Liderlik Aytaç Mestçi [email_address]

İçindekiler Liderlik Nedir? Kimdir Lider – İmparator? Neden Lidere ihtiyaç var? Liderlik Teorileri Yönetici – Lider Yöneticilik – Liderlik Liderlik Tarzı – Faydaları Liderlikle Birlikte Kazanılan Kültür Liderliğin Gücünü Artıran/ Azaltan Faktörler Liderlik Nasıl Geliştirilir?

Liderlik Nedir?

Kimdir Lider – İmparator?

Neden Lidere ihtiyaç var?

Liderlik Teorileri

Yönetici – Lider

Yöneticilik – Liderlik

Liderlik Tarzı – Faydaları

Liderlikle Birlikte Kazanılan Kültür

Liderliğin Gücünü Artıran/ Azaltan Faktörler

Liderlik Nasıl Geliştirilir?

Liderlik Nedir? ?

?

Kimdir Lider - İmparator?

Kimdir Lider - İmparator?

Liderlik Nedir? Herhangi bir durumda; Hedefe ulaşmak için Kişinin, grubun faaliyetlerini etkileme, yönlendirme, kontrol etme Grup üyelerini bir araya getirme Grubun devamlılığını sağlama süreci

Herhangi bir durumda;

Hedefe ulaşmak için

Kişinin, grubun faaliyetlerini etkileme, yönlendirme, kontrol etme

Grup üyelerini bir araya getirme

Grubun devamlılığını sağlama süreci

Neden Lidere ihtiyaç var? Bir işletmede bir lidere ihtiyaç duyma nedenleri; Grubun yeni durumları uyabilmesi Grubun amacını gerçekleştirebilmesi Grup üyelerinin tatmin olabilmesi Grubun kendi bütünlüğünü koruyabilmesi Grup içindeki iş bölümünün rolleri farklılaştırması ile grubu motive etmesi Grup çalışması ile amaca daha kolay ulaşılmasının sağlanması Grupta Lider rolünü üstlenen kişi grup yapısını korumalı ve hedefe ulaşmada katkıda bulunması

Bir işletmede bir lidere ihtiyaç duyma nedenleri;

Grubun yeni durumları uyabilmesi

Grubun amacını gerçekleştirebilmesi

Grup üyelerinin tatmin olabilmesi

Grubun kendi bütünlüğünü koruyabilmesi

Grup içindeki iş bölümünün rolleri farklılaştırması ile grubu motive etmesi

Grup çalışması ile amaca daha kolay ulaşılmasının sağlanması

Grupta Lider rolünü üstlenen kişi grup yapısını korumalı ve hedefe ulaşmada katkıda bulunması

Liderlik Teorileri Liderlik teorilerini 4 bölümde inceleyeceğiz; Özellikler Teorisi Davranışçı Liderlik Teorileri Durumsal Teoriler Gelişmekte Olan Liderlik Teorileri

Liderlik teorilerini 4 bölümde inceleyeceğiz;

Özellikler Teorisi

Davranışçı Liderlik Teorileri

Durumsal Teoriler

Gelişmekte Olan Liderlik Teorileri

Liderlik Teorileri - I Özellikler Teorisi “ Büyük Adam” teorisi diye de adlandırılır Liderlik çalışmalarının ilk dönemlerinde kişilik psikolojisi olarak ortaya çıkmıştır Liderin sahip olması gereken özellikleri belirleyip liderleri tanımlamıştır Bu teoriye göre “Lider olunmaz, Lider doğulur” Lider kişi; fiziksel , zihinsel ve kişisel özellikleri ile gruptan farklıdır Teori, sadece Lideri incelemiş ancak onu takip eden grup üyelerini teması içine almamıştır.

Özellikler Teorisi

“ Büyük Adam” teorisi diye de adlandırılır

Liderlik çalışmalarının ilk dönemlerinde kişilik psikolojisi olarak ortaya çıkmıştır

Liderin sahip olması gereken özellikleri belirleyip liderleri tanımlamıştır

Bu teoriye göre “Lider olunmaz, Lider doğulur”

Lider kişi; fiziksel , zihinsel ve kişisel özellikleri ile gruptan farklıdır

Teori, sadece Lideri incelemiş ancak onu takip eden grup üyelerini teması içine almamıştır.

