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Análisis Estratégico FCC - Dirección Estratégica

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Análisis Estratégico de la empresa FCC: Análisis del entorno e interno y análisis de la estratégias competitivas y corporativas de la empresa. …

Análisis Estratégico de la empresa FCC: Análisis del entorno e interno y análisis de la estratégias competitivas y corporativas de la empresa.
Mayo 2009. Dirección Estratégica. Profesor: Jose Luis Parra Hueso.

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  • 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FOMENTO DE CONSTRUCCIONES Y CONTRATAS S.A. Fátima Collarte Crespí Jennifer Sánchez Iborra Morvyn G. Ruiz-McOmish de Castro LADE - Dirección Estratégica Curso 2008/2009 1
  • 2. ÍNDICE1. INTRODUCCIÓN……………………….……………………………………………….…………….….…...…12. ANÁLISIS DEL ENTORNO………………………..………..…………………………………..………..……4 2. 1. ANÁLISIS MACRO DEL ENTORNO DE LA EMPRESA………………………............…4 2.2. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR – MODELO 5 FUERZAS PORTER-………………………………………………..………….…..…133. ANÁLISIS INTERNO DE RECURSOS Y CAPACIDADES……………………………………….……194. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR………………………..…………………………...…..22 4.1 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. ……...…..22 4.2 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS MEDIOAMBIENTALES.…….275. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL GRUPO FCC………..………………...…..296. ANÁLISIS DE LA S ESTRATEGIAS CORPORATIVAS……………………….…………………..…..34 Integración Vertical…………………………………………………..………………….………...…34 Diversificación…………………………………………………………..…………………………...….37 Internacionalización………………………………………………………………..………….….…..397. ANÁLISIS DE LOS MÉTODOS DE CRECIMIENTO…………………….……………………..….…..42 Fusiones y adquisiciones…………………………….………………………………………....…..42 Cooperación empresarial………………………..…………..………………….…………..….…..458. CONCLUSIONES……………………………………………………………………………...………………..46BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………...………………...47ANEXOS:Informe de FCC: Reorganización de la participación en la Sociedad B-1998, S.L.Informe Especial DBK: Diversificación en Servicios MedioambientalesINE: Estadística de Transmisiones de Derechos de la PropiedadEuroconstruct: Situación y previsiones del sector de la construcción en Europa 2
  • 3. 1. INTRODUCCIÓNPresentación del grupo empresarialFomento de Construcciones y Contratas S.A, denominado a partir de ahora por sussiglas, FCC, es un grupo empresarial que agrupa diversas empresas de los sectores deinfraestructuras, servicios, energía e inmobiliaria.FCC surge por la fusión de dos empresas: CONSTRUCCIONES Y CONTRATAS, S.A., yFOMENTO DE OBRAS Y CONSTRUCCIONES, S.A., en el año 1992. Con esta fusión, FCC seconvierte en la matriz de uno de los grupos líderes en España, tanto por volumen denegocio como por rentabilidad, en el sector de construcción y servicios.FCC es un grupo considerablemente diversificado en cuanto a las distintas actividadesempresariales de las que forma parte, aunque sus niveles de producción se concentranen un 46% en Construcción, el 39% en Servicios y el 15% de Cemento.En concreto, su área de construcción, que se lleva a cabo a través de FCC ConstrucciónS.A, alcanzaba a finales del 2008 la cifra de ventas de 7.744 millones de euros. Lesiguen los servicios medioambientales, con una cifra de ventas de 3.633,3 millones deeuros. En esta actividad se incluyen los servicios de: • Recolección, tratamiento y eliminación de residuos sólidos urbanos. • Limpieza de vías públicas • Mantenimiento de redes de alcantarillado. • Conservación de zonas verdes. • Tratamiento y eliminación de residuos industriales. • Gestión integral del aguaA su vez, FCC Versia desarrolla otros servicios, entre los que destacan actividades delogística, handling, mobiliario urbano, conservación y sistemas, aparcamientos, ITV ytransporte de viajeros, secciones que facturaron en total en el año 2008 897,4millones de euros.Completando los porcentajes más significativos en cuanto a producción, CementosPortland Valderrivas, grupo cementero situado en la costa este de EEUU, facturó en elaño 2008 1.425 millones de euros. 3
  • 4. AccionariadoFCC cotiza en bolsa, formando parte además en España del Ibex 35. Pese a ello, lamayoría de sus acciones están en manos de la empresaria Esther Koplowitz. Estaparticipación se desglosa en la propiedad de la Señora Koplowitz de la totalidad oparcialidad de las empresas que integran el accionariado: Es propietaria del 83,92% delas acciones de B-1998 SL, que a su vez representa casi el 54% de los derechos de votodel consejo de administración. El siguiente cuadro representa la composición delmismo:Fuente: CNMVEstrategia de futuroActualmente la mayor parte de los beneficios del grupo provienen de la construcción,y, por tanto, a lo largo de este proyecto se prestará especial atención a lascaracterísticas de dicho sector, que han marcado la evolución de la empresa. Pero nopodemos pasar por alto el Plan Estratégico 2008-2010 del grupo empresarial, en el quese pone de manifiesto la intención de intensificar la inversión en el sector energético yservicios, esto último especialmente en el extranjero, así como en la búsqueda denuevas oportunidades de negocio. 4
  • 5. Podríamos aventurarnos a afirmar que la intención del grupo es que, en unos años, laimportancia de la construcción en los beneficios sea menor, pudiendo así sobrellevar elestancamiento del mismo. 5
  • 6. 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO2. 1. ANÁLISIS MACRO DEL ENTORNO DE LA EMPRESA CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO GENERALActualmente los países desarrollados están viviendo un periodo de desaceleracióneconómica provocada por la situación de crisis económica mundial. Puedeconsiderarse que esta crisis comenzó con la explosión de la burbuja inmobiliariaestadounidense en el año 2005, tras un largo periodo de incremento de los precios delas viviendas. Los prestamistas comenzaron a ofrecer las llamadas “hipotecassubprimes” a un bajo tipo de interés, a las que podían acceder gente que no se leconcedería normalmente la hipoteca de una casa por existir un alto riesgo de impago.Así, las empresas constructoras, de materiales, inmobiliarias, etc. facturaban grandescantidades de dinero. Pero la situación macroeconómica cambió, los tipos de interésempezaron a crecer aceleradamente y comenzaron los impagos. El problema reside enque tanto los bancos como los prestamistas habían traspasado la deuda a losinversores y bancos en forma de paquetes financieros repartidos por todo el mundo.Así, los bancos rescindieron el crédito, lo que derivó en una crisis crediticia y periodode escasa liquidez. En 2008 bancos e instituciones financieras anunciaron pérdidasconsiderables, incrementadas por la situación de rescisión del crédito. Así,actualmente, bancos y cajas están ofreciendo productos atractivos con el fin de atraerlos ahorros de los inversores. Muchos otros han estado a punto de quebrar y losgobiernos han tenido que rescatarlos por miedo al colapso que podía suponer para laeconomía.Toda esta situación ha provocado que el sector de la construcción haya caídodesorbitadamente. Pero no sólo este sector se ha visto afectado, sino que se haextendido a otras muchas empresas como las automovilísticas, cementeras, depinturas, turismo, etc. Ante esta situación, donde las empresas no son capaces deobtener financiación, se ven obligadas a reajustar sus costes, despidiendo a cientos depersonas.A esto se le suma que los consumidores disminuyen las compras de determinadosproductos, ya que el incremento de los precios de petróleo durante el año 2008 y delas materias primas y alimentos hicieron mella en los bolsillos de los consumidores.Todo esto ha provocado una gran desconfianza hacia el sistema financiero.Analizando el mercado y la economía española, la crisis económica y financiera haafectado a las siguientes variables macro-demográficas:• Producto Interior Bruto (PIB): El Producto Interior Bruto cayó un 2,9% interanual en el primer trimestre del año y un 1,8% respecto a los últimos tres meses de 2008. 6
  • 7. La contracción de la economía española es consecuencia del descenso del consumo en los hogares y de la inversión empresarial.Fuente: Instituto Nacional de Estadística. • Tipo de interés oficial de la Zona Euro: En el último año se ha producido un descenso en el precio oficial del dinero establecido por el BCE, con la intención de reactivar el crédito para aliviar las necesidades de financiación, especialmente de las empresas. En cualquier caso, este hecho todavía no ha surtido el efecto esperado. With effect from Level Level Level Level 2009 13 May. 0.25 1.00 - 1.75 8 Apr. 0.25 1.25 - 2.25 11 Mar. 0.50 1.50 - 2.50 21 Jan. 1.00 2.00 - 3.00 2008 10 Dec. 2.00 2.50 - 3.00 12 Nov. 2.75 3.25 - 3.75 Fuente: European Central Bank 7
  • 8. • Tipo interés Euribor: Fuente: Euribor-rates La bajada de los tipos de interés lleva consigo, normalmente, una bajada del Euribor. Con esta medida, como comentamos, lo que se pretende es estimular el consumo de una economía retraída, ya que para los endeudados supondrá un menor pago en la cuota de su hipoteca.• Tasa de inflación: La tasa de inflación en el mes de abril del año 2009 se mantiene estable en un 1,3%. En abril del año anterior, la tasa de inflación se situaba en un 4,2%. Por tanto, se puede observar una tendencia descendiente de la inflación como resultado de la crisis económica. Esta bajada de los precios afecta al grupo FCC no sólo a nivel macroeconómico, sino también en la compraventa de materias primas, siéndole favorable para sus compras, pero desfavorable para sus ventas.• Tasa de paro: La tasa de paro se dispara llegando en Mayo del 2009 a los 4 millones de parados. Esto es debido a la destrucción de puestos de empleo por causa de la crisis económica, sobre todo en sectores intensivos en mano de obra como la construcción. Fuente: El mundo.es 8
