Your SlideShare is downloading. ×

Business Model Design

1,054
views

Published on

DI Morgenseminar

DI Morgenseminar

Published in: Business, Technology

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,054
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. DI Morgenseminar FRA PRODUKTUDVIKLING TIL BUSINESS MODEL DESIGN MORTEN HEJLESEN INNOVATIONSKONSULENT, DI WWW.MORTENHEJLESEN.DK
  • 2. DAGENS AGENDA • HVORFOR: Organisationens ambidekstrale udfordring • HVAD: Forretningsmodellen sat på formel • HVORNÅR: Faresignaler og løbende fornyelsesbehov • HVORDAN: Fra abstrakt begreb til konkret metode • HVEM: Organisatorisk forankring og implementering • INTRODUKTION: DI’s Innovationsuddannelse
  • 3. FASTLÅST AF FORTIDENS HANDLINGER…
  • 4. …OG FANGET I LYSKEGLENS KLARE SKÆR…
  • 5. …ELLER SANS FOR STRATEGISK AGILITET?
  • 6. Adaptions- Absorptions- kapabilitet kapabilitet Innovations- kapabilitet AMBIDEKSTRALE ORGANISATIONER Kilde: David Teece (2009)
  • 7. 100% 14% 80% 38% 61% Radikal innovation - nye produkter, markeder og 60% branchebrud 86% 40% Inkrementel innovation - 62% justeringer og udvidelse af eksisterende produktlinjer 20% 39% 0% Nye produkter Omsætning Indtjening NYE JAGTMARKER SOM KILDE TIL HØJ VÆKST Kilde: Kim & Mauborgne (2004): Researching the Roots of High Growth
  • 8. “The business model depicts the content, structure, and governance of transactions so as to create value through the exploitation of business opportunities. A business model elucidates how an organization is linked to external stakeholders, and how it engages in economic exchanges with them to create value for all exchange partners” Amitt & Zott, Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms HVAD ER EN FORRETNINGSMODEL?
  • 9. AKTIVITETSSYSTEM AF VALG OG KONSEKVENSER Kilde: Casadesus-Masanell & Rieart (2009)
  • 10. TID TIL FOKUS PÅ FORRETNINGSMODELLEN? • Reaktiv orientering: Manglende kontinuerlig nytænkning af eksisterende og hendøende forretningsmodeller • Ubalanceret portefølje: For høj prioritering af inkrementel udvikling i organisationens innovationsportefølje • Værdi- og brancheskred: Reduktion af branchens fremtidige profitpulje eller forskydning på tværs af værdikæden • Stigende konkurrenceintensitet: Direkte trusler mod kerneforretningen fra ny forretningsmodel eller disruptive teknologier • Stagneret kerneforretning: Vækstpotentialer er opbrugt og differentieringsfordele eroderer i det eksisterende marked
  • 11. VÆKST GENNEM NYE FORRETNINGSMODELLER Kilde: IBM CEO Survey 2006
  • 12. NÅR KERNEFORRETNINGEN ER EN BARRIERE…
  • 13. …OG DER IKKE EKSISTERER ET FÆLLES SPROG
  • 14. FORRETNINGSMODELLENS KOMPONENTER Nøgleprocesser Kunderelation Kerneprodukt Netværkspartnere Kundesegment Komplementær- ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign Omkostningsstruktur Betalingsmodel Kilde: Alexander Osterwalder (Revideret)
  • 15. FORRETNING I BUNDEN AF PYRAMIDEN
  • 16. MIKROTELEFONI I UGANDA OG BANGLADESH Langvarig Salg og service kunderelation og personlig betjening Kommunikation Grameen Bank (mobiltelefoni) Ubemidlede Telenor indbyggere i den Google Viden og handel lokale landsby (Google SMS-apps) Startkit til Personligt salg og landsbytelefoni word-of-mouth Netværk Afdrag på mikrolån Forbrugsbestemt og vedligehold mikrobetaling Kilde: Alexander Osterwalder & Morten Hejlesen
  • 17. DANSKE PUMPER PÅ AFRIKANSK EVENTYR