Liderlik Teorileri - I Özellikler Teorisi Fiziksel Özellikler  Aileden kalıtımsal olarak geçer Başkalarına güven verici görünüm, boy, yakışıklılık ve cinsiyet Irk, olgunluk ve enerjik olma Zihinsel Özellikler  Lideri üstün gösterir Karmaşık işlerle ve problemlerle uğraşma, kuvvetli insan ilişkileri Güzel konuşma ve zekayı kullanma Kişilik Özellikleri  Başarıda önemli rol oynar Duygusal açıdan soğukkanlı, zorluklara karşı dayanıklı olma Düşmanca duyguları saklayabilme, kararlılık ve güven duygularını gösterebilme

Özellikler Teorisi

Fiziksel Özellikler  Aileden kalıtımsal olarak geçer

Başkalarına güven verici görünüm, boy, yakışıklılık ve cinsiyet

Irk, olgunluk ve enerjik olma

Zihinsel Özellikler  Lideri üstün gösterir

Karmaşık işlerle ve problemlerle uğraşma, kuvvetli insan ilişkileri

Güzel konuşma ve zekayı kullanma

Kişilik Özellikleri  Başarıda önemli rol oynar

Duygusal açıdan soğukkanlı, zorluklara karşı dayanıklı olma

Düşmanca duyguları saklayabilme, kararlılık ve güven duygularını gösterebilme

Liderlik Teorileri – II Davranışçı Liderlik Teorileri Lider kimdir? Lider ne yapar? Lider, çevredekilere, özellikle izleyicilerine nasıl davranır? Çevresindekilerle ilişkileri, iletişimi ve birlikte çalışma alışkanlıkları nasıldır? Davranışçı Liderlik Teorileri tüm bu sorulara yanıt arayan teorilerdir

Davranışçı Liderlik Teorileri

Lider kimdir?

Lider ne yapar?

Lider, çevredekilere, özellikle izleyicilerine nasıl davranır?

Çevresindekilerle ilişkileri, iletişimi ve birlikte çalışma alışkanlıkları nasıldır?

Davranışçı Liderlik Teorileri tüm bu sorulara

yanıt arayan teorilerdir

Liderlik Teorileri - II Baskıcı davranma İletişim kurma Yöneltme, talimat verme Destek olma İletişim sürecini belirleme Danışarak karar verme Problem çözme Duygu düşünceleri anlama Koordine etme Arkadaşça davranma Karar verme İş tatminine önem verme Planlama ve örgütleme Anlayış İnsiyatif Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışması Liderlik Boyutları

Ohio State Liderlik Çalışması 1945’te Ralph Stogdill başkanlığında Ohio State Üniversitesinde oldu Lider Davranışı Tanımlama Anketi (LBDQ) sonuçlarının analiz edilmesiyle oldu Analizlerde Liderlik, 2 farklı boyutta incelendi; İnisiyatif ve Anlayış Liderlik Teorileri - II

Ohio State Liderlik Çalışması

1945’te Ralph Stogdill başkanlığında Ohio State Üniversitesinde oldu

Lider Davranışı Tanımlama Anketi (LBDQ) sonuçlarının analiz edilmesiyle oldu

Analizlerde Liderlik, 2 farklı boyutta incelendi; İnisiyatif ve Anlayış

Michigan Üniversitesi Çalışması 1947’de Rensis Likert başkanlığında Michigan Üniversitesinde yapıldı Birbiri ile ilgi olan ve Örgütsel etkinliği artmasına neden olan Liderlik özelliklerini inceledi Grup üyelerinin tatmini ve grup verimliliğinin arttırılmasında liderin önemi belirlemeyi amaçlandı Sonuçta 2 lider davranışı belirlenmiştir; Kişiye yönelik ve İşe yönelik davranışlar Kişiye yönelik Liderde; İş görenlerin kişisel ihtiyaçlarının karşılanması Çalışma koşullarının iyileştirilmesi İşe yönelik Liderde; Grup üyelerinin çalışmalarını yakından kontrol edilmesi Otoritenin kullanılması Grubu belirlenmiş ilke ve normlara yöre yönetmesi Liderlik Teorileri - II

Michigan Üniversitesi Çalışması

1947’de Rensis Likert başkanlığında Michigan Üniversitesinde yapıldı

Birbiri ile ilgi olan ve Örgütsel etkinliği artmasına neden olan Liderlik özelliklerini inceledi

Grup üyelerinin tatmini ve grup verimliliğinin arttırılmasında liderin önemi belirlemeyi amaçlandı

Sonuçta 2 lider davranışı belirlenmiştir; Kişiye yönelik ve İşe yönelik davranışlar

Kişiye yönelik Liderde;

İş görenlerin kişisel ihtiyaçlarının karşılanması

Çalışma koşullarının iyileştirilmesi

İşe yönelik Liderde;

Grup üyelerinin çalışmalarını yakından kontrol edilmesi

Otoritenin kullanılması

Grubu belirlenmiş ilke ve normlara yöre yönetmesi

Liderlik Teorileri - II 3. Performansı olumlu yönde etkiler 2. Astların iş tatmini arttırır 1. Etkin lider davranışı gösterir Kişiye yönelik liderler; Michigan Üniversitesi Çalışması Araştırma Sonucu

Liderlik Teorileri - II Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzları Matrisi Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirildi Liderlik 2 ana boyutta incelenmiştir; Üretime önem veren Lider Kişiler arasındaki ilişkilere yönelen Lider Bleke ve Mouton bu matris sayesinde 81 farklı liderlik tarzını ortaya çıkarmıştır

Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzları Matrisi

Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirildi

Liderlik 2 ana boyutta incelenmiştir;

Üretime önem veren Lider

Kişiler arasındaki ilişkilere yönelen Lider

Bleke ve Mouton bu matris sayesinde 81 farklı liderlik tarzını ortaya çıkarmıştır

(1,1) Başarısız Yönetim Bu tarz liderde ne iş ne insan ilişkileri önemlidir Örgüt – iş gören hedefleri arası uyumsuzluk İş görenler kendi haline bırakılır Önemli olan İşlerin yapılması değil nasıl yapılması gerektiğidir İletişim yukarıdan aşağı doğru tek yönlüdür (9,1) Otorite – İtaat Bu tarz lider, işin zamanında ve eksiksiz bitmesini ister İnsan faktörleri dikkate alınmaz İletişim yukarıdan aşağı doğru tek yönlüdür (1,9) Klüp Yönetimi Gruptaki kişilerin ihtiyaçları önemlidir Dostça bir ortam hakimdir Yapılacak işe yeterince önem verilmez Hedefler açık şekilde belirlenmez Liderlik Teorileri - II

(1,1) Başarısız Yönetim

Bu tarz liderde ne iş ne insan ilişkileri önemlidir

Örgüt – iş gören hedefleri arası uyumsuzluk

İş görenler kendi haline bırakılır

Önemli olan İşlerin yapılması değil nasıl yapılması gerektiğidir

İletişim yukarıdan aşağı doğru tek yönlüdür

(9,1) Otorite – İtaat

Bu tarz lider, işin zamanında ve eksiksiz bitmesini ister

İnsan faktörleri dikkate alınmaz

İletişim yukarıdan aşağı doğru tek yönlüdür

(1,9) Klüp Yönetimi

Gruptaki kişilerin ihtiyaçları önemlidir

Dostça bir ortam hakimdir

Yapılacak işe yeterince önem verilmez

Hedefler açık şekilde belirlenmez

Liderlik Teorileri - II (9,9) Takım Yönetimi Hem işe hem işi yapana yeterince önem verilir Örgütün hedefleri ile kişisel ihtiyaçlar arası uyumsuzluk yoktur Yeterince fırsatta insanlar yaratıcılıklarını gösterebilir İki yönlü ve açık bir iletişim vardır Bu tarz başarılı bir liderlik için doğru matris noktası olduğu kabul edilir (5,5) Orta Yol Görevin gerekleri ile iş gören ihtiyaçları arasında ters orantı var Kullanılan yöntem, varolan durumu muhafaza etme yöntemidir Hem biçimsel hem biçimsel olmayan iletişim sistemleri kullanılır Yenilik ve değişikliklere açık değildir

(9,9) Takım Yönetimi

Hem işe hem işi yapana yeterince önem verilir

Örgütün hedefleri ile kişisel ihtiyaçlar arası uyumsuzluk yoktur

Yeterince fırsatta insanlar yaratıcılıklarını gösterebilir

İki yönlü ve açık bir iletişim vardır

Bu tarz başarılı bir liderlik için doğru matris noktası olduğu kabul edilir

(5,5) Orta Yol

Görevin gerekleri ile iş gören ihtiyaçları arasında ters orantı var

Kullanılan yöntem, varolan durumu muhafaza etme yöntemidir

Hem biçimsel hem biçimsel olmayan iletişim sistemleri kullanılır

Yenilik ve değişikliklere açık değildir

Liderlik Teorileri - II . . . . . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5.5 Orta Yol 1.9 Klüp Yönetimi 9.9 Takım Yönetimi 1.1 Başarısız Yönetim 9.1 Otorite - İtaat Yüksek Yüksek Düşük Düşük Üretime Yönelik Olma Kişiler Arası İlişkilere Yönelik Olma Blake ve Mouton’un Yönetim Labirenti

Yüksek

McGregor’un “X” ve “Y” Teorileri Açısından Liderlik “ X” teorisine göre; Ortalama özellikteki bir insan çalışmayı sevmez işten kaçar Sorumluluk almayı sevmez Çalışmalar için zorlanmaları gereklidir “ Y” Teorisine göre; İnsanlar kendilerini kontrol ederek çalışır Her insan potansiyelini geliştirip aldığı sorumlulukları çoğaltır Yönetici, iş görenlere yaratıcı ve kendilerini gelişitirici bir ortam sağlar McGregor’un “X” teorisine sahip olan lider “Otoriter ve Mücadeleci ” “ Y” teorisine sahip olan lider ise “Katılımcı ve Demokratik” Liderlik Teorileri - II

McGregor’un “X” ve “Y” Teorileri Açısından Liderlik

“ X” teorisine göre;

