Presentación de Siconet en la VI Semana del CMMI

1. Acreditación en CMMI2. Proyectos en cliente y en oficinas
propias.
11 de Noviembre de 2010

2. 2 ©Bull, 2010
Bull: ¿Quiénes Somos?1
Introducción proyecto de mejora2
Índice
Herramientas4
5 Siguientes Pasos
Procesos3

3. 3 ©Bull, 2010
1. – Bull: ¿Quiénes Somos?
: Arquitectos de un mundo abierto
Experto en sistemas de información abiertos, flexibles y seguros, Bull es uno de los
líderes de TI en Europa.
Bull es una empresa internacional con presencia en más de 50 países
La compañía

4. 4 ©Bull, 2010
1. – Bull: ¿Quiénes Somos?
Cifras
Bull es una compañía rentable en continuo crecimiento
 BULL es una compañía multinacional con más de 8.000 empleados en todo el
mundo.
Geográficamente Por industriaPor unidad de negocio

5. 5 ©Bull, 2010
1. – Bull: ¿Quiénes Somos?
BULL en ESPAÑA
Bull dispone de oficinas en 17 capitales de provincia
Comunidades autónomas con oficinas
Oficinas principales

6. 6 ©Bull, 2010
1. – Bull: ¿Quiénes Somos?
BULL en ESPAÑA
Finance & Supply ChainFinance & Supply Chain
Bull SpainBull Spain
Human Resources & CommunicatHuman Resources & Communicat
Process, Quality & M.I.SProcess, Quality & M.I.S
Sales Forces: Public SectorSales Forces: Public Sector
Sales Forces: Private SectorSales Forces: Private Sector
Geo Business Devel. & Coord.Geo Business Devel. & Coord.
Infrastruc. Services ManagementInfrastruc. Services ManagementBull Products & SystemsBull Products & Systems
BULL - SICONET
Consult. & Application Svces.
BULL - SICONET
Consult. & Application Svces.
La división de Consultancy and Application Services
abarca los servicios de consultoría, desarrollo, tecnología e integración en el ámbito de
las tecnologías de la información,
lo que unido a la especialización sectorial, nos permite conocer mejor a nuestros
clientes y las claves de sus negocios

7. 7 ©Bull, 2010
1. – Bull: ¿Quiénes Somos?
Nuestro conocimiento
tecnológico y sectorial nos
permite construir soluciones
eficaces, basadas en las
mejores practicas.
El área de Seguros constituye el 42% del negocio de BULL - SICONET
Especialistas en:
 Consultoría de Negocio, TI y Telecomunicaciones
 Arquitecturas y Planes de Sistemas
 Desarrollo: Diseño e Integración de soluciones en diferentes entornos (J2EE, .NET, Oracle,
COBOL, RPG, PL/SQL), Metodologías de gestión de proyectos y aseguramiento de la
calidad.
 Factoría de desarrollo de software (CMMI2).
Contamos con el equipo Humano, el conocimiento tecnológico y la capacidad, para ayudar a convertir la
visión de nuestros clientes en productividad y competitividad
División BULL – SICONET (CAS): Área de Seguros

8. 8 ©Bull, 2010
• SICONET (A Bull Group Company) dispone de un
sistema de calidad que contempla todos los
procesos que tienen lugar en la organización que
son de relevancia de cara a la prestación de los
servicios que ofrece a sus clientes, y que tienen el
siguiente alcance:
• Consultoría en tecnologías de la información.
• Diseño y desarrollo, implantación y
mantenimiento de sistemas de información.
• Servicios de asistencia técnica en
tecnologías de la información.
• Con la marca de conformidad con la norma ISO
9001 se acredita que el sistema de gestión de la
calidad de SICONET (A Bull Group Company) es
objeto de las auditorías y controles establecidos
en el sistema de certificación y que AENOR e
IQNet ha obtenido la adecuada confianza en su
conformidad con las Normas UNE-EN ISO 9001-
2000.
3.- Perfil de Bull-Siconet
La Calidad ISO 9001

