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Presentación de Siconet en la VI Semana del CMMI

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  • 1. Acreditación en CMMI2. Proyectos en cliente y en oficinas propias. 11 de Noviembre de 2010
  • 2. 2 ©Bull, 2010 Bull: ¿Quiénes Somos?1 Introducción proyecto de mejora2 Índice Herramientas4 5 Siguientes Pasos Procesos3
  • 3. 3 ©Bull, 2010 1. – Bull: ¿Quiénes Somos? : Arquitectos de un mundo abierto Experto en sistemas de información abiertos, flexibles y seguros, Bull es uno de los líderes de TI en Europa. Bull es una empresa internacional con presencia en más de 50 países La compañía
  • 4. 4 ©Bull, 2010 1. – Bull: ¿Quiénes Somos? Cifras Bull es una compañía rentable en continuo crecimiento  BULL es una compañía multinacional con más de 8.000 empleados en todo el mundo. Geográficamente Por industriaPor unidad de negocio
  • 5. 5 ©Bull, 2010 1. – Bull: ¿Quiénes Somos? BULL en ESPAÑA Bull dispone de oficinas en 17 capitales de provincia Comunidades autónomas con oficinas Oficinas principales
  • 6. 6 ©Bull, 2010 1. – Bull: ¿Quiénes Somos? BULL en ESPAÑA Finance & Supply ChainFinance & Supply Chain Bull SpainBull Spain Human Resources & CommunicatHuman Resources & Communicat Process, Quality & M.I.SProcess, Quality & M.I.S Sales Forces: Public SectorSales Forces: Public Sector Sales Forces: Private SectorSales Forces: Private Sector Geo Business Devel. & Coord.Geo Business Devel. & Coord. Infrastruc. Services ManagementInfrastruc. Services ManagementBull Products & SystemsBull Products & Systems BULL - SICONET Consult. & Application Svces. BULL - SICONET Consult. & Application Svces. La división de Consultancy and Application Services abarca los servicios de consultoría, desarrollo, tecnología e integración en el ámbito de las tecnologías de la información, lo que unido a la especialización sectorial, nos permite conocer mejor a nuestros clientes y las claves de sus negocios
  • 7. 7 ©Bull, 2010 1. – Bull: ¿Quiénes Somos? Nuestro conocimiento tecnológico y sectorial nos permite construir soluciones eficaces, basadas en las mejores practicas. El área de Seguros constituye el 42% del negocio de BULL - SICONET Especialistas en:  Consultoría de Negocio, TI y Telecomunicaciones  Arquitecturas y Planes de Sistemas  Desarrollo: Diseño e Integración de soluciones en diferentes entornos (J2EE, .NET, Oracle, COBOL, RPG, PL/SQL), Metodologías de gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad.  Factoría de desarrollo de software (CMMI2). Contamos con el equipo Humano, el conocimiento tecnológico y la capacidad, para ayudar a convertir la visión de nuestros clientes en productividad y competitividad División BULL – SICONET (CAS): Área de Seguros
  • 8. 8 ©Bull, 2010 • SICONET (A Bull Group Company) dispone de un sistema de calidad que contempla todos los procesos que tienen lugar en la organización que son de relevancia de cara a la prestación de los servicios que ofrece a sus clientes, y que tienen el siguiente alcance: • Consultoría en tecnologías de la información. • Diseño y desarrollo, implantación y mantenimiento de sistemas de información. • Servicios de asistencia técnica en tecnologías de la información. • Con la marca de conformidad con la norma ISO 9001 se acredita que el sistema de gestión de la calidad de SICONET (A Bull Group Company) es objeto de las auditorías y controles establecidos en el sistema de certificación y que AENOR e IQNet ha obtenido la adecuada confianza en su conformidad con las Normas UNE-EN ISO 9001- 2000. 3.- Perfil de Bull-Siconet La Calidad ISO 9001
  • 9. 9 ©Bull, 2010 • Recientemente SICONET (A Bull Group Company) ha obtenido la acreditación en el modelo CMMI nivel de madurez 2 por el SEI (Software Engineering Institute) mediante un SEI SCAMPI v1.2 A que es equivalente y compatible con nivel 2 de ISO/IEC 15504 • Los resultados de la acreditación son oficiales y se encuentran publicados en: http://sas.sei.cmu.edu/pars/pars_detail.aspx?a=15148 3.- Perfil de Bull-Siconet La Calidad CMMI 2
  • 10. 10 ©Bull, 2010 Índice Bull: ¿Quiénes Somos?1 Introducción proyecto de mejora2 Herramientas4 5 Siguientes Pasos Procesos3
  • 11. 11 ©Bull, 2010 2. – Introducción al Proyecto CMMI Objetivos del Proyecto  Establecer un método de trabajo sistemático para la gestión de proyectos en toda la organización, bajo el modelo CMMI2, de cara a:  Mejorar la confianza de los clientes.  Mejorar el control sobre los proyectos.  Mejorar la calidad de los desarrollos.  Rebajar los costes de los desarrollos.  Obtener la Certificación CMMI-DEV2 nivel de madurez 2.