Ortalama özellikteki bir insan çalışmayı sevmez işten kaçar

Sorumluluk almayı sevmez

Çalışmalar için zorlanmaları gereklidir

“ Y” Teorisine göre;

İnsanlar kendilerini kontrol ederek çalışır

Her insan potansiyelini geliştirip aldığı sorumlulukları çoğaltır

Yönetici, iş görenlere yaratıcı ve kendilerini gelişitirici bir ortam sağlar

McGregor’un “X” teorisine sahip olan lider “Otoriter ve Mücadeleci ”

“ Y” teorisine sahip olan lider ise “Katılımcı ve Demokratik”

Likert’in Sistem 4 Modeli Rensis Likert Michigan ve Ohio Üniversite çalışmalarının devamı olarak “Sistem4” modelini geliştirdi Sistem 1 Yöneticilerin iş görenlerine güveni yok bu yüzden karar verme sürecine katılmazlar Çalışma ortamında korku ve ceza hakim Kontrol üst kademede Sistem 2 Önemli kararlar üst düzey yöneticiler verir Rutin kararlar alt düzeyde verir İş göreni motivede ödül ve ceza yöntemi kullanılır Kontrol üst kademede, alt kademede azda olsa yetki var Liderlik Teorileri - II

Likert’in Sistem 4 Modeli

Rensis Likert Michigan ve Ohio Üniversite çalışmalarının devamı olarak “Sistem4” modelini geliştirdi

Sistem 1

Yöneticilerin iş görenlerine güveni yok bu yüzden karar verme sürecine katılmazlar

Çalışma ortamında korku ve ceza hakim

Kontrol üst kademede

Sistem 2

Önemli kararlar üst düzey yöneticiler verir

Rutin kararlar alt düzeyde verir

İş göreni motivede ödül ve ceza yöntemi kullanılır

Kontrol üst kademede, alt kademede azda olsa yetki var

Liderlik Teorileri - II Sistem 3 Yönetimin iş görene büyük ölçüde güveni var Genel kararlar üst kademede alınır Bölümlerle ilgili kararları alt kademeler alır Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya yatay iletişim vardır Kontrol büyük ölçüde alt kademededir Sistem 4 Yönetimin iş görene güveni tam Her türlü kararda tüm birimlerin fikri alınır Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya yatay ve bölümler arsı çapraz bir iletişim vardır Kontrol sürecinde herkese sorumluluk verilir Biçimsel ve biçimsel olmayan yapı iç içedir

Sistem 3

Yönetimin iş görene büyük ölçüde güveni var

Genel kararlar üst kademede alınır

Bölümlerle ilgili kararları alt kademeler alır

Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya yatay iletişim vardır

Kontrol büyük ölçüde alt kademededir

Sistem 4

Yönetimin iş görene güveni tam

Her türlü kararda tüm birimlerin fikri alınır

Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya yatay ve bölümler arsı çapraz bir iletişim vardır

Kontrol sürecinde herkese sorumluluk verilir

Biçimsel ve biçimsel olmayan yapı iç içedir

Durumsal Liderlik Teorileri Liderliğin çeşitli durumlarda farklılaşma olarak alınması Lider, takipçiler ve durumsal değişkenleri birlikte incelenmesi Hangi durumda hangi liderlik tarzının etkili olduğunun bulunması Liderlik Teorileri – III

Durumsal Liderlik Teorileri

Liderliğin çeşitli durumlarda farklılaşma olarak alınması

Lider, takipçiler ve durumsal değişkenleri birlikte incelenmesi

Hangi durumda hangi liderlik tarzının etkili olduğunun bulunması

Tannenbaum-Schmidt Lider Davranış Süreci Robert Tannenbaum ve Waren HçSchmidt tarafından 1957’de ortaya atıldı Durumsal liderlik yaklaşımlarının en önemlilerinden 7 farklı davranış bicimi ortaya koymuştur Liderlik Teorileri – III

Tannenbaum-Schmidt Lider Davranış Süreci

Robert Tannenbaum ve Waren HçSchmidt tarafından 1957’de ortaya atıldı

Durumsal liderlik yaklaşımlarının en önemlilerinden

7 farklı davranış bicimi ortaya koymuştur

1. Lider astlarına belirlenmiş sınırlar içinde karar verme serbestliği tanır 2. Lider sınırları çizer ve gruptan karar vermesini ister 3. Lider sorunu belirtip önerileri alır kendisi karar verir 4. Lider kendi aldığı kararı gerekliyse değiştirmek koşulu ile eleştiriye açar 5. Lider kararı astlarına bildirir, sonra onlardan kararla ilgili sorular ister 6. Lider kendi aldığı kararı astlarına benimsetir 7. Lider kararı kendi verir ve bunu astlarına duyurur Liderlik Teorileri – III Demokratik İlişkilere Dayanan Otoriter İşe Dayanan Otorite Kaynağı Astlara serbestlik tanınan alan 1 2 3 4 5 6 7 Lider Davranış Süreci