  • 9. • Cifra de negocios diversos sectores: La cifra de negocios del sector servicios disminuye en el mes de marzo del 2009 un 14,8% respecto al mismo mes que el año anterior. Todos los sectores reducen su cifra de negocios en términos interanuales. Así, el Comercio presenta un descenso del 16,9%, el Transporte un 12,1%, Servicios a Empresas un 10,8% y Tecnologías de la Información un 3,6%. Los mayores descensos de la cifra de negocios se registran en las actividades de Venta de vehículos.Fuente: INE • Construcción: Se ha producido un descenso en visados de obra nueva de uso residencial debido al desorbitado incremento de los precios de la vivienda que hace que muchas personas no puedan acceder a la compra de la misma. Esta situación es crítica hasta el punto de que el Estado acaba de anunciar que avalará los préstamos concedidos para la compra de Viviendas de Protección Oficial (VPO), para evitar así la parada de las mismas.Visados de obra nueva de uso residencial. 2006-2007-2008.Fuente: Ministerio de Fomento. 9
  • 10. ANÁLISIS SECTORIAL (SECTORES EN LOS QUE OPERA FCC)Para poder realizar un análisis del entorno sectorial, atendiendo en primer lugar a lasconsecuencias derivadas de las características macroeconómicas, para luego aplicar elmodelo de las 5 fuerzas de Porter, es necesario ampliar la información aportada en laIntroducción sobre los sectores en los que opera FCC.Tal y como introducíamos al comienzo del proyecto, y como representa el diagramasuperior, FCC está presente en los siguientes sectores: 1. Sector servicios con el desarrollo de servicios medioambientales tales como recolección, tratamiento y eliminación de residuos sólidos urbanos, limpieza de vías públicas, mantenimiento de redes de alcantarillado, conservación de zonas verdes, tratamiento y eliminación de residuos industriales o gestión integral del agua, como avanzamos en la introducción. No parece que las variables macroeconómicas hayan afectado particularmente a esta área, puesto que los ingresos se han mantenido estables en el periodo alcanzando en marzo del 2009 los 823,6 millones de euros. Cifra de negocio Fuente: Página oficial FCC. 10
  • 11. Los servicios no medioambientales están incorporados en FCC Versia con las siguientes actividades: handling, logística, mobiliario urbano, conservación y sistemas, aparcamientos, ITV y transporte de viajeros. La facturación de esta sociedad retrocede un 14, 2 % hasta los 183,3 millones de euros en 2009. Aquí, al contrario que en la rama medioambiental, sí podemos observar un impacto de la desaceleración económica, que ha afectado a la demanda de mobiliario urbano. Cifra de negocio Fuente: Página oficial FCCEn cualquier caso, cabe mencionar que en el sector servicios, FCC es líder en España yReino Unido y ocupa la tercera posición a nivel europeo. 2. Sector de construcción e infraestructuras que integra los siguientes negocios: - Construcción: A través de FCC Construcción, S.A. se canaliza toda la actividad constructora del Grupo FCC (autopistas, autovías, obras hidráulicas, marítimas, aeroportuarias, ferroviarias, oleoductos, etc.). Cifra de negocioFuente: Página oficial FCC 11
  • 12. - Cemento: Cementos Portland Valderrivas es el primer Grupo cementero de capital español. Los ingresos se reducen en 35,4% hasta los 247,8 millones de euros en el 2009. Esto se explica por el drástico ajuste en la actividad residencial en España desde comienzos del año 2008, por tanto, también vemos cómo afectan los factores macroeconómicos.Cifra de negocio Fuente: Página oficial FCC- Concesiones: Abarca temas de concesiones administrativas (por ejemplo, autopistas), sobre todo, en áreas de negocio internacionales. De hecho, FCC es la empresa quinta a nivel mundial por número de concesiones, ocupando la segunda posición en España y Austria, y la tercera en Europa del Este3. Sector energético: FCC Energía S.A es la empresa encargada de desarrollar las actividades en este sector. Se encarga de las áreas de congelación, eficiencia energética, energías renovables y de la aplicación de nuevas tecnologías para le valoración energética de los residuos. Sus activos actuales en España son 14 parques eólicos, dos parques fotovoltaicos y una planta de valorización de residuos. La introducción en este sector es relativamente reciente, por lo que se justifica que su cifra de ingresos, que alcanza a fecha de marzo del 2009 los 25, 1 millones de euros, con el 88% correspondiente a la venta de energía eólica y el resto a solar fotovoltaica, sea todavía inferior a otros sectores. Sin embargo, se espera un fuerte crecimiento en este sector.4. Sector inmobiliario: El Grupo FCC desarrolla la actividad a través de Realia Business S.A de la cual posee el 30%. Además, es propietaria del 100% de Torre Picasso en Madrid. Al cierre de marzo del 2009 Torre Picasso mantenía un nivel de ocupación de oficinas y locales comerciales del 100% con una renta neta media facturada a clientes ligeramente superior a la del primer trimestre del año 2008. 12
  • 13. Torre PicassoCifra de negocioFuente: Página oficial FCC 13
  • 14. A continuación, se analizarán, en rasgos generales, las características del entorno en elque se mueve el grupo FCC: • ENTRONO GLOBAL: - Desaceleración económica. - Escasez de liquidez. - Crecimiento de países emergentes: En lo que va de 2009, el MSCI Emerging Markets, índice que recoge la evolución de los principales países emergentes, sube un 13%, mientras que el MSCI Global, que refleja la marcha de las bolsas mundiales, cede un 6%. - Preocupación por el medio ambiente. • SERVICIOS - Incremento de los residuos generados por la sociedad y empresas y concienciación sobre la importancia de reciclar. - Crecimiento de la reutilización de residuos. - Creciente escasez del agua. - Modernización de redes de abastecimiento y saneamiento del agua. - Privatización de los servicios públicos. - Concienciación sobre la limpieza de las calles y emplazamientos urbanos, en parte, por la preocupación medioambiental. • INFRAESTRUCTURAS - Estancamiento del mercado de la construcción en España. - Incremento de la obra civil en España. - Decremento del mercado inmobiliario residencial en España. - Crecimiento de construcción y gestión de infraestructuras en Europa del Este y Europa.Por tanto, podríamos concluir que las características macroeconómicas no han sido,como tal, favorables para un grupo como FCC, pero que gracias a su adecuadaestrategia de diversificación, y a su apuesta por todo lo relacionado con el medioambiente, que es sin duda un sector emergente, ha tenido unos resultadosconsiderablemente positivos, y presenta previsiones de crecimiento en ese mismosigno para los próximos años. Tampoco podemos pasar por alto la importancia de laobra civil frente a la residencial en el caso del grupo FCC. Éste será otro factor positivo,ya que se han puesto en marcha programas a nivel Estatal de desarrollo de este tipo deinfraestructuras, algo de lo que se verá beneficiada FCC. 14
  • 15. 2.2. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR – MODELO 5 FUERZAS PORTER- ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIALPara determinar el atractivo y rentabilidad de los sectores en los que opera el grupoFCC, vamos a analizar las cinco fuerzas del modelo de Porter: grado de rivalidad entrelos competidores, entrantes potenciales, productos sustitutivos, poder de negociaciónde los clientes y el poder de negociación de los proveedores.Dado que el grupo está presente en tantos sectores y tan diversos, hemos optado porcentrar el análisis en sus sectores más representativos e importantes para la empresahistóricamente, es decir, aquellos en los que tienen una mayor cifra de negocio.Por tanto, los sectores sobre los que se realizará el análisis son el sector servicios y, enconcreto, los servicios medioambientales, así como el sector de la construcción. Elgrupo tiene una posición de liderazgo en España en el primero de ellos, y mantieneuna segunda posición en el sector de la construcción.Comenzamos, pues, el análisis de dichos sectores: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES. Para analizar esta fuerza han de estudiarse las siguientes características: concentración, diferenciación del producto, diversidad de competidores y barreras de salida. Sector de la construcción: - FCC tiene que competir con un número considerable de empresas, entre ellas Ferrovial, Acciona, Sacyr Vallehermoso, ACS, etc. Por tanto, es un sector poco concentrado lo que hace disminuir la rentabilidad del sector. La diferenciación de los productos es limitada e inexistente, puesto que sus competidores más directos como Ferrovial, realizan las mismas construcciones (carreteras, ferrocarriles, obras hidráulicas, etc.) que FCC sin diferencias significativas. Por tanto, en este sentido la rentabilidad del sector también tenderá a la baja. En cuanto a la diversidad de los competidores podemos afirmar que las estrategias seguidas por las empresas son bastante similares. Progresivamente dirigen su actividad constructiva hacia segmentos más especializados: grandes proyectos de infraestructuras, obras industriales, hidráulicas, carreteras, puertos y aeropuertos. Aunque con niveles diferentes, todos están inmersos en procesos de diversificación y apertura internacional. Por tanto, cuanto menos diversos sean los competidores, mayor será la rentabilidad. La alta inversión en la que tienen que incurrir las empresas constructoras hace que las barreras de salida sean altas, puesto que tienen que amortizar una gran inversión de maquinaria, instalaciones, materiales, etc., necesarios para llevar a cabo grandes obras como autovías, canales, puertos, pistas de aeropuertos, museos, viviendas residenciales, etc. Cuanto mayor sean las barreras de salida, la presión competitiva va a ser mayor ya que, las empresas que quieran salir del sector no podrán hacerlo, por tanto la rentabilidad del sector será menor. 15