  • 18. DESIGNMØNSTRE PÅ MIKRO- OG MAKRONIVEAU
  • 19. BETALINGSREVOLUTION PÅ MIKRONIVEAU
  • 20. DESIGNMØNSTRE FOR GRATISPLATFORME Kilde: Chris Anderson (2009)
  • 21. PLATFORMSFILOSOFI PÅ MAKRONIVEAU APPLE Q3 2009 2,5% markedsandel 7,4 mio solgte iPhones $1,6 mia operating profit NOKIA Q3 2009 37,9% markedsandel 108.5 mio solgte telefoner $1.1 mia operating profit Kilde: Estimat fra Strategy Analytics
  • 22. STRATEGISK UDVIKLING AF FORRETNINGSMODEL Kilde: Mark Johnson (2010)
  • 23. FRA KUNDEFLUGT TIL VÆKST OG LOYALITET
  • 24. SHOW ME THE MONEY – OG TÆNK IGEN… Kilde: Wise, Richard and Peter Baumgartner (1999)
  • 25. • Open source models • Low-end disruption Nøgleprocesser Kunderelation Nøgleprocesser Kunderelation • Platforms • New-market disruption Kerneprodukt Kerneprodukt Netværkspartnere Komplementær- Kundesegment • Partnerships Netværkspartnere Komplementær- Kundesegment • Mass customization ydelser ydelser • Licensing • Standardization Nøgleressourcer Kanaldesign Nøgleressourcer Kanaldesign • Strategic alliances • Niché markets Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Value networks Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Long tailing • Mikrooutsourcing • Do-it-yourself • Crowdsourcing • Co-creation •… •… Nøgleprocesser Kunderelation • Freemium Nøgleprocesser Kunderelation • Social business design Kerneprodukt • Razor and blades Kerneprodukt • User communities • Reverse razor and blades • Affinity clubs Netværkspartnere Kundesegment Netværkspartnere Kundesegment Komplementær- Komplementær- ydelser ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign • Leasing Nøgleressourcer Kanaldesign • Servitization • Subscription • Selfservice • Pay-as-you go • PSS-systems Omkostningsstruktur Betalingsmodel Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Bundling •… • Datadriven pricing • Progressive pricing •… Nøgleprocesser Kunderelation • Disintermediation • Negative operating cycle models Nøgleprocesser Kunderelation • Reintermediation • Microfinancing Kerneprodukt Kerneprodukt Netværkspartnere Komplementær- ydelser Kundesegment • Pull models Netværkspartnere Komplementær- Kundesegment • Offshoring ydelser • Push models • Outsourcing Nøgleressourcer Kanaldesign Nøgleressourcer Kanaldesign • Social media marketing • Open business models Omkostningsstruktur Betalingsmodel •… Omkostningsstruktur Betalingsmodel • JIT •… METAKORTLÆGNING AF DESIGNMØNSTRE
  • 26. Makrotrends og teknologiudvikling Nøgleprocesser Kunderelation Ressourcer og kompetencer Brugere og markeder Kerneprodukt Netværkspartnere Kundesegment Komplementær- ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign Omkostningsstruktur Betalingsmodel Branche- og konkurrencesituation UDVIKLINGS- OG UNDERSØGELSESPERSPEKTIVER Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 27. KRYDSFELTER, MANGFOLDIGHED & KOMBINATION
  • 28. Makrotrends og teknologiudvikling • Innovation drevet ud fra den organisatoriske kerne og organisationens Nøgleprocesser Kunderelation netværk via fokus på tilgængelige ressourcer, kapabiliteter og Ressourcer og kompetencer Brugere og markeder Kerneprodukt Netværkspartnere Kundesegment kernekompetencer. Komplementær- ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign Eksempler Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Hvordan kan vi udnytte undervurderede forretningsplatforme? (Fx