  • 12. 12 ©Bull, 2010 2. – Introducción al Proyecto CMMI Alcance del Proyecto  Proyectos de desarrollo, que se lleven a cabo en el ámbito de BULL-SICONET, tanto en las oficinas de cliente como en las propias, que se desarrollan bajo la modalidad de proyecto a precio cerrado.  Proyectos que apliquen metodología de desarrollo de BULL-SICONET o aquellos proyectos que requieran la aplicación de metodología del Cliente que sea compatible con CMMI-DEV2.  Proyectos que tengan definidas, planificadas y documentadas actividades de gestión de proyectos, y que la gestión del mismo sea responsabilidad de BULL- SICONET.
  • 13. 13 ©Bull, 2010 2. – Introducción al Proyecto CMMI Áreas de Proceso CMMI Cubiertas OID Organizational Innovation & Deployment CAR Causal Analysis and Resolution OPP Organizational Process Performance QPM Quantitative Project Mannagement RD Requirement Development TS Technical Solution PI Product Integration VER Verification VAL Validation OPF Organitational Process Focus OPD+IPPD Organitational Process Definition + IPPD OT Organizational Trainining IPM+IPPD Integrated Project Management + IPPD RSKM Risk Management DAR Decision Analysis And Resolution SAM Suppler Agreement Management PPQA Product & Process QA CM Configuration Management PP Project Planning PMC Project Monitoring & Control REQM Requirement Management MA Measurement & Analysis ML 5 ML 4 ML 3 ML 2 PPQA CM PP PMC REQM MA
  • 14. 14 ©Bull, 2010 2. – Introducción al Proyecto CMMI Organización del Proyecto
  • 15. 15 ©Bull, 2010 Índice Bull: ¿Quiénes Somos?1 Introducción proyecto de mejora2 Herramientas4 5 Siguientes Pasos Procesos3
  • 16. 16 ©Bull, 2010 3. – Procesos Nuevos procesos para la gestión de proyectos... … que cubren las prácticas de las áreas de proceso CMMI nivel de madurez 2 Planificación de proyectos (PP) Gestión de requisitos (REQM) Seguimiento de Proyectos (PMC) Medición y Análisis (MA) Gestión de la Configuración (CM) Aseguramiento de la calidad (PPQA)
  • 17. 17 ©Bull, 2010 3. – Procesos  Cumplir las prácticas establecidas por el modelo CMMI para las áreas contempladas en el alcance.  Definir procesos sencillos, apoyados en guías y plantillas para facilitar su aplicación en los proyectos.  Independizar, en la medida de lo posible, los procesos/plantillas/guías/herramientas de las diferentes tipología de proyecto (en oficinas propias o en oficinas del cliente). Planificación de proyectos (PP) Gestión de requisitos (REQM) Seguimiento de Proyectos (PMC) Medición y Análisis (MA) Gestión de la Configuración (CM) Aseguramiento de la calidad (PPQA) Premisas establecidas… …para la definición de los procesos
  • 18. 18 ©Bull, 2010 3. – Procesos • Estimar el proyecto • Establecer el cronograma inicial • Lanzamiento del proyecto • Planificación de datos diferentes en cuanto a seguridad física y al tratamiento de documentos del cliente ya que es posible tener acceso al repositorio origen de los mismos. • Estructura de información del proyecto. En proyecto en cliente hay que mantener dos ubicaciones para la documentación del proyecto: Cliente y en servidores locales. • Selección de equipo de proyecto. Mayor índice de reutilización en proyectos en oficinas propias respecto a proyectos en cliente. • Conciliación con planes externos (calidad, auditorías de líneas base, soporte, etc.) más complicada en proyectos en cliente. Planificación de proyectos ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES
