Caso Amortiguadores Gabriel. Teoría avanzada de la Gestión. Juan Gonzalo Mantilla. Mauricio Otalvaro R. Faider Florez Valencia

1. AMORTIGUADORES GABRIEL:
UN CASO DE MEJORA CONTINUA
Juan Gonzalo Mantilla J.
Mauricio Otálvaro R.
Faider Flórez Valencia

2. 1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha
cambiado el ambiente competitivo durante las
últimas décadas para las empresas fabricantes de
autopartes?
O Durante las últimas tres décadas para las
empresas fabricantes de autopartes, ha tenido un
gran dinamismo generado por los cambios en las
políticas internas, las políticas a nivel global, las
formas de producción y gerencia y la tendencia a la
implementación de filosofías de calidad total y
mejoramiento continuo.

3. Entorno Global:
80’s:
O El mercado automotor evidencio una tendencia al crecimiento.
O Aumento de la competencia.
O Exceso de capacidad de producción a escala mundial.
O Brasil y México como los dos grandes representantes de la
industria automotriz en Latinoamérica.
O Transformaciones en el patrón tecnológico y gerencial.
O Los mercados internacionales comenzaron a ser comandados por
los japoneses.
O Incorporación de tecnologías blandas y la incorporación de
filosofías de calidad total y mejoramiento continuo.
O Estrategias basadas en políticas de globalización.
O Los proveedores comienzan a ser parte fundamental de la cadena
de valor de las empresas que hacen parte de la industria
automotriz.

4. Entorno Global:
90 s:
O Aumento en la demanda, producción, exportaciones e
importaciones.
O Innovación en los productos nuevos modelos, nuevas tecnologías
y precios mas flexibles.
O Algunos países latinoamericanos se vieron envueltos en proceso
de transformación en cuanto a liberalización financiera.
O Procesos de apertura y apreciación cambiara.
O Políticas de aumento en la competitividad mediante la reducción
de costos.
O Internacionalización de la producción
O Relocalización de la producción (Asia y china en particular).
O Auge de la industria de autopartes con un acelerado crecimiento.
O Alianzas estratégicas entre los principales fabricantes de
automóviles en el mundo

5. Entorno Global:
2000’s
O Argentina, Brasil y México se consolidan como países fuertes en la
producción automotriz y en el sector de autopartes en
Latinoamérica.
O El mercado automotriz y de autopartes adquiere un nivel avanzado
de maduración, generando la necesidad de generar un avance
tecnológico.
O Nuevas políticas de apertura con la firma de tratados de libre
comercio por parte de países latinoamericanos con países
potencia en la producción automotriz.
O Aumento en la capacidad adquisitiva en los vehículos por la
flexibilización de los costos y el ofrecimiento de productos a
precios más asequibles.
O Tendencia al aumento de las exportaciones de autopartes.

6. Entorno Local:
80’s
O Proteccionismo gubernamental: las ensambladoras de los
vehículos estaban obligadas a incorporar partes nacionales y
existían restricciones a la importación de partes producidas
localmente.
90 s
O Apertura Comercial, recesión industrial, reducción arancelaria:
caída en la producción del sector automotriz y del sector
autopartes.
O Contracción en el mercado.
O Caída de la producción de vehículos.
O Desarrollo y exploración de mercados externos.
O Reducción en el numero de empresas de autopartes.
O Varias empresas abandonaron la producción para dedicarse a la

7. Entorno Local:
2000’s
O Contribución por parte del sector en un 5% del PIB manufacturero
y el 8% de las exportaciones no tradicionales para el año 2000.
O Contracción de la producción.
O Desaceleración de la inversión.
O Sector afectado por el mercado de repuestos usados.
O Capacidad ociosa instalada.
O Disminución en las ventas.
O El tamaño de la economía en reducción.
O Preocupación en la situación laboral.
O Preocupación en el acceso a las divisas.
O Vacío Jurídico en la política automotriz nacional.
O La importación de vehículos y la alta competencia a nivel
latinoamericano.

8. 2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela
para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y
complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en
Venezuela a fines de los años ochenta?
O A fines de los ochenta y comienzos de los noventa
los fabricantes de partes y componentes
automotrices se vieron forzados a responder a los
avances ocurridos en el área tecnológica, a las
relaciones con las ensambladoras de automóviles y
al impacto de los fabricantes japoneses. Los
fabricantes de amortiguadores sintieron un cambio
tecnológico importante debido a la introducción de la
tracción delantera y del sistema de suspensión
independiente.