1. Lider astlarına belirlenmiş sınırlar içinde karar verme serbestliği tanır

2. Lider sınırları çizer ve gruptan karar vermesini ister

3. Lider sorunu belirtip önerileri alır kendisi karar verir

4. Lider kendi aldığı kararı gerekliyse değiştirmek koşulu ile eleştiriye açar

5. Lider kararı astlarına bildirir, sonra onlardan kararla ilgili sorular ister

6. Lider kendi aldığı kararı astlarına benimsetir

7. Lider kararı kendi verir ve bunu astlarına duyurur

Liderlik Teorileri - III Hersey Blanchard Durumsallık Teorisi “ Yaşam Devletleri Liderlik Teorisi” olarak bilirnirdi Liderliği görev ve ilişki davranışı olarak ele alır Astların “Olgunluk” ya da “Hazır Olma” derecesine bağlı inceler Olgunluk derecesi; Kişilerin yetkinlik ve isteklerinin birleşimi Yetkinliği, kişinin teknik bilgi, tecrübe ve beceriye göre verilmesi Yetkinlik ve isteğin farlı bilişimleri şeklinde oluşur

Hersey Blanchard Durumsallık Teorisi

“ Yaşam Devletleri Liderlik Teorisi” olarak bilirnirdi

Liderliği görev ve ilişki davranışı olarak ele alır

Astların “Olgunluk” ya da “Hazır Olma” derecesine bağlı inceler

Olgunluk derecesi;

Kişilerin yetkinlik ve isteklerinin birleşimi

Yetkinliği, kişinin teknik bilgi, tecrübe ve beceriye göre verilmesi

Yetkinlik ve isteğin farlı bilişimleri şeklinde oluşur

Liderlik Teorileri - III M4 M3 M2 M1 Yetkin, istekli ve emin Yetkin, isteksiz ve güvensiz Yetkin değil istekli ve emin Yetkin değil iste- ksiz ve güvensiz Yüksek Görev Yüksek İlişki Yüksek İlişki Düşük Görev Yüksek Görev Düşük İlişki Düşük Görev Düşük İlişki Katılma M3 Satma M2 Delege Etme M4 Söyleme M1 Emredici Davranış Düşük Yüksek Görev Yüksek Yüksek Orta Olgun Değil Olgun Düşük İlişki Davranışı Yüksek Destekleme

Liderlik Teorileri - III Olgunluk Derecesi 1 (M1) Liderlik Tarzı: Söyleme Düşük derecede destek ve yüksek oranda yol gösterme Lider iş eğilimli bir tarz içindedir Lider izleyenlere tam anlamıyla otoriter bir tavır sergiler Olgunluk Derecesi 2 (M2) Liderlik Tarzı: Satma Olgunluk derecede düşüklük, gayret hakimdir Lider yüksek oranda destek ve yol gösterici konumunda Lider işin nasıl yapılacağını söyler, işgörenin kendini geliştirmesine olanak sağlar

Olgunluk Derecesi 1 (M1) Liderlik Tarzı: Söyleme

Düşük derecede destek ve yüksek oranda yol gösterme

Lider iş eğilimli bir tarz içindedir

Lider izleyenlere tam anlamıyla otoriter bir tavır sergiler

Olgunluk Derecesi 2 (M2) Liderlik Tarzı: Satma

Olgunluk derecede düşüklük, gayret hakimdir

Lider yüksek oranda destek ve yol gösterici konumunda

Lider işin nasıl yapılacağını söyler, işgörenin kendini geliştirmesine olanak sağlar

Liderlik Teorileri - III Olgunluk Derecesi 3 (M3) Liderlik Tarzı: Katılma İzleyenler işin nasıl yapılacağını bilmekte, güvenleri tam değil Lider, işin nasıl yapılacağını değil doğru yönlendirme ile ilgilenir Karşılıklı konuşmalar grubun performansını artırır Lider destek sağlayıp, iletişim kuran pozisyonundadır Olgunluk Derecesi 4 (M4) Liderlik Tarzı: Delege etme İzleyenler işin nasıl yapılacağını bilmekte, güvenleri tam İşgörene sorumluluk verilmelidir Liderin görevi gözlem ve takiptir

Olgunluk Derecesi 3 (M3) Liderlik Tarzı: Katılma

İzleyenler işin nasıl yapılacağını bilmekte, güvenleri tam değil

Lider, işin nasıl yapılacağını değil doğru yönlendirme ile ilgilenir

Karşılıklı konuşmalar grubun performansını artırır

Lider destek sağlayıp, iletişim kuran pozisyonundadır

Olgunluk Derecesi 4 (M4) Liderlik Tarzı: Delege etme

İzleyenler işin nasıl yapılacağını bilmekte, güvenleri tam

İşgörene sorumluluk verilmelidir

Liderin görevi gözlem ve takiptir

Liderlik Teorileri - III Diğer Durumsal Liderlik Teorileri; Fieder’in Durumsal Liderlik Modeli House – Mitchell Amaç – Yol Teorisi Vroom – Yetton Karar Verme Modeli