  • 19. 19 ©Bull, 2010 3. – Procesos • Definición de requisitos. • Revisión de requisitos frente a criterios. • Aprobación de requisitos. • Análisis de impacto de cambios • Aprobación de cambios • Actualización de catálogo de requisitos. ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES • Gestión de Cambios: En proyectos en cliente los canales de comunicación pueden ser menos rígidos. Puede complicar la gestión del cambio (el cliente puede no respetar los canales de comunicación establecidos). Gestión de Requisitos
  • 20. 20 ©Bull, 2010 3. – Procesos • Imputación de esfuerzo. • Revisión de parámetros de seguimiento. • Replanificar • Seguimiento riesgo/incidencias/cambios • Actividades de cierre de proyecto ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES • Flexibilidad equipos y recursos. En proyectos en cliente hay menor flexibilidad para la movilidad de recursos entre proyectos. • Disponibilidad del cliente. En proyectos en cliente hay una mayor disponibilidad de los involucrados del cliente. • Los canales de comunicación en cliente pueden ser menos rígidos, con lo que la información para el seguimiento corre el riesgo de perderse. Seguimiento de proyectos
  • 21. 21 ©Bull, 2010 3. – Procesos • Actividades de definición y análisis • Medición • Análisis ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES • Modificación y revisión de la lista de indicadores para prevenir la posibilidad de tener indicadores distintos según la modalidad del proyecto. Medición y Análisis
  • 22. 22 ©Bull, 2010 3. – Procesos • Identificar los elementos de configuración • Definir la estructura de la gestión de la configuración • Niveles de información:  Información para el cliente: productos de trabajo determinados por la metodología del cliente (documentos entregables, código, etc.)  Información interna: plan detallado del proyecto, informes de auditorías, documentación de seguimiento (riesgos), etc.  Líneas base formadas por línea base de información para el cliente + línea base de información interna. ASPECTOS COMUNES Gestión de la Configuración ASPECTOS DIFERENCIADORES • Realización de auditorías de Líneas base.  En proyectos externalizados podría llevarlas a cabo una persona externa al equipo del proyecto, siempre que no sea el auditor de calidad.  En proyectos en cliente, es necesario que sea un miembro del propio equipo de desarrollo. En equipos pequeños no es fácil identificar un miembro del equipo que no haya participado en la elaboración de la línea base. • Infraestructura de Gestión de la Configuración
  • 23. 23 ©Bull, 2010 3. – Procesos • Infraestructura de Gestión de la Configuración Gestión de la Configuración Proyectos en cliente Proyectos en oficinas propias El cliente dispone de un SGC • Deseable, aunque no absolutamente imprescindible disponer de un acceso remoto al SGC propio. • Si no se dispone de él, será necesario habilitar un SGC (en un portátil, p.ej) que almacene la información interna y que se realice periódicamente un volcado de información en servidores propios. • Se necesitará infraestructura para el acceso remoto al SGC del cliente. • Si el entorno de desarrollo es virtualizado, la información almacenada en SGC del cliente se perderá cuando se libere el puesto virtual, con lo que no estaría disponible para auditorías a posteriori. El cliente NO dispone de un SGC • Es necesario disponer de infraestructura para montar un SGC y contar con el permiso del cliente. Toda la información (interna y para el cliente) en SGC propio • Tanto la información para cliente como la información interna reside en SGC propio al que se tiene acceso directo. • Cláusula de confidencialidad.
