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Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts (Schmidt/Cohen
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Kernthese 1
Der umfassende Einsatz
digitaler Tools wird durch die
Initiative des Top-Manag...
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• Data Warehousing beziehungsweise Analytics.

Aus dem Einsatz dieser Tools lassen sich be...
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Zusammenfassung
Die Zukunftsfähigkeit und der Erfolg
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und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV > 0,5) berechnet (Hair et al.
2012; Henseler...
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Abbildung 2 fasst die zentralen Ergebnisse grafisch zusammen. Es zeigt

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2. Wir wissen, welche strategischen Wachstumsfelder und Maßnahmen für
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von Mitarbeitern fördert und zu einem regen Best-Practice-Austausch im
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Die digitale Revolution - Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation

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Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen entwickelt sich zu der zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Artikel zeigt anhand einer empirischen Studie mit führenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird wenn das Top-Management die Initiativen strategisch unterstützt und die Agilität des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.

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Die digitale Revolution - Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation

  1. 1. Spektrum | Marketingmanagement Die digitale Revolution – Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen entwickelt sich zur zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand einer empirischen Studie mit führenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird, wenn das Top-Management die Initiativen strategisch unterstützt und die Agilität des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann. Benedikt Jahn, Markus Pfeiffer 80 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  2. 2. Spektrum | Marketingmanagement Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts (Schmidt/Cohen 2013). Kaum ein Unternehmen leugnet heute noch die Notwendigkeit, sich damit auseinanderzusetzen. Der Fokus liegt dabei – genauso wie in der Marketingforschung – bisher jedoch meistens auf der werblichen Kommunikation und auf dem Kundenbeziehungsmanagement (Hennig-Thurau et al. 2010; Jahn/Kunz 2012). Beides sind wichtige Aspekte, der Einfluss der Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebskanälen ist aber deutlich fundamentaler. Das mag ein Grund dafür sein, dass Unternehmen noch immer häufig zurückhaltend reagieren. Denn die Digitalisierung macht es notwendig, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Unternehmen, die sich diesem Veränderungsprozess verschließen, kommen durch neue Wettbewerber unter Handlungszwang, was nicht selten sogar zur Existenzfrage wird. So hat der rasante Aufstieg von E-Commerce Pure Playern wie Amazon oder Zalando in Deutschland traditionelle Versandhändler mit mangelnder Fähigkeit zum Wandel (z. B. Otto, Neckermann) in sehr kurzer Zeit in die Enge getrieben (Quelle: Manager Magazin 2013). Dr. Benedikt Jahn ist ehem. wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing, LudwigMaximilians-Universität in München E-Mail: jahn@bwl.lmu.de Internet: http://www.marketingworld.de Dr. Markus Pfeiffer ist CEO/Founding Partner bei Bloom Partners GmbH in München E-Mail: mpfeiffer@bloom-partners.com Internet: http://www.bloom-partners.com Beispiel Axel Springer Die Axel Springer AG hat es sich zum Ziel gesetzt, das führende digitale Medienunternehmen zu werden. Die Strategie basiert auf drei Säulen: Erstens werden bestehende Printmarken und Inhalte in digitale Vertriebswege übertragen und Online-Marken erworben. Zweitens wird die Online-Vermarktung weiter ausgebaut. Drittens werden im Online-Rubrikenmarkt und bei den Marktplätzen eigene Portale und Beteiligungen erweitert (Springer 2013). Das Ziel dabei ist nicht geringer als die digitale Transformation und eine entsprechende Unternehmenskultur. Mehr als ein Drittel des Umsatzes kommt inzwischen aus der digitalen Sparte. Hier steigen die Umsätze, bei Zeitungen und Zeitschriften sinken sie. Konsequenterweise hat der Konzern zuletzt ein Paket an Regionalzeitungen für eine Milliarde Euro verkauft. Stattdessen wird in digitale Geschäftsmodelle wie die Karriereplattform Stepstone, die Immobilienplattform Immonet oder das Preisvergleichsportal Idealo investiert. Insgesamt ist die Axel Springer AG an mehr als 140 digitalen Unternehmen beteiligt. Was einige als Verrat am Journalismus bezeichnen, ist nichts anderes als eine Trennung von nicht lukrativen Geschäftsbereichen und eine konsequente digitale Ausrichtung des Verlags, um nicht durch sehr dynamische und agile Internet Start-ups in Bedrängnis zu geraten. Nur über eine konsequente Verknüpfung von Verlags- mit Service-Angeboten sowie innovativen Vermarktungskonzepten kann die journalistische Sparte abgesichert werden. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 81