Diğer Durumsal Liderlik Teorileri;

Fieder’in Durumsal Liderlik Modeli

House – Mitchell Amaç – Yol Teorisi

Vroom – Yetton Karar Verme Modeli

Liderlik Teorileri - VI Gelişmekte Olan Liderlik Teorileri Etkileşimli Liderlik Bernard M. Bass’ın geliştirdiği kavramdır Lider ve izleyenler arasında geleneksel ve geçmişe bağlı yaklaşımı ele alır İşler ile ilgili yapılacaklar, Lider ve izleyenler tarafından kararlaştırılır Etkileşimli lider, grubun amaçlarına ulaşmasında şartlı pekiştirme yada istisnalarla yönetim yolunu seçer Şartlı Pekiştirme; istenilen sonuçlara ulaşıldığında ödül tersi durumlarda yaptırım uygulanması İstisnalarla yönetim; izleyenlere sadece hiçbir şey yapamadıkları durumda yardım eder

Gelişmekte Olan Liderlik Teorileri

Etkileşimli Liderlik

Bernard M. Bass’ın geliştirdiği kavramdır

Lider ve izleyenler arasında geleneksel ve geçmişe bağlı yaklaşımı ele alır

İşler ile ilgili yapılacaklar, Lider ve izleyenler tarafından kararlaştırılır

Etkileşimli lider, grubun amaçlarına ulaşmasında şartlı pekiştirme yada istisnalarla yönetim yolunu seçer

Şartlı Pekiştirme; istenilen sonuçlara ulaşıldığında ödül tersi durumlarda yaptırım uygulanması

İstisnalarla yönetim; izleyenlere sadece hiçbir şey yapamadıkları durumda yardım eder

Liderlik Teorileri – VI Dönüştürücü Liderlik Bernard M. Bass’ın geliştirdiği kavramdır Lider; gelişim, değişim ve yeniliklere açık Lider; izleyenlerinin tüm becerilerini ortaya çıkarmasını sağlayan bir ortam sunar Lider takipçilerini etkilemede “Karizma” kullanır Kişiler örgütün çıkarlarını, kendi çıkarlarının üstünde görür Lider gruba yeni bir vizyon kazandırmayı hedefler

Dönüştürücü Liderlik

Bernard M. Bass’ın geliştirdiği kavramdır

Lider; gelişim, değişim ve yeniliklere açık

Lider; izleyenlerinin tüm becerilerini ortaya çıkarmasını sağlayan bir ortam sunar

Lider takipçilerini etkilemede “Karizma” kullanır

Kişiler örgütün çıkarlarını, kendi çıkarlarının üstünde görür

Lider gruba yeni bir vizyon kazandırmayı hedefler

Liderlik Teorileri – VI Atıf Teorisi Atıfta bulunulan kişinin davranışları ve etkileyen faktörlerin ayırt edici özellikleri olup olmadığını kıyaslanması Kişinin her hangi bir davranışı ve sonuçları gözlemlenmesi Bu davranışın bir liderlik davranışı olup olmadığı saptanması Bu davranış “Liderlik” davranışı olarak algılanıyorsa ve tutarlılık gösteriyorsa kişi LİDER olarak tanımlanabilir Lider bu teori yardımı ile, izleyicilerine ne şekilde davranacağını ve nasıl yönlendireceğini çözebilir Atıf Teorisi Kişinin içsel özelliklerini kontrol etmesi Kişinin çevre faktörlerinden ne kadar etkilendiğini kontrol etmesi

Atıf Teorisi

Atıfta bulunulan kişinin davranışları ve etkileyen faktörlerin ayırt edici özellikleri olup olmadığını kıyaslanması

Kişinin her hangi bir davranışı ve sonuçları gözlemlenmesi

Bu davranışın bir liderlik davranışı olup olmadığı saptanması

Bu davranış “Liderlik” davranışı olarak algılanıyorsa ve tutarlılık gösteriyorsa kişi LİDER olarak tanımlanabilir

Lider bu teori yardımı ile, izleyicilerine ne şekilde davranacağını ve nasıl yönlendireceğini çözebilir

Atıf Teorisi

Kişinin içsel özelliklerini kontrol etmesi

Kişinin çevre faktörlerinden ne kadar etkilendiğini kontrol etmesi

İçindekiler Liderlik... Yönetici – Lider Yöneticilik – Liderlik Liderlik Tarzı – Faydaları Liderlikle Birlikte Kazanılan Kültür Liderliğin Gücünü Artıran/ Azaltan Faktörler Liderlik Davranışı Nasıl Geliştirilir?

Liderlik...

