soporte Primario
    • Plan de secuencia de migración, recursos, tiempo comprometido de los expertos, etc.
    • Acordar contenidos para las políticas y el manual de procedimientos
    • Acordar contenidos para los Documentos con Información de la Aplicación (DIA)
    • Definir “baseline”
    • Generar documentación de aplicaciones (DIA)
    • Presentar al cliente para asegurar entendimiento correcto
    • Probar acceso a la aplicación
    • Entender procesos de la Mesa de Ayuda
    • Proveedor off-shore toma rol secundario
    • Resolver satisfactoriamente incidencias seleccionadas
    • Recolectar datos históricos de incidencias, para definición de ANS
    • Aceptación documentación de aplicaciones
    • Feeback de los expertos actuales de la aplicación
    • Proveedor off-shore toma rol primario
    • Resolver satisfactoriamente todas las incidencias (independientemente)
    • Finalización de ANS
    • Aceptación por los expertos de aplicación
    • Cumplimiento del ANS
    • Métricas de desempeño
    Ejemplo – Transición de Mantenimiento a una Factoría Internacional
  • #14 – Uso de métricas: La medición objetiva del desempeño es fundamental en relaciones a distancia Monitoreo de las relaciones Específicas para Mantenimiento
    • Disponibilidad de aplicaciones
    • Tiempo de respuesta para el usuario final
    • Tasa de ininterrupciones en producción
    • Tiempo medio de solución de problemas
    Efectividad de Costes
    • Ratio on-site / off-shore entregado al cliente
    • Costo por producto, recurso, etc.
    • Ahorros al cliente
    Satisfacción del Cliente y de los Recursos Humanos
    • Satisfacción del Cliente
    • Escalabilidad – flexibilidad para pedidos urgentes
    • Rotación de personal
    • Experiencia por área de negocio/técnica
    Específicas para Desarrollo
    • Rapidez y predecibilidad de tiempos de entrega
    • Tasa de Defectos / Errorespor etapa del ciclo de vida
    • Calidad del código
    Ejemplo de Métricas
    • El monitoreo de las relaciones a través de un conjunto de métricas definidas para satisfacer el contrato internacional es crítico. El modo de comunicación sigue siendo clave en la ejecución del trabajo y las relaciones de monitoreo.
    • Simplemente tener un contrato robusto no es suficiente. Los gestores deben asegurar de que el contrato se cumple satisfactoriamente. Los empleados del proveedor deben ser “socios” en lugar de solo manejar tareas.
    • Deben usarse herramientas de colaboración y procesos. Crear la mayor integración posible entre el proveedor de servicio off-shore y los equipos de administración de la compañía
  • #15 – Modelos de Precios: Los Modelos de Precios deben evolucionar a medida que progresan las relaciones y se alcanza madurez de procesos Tiempo C O M P L E J I D A D Precios basados en Costes Precios basados en Valor Precios basados en “ Outcomes” Modelos más comunes Modelos incipientes Modelo futuro
    • Precio basado en horas reales consumidas
    • Precio fijo para un producto acordado
    • Ej. “Ticket-based-pricing” (para soporte)
    • Ej. “Transaction-based-pricing” para BPO, etc.
    • Precio basado en complejidad, tiempos de entrega, volumen y utilizaci ón de capacidad, etc.
    • Tendencia emergente
    • Precio basado en valor agregado al negocio (medible)
  • #16 – Prácticas de Contratación: Finalmente, es fundamental la claridad contractual para clarificar diferencias en legislaciones y prácticas internacionales
    • Legislación Aplicable : Es necesario acordar una jurisdicción ya que cliente y el proveedor están países distintos, con sistemas legales que pueden ser diferentes
    • Alcance del Servicio : Es importante tener en cuenta las diferencias de las practicas locales – El mismo término puede significar cosas distintas para la cultura del cliente y el proveedor
    • Criterio de Aceptación : El Acuerdo Marco debe proveer un criterio de aceptación objetivo. Debe ser especificado un procedimiento de Aceptación formal y un periodo de aceptación razonable debe ser definido
    • ANS y Penalidades : Niveles de Servicio y las penalidades asociadas a este deben ser claramente definidos
    • Impuestos: Debe preverse en el contrato quién se hará cargo de impuestos inesperados. Las transacciones internacionales son mucho más complejas y los cambios más difíciles de prever
    • Obtención de Software de terceros : Debe ser especificado claramente quien es el responsable de obtener software de otras compañías
    • Indemnizaciones : Las cláusulas de indemnizaciones de confidencialidad, infracción a la Propiedad Intelectual de terceros, incumplimiento de protección de datos, negligencia grave y mala conducta deben estar alineadas con la legalidad de cada país
    • Derechos de Propiedad Intelectual (IPR): Una cláusula que estipule que el IPR para todas las entregas realizadas por el proveedor permanecerá con el cliente
    • Confidencialidad y Cláusula de Protección de Datos : Términos de confidencialidad deben de ser incluidos para asegurar la confidencialidad y la seguridad de la información – en especial cuando prácticas y legislaciones difieren
    • Cláusula de Finalización : Si la transición a otro proveedor es posible, deben definirse y acordarse con el proveedor en un proceso bien documentado para revertir la transferencia de conocimientos
    • Como parte del PMO debe instalarse un equipo de administración del contrato. El equipo de administración del contrato tendrán principalmente las siguiente responsabilidades:
      • Aseguramiento de los términos y condiciones mencionados en el contrato están siendo cumplidos
      • Administración cambios en el contrato
      • Re-negociación del contrato en intervalos definidos
      • Administración de contratos de terceros
      • Cumplimiento del ANS
      • Adición / cambio de los ANS
      • Aprobación de Excepciones
    DEFINICIÓN DEL CONTRATO ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO
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