  3. 3. Spektrum | Marketingmanagement Kernthese 1 Der umfassende Einsatz digitaler Tools wird durch die Initiative des Top-Managements getrieben. Abb. 1 Als Maxime muss gelten, Unternehmen ganzheitlich auf die Chancen der Digitalisierung auszurichten – und zwar nicht nur im Marketing. Das bedeutet, sie müssen sich der Aufgabe stellen, die „Digital Readiness“ ihrer Organisation gesamthaft zu steigern (Pfeiffer/Aydin 2013). Nur dann können die positiven Auswirkungen und Chancen durch den digitalen Wandel für die gesamte Wertschöpfungskette, von der Entwicklung bis hin zum Vertrieb, fruchtbar genutzt werden. Selbst eine Facebook Fanpage mit einer Million Mitgliedern oder ein erfolgreicher Youtube-Kanal machen ein Unternehmen noch nicht „Digital Ready“. Denn Reichweite über digitale Medien, die keinen Nutzen stiftenden und relevanten Dialog mit sich bringt, bleibt Werbung 2.0. Insbesondere das Potenzial für Innovation von Produkten und Services bleibt dann ungenutzt. Die meisten deutschen Unternehmen sind von dieser Stufe der Entwicklung noch weit entfernt. Während bereits fast alle Unternehmen digitale Medien als Kommunikationsinstrument nutzen (Stufe 1 des digitalen Wandels) und bereits einige auch die Wirkung gezielt messen und so effektiver im Einsatz der neuen Marketing-Instrumente werden (Stufe 2), haben nur wenige die Chancen der Digitalisierung im Hinblick auf ihr Geschäftsmodell verstanden und umgesetzt (Stufe 3). Abbildung 1 gibt einen Überblick über diese drei Stufen der „Digital Readiness“. Zielsetzung muss es sein, die dritte Stufe zu erreichen, um dadurch das volle Potenzial der Digitalisierung nutzbar zu machen. Das heißt einerseits, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem man das bestehende Geschäftsmodell auf die Auswirkungen der digitalen Veränderung kalibriert. Andererseits bedeutet das auch, die Stärken neuer Wett- Unterschiedliche Stufen der Rolle von Digital in Unternehmen Digital-Media als Enabler neuer Geschäftsmodelle Digital-Media mit Beitrag zum ROI Digital-Media als Kommunikationskanal „Das müssen wir auch machen.“ „Derzeit experimentieren wir sehr viel.“ „Wir wissen genau, was funktioniert und was nicht funktioniert.“ „Wir versuchen, Offline und Online gemeinsam zu optimieren.“ „Social-Media ist für uns ein Schlüssel zum Erfolg. So können wir mit unseren Kunden kommunizieren und sie integrieren „Wir ziehen nur solche Social-Media Tools heran, die uns helfen unser Geschäftsmodell zu verbessern.“ Quelle: eigene Darstellung 82 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  4. 4. Spektrum | Marketingmanagement bewerber aus dem Start-up-Umfeld, vor allem auch in Bezug auf ProzessAgilität und unternehmerische Flexibilität, zu adaptieren. Diese Fähigkeit ist dann wiederum Grundlage für den zentralen Erfolgstreiber Customer Agility (siehe hierzu die nachfolgenden Ergebnisse). Schnellboot schlägt Tanker Der Weg zu einer höheren Agilität führt laut den Aussagen der interviewten Top-Manager deutscher Markenartikel-Unternehmen (Grundlage waren 25 Interviews mit Vorständen, CMOs und Marketingdirektoren) vor allem über ein besseres Verständnis der immer dynamischeren Kundenbedürfnisse und eine entsprechende Reaktion darauf durch entsprechende Botschaften, aber vor allem neue Produkte und Services. Insbesondere junge Start-ups und solche Anbieter, die nur die digitalen Kanäle nutzen, bringen etablierte Anbieter sowohl durch ihre enorme kulturelle, personelle als auch strukturelle Flexibilität in Bedrängnis. Immer mehr Anbieter befriedigen auch Nischenbedürfnisse, Angebote werden immer mehr individualisiert und genau auf den Kunden zugeschnitten (Anderson 2011). In der Folge steigen die Kundenerwartungen an die einzelnen Kontaktpunkte mit einer Organisation. Denn die Best Practices im Online-Kundenservice (z. B. Real-Time-Beratung über Chats) definieren immer häufiger auch die Erwartungen an anderen Stellen, zum Beispiel dem Telefonservice oder im Kundenservice vor Ort in der Filiale. Zusätzlich sind die Kundenwünsche immer weniger statisch, Kundenerwartungen sind oftmals nicht mehr vorhersehbar oder passen sich sehr schnell entsprechend dem Wettbewerb oder den speziellen