  • 24. 24 ©Bull, 2010 3. – Procesos ASPECTOS COMUNES ASPECTOS DIFERENCIADORES • Planificación / Realización de auditorías.  En proyectos realizados en cliente existe una mayor dificultad para la planificación y sobre todo realización de auditorías. Se requiere bien el traslado del auditor a las oficinas del cliente o viceversa.  En proyectos en cliente, dos puntos de información en ubicaciones distintas. Repositorio del cliente/ repositorio de oficinas propias. • Seguimiento de las NC, hasta su cierre. Mayor dificultad del auditor para revisar el cumplimiento de las acciones correctivas para proyectos realizados en cliente. Aseguramiento de la Calidad • Actividades de planificación de revisión por la dirección.
  • 25. 25 ©Bull, 2010 3. – Procesos Medición y Análisis (MA) Gestión de la Configuración (CM) Planificación de proyectos (PP) Gestión de requisitos (REQM) Seguimiento de Proyectos (PMC) Aseguramiento de la calidad (PPQA) Alto Medio Bajo Niveles de dificultad para homogeneizar los procesos
  • 26. 26 ©Bull, 2010 Índice Bull: ¿Quiénes Somos?1 Introducción proyecto de mejora2 Herramientas4 5 Siguientes Pasos Procesos3
  • 27. 27 ©Bull, 2010 4. – Herramientas PREMISAS BÁSICAS PREMISAS BÁSICAS ACCESIBILIDAD Las herramientas centralizadas deben ser accesibles tanto para proyectos en oficina como para proyectos en oficinas de cliente ACCESIBILIDAD Las herramientas centralizadas deben ser accesibles tanto para proyectos en oficina como para proyectos en oficinas de cliente IMPACTO DEL CAMBIO Prioridad de la ampliación y mejora de herramientas ya utilizadas en la organización sobre implantación de nuevas herramientas. IMPACTO DEL CAMBIO Prioridad de la ampliación y mejora de herramientas ya utilizadas en la organización sobre implantación de nuevas herramientas. SOFTWARE LIBRE Alineamiento con la estrategia corporativa de aprovechamiento de herramientas de software libre. SOFTWARE LIBRE Alineamiento con la estrategia corporativa de aprovechamiento de herramientas de software libre. Implementación de procesos
  • 28. 28 ©Bull, 2010 4. – Herramientas Objetivo Procesos relacionados (Área de proceso) Herramientas Generar los productos para definición de requisitos y mantenimiento de trazabilidad Gestión de Requisitos (REQM) Ofimáticas: plantillas Word (Writer)/Excel (Calc) Elaboración de cronogramas Planificación de Proyecto (PP) Microsoft Project Imputación de esfuerzos asociados a cada tarea Seguimiento y Control (PMC) HMA (herramienta de imputación basada en software propio) Sistema de soporte para la gestión de configuración (versiones, líneas base, etc.) Gestión de la Configuración (CM) CVS Alta, seguimiento y cierre de no conformidades y acciones correctivas Seguimiento y control (PMC) Aseguramiento Calidad (PPQA) Medición y Análisis (MA) Gestión de Configuración (CM) MANTIS Estimación de alcance, esfuerzo y coste. Generar EDT del proyecto Planificación de Proyecto (PP) Ofimáticas: plantilla Excel (Calc) Implementación de procesos
  • 29. 29 ©Bull, 2010 4. – Herramientas Objetivo Proceso (Área de proceso) Herramientas Seguimiento y control de progreso, riesgos, peticiones de cambio, entregables y compromisos, involucrados y gestión de datos. Almacenamiento de datos de medición y análisis de mediciones. Registro de elementos de configuración identificados. Gestión de Requisitos (REQM) Seguimiento y Control (PMC) Medición y Análisis (MA) Gestión de configuración (CM) Ofimáticas: plantilla Excel (Calc) Generar el documento de Plan de Proyecto, la documentación de seguimiento y control (actas, informes de seguimiento, etc.) y los informes para dirección. Planificación de Proyecto (PP) Seguimiento y Control (PMC) Medición y Análisis (MA) Aseguramiento Calidad (PPQA) Ofimáticas: plantillas Word (Writer) Implementación de procesos