9. 9 ©Bull, 2010
• Recientemente SICONET (A Bull Group
Company) ha obtenido la acreditación en el
modelo CMMI nivel de madurez 2 por el SEI
(Software Engineering Institute) mediante un
SEI SCAMPI v1.2 A que es equivalente y
compatible con nivel 2 de ISO/IEC 15504
• Los resultados de la acreditación son oficiales y
se encuentran publicados en:
http://sas.sei.cmu.edu/pars/pars_detail.aspx?a=15148
3.- Perfil de Bull-Siconet
La Calidad
CMMI 2

10. 10 ©Bull, 2010
Índice
Bull: ¿Quiénes Somos?1
Introducción proyecto de mejora2
Herramientas4
5 Siguientes Pasos
Procesos3

11. 11 ©Bull, 2010
2. – Introducción al Proyecto CMMI
Objetivos del Proyecto
 Establecer un método de trabajo sistemático para la gestión
de proyectos en toda la organización, bajo el modelo CMMI2,
de cara a:
 Mejorar la confianza de los clientes.
 Mejorar el control sobre los proyectos.
 Mejorar la calidad de los desarrollos.
 Rebajar los costes de los desarrollos.
 Obtener la Certificación CMMI-DEV2 nivel de madurez 2.

12. 12 ©Bull, 2010
2. – Introducción al Proyecto CMMI
Alcance del Proyecto
 Proyectos de desarrollo, que se lleven a cabo en el ámbito
de BULL-SICONET, tanto en las oficinas de cliente como en
las propias, que se desarrollan bajo la modalidad de
proyecto a precio cerrado.
 Proyectos que apliquen metodología de desarrollo de
BULL-SICONET o aquellos proyectos que requieran la
aplicación de metodología del Cliente que sea compatible
con CMMI-DEV2.
 Proyectos que tengan definidas, planificadas y
documentadas actividades de gestión de proyectos, y
que la gestión del mismo sea responsabilidad de BULL-
SICONET.

13. 13 ©Bull, 2010
2. – Introducción al Proyecto CMMI
Áreas de Proceso CMMI Cubiertas
OID
Organizational
Innovation &
Deployment
CAR
Causal
Analysis and
Resolution
OPP
Organizational
Process
Performance
QPM
Quantitative
Project
Mannagement
RD
Requirement
Development
TS
Technical
Solution
PI
Product
Integration
VER
Verification
VAL
Validation
OPF
Organitational
Process Focus
OPD+IPPD
Organitational
Process Definition + IPPD
OT
Organizational
Trainining
IPM+IPPD
Integrated Project
Management + IPPD
RSKM
Risk
Management
DAR
Decision Analysis
And Resolution
SAM
Suppler
Agreement
Management
PPQA
Product &
Process QA
CM
Configuration
Management
PP
Project
Planning
PMC
Project
Monitoring &
Control
REQM
Requirement
Management
MA
Measurement
& Analysis
ML 5
ML 4
ML 3
ML 2
PPQA CM PP PMC REQM MA

14. 14 ©Bull, 2010
2. – Introducción al Proyecto CMMI
Organización del Proyecto

15. 15 ©Bull, 2010
Índice
Bull: ¿Quiénes Somos?1
Introducción proyecto de mejora2
Herramientas4
5 Siguientes Pasos
Procesos3

16. 16 ©Bull, 2010
3. – Procesos
Nuevos procesos para la gestión de proyectos...
… que cubren las prácticas de las áreas de proceso
CMMI nivel de madurez 2
Planificación de
proyectos (PP)
Gestión de
requisitos
(REQM)
Seguimiento de
Proyectos (PMC)
Medición y
Análisis (MA)
Gestión de la
Configuración
(CM)
Aseguramiento
de la calidad
(PPQA)

17. 17 ©Bull, 2010
3. – Procesos
 Cumplir las prácticas establecidas por el modelo CMMI
para las áreas contempladas en el alcance.
 Definir procesos sencillos, apoyados en guías y plantillas para
facilitar su aplicación en los proyectos.
 Independizar, en la medida de lo posible, los
procesos/plantillas/guías/herramientas de las diferentes tipología
de proyecto (en oficinas propias o en oficinas del cliente).
Planificación de
proyectos (PP)
Gestión de
requisitos (REQM)
Seguimiento de
Proyectos (PMC)
Medición y
Análisis (MA)
Gestión de la
Configuración (CM)
Aseguramiento de
la calidad (PPQA)
Premisas establecidas…
…para la definición de los procesos