Branche- og konkurrencesituation støttefunktioner, periferiprodukter, rettigheder eller brands) • Hvordan kan vi åbne vores forretningsmodel gennem vertikalt eller horisontalt samarbejde med partnere og konkurrenter? (FX R&D, distribution eller komplementer) • Hvordan kan vi anvende uudnyttede kapabiliteter på tværs af organisationen? (Fx forretningsudvikling, produktservice-systemer eller ledelsesmodeller) KOMPETENCEORIENTERET INNOVATIONSFOKUS Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 29. GENTÆNKNING AF KERNEFORRETNINGEN
  • 30. BLØDE PRODUKTER TIL BENHÅRDE DRENGE
  • 31. Makrotrends og teknologiudvikling • Innovation drevet ud fra reaktiv tilpasning til eller proaktiv påvirkning af den Nøgleprocesser Kunderelation organisatoriske kontekst og udnyttelse af nye teknologiske muligheder. Ressourcer og kompetencer Brugere og markeder Kerneprodukt Netværkspartnere Kundesegment Komplementær- ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign Eksempler Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Hvordan kan vi anticipere trends og modtrends til den dominerende samfundsudvikling og Branche- og konkurrencesituation eksisterendefokus? (Fx new luxury, social business design, cradle-to-cradle) • Hvilke disruptive teknologier kan vi udnytte, og hvilke strategiske implikationer har konkrete til- og fravalg? (Fx eBusiness, datadrevet innovation og sociale medier) • Hvilke muligheder opstår ud fra konvergenser og gensidige afhængigheder mellem forandringer? (Fx online/offline, regulering/trends og analog/digital) TEKNOLOGIORIENTERET INNOVATIONSFOKUS Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 32. VISUAL MANAGEMENT MED AUGMENTED REALITY
  • 33. Makrotrends og teknologiudvikling • Innovation drevet ud fra forretningsmuligheder identificeret Nøgleprocesser Kunderelation indenfor, udenfor eller på tværs af eksisterende branchestrukturer og Ressourcer og kompetencer Brugere og markeder Kerneprodukt Netværkspartnere Kundesegment konkurrencemæssige positioner. Komplementær- ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign Eksempler Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Hvordan kan vi gentænke den konventionelle branchedefinition gennem Branche- og konkurrencesituation brud af ortodoksier og traditionelle positioneringsstrategier? (Fx low-end disruption) • Hvilke succesfulde forretningsmodeller kan der identificeres i analoge brancher, som vi kan lade os inspirere af? (Fx værdikædeskift, branchekonvergens og standardisering/tilpasning) • Hvilke muligheder har vi for at gentænke vores finansielle model og åbne for øget markedspotentiale? (Fx faste/var, arbejdskapital og prissætning) BRANCHEORIENTERET INNOVATIONSFOKUS Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 34. AMAZONS NEGATIVE ARBEJDSKAPITAL
  • 35. Makrotrends og teknologiudvikling • Innovation drevet ud fra artikulerede og latente brugerbehov samt Nøgleprocesser Kunderelation helhedsorienteret analyse af den nuværende og fremtidige Ressourcer og kompetencer Brugere og markeder Kerneprodukt Netværkspartnere Kundesegment markedssituation Komplementær- ydelser Nøgleressourcer Kanaldesign Eksempler Omkostningsstruktur Betalingsmodel • Hvordan kan vi gentænke vores parametre for markedssegmentering Branche- og konkurrencesituation for at identificere nye og oversete profitable kundegrupper? (Fx mikro- segmenter og behovssegmentering) • Hvordan kan vi designe helhedsorienteret kundeoplevelse gennem identifikation af potentialer langs købs- og brugsprocessen? (Fx let try-out og servicekomponenter) • Hvordan skaber vi ydelser, der reducerer barrierer og minimerer kompleksitet for hhv. ikke-kunder og overservicerede kunder? (Fx disruption) BRUGERORIENTERET INNOVATIONSFOKUS Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 36. NÅR LUGTEN I BAGERIET ER DEJLIG…