  • 16. Estas barreras de salida se han podido observar en la actualidad con la crisis económica, donde muchas empresas constructoras han quebrado sin antes poder salir del sector. Podemos concluir, por tanto, que esta fuerza de Porter hará que la rentabilidad del sector tienda a la baja.Sector servicios medioambientales: - En la actualidad cada vez cobra mayor importancia todos los servicios relacionados con el cuidado del medioambiente, por lo que son cada vez más empresas las que incorporan estos servicios a su actividad. Podemos decir que el sector tenderá a ser un sector poco concentrado, lo que afectará de forma negativa a su rentabilidad, aunque, de momento, permanece al alza La diferenciación de sus productos reside en la capacidad de las empresas para investigar nuevas técnicas de mejora, personalización de proyectos, introducción de mejoras medioambientales y tecnológicas, gestión integral de todo tipo de productos medioambientales, etc. Por tanto, podemos afirmar que sí que hay cierto grado de diferenciación entre unas empresas y otras, por lo que la rentabilidad del sector será alta. En la estrategia de estas empresas prima la importancia de la calidad en los procesos, materiales, etc. Todas las empresas de este sector vuelcan sus esfuerzos por conseguir certificaciones de calidad que avalen su actividad de cuidado del medioambiente. En este sentido, FCC es la primera empresa española de medioambiente que obtiene la certificación AENOR de sus sistemas de calidad para las actividades de saneamiento urbano. Por tanto, cuanto menos diversos sean los competidores, mayor será la rentabilidad del sector. Para desarrollar sus actividades, las empresas del sector tendrán que realizar inversiones en vehículos, plantas tecnológicas, máquinas (depuradoras, vertederos, etc.), y sobre todo en investigación de nuevas técnicas medioambientales. La liquidación de todos sus activos y la amortización de la inversión constituirán las principales barreras de salida. En este sentido, la rentabilidad del sector irá a la baja. Las preocupaciones medioambientales de la sociedad y organismos públicos e instituciones han propiciado el atractivo del sector, y aunque cada vez son más las empresas que compiten en él, sus perspectivas de crecimiento y búsqueda de nuevas técnicas para preservar el medioambiente, hacen que la rentabilidad de esta fuerza tienda al alza. ENTRANTES POTENCIALES. Para analizar esta fuerza debemos estudiar las siguientes variables: Inversión necesaria, barreras legales, economías de escala y acceso a canales de distribución.Sector de la construcción: - Hace pocos años la inversión necesaria para entrar en el sector era relativamente asequible, porque la cuantía no era elevada y se contaba con 16
  • 17. ayudas y disponibilidad de préstamos, de ahí el gran número de empresas que decidió entrar al sector. En la actualidad, la inversión necesaria puede que no sea en sí más elevada, pero desde luego, es mucho más difícil obtener financiación para la misma, lo que hace que aumente la rentabilidad. La constitución de una empresa constructora, como cualquier empresa, lleva consigo la obtención de permisos que se alargan en el tiempo para constituir la empresa. Pero las principales barreras legales para las empresas entrantes vienen marcadas por la obtención de licencias, terrenos para edificar, concesiones, etc., que están comúnmente monopolizados por empresas existentes. Las empresas establecidas en el sector contarán con las ventajas de las economías de aprendizaje y conocimiento del mercado, así como de una reputación e imagen de marca. Esto les permitirá estar en posición de ventaja competitiva respecto a los nuevos entrantes. Por tanto, a mayor economías de escala, mayor rentabilidad. Podemos decir, por tanto, que la rentabilidad de esta fuerza es meda-alta, debido, fundamentalmente, a que ante la explosión de la burbuja constructora, las empresas no tienen tanto interés por entrar en este sector como en otros.Sector servicios medioambientales: - La inversión necesaria para entrar en el sector viene determinada, principalmente, por toda la maquinaria, equipos e instalaciones para llevar a cabo todos los procesos de recogida, tratamiento y eliminación de residuos, mantenimiento de alcantarillado, gestión de agua integral, etc. Por tanto, la rentabilidad del sector tenderá al alza. Las barreras legales para este sector vendrán marcadas, principalmente, por el cumplimiento de normas ambientales y permisos para constituir la empresa. Estas barreras no son muy acusadas, por lo que la rentabilidad del sector en este aspecto es baja. Sin embargo, las empresas ya establecidas contarán con un mayor conocimiento del mercado, reconocimiento de marca y confianza de los clientes les permitirá apoderarse de economías de escala, haciendo incrementar la rentabilidad del sector. Por tanto, esta fuerza de Porter hará que la rentabilidad de ambos sectores tienda al alza. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Los productos sustitutivos en ambos sectores, tanto en el de la construcción como en el de servicios de medioambiente, son difíciles de determinar. En caso de los servicios medioambientales, el tratamiento del agua o mantenimiento del alcantarillado son servicios difíciles de hacer con otros métodos. De igual modo, en el sector de la construcción, una carretera, obras ferroviarias, aeroportuarias, etc., son esenciales para el desarrollo y comunicación de los individuos, y podíamos en este sentido que una carretera podría considerarse un sustitutivo de una obra ferroviaria o una pista de aterrizaje de un avión. Sin embargo, son construcciones que suelen 17
  • 18. integrar las empresas constructoras, por lo que este análisis de productos sustitutivos carece de interés. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: Para determinarlo se analizará la sensibilidad de los compradores al precio, así como su poder relativo de negociación. Sector de la construcción: - Los clientes en este sector son todos aquellos que solicitan la construcción de viviendas, locales comerciales, centros culturales y deportivos, carreteras, obras ferroviarias, túneles, puentes, rehabilitaciones como la de hospitales, museos, etc. Por tanto sus clientes van desde ayuntamientos, como la petición del Ayuntamiento de Valencia de la construcción del museo Oceanográfico por parte de FCC, hasta el propio Estado. La mayoría de estas construcciones representan un alto porcentaje respecto al coste total, por tanto la sensibilidad al precio será mayor y la rentabilidad disminuirá. La diferenciación de los servicios y productos de este sector, como ya se ha comentado en el apartado de la rivalidad entre competidores, es muy baja, por lo que al cliente le va a ser más fácil comparar entre los servicios de la competencia, y de nuevo la sensibilidad al precio será mayor y la rentabilidad del sector disminuirá. Sin embargo, para los clientes es muy importante la calidad, puesto que además se trata de desembolsos de cantidades elevadas. Esto provocará el aumento de la rentabilidad del sector. En cuanto a su poder de negociación, podemos afirmar que se tratan de grandes clientes y poco numerosos, lo que conlleva a un menor poder de negociación y una mayor rentabilidad para el sector. Sin embargo, los clientes disponen del toda la información necesaria para comparar, lo que hará disminuir dicha rentabilidad. Por tanto, la rentabilidad del sector respecto a esta fuerza de Porter tenderá a la baja. Además, en la actualidad, la crisis económica ha logrado incrementar el poder de negociación de los clientes.Sector servicios medioambientales: - La contratación de servicios medioambientales por parte de los clientes constituye un desembolso considerable. Depurar el agua, el tratamiento de residuos, etc., son servicios cuya cuantía puede ser muy alta. Por tanto, a mayor sensibilidad al precio, menor rentabilidad. Sin embargo, la diferenciación de los servicios, ya comentada en el apartado de rivalidad, y la importancia de la calidad para los clientes, hace disminuir la sensibilidad al precio e incrementarse la rentabilidad del sector. La calidad es en estos servicios medioambientales muy importante para las empresas, y de hecho intentan transmitir esa imagen de calidad a los clientes, a través de certificados y acreditaciones. 18
  • 19. En cuanto al poder de negociación de los clientes, podemos decir que es medio porque aunque, en este sector los clientes son bastantes (por ejemplo, ayuntamientos de todas las Comunidades Autónomas) haciendo aumentar la rentabilidad, la información que poseen y la compra en grandes volúmenes tiende a disminuirla. En este sentido, en muchas ocasiones, los clientes que contratan el servicio de gestión de agua integral y están satisfechos con dicho servicio, vuelven a contar con la empresa para contratar otros servicios. Podemos concluir que esta fuerza de Porter, en cómputo global, hace que la rentabilidad del sector tienda al alza. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:Sector de la construcción: - Los proveedores son todos los que están relacionados con la fabricación de materiales de construcción, metalurgia, maderas y fontanería, entre otros. La diversidad y cantidad de proveedores de materiales para la construcción es elevada. Además, la mayoría de las empresas mantienen acuerdos exclusivos con empresas que se asemejen a su modelo de negocio y que cumplan unos controles de calidad. A esto hay que sumarle la situación actual, donde a todas las empresas que proveen materiales les afectado la crisis económica, disminuyendo así su poder de negociación.Por tanto, con respecto a esta fuerza de Porter, podemos decir que afecta de manerapositiva a la rentabilidad del sector.Sector servicios medioambientales: - Los proveedores de estos servicios son todos los que tienen que ver con la depuración de aguas, depósitos, contenedores, transportistas, filtros, bombas, tuberías, etc. El volumen de proveedores de estos materiales y servicios es inferior al del sector de la construcción. Sin embargo, tiene tendencia a aumentar para satisfacer el incremento de la demanda debido al surgimiento de empresas dedicadas a estos servicios. Además, las exigencias de un sistema de calidad y la compra de materiales en grandes volúmenes afectan positivamente sobre la rentabilidad del sector.Conclusión Análisis de PorterPodemos concluir, que el sector de servicios medioambientales es un sector másatractivo que el de la construcción y con un potencial de rentabilidad alto. Laspreocupaciones por el cuidado del medioambiente han provocado el auge de estosservicios.El atractivo del sector de la construcción ha disminuido con respecto a los últimos añosdebido a la explosión de la burbuja inmobiliaria y la crisis económica. La prueba de quela rentabilidad potencial del sector ha disminuido, es que las empresas constructoras 19
  • 20. han diversificado sus actividades. Se siguen obteniendo un gran número de ingresos deeste sector, porque no sólo se dedicada a la construcción de viviendas y locales, sinoque también realiza construcciones de mayor cuantía económica como carreteras,puentes, obras marítimas, etc., es decir, lo que se denomina obra civil. Por tanto,desde esta perspectiva, podríamos decir que la rentabilidad es media, pero no alta,puesto que no podemos pasar por alto la alta inversión que lleva consigo. 20