18. 18 ©Bull, 2010
3. – Procesos
• Estimar el proyecto
• Establecer el cronograma inicial
• Lanzamiento del proyecto
• Planificación de datos diferentes en
cuanto a seguridad física y al tratamiento de
documentos del cliente ya que es posible
tener acceso al repositorio origen de los
mismos.
• Estructura de información del proyecto.
En proyecto en cliente hay que mantener dos
ubicaciones para la documentación del
proyecto: Cliente y en servidores locales.
• Selección de equipo de proyecto. Mayor
índice de reutilización en proyectos en
oficinas propias respecto a proyectos en
cliente.
• Conciliación con planes externos (calidad,
auditorías de líneas base, soporte, etc.) más
complicada en proyectos en cliente.
Planificación de proyectos
ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES

19. 19 ©Bull, 2010
3. – Procesos
• Definición de requisitos.
• Revisión de requisitos frente a
criterios.
• Aprobación de requisitos.
• Análisis de impacto de cambios
• Aprobación de cambios
• Actualización de catálogo de
requisitos.
ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES
• Gestión de Cambios: En proyectos en
cliente los canales de comunicación pueden
ser menos rígidos. Puede complicar la
gestión del cambio (el cliente puede no
respetar los canales de comunicación
establecidos).
Gestión de Requisitos

20. 20 ©Bull, 2010
3. – Procesos
• Imputación de esfuerzo.
• Revisión de parámetros de
seguimiento.
• Replanificar
• Seguimiento
riesgo/incidencias/cambios
• Actividades de cierre de proyecto
ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES
• Flexibilidad equipos y recursos. En
proyectos en cliente hay menor flexibilidad
para la movilidad de recursos entre
proyectos.
• Disponibilidad del cliente. En proyectos en
cliente hay una mayor disponibilidad de los
involucrados del cliente.
• Los canales de comunicación en cliente
pueden ser menos rígidos, con lo que la
información para el seguimiento corre el
riesgo de perderse.
Seguimiento de proyectos

21. 21 ©Bull, 2010
3. – Procesos
• Actividades de definición y
análisis
• Medición
• Análisis
ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES
• Modificación y revisión de la lista de
indicadores para prevenir la posibilidad de
tener indicadores distintos según la
modalidad del proyecto.
Medición y Análisis

22. 22 ©Bull, 2010
3. – Procesos
• Identificar los elementos de configuración
• Definir la estructura de la gestión de la
configuración
• Niveles de información:
 Información para el cliente: productos de
trabajo determinados por la metodología
del cliente (documentos entregables,
código, etc.)
 Información interna: plan detallado del
proyecto, informes de auditorías,
documentación de seguimiento (riesgos),
etc.
 Líneas base formadas por línea base de
información para el cliente + línea base de
información interna.
ASPECTOS COMUNES
Gestión de la Configuración
ASPECTOS DIFERENCIADORES
• Realización de auditorías de
Líneas base.
 En proyectos externalizados
podría llevarlas a cabo una
persona externa al equipo del
proyecto, siempre que no sea el
auditor de calidad.
 En proyectos en cliente, es
necesario que sea un miembro
del propio equipo de desarrollo.
En equipos pequeños no es fácil
identificar un miembro del equipo
que no haya participado en la
elaboración de la línea base.
• Infraestructura de Gestión de
la Configuración

23. 23 ©Bull, 2010
3. – Procesos
• Infraestructura de Gestión de la Configuración
Gestión de la Configuración
Proyectos en cliente Proyectos en oficinas propias
El cliente dispone
de un SGC
• Deseable, aunque no absolutamente imprescindible
disponer de un acceso remoto al SGC propio.
• Si no se dispone de él, será necesario habilitar un
SGC (en un portátil, p.ej) que almacene la
información interna y que se realice periódicamente
un volcado de información en servidores propios.
• Se necesitará infraestructura para
el acceso remoto al SGC del
cliente.
• Si el entorno de desarrollo es
virtualizado, la información
almacenada en SGC del cliente se
perderá cuando se libere el puesto
virtual, con lo que no estaría
disponible para auditorías a
posteriori.
El cliente NO
dispone de un
SGC
• Es necesario disponer de infraestructura para
montar un SGC y contar con el permiso del cliente.
Toda la información (interna y para el cliente) en
SGC propio
• Tanto la información para cliente
como la información interna reside
en SGC propio al que se tiene
acceso directo.
• Cláusula de confidencialidad.