  • 37. FRA MASSEPRODUKT TIL INDIVIDUALISERING
  • 38. SIMPEL UDVIKLING AF FORRETNINGSMODEL Visualisér Kortlæg Design Test Implementér • Kortlæg og beskriv • Identificér • Innovér scenarier for • Skab prototyper af • Lav business case den eksisterende artikulerende og potentielle udvalgte modeller og og implenteringsplan forretningsmodel i latente behov hos forretningsmodeller design lærings- for den udvalgte fællesskab og via eksisterende og ud fra brugerbehov eksperimenter forretningsmodel visualisering potentielle kunder og designmønstre • Redesign og justér i • Kommunikér • Vurdér styrker og • Kortlæg • Vurdér scenarier og forhold til feedback resultater og skab svagheder for den designmønstre skab synteser på fra marked og ledelsesmæssig eksisterende indenfor og udenfor tværs af scenarier, vurdering af opmærksomhed for forretningsmodel for branchen på mikro- hvor løsrevne idéer forretningsmodellens at sikre fremdrift at skabe rette fokus og makroniveau integreres styrker og svagheder
  • 39. DIALOGORIENTERET & VISUEL PROCESLEDELSE
  • 40. BUSINESS MODEL DESIGN SOM CO-CREATION Kreativ & vidensbaseret Konventionsudfordrende Tværfaglig & grænsesøgende & krydsfunktionel Visuel & Iterativ & læringsorienteret eksperimenterende Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 41. EN HELHEDSORIENTER INNOVATIONSPROCES…
  • 42. …OG SITUATIONSBESTEMTE VÆRKTØJER
  • 43. Abstrakt Direct Design Vektorer & designprincipper Idéskitser & konceptualisering Analyse Syntese 4 undersøgelsesperspektiver Prototypetest & planlægning Discover Develop Konkret DISCOVERY DRIVEN INNOVATION Kilde: Morten Hejlesen (2009)
  • 44. STYRK TRÆFSIKKERHED VIA FRONTLOADING Beslutningernes betydning Vægtforskydning Arbejdsindsats i projektet Tid Kilde: Claus Sehested & Henrik Sonnenberg, Lean Innovation
  • 45. “For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome” Scott Cook, Intuit FRA LINEÆR PROGRESSION TIL LÆRINGSREJSE
  • 46. • Materielle ressourcer • IPR • Handelshemmeligheder • Kapabiliteter og kompetencer • Kunderelationer • Standarder • Læringskurver • Produktkompleksitet • Komplementære ressourcer • Synergieffekter KONTROLPUNKTER OG VÆRDIINDFANGELSE
  • 47. Antagelse N Antagelse N-1 Justeringspunkt Justeringspunkt Exitmulighed 2 Antagelse … Exitmulighed 1 Antagelse 3 Justeringspunkt Justeringspunkt Antagelse 2 Justeringspunkt Antagelse 1 IMPLEMENTERING VIA EMERGENT STRATEGI Kilde: Clayton Christensen
  • 48. INKUBATION VIA ORGANISATORISK SEPARATION
  • 49. Faseopdelt Konfliktpotentiale mellem etableret Høj Separation og ny forretningsmodel integration Faseopdelt Lav Integration separation Lav Høj Strategisk lighed mellem etableret og ny forretningsmodel SEPARATION ELLER INTEGRATION? Kilde: Constantinos Markides
  • 50. FRA OUTSIDE-THE-BOX TIL INNOVATION GOVERNANCE
  • 51. FANG FREMTIDEN GENNEM NYE MULIGHEDER
  • 52. Morten Hejlesen Innovationskonsulent DI – Organisation for erhvervslivet www.mortenhejlesen.dk

×