  • 21. 3. ANÁLISIS INTERNO DE RECURSOS Y CAPACIDADESUna vez realizado el análisis del entorno, procedemos con el análisis interno del GrupoFCC, basándonos en sus recursos y capacidades, que nos permitirán fundamentar laestrategia de diferenciación explicada en el punto 5 de este proyecto.Recursos del Grupo FCCComenzaremos este análisis de recursos por aquellos tangibles, es decir, fácilmenteobservables y que aparecen en el balance.Recursos tangibles • Recursos físicos: Los recursos físicos del grupo FCC son, por supuesto, todos sus activos, pero para nuestro análisis queremos destacar aquellos que ayudan a su estrategia de diferenciación y que son, de alguna forma, seña de identidad del grupo. o 14 parques eólicos: Sin duda, la posesión de estas instalaciones son de gran valor para el grupo. Por una parte, su entrada en el sector de las energías renovables como dueño de semejantes instalaciones le permitirá una posición competitiva ventajosa: No podemos discutir que otros grupos no puedan proceder a la construcción de instalaciones similares en términos de inversión o de material, pero las licencias de este tipo de parques no son ilimitadas. Por tanto, podemos considerarlo un recurso escaso. Tampoco podemos pasar por alto que al ser propietarios de los mismos, tienen acceso a contratos de explotación que no son posibles de otra forma, o en cualquier caso con menos costes directos. o 2 Parques solares fotovoltaicos, con un tercero en construcción: Por las mismas características que los parques eólicos, consideramos que este es otro recurso físico diferenciador de FCC y claramente generador de beneficios. o Torre Picasso: Las características y la situación de este edificio, en un emplazamiento absolutamente estratégico de la ciudad de Madrid tampoco son fácilmente imitables. Prueba de ello es que desde su construcción, su índice de ocupación ha sido de un 100% todos los años. Es por tanto otro activo que, pese a ser físico, no es fácilmente imitable. • Recursos financieros: Marcados por la coyuntura macroeconómica y sectorial del momento, se convierte en un factor a destacar la solvencia financiera del grupo FCC, que asegura su supervivencia y le permite un amplio margen de maniobra para seguir operando. Así, han conseguido reducir su deuda financiera neta total en un 11,3% en 2008 con respecto al ejercicio anterior. Además, han conseguido firmar un préstamo sindicado por 1225 millones de euros durante al menos tres años, prorrogables durante otros dos. Considerando la situación crediticia actual, este hecho se convierte también en único y diferenciador. 21
  • 22. Recursos intangibles • Tecnológicos: FCC se caracteriza por una gran inversión en I+D+i, lo que le hace estar a la vanguardia en nuevas tecnologías, algo especialmente relevante para su área de negocio de servicios medioambientales. Aunque la tecnología es imitable, ser pionero y líder concede un margen competitivo a tener en cuenta. • Reputacionales: La imagen de marca de FCC también es un valor añadido. Además de los años de buena gestión, el grupo se esfuerza en tener estándares de calidad, como veremos en el punto 5, así como de tener todo un plan de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye oficinas ecológicas, así como un plan de voluntariado en colaboración con la Fundación Esther Koplowitz. A nivel internacional, el grupo FCC forma parte del índice Dow Jones Sostenibles, creado para orientar a aquellos inversores preocupados por la sostenibilidad y respeto al medio ambiente de las empresas en la que invierten. • Cultura y RRHH: También incorporamos aquí la Responsabilidad Social Corporativa, que forma parte de la cultura corporativa del grupo, que ha creado además todo un protocolo de comunicación interna para asegurar la transparencia y buen funcionamiento.Capacidades del grupo FCCPara realizar el análisis de las capacidades acudimos a la Cadena de Valor de Porter. • Actividades de soporte: Como ya hemos mencionado en los recursos, que con su interrelación se convierten en capacidades, FCC tiene una muy buena situación en cuanto a sus infraestructuras, con un área económico-financiera saneada, en la que además se realiza una reconocida gestión eficiente de los riesgos, así como un departamento de I+D+i que le permite ser puntera y distinguirse de su competencia (se desarrolla en el punto 5). 22
  • 23. • Actividades primarias: o Compras: El grupo FCC se caracteriza por abarcar negocios en casi todas las etapas de la Cadena de Valor de sus diversos negocios, lo que se traduce en que muchas de sus sociedades acuden a otras filiales para realizar sus compras. Además, en los casos en los que no es así, se tienen relaciones con los proveedores de tipo colaborativo. Todo ello permite asegurar que la función de aprovisionamiento se rige por principios de eficiencia y calidad, como es propio de una estrategia de diferenciación. o Producción: Consideramos que el grupo FCC destaca, principalmente, por la calidad de su producción, entendiendo ésta como la realización de sus obras y el ofrecimiento de sus servicios. Los materiales de alta calidad o las tecnologías innovadoras, entre otros, se traducen en la construcción de edificios o vías ferroviarias que cumplen con los estándares exigidos a nivel estatal y europeo. Lo mismo ocurre con sus servicios. A esto hay que añadir el valor diferencial que ofrece el hecho de que, a través de las distintas filiales del grupo, pueda ofrecerse un servicio integral al cliente, que cubra, por ejemplo, la construcción y posteriormente la explotación. o Almacenaje y distribución: En el caso del análisis del grupo FCC vamos a entender la distribución como la localización estratégica de sus edificaciones y la oferta de sus servicios. Destaca que FCC posea, como hemos comentado, un edificio con una localización como la Torre Picasso, así como el emplazamiento óptimo de sus plantas eólicas o fotovoltaicas. En líneas generales, se puede decir además que FCC ofrece sus servicios allí donde se necesitan, pudiendo realizar el desplazamiento de recursos físicos y humanos necesarios para cada ocasión. Esta es otra característica de calidad. o Marketing y ventas: FCC destaca en esta etapa de la cadena de valor por haber sido capaces de conseguir una reputación esencial para lograr la adjudicación de proyectos, así como una imagen de Responsabilidad Social Corporativa que les ha llevado a estar integrados en el Dow Jones Sostenibles. o Servicios Post-Venta: En esta etapa de la cadena de valor, entendemos que la mayor ventaja que ofrece FCC es, como comentábamos en la producción, la posibilidad de dar un servicio post-venta de elevadísima calidad al contar con filiales que, muy seguramente, tendrán como objeto de negocio dichos servicios a ofrecer. Por tanto, la calidad en esta etapa también será muy elevada.En definitiva, tras el análisis de los recursos y capacidades, creemos suficientementeanalizado que FCC tiene recursos escasos y relevantes, que son los que le han llevado asu ventaja competitiva actual de diferenciación, y que además serán sostenibles en eltiempo, puesto que se caracterizan por ser duraderos, difíciles de imitar en el cortoplazo, no movibles en su mayoría, y protegidos en muchos de los casos por derechosde propiedad. Se analizará más detalladamente la ventaja competitiva en el punto 5. 23
  • 24. 4. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTORUna vez más, para realizar esta parte del análisis estratégico aplicaremos el mismocriterio que en el caso del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter: Por la imposibilidad derealizar un análisis completo de todos los sectores en los que opera FCC, tomamos losdos sectores que mayor porcentaje de sus beneficios representan, es decir,construcción y servicios medioambientales.4.1 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.Para analizar el ciclo de vida del sector, podemos utilizar diversas variables, pero lasmás importantes son el nivel de ventas y el grado de innovación o estandarización delproducto. En nuestro caso, no tiene sentido atender a criterios de comercializaciónmasiva o exclusiva, puesto que estamos hablando de construcción, cuyos criteriossiguen patrones de demanda o bien de suelo disponible.Dentro del sector de la construcción, cabe matizar que existen tres grandes grupos quese analizarán de forma separada: Construcción residencial, construcción no residencialy obra civil. Es necesaria esta distinción, puesto que, tal y como vamos a ver acontinuación, la evolución de cada uno de los segmentos es distinta, y en grupos comoFCC, la situación en un segmento puede compensarse con la de otro.Construcción residencialSe entiende por construcción residencial todas aquellas edificaciones destinadas a lavivienda, ya sea primera o segunda vivienda. Tal y como es conocido por todos,actualmente las ventas de vivienda están cayendo de forma significativa. Sabemos queuno de los criterios que se utiliza para evaluar la etapa del ciclo de vida del sector esprecisamente este dato. Podemos utilizar para ello, como fuente, el Instituto Nacionalde Estadística, que ofrece el dato de Transmisiones del Derecho de la Propiedad.Así, no sólo medimos la adquisición de vivienda nueva, sino también el nivel deactividad en cuanto a vivienda usada. Los datos más recientes indican que lascompraventas en Marzo disminuyeron un 24,3% respecto a Marzo del año 2008.Fuente: INE 24