Marktbedingungen an. In einem solchen Umfeld wird es für Unternehmen zwingend notwendig, eher wie ein Schnellboot zu agieren. In der Marketingforschung wird diese im Kontext von Digital so wichtige Fähigkeit mit dem Konstrukt „Customer Agility“ umschrieben: „[The] ability to sense and respond quickly to customer-based opportunities for innovation and competitive action” (Roberts/ Grover 2012 a, S. 579). Das Konzept beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, Kundenwünsche und -erwartungen zu erspüren oder sogar zu antizipieren und die sich daraus ergebenden Chancen in Innovationen umzusetzen. „Customer Agility“ ist mehr als eine Neuinterpretation des alten Konzepts der Kundenorientierung in Zeiten des Internets. Es geht vielmehr darum, in einen interaktiven Kommunikations- und Gestaltungsprozess mit den Kunden zu treten und diese beispielsweise auch aktiv mit in die Produktgestaltung einzubeziehen. In so genannten „Co-Creation“-Prozessen Co-Creation Co-Creation“ werden die Nutzer digitaler Plattformen so immer häufiger zu aktiven Gestaltern. Kundenwünsche werden direkt bei der Produktgestaltung integriert. Diese Form der Agilität gehört für viele Start-up-Unternehmen, die einem Lean-Management-Ansatz (Ries 2011) folgen, zum täglichen Geschäft. Aber auch große Konzerne nutzen diese Methoden immer öfter erfolgreich für ihre Zwecke (siehe hierzu auch das folgende Beispiel). Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 83
  5. 5. Spektrum | Marketingmanagement Agilität der Mitarbeiter steigern – Verantwortung Topdown treiben Kernthese 2 Digitalmaßnahmen in Marketing und Vertrieb sind nur ein Baustein für den Erfolg. 84 Die Digitalisierung eines Unternehmens, seiner IT und seiner Kultur kann den Experten-Interviews zufolge einen großen Beitrag dazu leisten, agiler zu werden und so im Wettbewerb offensiver agieren zu können. Dabei kann einerseits unterschieden werden zwischen einer Agilität, die sich aus dem Einsatz der Technologien ergibt. Darunter fallen zum Beispiel • Kommunikations- und Interaktionsplattformen (insbesondere soziale Medien), • Co-Creation-Plattformen, • Self-Customization-Plattformen, • Monitoring-Instrumente, • Feedback-Instrumente sowie Beispiel Manhattan Die Kosmetikmarke Manhattan hat gemeinsam mit ihren Facebook Fans und der Community-Plattform unserAller von innosabi die 20-teilige Nagellack-Kollektion „Community Colours“ entwickelt. Über die Bestimmung der Themenwelt, in der sich die Kollektion bewegen soll, über das Design der Farben und Finishes anhand von Prototypen-Paketen und schlussendlich die Benennung der einzelnen Lacke konnten Beauty-Begeisterte in einer an den Stage-GateProzess angelehnten Vorgehensweise ihre Wünsche und Erfahrungen in die Produktentwicklung bei Manhattan einbringen. Im Ergebnis entstand auf diese Weise eine Kollektion, welche die Trends der Saison widerspiegelte und in Blogs und Modemagazinen gelobt wurde. „Die durch Crowdsourcing entwickelte Nagellack-Kollektion war auch im Abverkauf ein Erfolg. Community Colours ist eines der bisher erfolgreichsten Nagel-Displays der Marke Manhattan“, fasst Sophia Göbel, Product Manager bei Coty Beauty, zusammen. Dieser Erfolg soll nun fortgeführt werden in einer weiteren größeren CoCreation Kampagne zum 50. Geburtstag von Manhattan: „Die Begeisterung und der Zuspruch der Aktion haben uns überwältigt. 766 Kreateure, über 1.600 Prototypen und eine Jury mit mehr als 20.000 Usern hatten sich am Prozess beteiligt. Die positive Resonanz und der wiederholt geäußerte Wunsch der Fan-Gemeinde nach einer Neuauflage lassen uns im Jubiläumsjahr noch einmal durchstarten“, sagt Karena Breitenbach, Marketing und Trademarketing Director Colour Cosmetics bei Coty Germany. Das Beispiel Manhattan zeigt eindrucksvoll, wie in Social Media nachhaltig Wert geschaffen werden kann, indem die existierenden Kundenbeziehungen in die Produktentwicklung einfließen können. So entstehen Produkte, die sich nah an den Wünschen der Kunden orientieren und einen eingebauten Buzz-Effekt enthalten. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  6. 