9. O Para contrarrestar estos cambios la estrategia a largo
plazo del Grupo Sivensa era la de mejorar la
productividad de sus empresas y convertirse en un
exportador de partes y componentes para automóviles.
Lo que buscaba Gabriel era implementar y diseñar
estrategias que le dieran ventajas competitivas
basadas en la excelencia operacional mediante un
proceso acelerado de asimilación de tecnología
orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo
a nivel mundial.

10. O La visión estratégica de llegar a ser “una empresa
de clase mundial con el fin de lograr liderazgo en el
mercando andino y ser reconocido como un
proveedor de bajo costo y de calidad en todos los
mercados”. Una vez que la empresa se planteo esto,
se enfocó en el desarrollo de capacidades
tecnológicas y gerenciales, prestando atención
especial en el adiestramiento de su personal y a la
transformación del modelo organizativo para
dominar los procesos de producción.

11. 3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de
Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el
desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas
competitivas desarrolladas por esta empresa eran
sostenibles? ¿Por qué?
O Gabriel de Venezuela se propuso crear ventajas competitivas
como productora de clase mundial de partes y componentes de
alta calidad con costos competitivos a escala global, por la vía de
la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la
participación de los trabajadores; así como estrictos controles de
costos.
O El mayor énfasis para el desarrollo de capacidades fue el
entrenamiento que recibían sus empleados. Una muestra de esto
fue que se pasó de 10 horas año de entrenamiento por hombre en
1988 a 90 horas en 1996, lo que significa un aumento de 800%.

12. Las ventajas competitivas para la empresa fueron sostenibles
por:
O La dinámica a nivel global exigía cambios estructurales en las
organizaciones con el fin de poseer diversas fuentes de suministro de
autopartes originales con alta calidad y competitivas en costos.
O El liderazgo a nivel nacional que tenía “Amortiguadores Gabriel” y sus
relaciones con empresas más grandes le facilito la transferencia de
tecnología y conocimientos.
O Las tendencias mundiales de ejecución de filosofías de mejoramiento
continuo sirvieron de bases para la adecuación de los procesos y la
implementación a nivel interno de estas filosofías.
O Los objetivos bien planteados permitieron enfocar los esfuerzos a
estructurar planes estratégicos y toma de decisiones que fueron llevando
gradualmente a la consecución de la meta fijada.

13. O La inclusión del personal en los procesos de
transformación mediante la participación directa en la
formulación de soluciones y en el entrenamiento y
transferencia de conocimiento al personal.
O La implementación de filosofías de calidad total y
mejoramiento continuo, permitió flexibilizar los
procesos y dio paso a crear un ambiente de
innovación permanente.
O La diversificación en sus productos le permitió a la
empresa aumentar su participación en el mercado.

14. 4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener
sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó
para lidiar con estas amenazas?
O Una de las principales amenazas que enfrento Gabriel
fue la disminución progresiva de las ventas de los
cartucho o amortiguadores de remplazo, esto fue una
consecuencia de la tendencia impuesta a los nuevos
diseños de vehículos ya que estos exigían estructuras
mas completas lo que disminuyo las exportaciones de
este producto a Norteamérica: Diseño de productos
mas robustos que respondieran a las necesidades y
tendencias actuales.

15. O Avance tecnológico, relación con las ensambladoras de autos y el
impacto de la industria japonés en el mercado a nivel global
(desnivelación tecnológica): Inversión en cambios tecnológicos mediante
la introducción de la tracción delantera y de sistemas de suspensión
independientes. Estrategias de mejoramiento de la productividad y
exportación de partes y componentes para automóviles y de productos
de acero competitivos a nivel internacional. Adopto un sistema integral de
productividad para aumentar la productividad.
O El final del proteccionismo gubernamental (1989): La empresa ya se
encontraba realizando exportaciones y un programa interno de
productividad. El mismo liderazgo a nivel nacional le permitió a la
empresa minimizar el impacto generado por el cambio en la política
nacional.
O La falta de competitividad en las operaciones a nivel global: Diseño e
implementación de una estrategia dirigida a construir ventajas
competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso
acelerado de asimilación de tecnología o alcanzar y mantener un costo
competitivo a nivel mundial.