  • 30. 30 ©Bull, 2010 4. – Herramientas  La modalidad del proyecto (externalizada o en oficinas del cliente) determina  Herramientas que van a utilizarse.  Si el cliente tiene una metodología y herramientas definidas impone su uso en todos los casos.  Si no tiene metodología pero tiene herramientas de uso común, en proyectos desarrollados en oficinas del cliente será necesario usarlas. La exigencia no será tan fuerte en proyectos externalizados.  Modo de acceso a servidores para usar ciertas herramientas:  Internet.  Intranet corporativa propia.  Puestos virtuales.  Intranet corporativa del cliente.  El uso de herramientas OpenSource es problemático cuando el cliente maneja otras herramientas. No todas las herramientas OpenSource son compatibles con las herramientas bajo licencia de uso habitual (p.ej. herramientas ofimáticas, herramientas de desarrollo, etc). Implementación de procesos
  • 31. 31 ©Bull, 2010 4. – Herramientas Modalidades de proyectos – Infraestructura y herramientas SERVIDORES CORPORATIVOS SERVIDORES INTERNOS -Novaforge -CVS -Imputación -… BULL- SICONET CLIENTE Puestos locales Puestos locales SERVIDORES CORPORATIVOS Proyectos en oficinas propias sin puestos virtuales • Necesidad de habilitar servidores accedidos desde la intranet corporativa para: • Soportar el desarrollo del proyecto (entorno de desarrollo, bases de datos, servidores de aplicaciones, servidor de archivos, etc.). Replicación de servidores del cliente. • Soportar la gestión del proyecto (sistema de gestión de configuración, herramienta de imputación, herramienta de gestión de incidencias, correo electrónico,…). • Necesidad de habilitar infraestructura de comunicaciones para acceso a servidores del cliente (entregables o parte del soporte al desarrollo) • Uso de herramientas propias para generación de documentación. Factor clave: compatibilidad de herramientas (open source, licencias de pago). • Salvaguarda de la información mediante procesos de backup internos.
  • 32. 32 ©Bull, 2010 4. – Herramientas SERVIDORES CORPORATIVOS SERVIDORES INTERNOS -Novaforge -CVS -Imputación -… BULL - SICONET CLIENTE Puestos locales Puestos locales Proyectos en oficinas propias con puestos virtuales • El cliente por medio de un servidor o conjunto de servidores dedicado proporciona puestos virtuales al equipo de desarrollo. A través de ellos se accederá a las herramientas, entornos, servidores, etc. necesarios para llevar a cabo el desarrollo. • Es imprescindible dotarse de infraestructura de comunicaciones para el acceso a los puestos virtuales de la que se depende para el desarrollo del proyecto. • Acceso a servidores internos para gestión del proyecto a través de la intranet corporativa. • Salvaguarda de la información mediante procesos de backup internos y del cliente. Servidor puestos virtuales Modalidades de proyectos – Infraestructura y herramientas
  • 33. 33 ©Bull, 2010 4. – Herramientas SERVIDORES CORPORATIVOS SERVIDORES INTERNOS -Novaforge -CVS -Imputación -… BULL - SICONET CLIENTE Puestos locales equipo desarrollo Puestos locales cliente Proyectos en oficinas propias del cliente • Imprescindible accesibilidad a través de Internet a servidores corporativos que soportan la gestión del proyecto. Se requiere tomar medidas de seguridad para el control del acceso. • Disponible acceso a servidores del cliente a través de su propia intranet. • Las herramientas para generar documentación, los entornos de desarrollo, los servidores (bases de datos, aplicaciones, etc.) son proporcionadas por el cliente. así como la infraestructura (puestos, mesas, sillas, etc.). • Salvaguarda de la información mediante procesos de backup internos y del cliente. Modalidades de proyectos – Infraestructura y herramientas
  • 34. 34 ©Bull, 2010 4. – Herramientas  Plataforma colaborativa basada en la integración de componentes Open-Source.  Desarrollo propio basado en Eclipse  Entorno de Colaboración y Conocimiento basado Gestión Documental (eXo) y Wiki (DocuWiki) NOVAFORGE – ¿Qué es?