6. Spektrum | Marketingmanagement • Data Warehousing beziehungsweise Analytics. Aus dem Einsatz dieser Tools lassen sich bessere Daten zur Erfassung und Antizipation von Kundenerwartungen sowie bessere Prozesse zur schnellen und individuellen Umsetzung von neuen Produkten beziehungsweise verbesserte Serviceprozesse ableiten. Neben diesem technologischen Aspekt spielt andererseits die Agilität in den Köpfen und im Handeln der Mitarbeiter eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Diese müssen über entsprechendes digitales Know-how verfügen, das entsprechende anwendungsbezogene Wissen muss über alle Hierarchieebenen und schon durch die Recruiting-Prozesse verankert werden. Darüber hinaus müssen Mitarbeiter mehr und mehr selbst über eine grundlegend proaktive, fast disruptive Einstellung und gedankliche Agilität verfügen. Sie müssen bereit sein, bestehende Geschäftspraktiken laufend zu überdenken und weiterzuentwickeln. Das bedeutet vor allem, dass schrittweise eine Kultur und Prozesse etabliert werden, die ein schnelles Ausprobieren von neu- Beispiel Allianz Joe Gross, Leiter Group Market Management der Allianz SE, über die Bedeutung der Digitalisierung für die Allianz: „Die Digitalisierung verändert unsere Welt von Grund auf (…). Aber für die Allianz ist das nicht nur eine Herausforderung, sondern vielmehr eine Chance. Denn die Digitalisierung wird Teil unserer DNS (…). Sie beeinflusst unser Geschäftsverhalten, unsere Prozesse, unsere Organisationskultur, ja unser ganzes Denken und Handeln (…). Um in der digitalen Welt Erfolg zu haben, brauchen wir eine Kultur, die Innovationen von unten nach oben, also bottom-up, belohnt. Eine Kultur, die schnell reagiert und Entscheidungsfreude honoriert. Aber gleichzeitig auch eine Kultur, die Fehler zulässt, damit wir für die Zukunft lernen können (…). In der digitalen Welt wird der Kunde wirklich zum König (…). Die Allianz-Einheiten haben diese Herausforderungen angenommen und treiben den digitalen Strukturwandel proaktiv voran. Von der SE aus unterstützen wir diese Transformation mit digitalen Tools. So arbeiten unsere Market-Management- und IT-Experten gemeinsam mit den Allianz-Einheiten an einer hochmodernen „One Web“-Plattform und verfolgen dabei einen einzigartigen Open-Source-Ansatz“ (Allianz 2012). Darüber hinaus hat die Allianz einen eigenen Accelerator aufgebaut (www.digital-accelerator.com), innerhalb dessen gezielt neue Geschäftsmodelle und disruptive Ideen gefördert werden, die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Allianz haben. Junge Start-ups oder auch einzelne Unternehmer werden in einem unabhängigen Umfeld gefördert und von der Allianz beziehungsweise den vorhandenen Ressourcen wie IT, Markt- bzw. Vertriebszugang unterstützt. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 85
  7. 7. Spektrum | Marketingmanagement Zusammenfassung Die Zukunftsfähigkeit und der Erfolg von Organisationen sind entscheidend durch eine erfolgreiche Nutzung digitaler Kommunikationstechnologien definiert. Vor allem dem Top-Management kommt bei der erfolgreichen Einführung und Umsetzung neuer digitaler Technologien eine zentrale Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, den digitalen Wandel durch Kompetenz und Initiative zu treiben. Durch eine klare Digitalstrategie kann die Effizienz in der Umsetzung und damit letztendlich die Agilität gegenüber den Kunden gesteigert werden. en Ideen und Lernen ermöglichen. Immer mehr Unternehmen versuchen, diesem Umstand auch durch eigene Inkubatoren oder so genannte Acceleratoren gerecht zu werden, die ein agiles Testumfeld außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen ermöglichen. Digitalisierung aus der Management-Perspektive Aus der Management-Perspektive stellt sich außerdem die Frage nach der Verantwortlichkeit für die Herausforderungen der Digitalisierung. Wer soll und wer kann die notwendigen Veränderungen hinsichtlich Technologie und Kultur anstoßen und treiben? Betrachtet man die große Bedeutung des Themas für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, so fällt die Antwort eindeutig aus: Die Verantwortung für die Digitalstrategie eines Unternehmens liegt im Top-Management, das den Anstoß top-down geben muss. Die neue Philosophie muss aber anschließend bottom-up von allen Mitarbeitern gelebt werden. Der operative Wandel wird dann in der Regel von der Marketing- zusammen mit den entsprechenden IT-Abteilungen koordiniert (Pfeiffer 2011). Obwohl das Bewusstsein und Verständnis für diese Herausforderung in den befragten Unternehmen bereits sehr groß sind, sieht das Top-Management jedoch oftmals noch keinen Bedarf für eine übergreifende digitale Strategie. Auch die personelle Verantwortung für Digital liegt zumeist noch in den Marketing- und Kommunikationsabteilungen. Eine Verantwortung auf Top-Management-Ebene ist nur selten gegeben. Auch in den Vorstandssitzungen der befragten Markenartikler sind die Herausforderungen und Chancen rund um Digital nur bei rund zwei Drittel der befragten Unternehmen regelmäßig auf der Agenda. Digital Readiness als Erfolgstreiber – Quantitative Ergebnisse Zur Validierung der Erkenntnisse aus den qualitativen Experteninterviews sowie basierend auf der theoretischen Konzeption und empirischen Studie von Robert und Grover (2012a, 2012b) zur Technology Adoption wurde ein Rahmenmodell (siehe Abbildung 2) für den Kontext „Digital Readiness von Unternehmen“ abgeleitet, das die dargestellten