  • 25. Se observa gráficamente que los datos durante un año consecutivo son negativos,puesto que aunque hay pequeñas oscilaciones, la tendencia es negativa, cerrando elaño móvil con ese descenso del 24,3%.Otras de las características que se observan en el sector de la construcción residencialson cómo ha disminuido la rentabilidad del sector así como el atractivo de entrada almismo. Además, la disminución de la demanda es progresiva, y existen claros excesosde capacidad, que se manifiestan en el gran número de viviendas vacías o cuyaconstrucción se ha paralizado. Es más, incluso en un sector en el que la competenciaentre empresas no solía mostrarse al consumidor final, todas las constructoras hanentrado en una guerra de precios y promociones para conseguir aliviar el exceso deoferta.Todo apunta, por tanto, a que el segmento del sector de la construcción de viviendaresidencial está en declive. En cualquier caso, no podemos pasar por alto que, en estecaso, el teórico cambio en las preferencias de los consumidores habitual en esta etapapuede considerarse, hasta cierto punto, “forzado”: Estamos haciendo referencia a quefactores como la facilidad de crédito, los bajos tipos de interés o la facilidad para lacompraventa de la vivienda en el caso de necesitar liquidez, no consideramos quehayan desaparecido, sino que la coyuntura económica y financiera los hace imposibleshoy en día.Además, la vivienda residencial siempre estará afectada por el factor demográfico: Sise produjera un crecimiento de la población joven, comenzaría una etapa de alivio dela sobreoferta actual, y podría dar lugar a un repunte en un determinado momento.Actualmente, no parece que vaya a ser el caso, puesto que es característico de lademografía española el envejecimiento de la población.Podríamos preguntarnos también, llegados a este punto, si este estado del sector de laconstrucción de vivienda residencial es exclusivamente achacable a factores externos,y por tanto que no tuvieran que ver con factores intrínsecos del mismo. Para ellovamos a basarnos en los datos de producción de viviendas, directamente y con suestimación a través de los visados del Colegio de Aparejadores.En los dos gráficos siguientes puede observarse como, según datos del INE, la caída enlas viviendas a construir comienza en Abril de 2007, y el informe realizado porEuroconstruct refleja una evolución negativa de la producción en el paso de 2006 a2007. Por lo tanto, sí podríamos considerar como propios, y no sólo coyunturales, losaspectos que hacen que el sector de la construcción residencial esté en declive, siendoya una realidad la reestructuración en el sector derivada de la quiebra o imposibilidadfinanciera de muchos competidores para sobrevivir, viéndose forzados a abandonar elnegocio.Para terminar, asegurándonos así de la comprensión de las estadísticas, mencionarque el alto repunte del primer trimestre de 2007 puede considerarse un dato“falseado”, puesto que coincide con la entrada en vigor de la reforma del Código 25
  • 26. Técnico de la Edificación, que exige requisitos más estrictos para la obtención delicencias y llevó a la aceleración en la petición de visados de proyectos planificados. Fuente: Euroconstruct Fuente: INEConstrucción no residencialLa edificación no residencial se encuentra muy ligada a la inversión empresarial, siendonecesario además señalar que una parte significativa de esta tipología de esta clase deconstrucción la promueven las Administraciones Públicas. 26
  • 27. A través de datos de la Asociación de Empresas Constructoras del Ámbito Nacional,obtenemos que los metros cuadrados iniciados en este tipo de construcción crecieronun 2,1% en 2007, último año que podríamos considerar no “contaminado” por factoresmacroeconómicos. Este dato representa una desaceleración del crecimiento conrespecto al dato del 9 % del año anterior. Por tanto, estamos ante un sector en el quelas ventas no disminuyen, sino que su crecimiento se desacelera, y en el que latecnología ya es conocida por todos. Hablamos, por tanto, de una etapa de madurez. Sianalizamos la composición de la clasificación de “construcción no residencial”,simplemente atendiendo a criterios lógicos podemos asentar esta afirmación:Los mercados de edificación no residencial se agrupan en cinco grandes segmentos:comercial, industria, oficinas, hoteles y otros. En términos de volumen, el mercado desuperficies comerciales supone un 30% del total. A continuación, con un 18%, estaríantanto los usos industriales como los hoteleros, recreativos y deportes. Por último, seencuentra el sector de oficinas (10%), dejando para la agregación del resto de usos,como por ejemplo las edificaciones agrarias o de servicios de transporte, el 24% de lasuperficie visada de uso no residencial. (Fuente: SEOPAM)En el caso de las superficies comerciales, en los últimos años se habían finalizado unimportante volumen de obras de estas características, lo que explica que una mayorparte de la demanda esté satisfecha. A esto hay que añadir que los problemas delicencias de apertura de establecimientos de gran superficie en algunas comunidadesautónomas están provocando, así mismo, una bajada en el ritmo de construcción.También existe una clara relación con el declive del sector residencial, puesto que enmuchas ocasiones la construcción de centros comerciales va ligada a nuevas zonasresidenciales.La edificación industrial, por su parte, ha frenado su ritmo de expansión, en línea conla debilidad de la actividad industrial y la escasez de suelo disponible para construir deforma inmediata en los lugares de mayor demanda. Los grandes “demandantes” deeste tipo de edificación son Madrid y Barcelona, pero los altos pecios están haciendoque las instalaciones de desplacen a zonas más económicas que tengan buenacomunicación con la capital. Esto da algo de “margen” a este tipo de edificación.Un comportamiento similar ofrece el segmento de oficinas, donde la demanda se estáconcentrando en inmuebles de calidad en zonas céntricas muy accesibles, por lo queexiste más bien rehabilitación que nueva construcción. FCC es propietaria, en cualquiercaso, de la Torre Picasso, un lugar que cumple con estas características, por lo que nose verá, en principio, afectada de forma directa por este hecho, aunque sí de formageneral en aspectos indirectos como la demanda de cemento.El último grupo de edificación no residencial es el de los hoteles y residencias. En estecaso, aunque los datos del turismo tampoco son positivos actualmente, sí es muyfavorable el mismo hecho que exponíamos como factor negativo para el sectorresidencial: el envejecimiento de la población. Esta característica demográfica podríaincluso llevarnos a pensar que este subgrupo está en una fase de crecimiento, pero laclasificación general de la categoría es de madurez. 27
  • 28. Obra civilLa obra civil es el sector de la construcción donde se engloban las infraestructuras. Así,carreteras, puentes, vías ferroviarias o instalaciones de puertos y aeropuertos estaríandentro de esta clasificación. Consideramos que este sector está en una etapa deturbulencia, tal y como explicamos a continuación: - En líneas generales, las tecnologías utilizadas en este sector se están estabilizando. Puede haber pequeños aspectos específicos que presenten innovaciones, pero las grandes líneas ya han quedado definidas. Podemos poner como ejemplo el AVE, que, efectivamente, cada vez cubre más kilómetros de la geografía española, pero su tecnología se instauró en 1992 con el AVE Madrid-Sevilla, donde además varios tramos fueron construidos por FCC. Por tanto, tras 17 años, no creemos que podamos considerarlo la difusión de una innovación propia de la etapa de crecimiento, sino más bien estabilización. - Además, los competidores están relativamente establecidos, no siendo muy frecuentes la aparición de nuevos competidores, sino que más bien grandes empresas se han quedado como las jugadoras de este terreno. - La demanda, es cierto, va a aumentar ligeramente, tal y como ha anunciado el gobierno, que pretende activar este sector para reactivar la economía y generar empleo. Así lo contempla en sus informes más recientes el propio grupo FCC, que prevé que se le adjudiquen parte de estas obras. Pero este crecimiento será temporal, puesto que además en este sector existe un límite de saturación. Por todo ello, consideramos que la Obra Civil se encuentra en la etapa intermedia entre crecimiento y madurez, es decir, en turbulencia, aunque queremos reflejar la facilidad para que esto cambie en función de la inversión estatal, que podría llevarlo al declive.En definitiva, tras este análisis del ciclo de vida del sector de la construcción, querepresenta casi la mitad del volumen de negocio de FCC, podemos concluir que, ante lareestructuración que está viviendo y que continuará en el sector, el grupo empresarialque analizamos va a salir favorecido gracias a sus decisiones estratégicas. Esto es asíporque desde hace tiempo vienen concentrando sus esfuerzos en obra civil yconstrucciones relacionadas con los servicios medioambientales, es decir, han optadopor una estrategia nicho, de identificación y dominación del segmento, de forma queel impacto en sus beneficios de la construcción residencial es pequeño, a la vez que sevan a beneficiar de la buena coyuntura de la obra civil. En el caso de la obra noresidencial, realmente su participación se concentra en la posesión de Torre Picasso,que cumple todas las características para ser un activo seguro.En cualquier caso, el impacto global de todo el análisis realizado sí tendrá un signonegativo en su rama de negocio dedicada al cemento, cuya demanda, lógicamente,está en contracción. 28
  • 29. 4.2 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS MEDIOAMBIENTALESComo ya hemos comentado, el grupo FCC está fuertemente situado en serviciosrelacionados con el medioambiente, que actualmente suponen la segunda fuerzageneradora de su volumen de negocio. Además, forma parte de la previsión del gruporeforzar todavía más la participación en este sector.Parece ésta una estrategia adecuada, ya que consideramos que es un sectorindudablemente en crecimiento: - La concienciación de la necesidad de conservar el medio ambiente es cada vez mayor, y, sobre todo, se traduce cada vez más en directivas a nivel europeo que exigen mínimos cada vez más ambiciosos. Todo ello se traduce en Ofertas Públicas para la realización de servicios tanto del Estado como de las Comunidades Autónomas. Como ejemplo, podemos tomar la Directiva Marco del Agua, cuyas exigencias sobre el estado de las aguas favorecen los contratos de depuradoras. - Esto se traduce por tanto en que la demanda actualmente está en expansión. - Por otra parte, esto puede llegar a ser algo atractivo para competidores potenciales, pero el grupo FCC ha sabido situarse como líder, lo que le da una situación competitiva ventajosa. - Nos encontramos con un sector en el que se intenta cada vez más ofrecer un producto, servicio en este caso, mejorado, a cada vez mejor coste.Los datos disponibles avalan además que es un sector en crecimiento: Según elinforme más reciente al respecto elaborado por DBK, el crecimiento del sector entre2004-2007 es de una media de un 10%, y presentó un especial dinamismo en el año2007 con un 12%. Fuente: DBK 29