16. 5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede
ser atribuido al hecho de pertenecer a una
corporación multinacional?
O El éxito de la empresa “Amortiguadores Gabriel” se debe en gran parte a
la corporación multinacional. La empresa en toda su historia ha contado
con capital extranjero, alianzas estratégicas con empresas internacionales
y multinacionales como socios capitalistas.
O La división Procesa (la cual agrupaba a todas las asociaciones con
empresas extranjeras) tomo la decisión de adoptar una serie de medidas
para aumentar la productividad de sus empresas, y Gabriel de Venezuela
fue seleccionada como empresa piloto para implantar un sistema integral
de productividad.
O Un elemento central de la estrategia fue convertirse en un centro de
manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de ARVIN,
empresa multinacional que le facilito el acceso al mercado internacional
así como a la tecnología.

17. O El programa de “Excelencia en manufactura”, aplicado por
“Amortiguadores Gabriel”, fue traído a Venezuela por la Corporación
DANA (1989) y escogió una persona de Gabriel para suministrarle
entrenamiento especializado, que después el entrenamiento se
transfiere en cascada dentro de Gabriel.
O El sistema de producción de la calidad total de ARVIN fue la base de la
implementación de la mejora continua dentro de GABRIEL, de la
adaptación de la producción ajustada (lean production)
O Kayaba (organización japonesa) y Gabriel establecieron una relación de
colaboración tecnológica. En 1999 se firma un acuerdo de licencia y
asistencia técnica que permito un alto grado de interacción entre ambas
empresas, e iniciaron procesos de desarrollos internacionales
conjuntos, utilizando tecnología avanzada en el área de suspensión.
O En el 2001 la corporación ArvinMeritor decide iniciar un proyecto dirigido
a la estandarización de los productos en toda la corporación y escoge a
Gabriel, por sus niveles de capacidades ingenieriles alcanzadas, para

18. 6. ¿Cuán sostenible considera usted la
posición de esta empresa a futuro?
O Creemos que si es sostenible ya que va en la misma
dirección de su mercado natural, las ensambladoras
de vehículos que buscan concentrarse en áreas
medulares de negocio, dejando de realizar
paulatinamente algunas operaciones. La meta de
Gabriel era convertirse en un proveedor de primera
línea de servicios completos a las ensambladoras, por
medio de la realización de operaciones de
ensamblado de módulos y esquinas, con el objetivo de
crear condiciones para el crecimiento a través de
productos de mayor valor agregado.

19. O La posición de la empresa GABRIEL es sostenible en el
futuro, puesto que esta organización ha adquirido un nivel
tecnológico alto que la ha posicionado como una empresa
de gran liderazgo en el mercado, con un gran capital
intelectual que le permite flexibilizar sus procesos, los
costos y diseñar productos mas robustos y a la medida de
la dinámica de las necesidades del sector automotriz; con
alianzas estratégicas que le permiten visualizar mas
rápidamente los cambios y las tendencias dentro de los
mercados, y competir a nivel mundial.

20. 7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la
experiencia de Amortiguadores Gabriel para
otras empresas manufactureras en Colombia?
O El mercado Colombiano tiene una gran similitud con el mercado
de autopartes venezolano, puesto que comparten posición
geográfica dentro del continente, son países limítrofes y en la
historia han mantenido relaciones estrechas en el mercado
automotriz. Las lecciones que pueden ser tenidas en cuenta en
empresas de autopartes en Colombia:
O -Implementación de filosofías de mejoramiento continuo y de
calidad total que permitan la flexibilización de los procesos y
garantizar a los clientes un producto de calidad y valor agregado.
O - La estandarización de los productos y de los procesos en la
cadena de valor.
O - Mejorar la posición dentro de los mercados internos e
implementar estrategias de introducción a mercados

21. O Transferencia de tecnología como base inicial para la
invención e innovación tecnológica.
O Alianzas estratégicas con empresas multinacionales que
permitan la transferencia de tecnología de punta y de
tecnología blanda.
O Gestión del conocimiento mediante la evaluación del capital
intelectual que se tiene y de la generación de estrategias
que permitan valorarlo e incrementarlo.
O Capacitar y generar competencias tecnológicas al nivel
adecuado a todos los empleados de la empresa, con el fin
de generar procesos de mejoramiento y retroalimentación.