Ergebnisse der Experteninterviews validieren sollte. Dazu wurden in einer quantitativen Online-Befragung 221 Manager im oberen und mittleren Marketing mit Entscheidungsverantwortung für Digital befragt. Basierend auf diesen Daten, wurde das Rahmenmodell mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells überprüft (siehe Abbildung 2). Zur Messung der Konstrukte aus dem Rahmenmodell wurden Multi-ItemSkalen aus der Literatur verwendet bzw. abgeleitet (Items können bei den Autoren angefragt werden). Alle Skalen wurden auf einer 7-Punkt LikertSkala gemessen (mit den Extrempunkten 1: „Ich stimme überhaupt nicht zu” vs. 7: „Ich stimme voll und ganz zu”). Vor der Pfadanalyse wurde zunächst die Güte des Messmodells überprüft. Dazu wurde die Software Smart PLS 2.0 (Ringle et al. 2005) verwendet. Als Konsistenzmaße pro Konstrukt wurden die Faktorreliabilität (FR > 0,8), die Indikatorreliabilität (IR > 0,7) 86 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  8. 8. Spektrum | Marketingmanagement und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV > 0,5) berechnet (Hair et al. 2012; Henseler et al. 2009). Alle Kriterien erfüllen die in der Literatur (Nunnally/Bernstein 1994; Chruchill 1979; Götz et al. 2010) geforderten Richtwerte. Zusätzlich wurde das Messmodell auf Diskriminanzvalidität hin geprüft. Dazu wurde dem Vorgehen nach Fornell und Larcker (1981) gefolgt, wonach Diskriminanzvalidität vorliegt, wenn die Wurzel der DEV größer ist als sämtliche Korrelationen des Konstrukts mit allen anderen Konstrukten. Dies ist im vorliegenden Modell gegeben. Im Anschluss wurden die Daten mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells (Ringle et al. 2005) ausgewertet. Vor der Betrachtung der Pfadkoeffizienten wurde die Beurteilung des Modells vorgenommen. Dabei wurden die Gütemaße des R2-Bestimmtheitsmaßes (19 % = schwach, 33 % = durchschnittlich, 67 % = substanziell (Chin 1998) und der Prognoserelevanz (Q2 > 0) herangezogen (Chin 1998; Henseler et al. 2009; Hair et al. 2012). Anschließend wurden zur Beurteilung der Modellgüte die Pfade hinsichtlich ihrer Höhe, Signifikanz (siehe Abbildung 2) und Effektstärke (> 0,15) bewertet (Hair et al. 2012; Henseler et al. 2009). Die Richtgrößen aller Güterkiterien wurden erfüllt (die Ergebnisse können bei den Autoren angefragt werden). Abb. 2 Theoretisches und empirisches Modell zur Digital Readiness Digital Leadership Digital Technology Customer Agility Company Success Customer Sensing 0,50*** R² = 0,44 0,20* 0,22** Top Management Advocacy Digital Adoption 0,65 0,65*** 0 49*** 0,49*** 0,17* R² = 0,42 R² = 0,46 0,27*** n.s. 0,31*** Signifikanzniveau * < 0,05 ** < 0,005 *** < 0,001 Firm Performance Customer Responding R² = 0,57 n = 221 R² = Bestimmtheitsmaß (Varianzerklärung) Quelle: eigene Darstellung Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 87
  9. 9. Spektrum | Marketingmanagement Abbildung 2 fasst die zentralen Ergebnisse grafisch zusammen. Es zeigt Kernthese 3 Digitale Tools ermöglichen die Verbesserung von Consumer Insights und eine effiziente Verbesserung von Produkten und Services. sich, dass die aus den qualitativen Interviews abgeleiteten Hypothesen des theoretischen Modells durch das empirische Modell vollständig bestätigt wurden: 1. Die Akzeptanz und der Einsatz digitaler Tools im Marketing, Vertrieb und weiteren Funktionen (Digital Adoption) werden zu 65 % durch das Top-Management getrieben. Digitales Know-how, Leadership und dezidierte Digitalstrategien sind dafür die Voraussetzung. 2. Die Direktwirkung der Digital Adoption auf den Unternehmenserfolg ist vergleichsweise begrenzt (17 %). Die Stärke von Digital liegt vor allem in der Erhöhung der Customer Agility der Organisation. Dadurch kann der Beitrag zum Unternehmenserfolg maßgeblich gesteigert werden (Digital Adoption und Customer Agility zusammen erklären 64 % der Varianz des Unternehmenserfolgs). 3. Der Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen kann vor allem das Customer Sensing (kontinuierliche, Real-time-Analyse von Kundenbedürfnissen) stärken und die Reaktion des Unternehmens durch neue Produkte oder verbesserte Services effizienter machen: 49 % der Qualität des Customer Respondings wird durch die digitalen Tools im Customer Sensing (wie z. B. Real-time-Datenanalysen, Web Trackings, Co-CreationPlattformen) getrieben. Die Digital Readiness Agenda für das Top-Management Als Fazit ergeben sich folgende Management-Implikationen für die Entwicklung und Umsetzung einer erfolgreichen Digitalstrategie für Unternehmen. Top Management Advocacy & Strategie Grundsätzlich sollte das Top-Management den digitalen Wandel selbst anstoßen, vorantreiben und langfristig fördern (Top Management Advocacy). Digitalisierung ist kein reines Marketing- bzw. Kommunikationsthema: Hier bestimmt sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens für die Zukunft. Dazu muss vom Top-Management eine klare digitale Vision entwickelt werden, ein greifbares Bild der Zukunft, das beschreibt, welche Position das Unternehmen im digitalen Umfeld einnehmen will, welche Rolle digitale Technologien im Unternehmen spielen werden und wie man sich damit Wettbewerbsvorteile erarbeiten will. Eine kontinuierliche Evaluierung digitaler Entwicklungen und Technologietrends stellt die Grundlage für die Strategieentwicklung dar. Damit kann auch der Aktivismus vermieden werden, der sich bei vielen Unternehmen in der unkoordinierten und nicht zielgerichteten Adaption von vergleichsweise neuen Internet-Plattformen (wie z. B. Pinterest) zeigt. Folgende Aussagen können bei der Beurteilung der eigenen Digital Readiness helfen: 1. Wir analysieren, wie der digitale Wandel unser Geschäftsmodell, unseren Wettbewerb und die Erwartungen unserer Stakeholder heute und morgen verändert. 88 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  10. 10. Spektrum | Marketingmanagement 2. Wir wissen, welche strategischen Wachstumsfelder und Maßnahmen für uns relevant sind, um angemessen auf den digitalen Wandel zu reagieren und Potenziale auszuschöpfen. 3. Wir wissen, welche kulturellen Veränderungen notwendig sind, um in Zukunft weiter erfolgreich zu sein, und treiben diese aktiv voran. Digital Adoption Weiterhin muss das Top-Management nicht nur selbst eine digitale Vision entwickeln, sondern auch die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, Ressourcen zur Verfügung stellen und eine dynamische und digitale Kultur des Wandels entwickeln. Die Digitalstrategie schafft top-down die Leitplanken für die Entwicklung des Unternehmens und definiert die relevanten Schlachtfelder, auf denen man sich mithilfe digitaler Kanäle und mithilfe der eigenen Stärken bzw. Assets differenzieren will. Um das Unternehmen auf diesem Weg aber dauerhaft nach vorne zu bringen, braucht es das Commitment aller Mitarbeiter, die die Vision bottom-up zum Leben erwecken und sich selbst mit ihrer Kreativität einbringen. Von grundlegender Bedeutung ist dafür zunächst ein tiefes Verständnis der Prozesse und Kompetenzen, mit denen Digitalaktivitäten im Unternehmen bearbeitet werden, sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen der eigenen Digital Assets vor dem Hintergrund der Digitalstrategie. Auf dieser Basis muss das Top-Management nicht nur die Digitalkompetenz in der Breite der Belegschaft durch Trainings fördern, sondern auch eine höhere Agilität in der Umsetzung ermöglichen: Mitarbeiter müssen dazu aufgefordert und entsprechend incentiviert werden, selbst Ideen und Ansätze zu entwickeln, und diese jenseits von Regelprozessen und Hierarchien effizient umsetzen. Dazu gilt es vor allem, eine positive und offen partnerschaftliche Innovations- und Kommunikationskultur zu etablieren, die die Eigeninitiative und das Engagement Ein Tugendbuch für Manager – Die geistigen Grundlagen des Führens springer-gabler.de Benedikt für Manager Die geistigen Grundlagen des Führens 2. Aufl. 2012. XLIV, 129 S. Geb. € (D) 39,95 ISBN 978-3-8349-4193-0 Einfach bestellen: SpringerDE-service@springer.com Telefon +49 (0)6221 / 3 45 – 4301 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 Änderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag. Baldur Kirchner 89
  11. 11. Spektrum | Marketingmanagement von Mitarbeitern fördert und zu einem regen Best-Practice-Austausch im gesamten Unternehmen führt. Folgende Aussagen kann das Top-Management bei der Beurteilung des eigenen Reifegrades heranziehen: 1. Unsere bestehenden Digitalaktivitäten (auf Websites und sozialen Medien) sind strategisch gesteuert und dienen der Zielerreichung in Markenaufbau und Verkauf. Wir entwickeln kundenrelevanten Content und nicht (nur) Kampagnen. 2. Wir wissen um die Stärken und Schwächen unserer digitalen Assets, setzen diese bewusst im Rahmen der Digitalstrategie ein und bauen diese weiter aus. 3. Wir bauen die Digital-Kompetenzen unserer Mitarbeiter auf relevanten Positionen konsequent aus und fördern eine positive Innovations- und Kommunikationskultur. Customer Agility Handlungsempfehlungen • Die Nutzung digitaler Technologien in Marketing, Vertrieb und darüber hinaus wird nur dann erfolgreich, wenn das Management die Nutzung und Akzeptanz selbst treibt und mit hoher Kompetenz vorlebt. • Der digitale Wandel kann nur durch konstantes Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells und die Mobilisierung der gesamten Organisation erfolgreich genutzt werden. • Digitale Aktivitäten benötigen einen klar definierten strategischen Rahmen, um eine sinnvolle und zielführende Steuerung zu ermöglichen und die Chancen bestmöglich zu nutzen. • Ein datenzentriertes Denken und Handeln ist die Grundlage für eine höhere Agilität im Umgang mit den Kunden – und letztlich die zentrale Grundlage für den Erfolg im Wettbewerb mit schlanken und hocheffizienten Startups. 