24. 24 ©Bull, 2010
3. – Procesos
ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES
• Planificación / Realización de auditorías.
 En proyectos realizados en cliente existe
una mayor dificultad para la planificación
y sobre todo realización de auditorías. Se
requiere bien el traslado del auditor a las
oficinas del cliente o viceversa.
 En proyectos en cliente, dos puntos de
información en ubicaciones distintas.
Repositorio del cliente/ repositorio de
oficinas propias.
• Seguimiento de las NC, hasta su cierre.
Mayor dificultad del auditor para revisar el
cumplimiento de las acciones correctivas
para proyectos realizados en cliente.
Aseguramiento de la Calidad
• Actividades de planificación de
revisión por la dirección.

25. 25 ©Bull, 2010
3. – Procesos
Medición y
Análisis (MA)
Gestión de la
Configuración (CM)
Planificación de
proyectos (PP)
Gestión de
requisitos (REQM)
Seguimiento de
Proyectos (PMC)
Aseguramiento de
la calidad (PPQA)
Alto
Medio
Bajo
Niveles de dificultad para homogeneizar los procesos

26. 26 ©Bull, 2010
Índice
Bull: ¿Quiénes Somos?1
Introducción proyecto de mejora2
Herramientas4
5 Siguientes Pasos
Procesos3

27. 27 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
PREMISAS
BÁSICAS
PREMISAS
BÁSICAS
ACCESIBILIDAD
Las herramientas
centralizadas deben
ser accesibles tanto
para proyectos en
oficina como para
proyectos en oficinas
de cliente
ACCESIBILIDAD
Las herramientas
centralizadas deben
ser accesibles tanto
para proyectos en
oficina como para
proyectos en oficinas
de cliente
IMPACTO DEL
CAMBIO
Prioridad de la
ampliación y mejora de
herramientas ya
utilizadas en la
organización sobre
implantación de nuevas
herramientas.
IMPACTO DEL
CAMBIO
Prioridad de la
ampliación y mejora de
herramientas ya
utilizadas en la
organización sobre
implantación de nuevas
herramientas.
SOFTWARE
LIBRE
Alineamiento con la
estrategia corporativa
de aprovechamiento
de herramientas de
software libre.
SOFTWARE
LIBRE
Alineamiento con la
estrategia corporativa
de aprovechamiento
de herramientas de
software libre.
Implementación de procesos

28. 28 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
Objetivo Procesos relacionados (Área
de proceso)
Herramientas
Generar los productos para definición de
requisitos y mantenimiento de trazabilidad
Gestión de Requisitos (REQM) Ofimáticas: plantillas Word
(Writer)/Excel (Calc)
Elaboración de cronogramas Planificación de Proyecto (PP) Microsoft Project
Imputación de esfuerzos asociados a cada
tarea
Seguimiento y Control (PMC) HMA (herramienta de imputación
basada en software propio)
Sistema de soporte para la gestión de
configuración (versiones, líneas base, etc.)
Gestión de la Configuración
(CM)
CVS
Alta, seguimiento y cierre de no
conformidades y acciones correctivas
Seguimiento y control (PMC)
Aseguramiento Calidad
(PPQA)
Medición y Análisis (MA)
Gestión de Configuración (CM)
MANTIS
Estimación de alcance, esfuerzo y coste.
Generar EDT del proyecto
Planificación de Proyecto (PP) Ofimáticas: plantilla Excel (Calc)
Implementación de procesos

29. 29 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
Objetivo Proceso (Área de proceso) Herramientas
Seguimiento y control de progreso,
riesgos, peticiones de cambio, entregables
y compromisos, involucrados y gestión de
datos.
Almacenamiento de datos de medición y
análisis de mediciones.
Registro de elementos de configuración
identificados.
Gestión de Requisitos (REQM)
Seguimiento y Control (PMC)
Medición y Análisis (MA)
Gestión de configuración (CM)
Ofimáticas: plantilla Excel (Calc)
Generar el documento de Plan de
Proyecto, la documentación de
seguimiento y control (actas, informes de
seguimiento, etc.) y los informes para
dirección.
Planificación de Proyecto (PP)
Seguimiento y Control (PMC)
Medición y Análisis (MA)
Aseguramiento Calidad (PPQA)
Ofimáticas: plantillas Word (Writer)
Implementación de procesos