  • 30. Además, nos parece importante analizar también la diversificación característica deeste sector, porque se corresponde así mismo con la que realiza FCC a nivelempresarial.Como describimos en la introducción, el grupo FCC está presente en todas las áreas,especialmente en las dos más importantes por volumen: Gestión y reciclado deresiduos y Gestión del agua.Por tanto, como conclusión al análisis realizado, podemos afirmar que FCC se va abeneficiar de ser líder en un sector en crecimiento y con perspectivas de seguirteniendo un alto potencial a largo plazo. Será por tanto un gran beneficiado de formadirecta, y también de forma indirecta por su liderazgo ante posibles nuevoscompetidores.En definitiva, parece que el grupo FCC sabe seguir las estrategias más adecuadas alciclo de vida en los sectores en los que opera, sin poder pasar por alto que en su planestratégico 2008-2010 contemplan la irrupción con fuerza en el sector de las energíasrenovables, que aunque no ha sido objeto de análisis también es un sector encrecimiento, para conseguir mantener esta postura en un futuro. 30
  • 31. 5. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL GRUPO FCCEl grupo FCC se basa en una estrategia de diferenciación para desarrollar su actividad.Las claves en las que se apoya para llevar a cabo dicha estrategia son la creación devalor para sus clientes y búsqueda de oportunidades competitivas.Además, no sólo se preocupa en la creación de valor para sus clientes, sino quetambién tiene presentes otros grupos de interés contribuyendo al desarrollo, laestabilidad y la salud del entorno social en el que opera, creando puestos de trabajo,impulsando la economía y creando valor para los accionistas. Por ello, siempre haapostado por la transparencia informativa con el objetivo de conectar con sus gruposde interés, estableciendo canales de comunicación bilaterales para estar en contactopermanente, conocer sus necesidades y expectativas. Fuente. Página oficial de FCC. Las fuentes de la estrategia de diferenciación provienen, fundamentalmente, decaracterísticas intrínsecas de sus productos y servicios. Entre ellas, destaca: - Gestión eficiente de la calidad: Se establecen las medidas necesarias de control de la calidad para asegurar la satisfacción de los clientes y de toda la sociedad. Mantiene el Sistema de Gestión de la Empresa, certificado por AENOR según las normas UNE-EN-ISO 9001 y UNE-EN-ISO 14001, así como la UNE 166002, imparte la formación necesaria de Calidad y Medio Ambiente y realiza las auditorías del Sistema a las obras. Además, FCC Construcción fue la primera empresa constructora española que obtuvo el certificado de AENOR del Sistema de Calidad. También posee la marca de garantía Madrid Excelente. 31
  • 32. El grupo FCC incorpora el concepto de calidad total a toda la cadena de suministro, con el objetivo final de que los clientes perciban dicha calidad en todos los procesos. Por tanto, la elección y relaciones con los proveedores constituyen un eslabón muy importante de la cadena. La relación del grupo con los proveedores es de tipo colaboración, basada en la transparencia y confianza mutua. Esta relación tiene la misión conjunta de apostar por la innovación y sostenibilidad. Los criterios de evaluación de la cadena de proveedores vienen recogidos en la siguiente tabla: • Formación y planes de seguridad en los procesos incluidos en el contrato Prevención de • Cumplimiento de los requisitos en esta materia recogidos en riesgos laborales los documentos de obra • Certificación UNE-EN ISO 14001:2004 o EMAS • Permisos y licencias relacionados con las actividades del contrato • Incidencias y actitud positiva a efectos de reparar el daño • Atención y aplicación de las indicaciones y normas establecidas Gestión • Cumplimiento de los requisitos recogidos en los documentos ambiental de obra • Actuaciones relacionadas con la minimización de residuos, utilización de tecnologías avanzadas, recuperación de espacios ocupados por sus instalaciones, implantación de acciones preventivas. • Certificación UNE-EN ISO 9001:2000 • Aplicación de las normas establecidas por FCC • Cumplimiento de los requisitos de calidad recogidos en los Calidad documentos de obra • Colaboración en la mejora y aportación de tecnología relacionada con los productos/ procesos y servicios. • Análisis técnico de los procesos a realizar y aportación de medios idóneos y suficientes que demuestren alta capacidad Medios para cumplir el contrato. • Experiencia documentada de obras/sumisitos similares y presentación de certificados favorables justificativos de Experiencia actuaciones con otras empresas Fuente: Página oficial FCC.- Novedad: FCC ha diseñado una política de I+D+i, con el objetivo de orientar sus esfuerzos al campo de la innovación. La forma de desarrollo de los proyectos de investigación se realiza de forma interna y, también, en colaboración. Además, 32
  • 33. son tanto nacionales como europeos. El objetivo de estas políticas de investigación se centra en satisfacer las necesidades que se perciben en el mercado y mejorar los sistemas de protección medioambiental. Este sistema de gestión I+D+i de FCC está certificado conforme a la norma UNE 166002. Algunos de sus proyectos más importantes son: Desarrollo de un sistema de realidad virtual para proyectos y obras lineales, desarrollo y utilización de elementos de RFID, radiofrecuencia, para el control de producción en fábrica y el seguimiento de la trazabilidad en obra, tecnología para la construcción en alta montaña, proyectos para desarrollar carreteras más seguras para los usuarios y con un impacto medioambiental mínimo y sostenible, o posibilidad de incorporar al hormigón materiales reciclados en un porcentaje superior al 20% de los áridos, que permitan reducir el impacto ambiental, entre otros.- Satisfacción de los clientes y respuesta rápida: La compañía se compromete a establecer relaciones a largo plazo basadas en el respeto, diálogo, confianza y beneficio mutuo. Para controlar y realizar un seguimiento sobre el grado de satisfacción de los clientes, FCC realiza una encuesta una vez terminados sus servicios.- Gestión medioambiental: Consciente de la incidencia que sus sectores tienen sobre el medioambiente, FCC adopta políticas para preservar el entorno. Entre las más importantes: - Reducción de emisiones a la atmósfera con el riego de caminos para la reducción de polvo debido al tránsito de maquinaria. - Disminución de ruidos y vibraciones evitando molestias en función de horarios, usos y costumbres del área afectada. - Reducción de vertidos al agua. - Utilización de recursos naturales. - Conservación de la biodiversidad a través de la protección física, traslado y adecuación de la planificación de los trabajos a los ciclos vitales. De hecho, el grupo tiene un listado de especies protegidas. - Restauración de áreas afectadas del suelo por las instalaciones provisionales. - Utilización de combustibles y vehículos menos contaminantes. - Optimización de los desplazamientos para ahorrar combustible y reducir las emisiones. - Ahorro de energía con la sustitución de los tubos fluorescentes por otros de bajo consumo, la instalación de temporizadores de encendido y apagado de las luces o la instalación de sistemas de detección de presencia. - Fomentar el uso de energía alternativa. - Disminución de emisiones de Gases de Efecto Invernadero en las actividades desarrolladas, especialmente en las logísticas. La preocupación por el medioambiente de la compañía es tal, que posee un área de negocio de servicios medioambientales. Además, se ha establecido la 33
  • 34. iniciativa de “oficina ecológica” que contempla actuaciones específicas como la reducción de los niveles de consumo de energía, agua, papel, etc. Así, el respeto hacia el medioambiente forma parte de los principios corporativos y de los trabajadores de FCC, que adquirió en el 2004 el Pacto de las Naciones Unidas, que entre sus diez principios recoge la siguiente información en relación al medioambiente: Medio Ambiente • Apoyar el criterio de precaución frente a los retos Principio medioambientales. Nº7 • Acometer iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad Principio medioambiental. Nº8 • Impulsar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con Principio el medio ambiente. Nº9 Fuente: FCC Construcción - Maquinaria: FCC dispone de la última generación de equipos que asegura las máximas garantías de calidad, seguridad y plazos de ejecución. Con la adquisición de maquinaria apropiada se logra la reducción del consumo de combustible, de ruido generado y la disminución de las emisiones atmosféricas. - Profesionalidad técnica: Los servicios técnicos de FCC constituyen un importante patrimonio que diferencia a FCC construcción del resto de las empresas del sector.Organigrama Servicios técnicos de FCC en el sector de la construcción Fuente: FCC Construcción La empresa dispone de un equipo de expertos con experiencia e incorpora la última tecnología en equipamiento lo que posiciona a la empresa, en muchos casos, como la mejor opción para el cliente. 34
  • 35. En lo que se refiere a las fuentes de diferenciación relacionadas con las característicasextrínsecas de los servicios y productos destacan dos: - La marca como factor de diferenciación intangible: FCC está posicionada como una de las empresas más importantes tanto a nivel nacional como internacional, con una alta notoriedad entre sus actuales y potenciales clientes. - Imagen social: Empresa sostenible que contribuye al desarrollo, estabilidad y salud del entorno social y con una clara preocupación hacia el medioambiente.Actualmente, una de las prioridades estratégicas del grupo es la optimización decostes, debido a la situación de crisis que atraviesa le economía mundial. Para ello, sellevarán a cabo medidas como la optimización de consumos, agregación de volúmenesde compra, reingeniería e integración de proyectos, y puesta en marcha de servicioscompartidos. Todo ello, sin renunciar ni olvidar su estrategia competitiva: Ladiferenciación. 35
  • 36. 6. ANÁLISIS DE LA S ESTRATEGIAS CORPORATIVASComo sabemos, existen tres estrategias corporativas complementarias que puedenseguir las empresas. Éstas son: - Crecimiento en el ámbito vertical, es decir, realizar actividades de la cadena de valor. Se denomina Integración Vertical, y puede hacerse hacia atrás o hacia delante. - Crecimiento en el ámbito horizontal: Esto implica abarcar distintos tipos de negocios. Se denomina diversificación. - Crecimiento en el ámbito geográfico: Cuando la empresa amplía su mercado a nivel geográfico, hablamos de Internacionalización.En el caso del grupo FCC, nos encontramos con las tres estrategias corporativas: Hanoptado por todas ellas para lograr el máximo crecimiento y, bajo nuestro punto devista, de la forma más sostenible posible. Analizaremos a continuación cada una de lasestrategias.Integración VerticalEl grupo FCC está compuesto por diversas empresas que se complementan entre ellas.En ocasiones, es difícil distinguir hasta qué punto hablamos de integración vertical o dediversificación, puesto que, en un determinado momento, un negocio complementariopuede formar parte de la cadena de valor de otro de ellos. En cualquier caso, nosvamos a apoyar en la representación de la Cadena de Valor de Porter, a la que yaacudimos para el análisis de recursos y capacidades, para intentar hacer el análisis dela mejor forma posible. 36