90 Drittens gilt es, digitale Technologien konsequent zur Entwicklung eines holistischen und gleichzeitig individuellen Kundenverständnisses einzusetzen. Ein datengetriebenes Handeln wird in einer „Real-Time Response“-Geschäftswelt immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. Digitale Tools wie Realtime Monitoring und Predictive Analytics ermöglichen nicht nur, Kundenwünsche zu erspüren und zu antizipieren, sondern auch (z. B. auf Basis von Co-Creation-Plattformen), diese gemeinsam mit dem Kunden umzusetzen. Digital ermöglicht einen kontinuierlichen Austausch mit Endkunden – eine Fähigkeit, die dynamische und agile Startups ex definitione zu ihrer Handlungsmaxime machen, und so gemeinsam mit starken (Finanz-)Partnern zu gefährlichen Wettbewerbern werden, siehe z. B. die Entwicklung von Zalando vs. Otto Group in Deutschland. Führende Unternehmen gehen dann noch einen Schritt weiter und entwickeln ihre eigene Agilität und Stärke mit strategischen Partnern (Pure Player wie z. B. Google oder fokussierte Technologie-Start-ups) weiter. Aussagen zur Beurteilung des Reifegrades: 1. Wir sammeln, analysieren und veredeln Daten über das Verhalten unserer Kunden über alle Digital Assets hinweg und leiten entsprechende Handlungen ab. 2. Alleine und zusammen mit unseren Partnern entwickeln wir ein holistisches und individuelles Kundenverständnis, das eine Individualisierung und Optimierung unserer Produkte ermöglicht. Digitalorganisation Schließlich gilt es, eine effiziente Organisationsstruktur zu entwickeln und zu etablieren, die einerseits den zuvor erwähnten digitalen Wandel im Unternehmen vorantreibt und andererseits gleichzeitig Konsistenz, Effizienz und Effektivität in der Vielzahl an Digitalaktivitäten sicherstellen kann. Als Antwort auf die in vielen Unternehmen vorherrschende Digital-Silo-Kultur Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  12. 12. Spektrum | Marketingmanagement müssen klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Digitalaktivitäten sowie Rollen für deren Umsetzung definiert werden. Zur Überprüfung: 1. Wir haben klare Vorgaben auf Basis der Digital- und Unternehmensstrategie zur Priorisierung und Zielerreichung von Digitalprojekten. 2. Wir haben klar definierte Verantwortlichkeiten und Rollen in der Organisation für die Planung, Bearbeitung und Koordination von Digitalprojekten (über Silos hinweg). Kernthese 4 Zentrales Ergebnis Digitalisierung bedeutet mehr als Werbung 2.0. Digitalisierung ist mehr als Facebook, Twitter, Youtube, Pinterest oder Instagram. Für Unternehmen bedeutet Digitalisierung • die strategische (Neu-)Ausrichtung des Geschäftsmodells, • die konsequente Nutzung neuer Wachstumschancen und • die Notwendigkeit zum kulturellen Wandel. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie „Digital Readiness“ zeigen, dass dies nur möglich wird, wenn das Top-Management die digitale Agenda treibt, die Nutzung von Digital in einem strategischen Rahmen auch jenseits der Grenzen des Marketings stattfindet und damit die Agilität im Umgang mit den Kunden nachhaltig und übergreifend erhöht wird. Dann steht auch einem erfolgreichen Wettbewerb mit digitalen Pure Playern und deutlich agileren Start-ups nichts im Wege. Die Steigerung der Agilität des Unternehmens wird zentraler Erfolgsfaktor, insbesondere im Wettbewerb mit Start-ups. Literatur Anderson, C. (2011): The long tail. Nischenprodukte statt Massenmarkt, 2. Aufl., München. a* Chin, W. W. (1998): The partial least squares approach to structural equation modeling, in: Marcoulides, G. A. (Hrsg.), Modern Methods for Business Research, 1. Aufl., pp. 295-358. ID: 2143038 Churchill, G. A. (1979): A paradigm for developing better measures of marketing constructs, in: Journal of Marketing Research, 16, 1, pp. 64-73. Fornell, C./Larcker, D. F. (1981): Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, in: Journal of Marketing Research, 18, 1, pp. 39-50. a* Götz, O./Liehr-Gobbers, K./Krafft, M. (2010):, in: Vinzi, V. E., et al. (Hrsg): Handbook of partial least squares: Concepts, methods, and applications, Berlin, pp. 691-711. ID: 2143074 Hair, J. F., et al. (2012): An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 3, pp. 414-433. Hennig-Thurau, T., et al. (2010): The impact of new media on customer relationships, in: Journal of Service Research, 13, 3, pp. 311-330. Henseler, J./Ringle, C. M./Sinkovics, R. R. (2009): The use of partial least squares path modeling in international marketing, in: Advances in International Marketing, 20, 1, pp. 277-319. Jahn, B./Kunz, W. (2012): How to transform consumers into fans of your Brand, in: Journal of Service Management, 23, 3, pp. 344-361. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 91