  • 35. 35 ©Bull, 2010 4. – Herramientas  Portal para control integral de los proyectos  Entorno integrado Web 2.0  Gestión de la Configuración.  Gestión de todos los elementos de un proyecto, no sólo el código  Gestión unificada de usuarios, roles y permisos  Gestión de Tareas, Seguimiento y Control  Acceso a toda la información del proyecto NOVAFORGE – ¿Qué capacidad tiene?
  • 36. 36 ©Bull, 2010 4. – Herramientas Subversion (gestión de configuración) Mantis (gestión de incidencias, NC y AC) Hudson + PMD + Maven (integración continua) Gestor documental (Exo) y de conocimiento (Wiki) NOVAFORGE – Algunas herramientas opensource integradas
  • 37. 37 ©Bull, 2010 Índice Bull: ¿Quiénes Somos?1 Introducción proyecto de mejora2 Herramientas4 5 Siguientes Pasos Procesos3
  • 38. 38 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI Mejora continua….
  • 39. 39 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos Mejoras en los procesos  Implementación de recomendaciones obtenidas del SCAMPI. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI Gestión de Requisitos REQM  Mejorar el registro de la información histórica de los requerimientos. Seguimiento y control de la Planificación PMC  Mejorar la identificación de los cambios realizados en el registro de versiones del libro de seguimiento
  • 40. 40 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos Mejoras en los procesos  Implementación de recomendaciones obtenidas del SCAMPI. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI Medición y Análisis MA  Identificar en el registro de medición y análisis, la versión de la guía de indicadores sobre los cuales se ha realizado la medición y el análisis.  Adecuar las actividades del proceso de medición y análisis en la planificación de acuerdo a las definidas en el proceso. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI
  • 41. 41 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos Mejoras en los procesos  Implementación de recomendaciones obtenidas del SCAMPI. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI Gestión Configuración CM  Mejorar la integración de las actividades de cierre de lineas bases para los proyectos realizados en oficina del cliente. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI
  • 42. 42 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos Mejoras en los procesos  Mejora continua de los procesos  Feed-back de las auditorías de los procesos.  Recomendaciones de la Dirección obtenidas del análisis de resultado de auditorías, y cumplimientos de objetivos de la organización.  Encuestas/sugerencias de los equipos de desarrollo.  Conclusiones de reuniones de trabajo del grupo de mejora de los procesos.  Adopción progresiva de metodologías ágiles. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI
  • 43. 43 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos Mejoras en las Herramientas  Integración de NOVAFORGE como entorno integrado para la gestión de proyectos.  Sustitución progresiva de herramientas ofimáticas por herramientas más automatizadas. PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS CMMICMMI
  • 44. 44 ©Bull, 2010 5. – Siguientes pasos Evolución hacia CMMI nivel 3 OID Organizational Innovation & Deployment CAR Causal Analysis and Resolution OPP Organizational Process Performance QPM Quantitative Project Mannagement RD Requirement Development TS Technical Solution PI Product Integration VER Verification VAL Validation OPF Organitational Process Focus OPD+IPPD Organitational Process Definition + IPPD OT Organizational Trainining IPM+IPPD Integrated Project Management + IPPD RSKM Risk Management DAR Decision Analysis And Resolution SAM Suppler Agreement Management PPQA Product & Process QA CM Configuration Management PP Project Planning PMC Project Monitoring & Control REQM Requirement Management MA Measurement & Analysis ML 5 ML 4 ML 3 ML 2 FASE I FASE II CMMICMMI PROCESOSPROCESOS HERRAMIENTASHERRAMIENTAS VER VAL OPF OPD+IPPDOT RSKM SAM PPQA CM PP PMC REQM MA RD TS PI IPM+IPPDDAR
  • 45. 45 ©Bull, 2010 Gracias por su atención.

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