  • 37. - FCC Construcción: Siendo conscientes de que la construcción es la principal fuente de volumen de negocio del grupo, comenzamos con el análisis de dicha filial. En este caso, la producción son las obras que construyen. Desde la perspectiva de esta filial, Cementos Portland Valderrivas, cementera del grupo, supone integración vertical hacia atrás, ya que supliría la función de compras de cemento para la construcción de autopistas, puentes, viaductos, etc. Con esta operación, obtienen ventajas como la eliminación de costes de transacción, así como la mejora de acceso al suministro de productos y el refuerzo de la estrategia competitiva de diferenciación. En cualquier caso, es cierto que han sufrido uno de los principales inconvenientes de esta estrategia, y es que ha aumentado el riesgo global de la compañía: Con la caída del sector de la construcción, no sólo ha sufrido su filial centrada en ese negocio, sino también su cementera.- Prefabricados Delta: Esta filial del grupo FCC realiza prefabricados para utilizar en la construcción de infraestructuras. Por tanto, una vez más estaría en el área de Compras de FCC Construcción, suponiendo también integración vertical hacia atrás, con riesgos y ventajas parecidos a la anterior puesto que ambas son actividades relacionadas con la construcción.- Cemusa: Esta filial del grupo FCC es líder en publicidad exterior. Por tanto, además de ser una forma de diversificar, puede formar parte de la cadena de valor de cualquiera de los demás negocios del grupo en la función de Marketing. En cualquier caso, sólo sería una integración vertical hacia delante parcial, puesto que no conocemos la representatividad de la comunicación realizada por el grupo a través de este medio.- Torre Picasso: FCC cuenta con un área de negocio formada por la gestión inmobiliaria de Torre Picasso, en Madrid. A la finalización de la construcción era propietaria del 80%, pero en la actualidad es propietaria del 100%. La construcción de Torre Picasso fue realizada íntegramente por FCC y su gestión es realizada por PER Gestora, también perteneciente al grupo. Aquí podemos observar una integración vertical hacia delante, abarcando, para este activo físico en concreto, la comercialización. Así, FCC obtiene todos los beneficios de un edificio estratégicamente situado, eliminando los costes de intermediaros y sosteniendo un activo inimitable para su estrategia competitiva.- Realia: La gestión, o comercialización, de inmuebles, también está integrada verticalmente hacia delante gracias a Realia, de la que FCC posee el 30%- Aqualia Infraestructuras: Esta filial del Grupo FCC es una clara intención de Integración Vertical hacia atrás, ya que ante el éxito de los servicios medioambientales relacionados con el agua, gestionados por Aqualia, se opta porque sea FCC también quien realice las infraestructuras, y que no sólo las explote. Por tanto, FCC estaría añadiendo la fase de producción o de operaciones para realizar un servicio. En este caso, parecen obvias las ventajas de ahorro de intermediarios, eliminación de costes de transacción, mejora del poder de negociación de la empresa y de la estrategia competitiva de diferenciación, puesto que FCC puede ofrecer tanto la construcción de infraestructuras como su explotación posterior. 37
  • 38. Podemos concluir por tanto que el Grupo FCC ha optado por la integración verticalhacia atrás en aquellos casos en los que el ahorro de costes y la importancia de laactividad en la cadena de valor son muy significativos, y que lo ha hecho además consus negocios principales. 38
  • 39. DiversificaciónIndudablemente, la empresa FCC ha seguido una estrategia de diversificación, es decir,ha abarcado distintas áreas de negocio a lo largo de su trayectoria.Los comienzos de la diversificación se remontan al año 1911, en el que se introduce enel sector servicios mediante el contrato de servicios de limpieza y conservación delalcantarillado de Barcelona. Bien es cierto que, al comienzo de estas actividades, esposible que FCC se expusiera a riesgos como la ausencia de habilidades directivas paraese negocio, pero en la actualidad este hecho no tiene relevancia, ya que además hanpasado los suficientes años, con gran éxito, para apreciar que esto ha sido solventado.Así, como venimos comentando a lo largo de todo el proyecto de análisis, lasprincipales áreas de negocio en las que está presente FCC son: Construcción, ServiciosMedioambientales, Servicios no Medioambientales, Cemento, Inmobiliaria, TorrePicasso y Energía.Cabe matizar que dentro de la construcción, el grupo FCC realiza una estrategia dediversificación relacionada operativa y probablemente estratégica, puesto que estápresente tanto en construcción de vivienda residencial, como no residencial, y muyespecialmente, obra civil.Así mismo, FCC sigue la tendencia de diversificación dentro de los serviciosmedioambientales que relatamos en el ciclo de vida del sector, realizando un amplioabanico de actividades: Recogida de residuos y limpieza viaria, tratamiento yeliminación de residuos sólidos urbanos, tratamiento y eliminación de residuosindustriales, conservación de zonas verdes, mantenimiento de redes de alcantarilladoy gestión integral del agua.Por tanto, con respecto a su introducción en los servicios medioambientales, podemosconsiderarla una diversificación no relacionada, aunque es cierto que comparten laforma de consecución de proyectos mediante de asignación de proyectos parcialmentepor parte del Estado, respecto a la construcción. Pero dentro de los propios serviciosmedioambientales, parece que tanto las estrategias como en algunos casos losrecursos serían comunes, por lo que presenta casos tanto de relacionada estratégica yoperativa como sólo estratégica.Versia, por su parte, realiza los siguientes servicios no medioambientales: handling,logística, mobiliario urbano, conservación y sistemas, aparcamientos, ITV y transportede viajeros. En algunos de estos servicios podemos observar una relación operativacon la construcción, como es el caso de los aparcamientos o de las instalaciones para laITV, pero en su mayoría no están relacionados con su negocio principal. Al igual queocurría con los servicios medioambientales, la diversificación dentro del propio sectores relacionada cuanto menos operativa, puesto que handling, logística o transporte deviajeros podrían muy fácilmente compartir recursos. 39
  • 40. En el caso del negocio del cemento y la Torre Picasso, la diversificación es relacionadaestratégica y operativa con la construcción, puesto que el primero es proveedor de lamisma, y el segundo un resultado de sus operaciones.Tenemos que hacer una última mención a la última estrategia de diversificaciónllevada a cabo por FCC, que es la del sector de la energía. FCC está presente en estesector con 14 parques eólicos entre otros activos, y forma parte de su estrategia 2008-2010 invertir en empresas relacionadas con las energías renovables. A grandes rasgos,esta sería una diversificación no relacionada, pero sí existen ciertas sinergiasoperativas para la construcción de los parques con su negocio central.En definitiva, FCC se ha convertido en un conglomerado de empresas, seguramentegracias a sus excedentes financieros pasados, como suele ocurrir con las grandesconstructoras, lo que le ha servido para reforzar su posición competitiva siendo líderesen sectores que presentan claras sinérgicas. Indudablemente se aprovechan deeconomías de ámbito y de internalización, así como de un aumento en el poder demercado. 40
  • 41. InternacionalizaciónEsta estrategia no ha sido seguida por el grupo FCC hasta el año 1979. Es en este añocuando realiza la contratación de la primera obra en el exterior, concretamente, enLibia.En el año 1981 inicia su expansión internacional en otro de sus sectores, en este casoel sector servicios, en Venezuela. Esta contratación consiste en la recolección deresiduos sólidos urbanos y la limpieza viaria, que posteriormente realizará también enArgentina, Colombia, Chile, Francia, Portugal, México, Reino Unido y RepúblicaDominicana.El porcentaje de negocio de FCC presente en cada país se muestra en el gráfico acontinuación: 41
  • 42. En la actualidad FCC tiene presencia en numerosos países de Europa, África, América yAsia.Ingresos de FCC en España y en el exterior en el año 2008:La expansión internacional del Grupo, además, parece que responde claramente a unaestrategia de aumentar sus ingresos ganando mercados, y mantiene un sólidocrecimiento. Los ingresos en el exterior representaron un 41,5% del total, con uncrecimiento de un 22,5% con respecto al ejercicio 2007.Presencia internacional por mercados en el año 2008:Podemos analizar exactamente a qué mercados ha decidido abrirse FCC: Destaca elfuerte posicionamiento de la compañía en Europa con un 88% del total exterior(Centro y este de Europa, Europa Occidental y Reino Unido). Asimismo, el Grupo haincrementado su presencia en Estados Unidos. Además, sus estrategias deinternacionalización no se quedan en una primera etapa, sino que también crece enáreas con presencia consolidada, como es el caso del área de construcción en Europa.Concretamente, con Cementos Portland Valderrivas, se posicionó como el primergrupo cementero de capital español con instalaciones en la costa este de EstadosUnidos.Como posibles causas para llevar a cabo una estrategia de internacionalización, en elcaso de FCC parece claro que predomina el aumento de los ingresos ganando 42