  13. 13. Spektrum | Marketingmanagement Krooß, C. (2012): Connect. BASF. An online network for the best team, in: Dörfel L. und Schulz T. (Hrsg.): Social media in internal communications, Berlin, pp. 283-296. Manager Magazin (2013): Otto fand ich gut. Wie der Handelsriese seine Zukunft aufs Spiel setzt, in: Manager Magazin, 3, 2013, S.1-4. Meyer, A. (1994): Abschied vom Marketing-Mix- und Ressortdenken?, in: Absatzwirtschaft, 9/94, S. 102-106. Nunnally, J. C./Bernstein, I. H. (1994): Psychometric Theory, 3. Aufl., New York. Pfeiffer, M. (2011): Wird der CIO bald der neue CMO?, in: Die Absatzwirtschaft, 5/2011, S. 28-30. Pfeiffer, M., Aydin V. (2013): Are you ready for a digital-first future?, in: Global CMO The magazine, 2, 1, S. 42-48. Riederle P. (2013): Wer wir sind und was wir wollen. Ein Digital Native erklärt seine Generation, 1. Aufl., München. Ries, E. (2011): The lean startup: How today‘s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses, 1. Aufl., New York. Ringle, C. M./Wende, S./Will, S. (2005): SmartPLS 2.0 (M3) Beta, (http://www.smartpls.de, letzter Abruf: 15.05.2013). Roberts, N./Grover V.(2012a): Investigating firm‘ customer agility and firm perforfirms mance: The importance of aligning sense and respond capabilities, in: Journal of Business Research, 65,5, pp. 579-585. Roberts, N./Grover V.(2012b): Leveraging information technology infrastructure to facilitate a firm’s customer agility and competitive activity: An empirical investigation, in: Journal of Management Information Systems, 28, 4, pp. 231-269. Schmidt, E./Cohen, J. (2013): The new digital age. Reshaping the future of people, nations and business, 1. Aufl., New York. *Abonnenten des Portals Springer für Professionals erhalten diesen Beitrag im Volltext unter www.springerprofessional.de a Zusätzlicher Verlagsservice für Abonnenten von „Springer für Professionals | Marketing“ Zum Thema Digitalisierung Suche finden Sie unter www.springerprofessional.de 522 Beiträge im Fachgebiet Marketing Stand: Dezember 2013 Medium ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Online-Artikel (14) Kompakt-Dossier (3) Premium-Dossier (1) Interview (13) Zeitschriftenartikel (80) Buch (1) Buchkapitel (493) Veranstaltungen (1) Sprache ☐ Deutsch (551) ☐ Englisch (1) 92 Von der Verlagsredaktion empfohlen Munzinger, U./Wenhart, C.: Die Bedeutung der Digitalisierung für die Sphären von Markenführung und Marketing, in: Munzinger, U./Wenhart, C.: Marken erleben im digitalen Zeitalter, Wiesbaden 2012, S. 37-98, www.springerprofessional.de/3576928 Westkämper, E.: Zukunftsperspektiven der digitalen Produktion, in: Westkämper, E.: Digitale Produktion, Wiesbaden 2013, S. 309-327, www.springerprofessional.de/ 4779970 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  14. 14. springer-gabler.de Spektrum | Marketingmanagement Verständliche Abenteuerreise durch den Strategie-Dschungel. Matthias Kolbusa Der Strategie-Scout Komplexität beherrschen, Szenarien nutzen, Politik machen 2., überarb. Aufl. 2013. XVI, 221 S. 70 Abb. € (D) 39,99 | € (A) 41,11 | *sFr 50,00 ISBN 978-3-658-03030-8 • • Mit zahlreichen, inspirierenden Illustrationen Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Burkhard Schwenke Die Chance, eine Strategie im Unternehmen politisch durchzusetzen, steht erheblich besser, wenn bereits die Strategiebearbeitung taktisch durchdacht ist und die Beteiligten auf intelligente Weise in die Strategieentwicklung miteinbezogen werden. Das Buch in der 2. aktualisierten und erweiterten Auflage zeigt, wie man diesen Prozess so gestaltet, dass eine tragfähige Strategie entsteht, die unternehmerische Sicherheit vermittelt, für das Unternehmen eine neue einzigartige Position darstellt und deren Umsetzung hohe Erfolgschancen hat. Denn letzten Endes ist eine Strategie an sich nichts wert – was zählt sind die Umsetzung und die Ergebnisse. Im Mittelpunkt des Strategieprozesses steht der intelligente Einsatz methodischer Werkzeuge und deren geschickte Verknüpfung. Zahlreiche Case Studies von Konzernen und mittelständischen Unternehmen lassen die Strategiearbeit lebendig und anschaulich werden. € (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und enthalten 7% MwSt. € (A) sind gebundene Ladenpreise in Österreich und enthalten 10% MwSt. Die mit * gekennzeichneten Preise sind unverbindliche Preisempfehlungen und enthalten die landesübliche MwSt. Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten. Jetzt bestellen: springer-gabler.de Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 93

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