Yönetici – Lider

Yöneticilik – Liderlik

Liderlik Tarzı – Faydaları

Liderlikle Birlikte Kazanılan Kültür

Liderliğin Gücünü Artıran/ Azaltan Faktörler

Liderlik Davranışı Nasıl Geliştirilir?

Yönetici – Lider Yönetici başkaları tarafından yönetime getirilir Gücünü yasa, kanun ve benzeri biçimsel yapılardan alır Her yönetici, lider olamaz

Yönetici başkaları tarafından yönetime getirilir

Gücünü yasa, kanun ve benzeri biçimsel yapılardan alır

Her yönetici, lider olamaz

Yöneticilik – Liderlik Planlama ve Bütçeleme Düzen yaratma Riski Giderme Kısa-Orta Dönemli Tümden Gelimci Plan-Bütçe Üretme Örgütleme, Seçme-Yerleştirme Karar Verme Uzmanlaşma Hiyerarşi İtaat Etme Denetim Enerjiyi Sınırlama Kötü Sonuçları Önlemeye Yönelme Amaç Belirleme-Yön verme Kurulu Düzeni Bozma Riski Alma Uzun Dönemli Tüme Varımcı İleri Görüş ve Strateji Üretme Kişileri Aynı Amaca Yöneltme İletişim Kurma Birleşmiş Uzmanlıklar İnformal İlişkiler Adanma Özendirme ve Esinlendirme Enerjiyi Yaygınlaştırma İyi Sonuçlar Almaya Yönelme

Planlama ve Bütçeleme

Düzen yaratma

Riski Giderme

Kısa-Orta Dönemli

Tümden Gelimci

Plan-Bütçe Üretme

Örgütleme, Seçme-Yerleştirme

Karar Verme

Uzmanlaşma

Hiyerarşi

İtaat Etme

Denetim

Enerjiyi Sınırlama

Kötü Sonuçları Önlemeye Yönelme

Amaç Belirleme-Yön verme

Kurulu Düzeni Bozma

Riski Alma

Uzun Dönemli

Tüme Varımcı

İleri Görüş ve Strateji Üretme

Kişileri Aynı Amaca Yöneltme

İletişim Kurma

Birleşmiş Uzmanlıklar

İnformal İlişkiler

Adanma

Özendirme ve Esinlendirme

Enerjiyi Yaygınlaştırma

İyi Sonuçlar Almaya Yönelme

İdeal bir yöneticide olması gereken liderlik özellikleri; Yöneticilik – Liderlik Üyelerle iletişim kurabilmelidir İyi bir dinleyici olmalıdır Hataya hoş görülü olmalıdır Takım çalışmasını desteklemelidir İnsancıl olmalıdır Ceza yerine ödül vermelidir Sağduyulu davranmalıdır Sabırlı olmalıdır Kendini iyi tanımalıdır Grup üyelerini iyi tanımalıdır İşinde uzman olmalıdır Amaçları belirleyebilmelidir Doğru ve hızlı karar verebilmelidir. Objektif olabilmelidir Demokratik olmalıdır Farklı görüşlere açık olmalıdır

İdeal bir yöneticide olması gereken liderlik özellikleri;

Üyelerle iletişim kurabilmelidir

İyi bir dinleyici olmalıdır

Hataya hoş görülü olmalıdır

Takım çalışmasını desteklemelidir

İnsancıl olmalıdır

Ceza yerine ödül vermelidir

Sağduyulu davranmalıdır

Sabırlı olmalıdır

Kendini iyi tanımalıdır

Grup üyelerini iyi tanımalıdır

İşinde uzman olmalıdır

Amaçları belirleyebilmelidir

Doğru ve hızlı karar verebilmelidir.

Objektif olabilmelidir

Demokratik olmalıdır

Farklı görüşlere açık olmalıdır

Yöneticilik – Liderlik Amaç ve Yön Belirleme Gerçeklik Denetimi Yapar Planlama ve Bütçeleme Odaklama Sağlar

Liderlik Tarzı – Faydaları Liderlik tarzı; - Liderin insanlar tarafından gözlenebilen ve tekrarlanan davranış biçimidir. Doğru Liderlik Tarzının Faydaları Lider ve çalışanlar arasında açık ve olumlu iletişimin başlaması Kişilerin değişikliğe yönelik yeni fikirleri tartışmaya ve kabule hazır olması Kişilerde farklılıklara karşı saygı duymayı ve takdir etmeyi anlaması

Liderlik tarzı;

- Liderin insanlar tarafından gözlenebilen ve tekrarlanan davranış biçimidir.