  • 43. mercado, puesto que la gran mayoría de las actividades que realiza FCC hay queprestarlas “in situ”: Por ejemplo, no pueden depurar el agua de otro país si no esdonde el agua esté físicamente. Además, puede reducir riesgo global y aprovecharsede la globalización de los sectores, puesto que las diferencias en la demanda de losdistintos países, en el ámbito de actuación de FCC, son asumibles.Una desventaja de realizar esta internacionalización podría ser que incrementa larivalidad dado que aparecen competidores internacionales, a sumarse a los que tieneen España. Pero este no parece ser un problema en el caso de FCC, puesto que tieneposiciones competitivas de liderazgo en muchos de los países de los que opera.Entre las formas de entrada que elige FCC tenemos que destacar la exportación,puesto que todos sus servicios los tiene que realizar en los países contratantes. Asímismo, todo lo que construye en países extranjeros podrán, como mucho,prefabricarlo en España, pero la implementación final es en el país de destino.Menos frecuente, pero también utilizada, es la creación de filiales, es decir, la inversióndirecta en el exterior. Es el caso de Cementos Portland Valderrivas que tiene presenciafísica en EEUU.Por último, también opta por Joint Ventures con países líderes para algunas filiales,como es el caso de Detren, formada por la alianza entre FCC y Veolia Transport, lídereuropea en transporte privado ferroviario. 43
  • 44. 7. ANÁLISIS DE LOS MÉTODOS DE CRECIMIENTOComo ya hemos visto hasta ahora, el grupo FCC se ha caracterizado por su crecimientotanto en forma de Diversificación como Internacionalización.Sabemos que existen dos formas de realizar este crecimiento: De forma interna,desarrollado por la propia empresa, y de forma externa, mediante fusiones,adquisiciones y cooperación empresarial.En el caso de FCC, existen operaciones de los tres tipos que pasaremos a analizar acontinuación.Fusiones y adquisicionesLa primera y más importante fusión es, sin duda, la que da origen al grupo FCC tal ycomo lo estamos analizando:Fomento de obras y Construcciones S.A se fundó en el año 1900, bajo las siglas FOCSA.Posteriormente, en el año 1944, se funda en Madrid la empresa Construcciones yReparaciones S.A., que cambiaría su denominación social por la de Construcciones yContratas S.A. Es en el año 1992 cuando estas dos empresas se fusionan dando lugarjurídicamente al comienzo del grupo FCC. Con esta fusión se creaba uno de los gruposmás importantes en el sector, con unas dimensiones y capacidades que le permitentener una posición competitiva muy interesante. Parece lógico pensar que cualquierade las dos empresas por separado hubiese tardado mucho más tiempo en lograr lamisma dimensión y recursos, y los resultados demuestran que fue un éxito el métodode crecimiento elegido.Desde el momento en el que FCC surge como grupo aparecen múltiples fusiones yadquisiciones, de las que ordenaremos de forma cronológica las más relevantes: • En el año 2000 FCC y Caja Madrid fusionaron su rama de negocios inmobiliarios, de forma que se creó Realia Business S.A. Este método de crecimiento parece lógico, ya que el negocio inmobiliario no tiene la suficiente relevancia para el grupo FCC como para la enorme dedicación que requeriría desarrollarlo de forma propia a la misma velocidad. • El mismo año Cementos Portland Valderrivas, grupo cementero de FCC, adquiere Giant Cement Holding, grupo cementero americano, mediante el cual consigue tener presencia en EEUU. Por tanto, gracias a esta operación, el grupo consigue de manera inmediata incrementar su presencia en otro país con una mejor posición competitiva. • En el año 2001, FCC adquiere el 100% de las acciones de Automóviles Portillo S.A, empresa de transporte de viajeros. Gracias a esta adquisición, FCC consigue los recursos y las capacidades complementarias que necesitaba para introducirse en el negocio del transporte de viajeros, algo que ha derivado en que sea el primer operador de transporte ferroviario privado. 44
  • 45. • En el año 2003 Aqualia, empresa de gestión integral del agua perteneciente al Grupo FCC, absorbe a las filiales dedicadas al agua. Esta operación no supone crecimiento como tal, pero sí una restructuración jurídica detrás de la cual seguramente esté el deseo de dirigir estratégicamente este sector de forma conjunta. • En el año 2005, FCC adquiere ASA, compañía de gestión de residuos, entrando así en Europa del Este. Una vez más, se consigue así mediante el método de la adquisición la entrada a otro país. • El mismo año adquiere el Grupo Hernández Cerrajero-Marepa, que se dedica al reciclado de papel y cartón. Consiguen mediante esta adquisición la diversificación de sus recursos medioambientales. • Adquiere así mismo el 100% de las acciones del Capital del Grupo Logístico Santos, lo que puede haber sido una forma de crecer más rápidamente en otro de los servicios no medioambientales que realiza, los servicios logísticos. • En el año 2006 compra la empresa austriaca Alpine, consiguiendo así una posición muy ventajosa en el mercado inmobiliario austríaco. • Adquieren además la empresa checa SmVaK, especialista en gestión del agua, expandiéndose por tanto internacionalmente también en los servicios medioambientales. • Expandiendo una vez más internacionalmente los servicios medioambientales, en el año 2007 FCC compra a Siemens el segundo operador de EEUU en tratamiento de residuos petrolíferos.Por tanto, FCC ha seguido una estrategia principalmente de adquisiciones y fusionespor absorción, así como una fusión por aportación parcial de activos en el caso deRealia.Claramente, gracias a estas adquisiciones, FCC ha conseguido un gran volumen,creciendo en ventas y en tamaño, así como una clara ventaja competitiva basada enlas sinergias. Además, hemos observado como este tipo de crecimiento, pese a quetiene desventajas como que es más caro que el crecimiento interno, se adecúa a laperfección a las intenciones de diversificación e internacionalización de la compañía.Como es lógico, no figura entre las informaciones oficiales de FCC los problemasorganizativos y culturales que, muy probablemente, hayan aparecido en estasoperaciones. Realizamos esta afirmación ya que, además de que es lo habitual,consideramos que esto puede verse todavía más acentuado en el caso deadquisiciones de empresas extranjeras con distintas culturas 45
  • 46. Las adquisiciones hay ayudado también sin duda a que FCC tenga, comoconglomerado, una dimensión tal que, pese a la crisis actual, una amenaza de OPA seapoco probable. 46
  • 47. Cooperación empresarialEl crecimiento de FCC está mucho más marcado por las fusiones y adquisiciones quepor la presencia de cooperación empresarial, si bien es cierto que puede señalarse unacolaboración bastante significativa por su dimensión, aunque no reporte ingresos a laempresa: Es la colaboración contractual con la Fundación Esther Koplowitz paraorganizar todo el programa de voluntariado de FCC en torno a las actividades de dichainstitución.Este acuerdo, si bien no supone ingresos, sí que es vital para la imagen de FCC comouna compañía socialmente responsable, lo que forma parte de los pilares de suestrategia de diferenciación.Este análisis del crecimiento, que por tanto, como resumen, ha sido a base decrecimiento interno y de adquisiciones, puede justificarse por el hecho de que, engeneral, la compañía da “pasos en firme”, en línea con estrategias y objetivos muy biendefinidos, en los que no resulta interesante la flexibilidad que puede aportar lacooperación empresarial. 47
  • 48. 8. CONCLUSIONESEl grupo FCC es un grupo altamente diversificado que ha sabido adaptarse a loscambios en los sectores en los que opera, centrando sus recursos en cada etapa de suhistoria en aquellos que resultaban más beneficiosos. Además, indudablemente hanmostrado una capacidad de visión estratégica a largo plazo, comenzando aposicionarse en sectores con alto potencial futuro antes que otros competidores.Así ha ocurrido por ejemplo en el caso de la gestión del agua u otros serviciosmedioambientales, que cada vez tienen más importancia y en los que FCC haconseguido contratos, adjudicaciones y explotaciones que le reportarán beneficiostanto presentes como futuros.Podría decirse que se intuye que es un grupo con una gran determinación estratégica,puesto que a la hora de entrar en un sector, lo hacen de forma intensa, apostando poraltas inversiones que le permitan un posicionamiento de calidad y una posicióncompetitiva de liderazgo o “segundo puesto” en muchos de los casos. Ejemplo de elloes, por ejemplo, cómo, tras manifestar que querían apostar por Energías Renovables,adquirieron 14 parques eólicos, así como sus diversas adquisiciones.Es indudable que tampoco actúan ajenos a la situación macroeconómica, sino que latienen muy en cuenta a la hora de distribuir recursos y protegerse financieramente,como queda demostrado en su balance de 2008 con la reducción de la deudafinanciera total y el aumento de la diversificación incluyendo la energía renovable. Nosaventuramos a predecir que es probable que la intención del grupo sea que laconstrucción residencial tenga un peso muy pequeño a largo plazo.Tampoco puede hacerse ninguna crítica a las bases en las que se fundamenta suestrategia de diferenciación, que además de por todo lo explicado en el trabajo,podemos apostar porque se sostendrá gracias a la constante innovación tecnológica, ala filosofía de ir un paso por delante que sus competidores.Es más complejo de analizar las posibles consecuencias de su estructura accionarial,estando en manos de una sola persona, en este caso Esther Koplowitz, la capacidad dedecisión del grupo en el consejo de administración. Sin duda, hasta ahora ha sidobeneficioso contar con ella y sus capacidades a disposición de FCC, pero, al menosteóricamente, no suele ser recomendable ese nivel de concentración de la capacidadde decisión.Para finalizar, queremos destacar la transparencia del grupo en cuanto a suinformación corporativa, que refuerza su imagen de calidad y diferenciación y hacemuy accesibles los datos necesarios para formarse, a grandes rasgos, el concepto delGrupo FCC, en el que no dejan de sorprender la multitud de pequeños negocios en losque está presente, desde como gestor de la Torre Picasso al alquiler de bicicletas en lascalles de Barcelona. 48
  • 49. BIBLIOGRAFÍAFuentes institucionalesPágina web Corporativa del grupo FCC (http://www.fcc.es)Instituto Nacional de Estadística ( http://www.ine.es)Dow Jones Sustainability Index (http://www.sustainability-index.com/)Comisión Nacional del Mercado de Valores ( http://www.cnmv.es)Fundación Mapfre (http://www.mapfre.com/fundacion/)DBK Análisis de Sectores (http://www.dbk.es)Fuentes periodísticasEl Mundo (http://www.elmundo.es )Cinco Días (http://www.cincodías.com)La Voz de Galicia (http://www.lavozdegalicia.es)Fomento de la Promoción (http://www.fomenweb.com)Plasma AlcaláOpinión (http://plasma.alcalaopinion.com) 49