30. 30 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
 La modalidad del proyecto (externalizada o en oficinas del cliente) determina
 Herramientas que van a utilizarse.
 Si el cliente tiene una metodología y herramientas definidas
impone su uso en todos los casos.
 Si no tiene metodología pero tiene herramientas de uso común, en
proyectos desarrollados en oficinas del cliente será necesario
usarlas. La exigencia no será tan fuerte en proyectos
externalizados.
 Modo de acceso a servidores para usar ciertas herramientas:
 Internet.
 Intranet corporativa propia.
 Puestos virtuales.
 Intranet corporativa del cliente.
 El uso de herramientas OpenSource es problemático cuando el cliente maneja
otras herramientas. No todas las herramientas OpenSource son compatibles con
las herramientas bajo licencia de uso habitual (p.ej. herramientas ofimáticas,
herramientas de desarrollo, etc).
Implementación de procesos

31. 31 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
Modalidades de proyectos – Infraestructura y herramientas
SERVIDORES
CORPORATIVOS
SERVIDORES INTERNOS
-Novaforge
-CVS
-Imputación
-…
BULL- SICONET CLIENTE
Puestos locales Puestos locales
SERVIDORES
CORPORATIVOS
Proyectos en oficinas propias sin
puestos virtuales
• Necesidad de habilitar servidores accedidos
desde la intranet corporativa para:
• Soportar el desarrollo del proyecto
(entorno de desarrollo, bases de
datos, servidores de aplicaciones,
servidor de archivos, etc.).
Replicación de servidores del cliente.
• Soportar la gestión del proyecto
(sistema de gestión de
configuración, herramienta de
imputación, herramienta de gestión
de incidencias, correo electrónico,…).
• Necesidad de habilitar infraestructura de
comunicaciones para acceso a
servidores del cliente (entregables o parte
del soporte al desarrollo)
• Uso de herramientas propias para
generación de documentación. Factor
clave: compatibilidad de herramientas (open
source, licencias de pago).
• Salvaguarda de la información mediante
procesos de backup internos.

32. 32 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
SERVIDORES
CORPORATIVOS
SERVIDORES INTERNOS
-Novaforge
-CVS
-Imputación
-…
BULL - SICONET CLIENTE
Puestos locales
Puestos locales
Proyectos en oficinas propias con
puestos virtuales
• El cliente por medio de un servidor o conjunto
de servidores dedicado proporciona puestos
virtuales al equipo de desarrollo. A través de
ellos se accederá a las herramientas, entornos,
servidores, etc. necesarios para llevar a cabo
el desarrollo.
• Es imprescindible dotarse de
infraestructura de comunicaciones para el
acceso a los puestos virtuales de la que se
depende para el desarrollo del proyecto.
• Acceso a servidores internos para gestión
del proyecto a través de la intranet
corporativa.
• Salvaguarda de la información mediante
procesos de backup internos y del cliente.
Servidor puestos
virtuales
Modalidades de proyectos – Infraestructura y herramientas

33. 33 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
SERVIDORES
CORPORATIVOS
SERVIDORES INTERNOS
-Novaforge
-CVS
-Imputación
-…
BULL - SICONET
CLIENTE
Puestos locales
equipo desarrollo
Puestos locales
cliente
Proyectos en oficinas propias
del cliente
• Imprescindible accesibilidad a través de
Internet a servidores corporativos que
soportan la gestión del proyecto. Se
requiere tomar medidas de seguridad para
el control del acceso.
• Disponible acceso a servidores del
cliente a través de su propia intranet.
• Las herramientas para generar
documentación, los entornos de
desarrollo, los servidores (bases de
datos, aplicaciones, etc.) son
proporcionadas por el cliente. así como
la infraestructura (puestos, mesas,
sillas, etc.).
• Salvaguarda de la información mediante
procesos de backup internos y del
cliente.
Modalidades de proyectos – Infraestructura y herramientas

34. 34 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
 Plataforma colaborativa basada
en la integración de componentes
Open-Source.
 Desarrollo propio basado en
Eclipse
 Entorno de Colaboración y
Conocimiento basado Gestión
Documental (eXo) y Wiki
(DocuWiki)
NOVAFORGE – ¿Qué es?