Doğru Liderlik Tarzının Faydaları

Lider ve çalışanlar arasında açık ve olumlu iletişimin başlaması

Kişilerin değişikliğe yönelik yeni fikirleri tartışmaya ve kabule hazır olması

Kişilerde farklılıklara karşı saygı duymayı ve takdir etmeyi anlaması

Liderlik Tarzı – Faydaları Doğru Liderlik Tarzının Faydaları Kişilerin yeteneklerini ortaya koyması ve istenen sonuca ulaşmak için istekli olması Kişiler yüksek morale sahip olup yaratıcı ve enerjik olur Kişiler yetişmeleri ve gelişmeleri ile ilgilenildiğini hisseder Yöneticilerini takdir eder

Doğru Liderlik Tarzının Faydaları

Kişilerin yeteneklerini ortaya koyması ve istenen sonuca ulaşmak için istekli olması

Kişiler yüksek morale sahip olup yaratıcı ve enerjik olur

Kişiler yetişmeleri ve gelişmeleri ile ilgilenildiğini hisseder

Yöneticilerini takdir eder

Liderlikle Birlikte Kazanılan Kültür Liderlik Sürekli Gelişme Müşterilerin Beklenti ve İhtiyaçlarını Karşılama Çalışanların İş Şartlarına Uyumunu Temin

Liderlikle Birlikte Kazanılan Kültür LİDERLİK YÖNETİCİLİK Çok Çok Az Az Denetim Dışı: - Vizyon vardır, - Yenilikçilik çoktur - Fakat gerçekleşme yoktur - Zaman içinde organizasyon çöker İstenmeyen Durumlar İstenen Durumlar Fazla Denetimli; Bürokrasi doğurur İnsiyatif vermez Yenilik yaratmaz Zaman içinde performans düşüşüne neden olur

Fazla Denetimli;

Bürokrasi doğurur

İnsiyatif vermez

Yenilik yaratmaz

Zaman içinde performans düşüşüne neden olur

Liderliğin Gücünü Artıran Faktörler Lider ile izleyenleri arasındaki ilişkiyi kuvvetlendirir Liderin astların üzerindeki etkisini arttırır Liderlere gruba çok fazla müdahale yetkisi verir Grubun normları Liderin istekleri ile uyumluysa liderin grup üzerindeki etkisi fazla olur Sıradan insan veya grupların etkin Lider sayesinde olağanüstü işler yapması mümkündür

Lider ile izleyenleri arasındaki ilişkiyi kuvvetlendirir

Liderin astların üzerindeki etkisini arttırır

Liderlere gruba çok fazla müdahale yetkisi verir

Grubun normları Liderin istekleri ile uyumluysa liderin grup üzerindeki etkisi fazla olur

Sıradan insan veya grupların etkin Lider sayesinde olağanüstü işler yapması mümkündür

Liderliğin Gücünü Azaltan Faktörler Bu faktörler liderin izleyenlerin tutum ve davranışlarını etkilemelerini önlerler Grup normları liderin istekleri ile uyuşmuyorsa liderin grubu etkileme derecesi azalır Profesyonel iş görenler liderlik sürecinden etkilenmezler, sadece kendi meslektaşları tarafından değerlendirilmek isterler

Bu faktörler liderin izleyenlerin tutum ve davranışlarını etkilemelerini önlerler

Grup normları liderin istekleri ile uyuşmuyorsa liderin grubu etkileme derecesi azalır

Profesyonel iş görenler liderlik sürecinden etkilenmezler, sadece kendi meslektaşları tarafından değerlendirilmek isterler

Liderlik Davranışı Nasıl Geliştirilir? Çalışanlarda liderlik potansiyeli geliştirilmeli : İddialı işler sağlanmalı İş zenginleşmesine gidilmeli Meslek yaşam yolu geniş tutulmalı Yüksek beklentiler hedeflenmeli Kişiyi sürekli gelişmeye özendirmeli

Çalışanlarda liderlik potansiyeli geliştirilmeli :

İddialı işler sağlanmalı

İş zenginleşmesine gidilmeli

Meslek yaşam yolu geniş tutulmalı

Yüksek beklentiler hedeflenmeli

Kişiyi sürekli gelişmeye özendirmeli

İşe almada bilgi , beceri, yetenek kadar liderlik potansiyeli de önemsenmeli. Doğru zamanda, doğru işte , doğru kişi kullanılmalı. Destekleyici bir kurum kültürü oluşturmalı: Liderlik niteliklerini ön plana koymalı, Takım çalışmasına özendirmeli, Performans kriterlerini liderlik ve takım Çalışması açısından gözden geçirmeli. Liderlik Davranışı Nasıl Geliştirilir?

İşe almada bilgi , beceri, yetenek kadar liderlik potansiyeli de önemsenmeli.

Doğru zamanda, doğru işte , doğru kişi kullanılmalı.

Destekleyici bir kurum kültürü oluşturmalı:

Liderlik niteliklerini ön plana koymalı,

Takım çalışmasına özendirmeli,

Performans kriterlerini liderlik ve takım

Çalışması açısından gözden geçirmeli.

Dinlediğiniz İçin Teşekkürler Sorularınız?