35. 35 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
 Portal para control integral
de los proyectos
 Entorno integrado Web 2.0
 Gestión de la Configuración.
 Gestión de todos los
elementos de un proyecto,
no sólo el código
 Gestión unificada de
usuarios, roles y permisos
 Gestión de Tareas,
Seguimiento y Control
 Acceso a toda la información
del proyecto
NOVAFORGE – ¿Qué capacidad tiene?

36. 36 ©Bull, 2010
4. – Herramientas
Subversion (gestión de configuración)
Mantis (gestión de incidencias, NC
y AC)
Hudson + PMD + Maven
(integración continua)
Gestor documental (Exo)
y de conocimiento (Wiki)
NOVAFORGE – Algunas herramientas opensource integradas

37. 37 ©Bull, 2010
Índice
Bull: ¿Quiénes Somos?1
Introducción proyecto de mejora2
Herramientas4
5 Siguientes Pasos
Procesos3

38. 38 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI
Mejora continua….

39. 39 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
Mejoras en los procesos
 Implementación de recomendaciones obtenidas del
SCAMPI.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI
Gestión de Requisitos
REQM
 Mejorar el registro de la
información histórica de los
requerimientos.
Seguimiento y control
de la Planificación
PMC
 Mejorar la identificación de
los cambios realizados en el
registro de versiones del
libro de seguimiento

40. 40 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
Mejoras en los procesos
 Implementación de recomendaciones obtenidas del
SCAMPI.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI
Medición y Análisis
MA
 Identificar en el registro de
medición y análisis, la
versión de la guía de
indicadores sobre los cuales
se ha realizado la medición
y el análisis.
 Adecuar las actividades del
proceso de medición y
análisis en la planificación
de acuerdo a las definidas
en el proceso.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI

41. 41 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
Mejoras en los procesos
 Implementación de recomendaciones obtenidas del
SCAMPI.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI
Gestión Configuración
CM
 Mejorar la integración de
las actividades de cierre de
lineas bases para los
proyectos realizados en
oficina del cliente.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI

42. 42 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
Mejoras en los procesos
 Mejora continua de los procesos
 Feed-back de las auditorías de los procesos.
 Recomendaciones de la Dirección obtenidas del análisis de
resultado de auditorías, y cumplimientos de objetivos de la
organización.
 Encuestas/sugerencias de los equipos de desarrollo.
 Conclusiones de reuniones de trabajo del grupo de mejora de
los procesos.
 Adopción progresiva de metodologías ágiles.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI

43. 43 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
Mejoras en las Herramientas
 Integración de NOVAFORGE como entorno
integrado para la gestión de proyectos.
 Sustitución progresiva de herramientas
ofimáticas por herramientas más
automatizadas.
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
CMMICMMI

44. 44 ©Bull, 2010
5. – Siguientes pasos
Evolución hacia CMMI nivel 3
OID
Organizational
Innovation &
Deployment
CAR
Causal
Analysis and
Resolution
OPP
Organizational
Process
Performance
QPM
Quantitative
Project
Mannagement
RD
Requirement
Development
TS
Technical
Solution
PI
Product
Integration
VER
Verification
VAL
Validation
OPF
Organitational
Process Focus
OPD+IPPD
Organitational
Process Definition + IPPD
OT
Organizational
Trainining
IPM+IPPD
Integrated Project
Management + IPPD
RSKM
Risk
Management
DAR
Decision Analysis
And Resolution
SAM
Suppler
Agreement
Management
PPQA
Product &
Process QA
CM
Configuration
Management
PP
Project
Planning
PMC
Project
Monitoring &
Control
REQM
Requirement
Management
MA
Measurement
& Analysis
ML 5
ML 4
ML 3
ML 2
FASE I
FASE II
CMMICMMI
PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
VER VAL OPF
OPD+IPPDOT RSKM
SAM PPQA CM PP PMC REQM MA
RD TS PI
IPM+IPPDDAR

45. 45 ©Bull, 2010
Gracias por su atención.