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  • INSTITUTO TECNOLÓGICO VERACRUZMATERIA: GESTIÓN INDUSTRIAL UNIDAD I: GESTION ESTRATEGICA UNIDAD II: GESTION DE LA PRODUCCION UNIDAD III: GESTION TECNOLOGICA UNIDAD IV: GESTION FINANCIERACATEDRATICO: FREDY MARTINEZ CORTESALUMNO: LEAL GONZALES PEDRO YONINUMERO DE CONTROL: E07020618CARRERA: ING. QUIMICA JUNIO 2012GESTIÓN INDUSTRIAL 1
  • INDICE UNIDAD I: GESTIÓN ESTRAGICA Pag.1.1 CONCEPTOS BASICOS……………………………………………………………………………………………………………..51.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL…………………………………………………………………………………5.1.2.1 Rendimiento empresarial1.2.2 La empresa como suma de proceso de negocio1.2.3 La gestión por procesos y su utilidad1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIO……………………………………………………………………………………….91.3.1 Mejora continua, procesos y calidad1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valor1.4 GESTION DEL RENDIMIENTO…………………………………………………………………………………………………….141.4.1 Rendimiento y procesos de negocio1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocio1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO……………………………………………………………161.5.1 Visión estratégica1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseado1.6 PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA………………………………………………………………………………………161.6.1 Técnicas genéricas1.7 VALORACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO……………………………………………………….17 UNIDAD II .GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN………….…………………………………………………………………………………….212.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………..………222.3 PLANEACIÓN…………………………………………………………………………..………………………………………………232.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION……………………………………………………………………………………………………..242.5 PRODUCTIVIDAD………………………………………………………...………………….………………………………………...242.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL(J.I.T)…………………………………………………………………………………………………………………………………………272.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO…………………………………………..…………………………………………..29 UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLOGICA3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.………………………………………..…...……………..333.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO……………………………………………………............................................343.3 PLANEACIÓN TECNOLÓGICA……………………………………………………………………………………………………….403.4 PRONOSTICO TECNOLÓGICO………………………………………………………………………………………………………413.5 0BTENCION DE TECNOLOGÍA……………………………………………..…………………………............................................503.6 INNOVACIÓNTECNOLÓGICA…………………………………………………………………………………………………………503.7 ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍA……………………………………………………...……………………………………………..52 UNIDAD IV: GESTIÓN FINANCIERA4.1 ANALISIS FINANCIERO: liquidez, rentabilidad y flujo de efectivo…………………………………………………………………544.2 GESTION FINANCIERA A MEDIO Y LARGO PLAZO: El funcionamiento económico y financiero de la empresa.La decisión de inversión a largo plazo. La decisión de financiación a largo plazo. El costo de capital……………………………..584.3 GESTION FINANCIERA A CORTO PLAZO: La gestión del circulante y la liquidez………………………………………………594.4 EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA: Sistema financiero e instituciones financieras. Mercados de renta fija.Mercados de renta variable e inversión colectiva............................................................................................................................60BIBLIOGRAFÍA…….…………………………………………………………………………………………….........................................63GESTIÓN INDUSTRIAL 2
  • INTRODUCCIÓNEn todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de producción es la clave para que sunegocio llegue rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la producción es su componente más importante,por lo que es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes quemantengan su desarrollo en un nivel óptimo.Cuando hablamos de Gestión de la Producción nos estamos refiriendo al conjunto de herramientasadministrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de producción de una empresa que sededica a comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, lagestión de la producción se basa en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentestácticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.Por lo general la Gestión de la Producción es evaluada en el departamento de gestión de recursos en unaempresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar esetrabajo. Si bien, como dijimos en este artículo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente,debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difícilpoder ejecutar un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente, ya que el gestor debe estarpendiente de muchas cosas a la vez.La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticasrelacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos concibeneste sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación deconocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios".La Gestión Financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en cualquierorganización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financierosnecesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadascon el logro, utilización y control de recursos financieros.GESTIÓN INDUSTRIAL 3
  • UNIDAD I: GESTIÓN ESTRATEGICAGESTIÓN INDUSTRIAL 4
  • 1.1 CONCEPTOS BASICOSLa gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (máscomprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentespor el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeñode la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.Según la Comisión Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo degestión así como la adopción de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento delos clientes son aspectos fundamentales para el desempeño. Las buenas prácticas al respecto se estánestandarizando.El Instituto de Formación NBIA enumera 10 principios que las incubadoras deberían seguir en términos de gestiónde calidad: 1. Valorar el crecimiento y desarrollo de empresas individuales más allá de su capacidad para pagar el alquiler. 2. Ser juzgada por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes que por el número de empleos directos creados. 3. Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubación de calidad. 4. Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo económico integrado y ser diseñada para reflejar las fortalezas y debilidades de la región. 5. Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los patrocinadores. 6. Trabajar a partir de una clara misión declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un proceso de evaluación que premie el desempeño de calidad. 7. Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estén dispuestos a tener varios sombreros. 8. Reconocer la tensión inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las empresas como para el propietario de las instalaciones. 9. Establecer y llevar adelante políticas y sistemas operacionales al estilo empresarial. 1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL1.2.1 Rendimiento empresarialLa gestión del rendimiento es el producto de la eficacia en las decisiones estratégicas y la eficiencia en losprocesos de negocio es un aspecto fundamental de la actual gestión estratégica de las empresas.Implantar este enfoque se basa en el conocimiento práctico de los procesos de negocio, entender su utilidad y sercapaz de alinear los recursos de la empresa con el objetivo de satisfacer al cliente al final.GESTIÓN INDUSTRIAL 5
  • 1.2.1 La empresa como suma de proceso de negocioUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicadaa las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, susinversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a susclientes.Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicadaa las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una colección de actividades estructuralesrelacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, elproceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes.Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesosde negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto avarios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunospracticantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectúan las tareas de unaorganización. Los procesos poseen las siguientes características: 1. Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento 2. Tienen resultados específicos 3. Entregan resultados a clientes o “stakeholders” 4. Responden a alguna acción o evento específicoGESTIÓN INDUSTRIAL 6
  • 5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar lasmetas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar unaorganización, son la vista funcional y la vista de procesos.Tipos de procesos de negocio.Procesos estratégicos.- Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia","Establecer objetivos y metas".Procesos sustantivos.- Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo,“Repartir mercancías”Procesos de apoyo vertical u horizontal.- Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo,“Registrar los hechos económicos”.El objeto de todo proceso de negocio es el de proporcionar valor trata de utilizar los recursos corporativos de laforma más eficiente posible es decir, enfocándolos hacia aquellos procesos de mayor impacto en la relacióncostos/beneficio.El planteamiento metodológico general que permite identificar los puntos de mejora en la empresa es sencillo:Analizar y documentar los procesos.  Valorar y priorizar los procesos de mayor impacto en el negocio.  Mejorar, rediseñar o innovar determinaos procesos.  Implantar (cambiar).  Medir. El conocimiento de los procesos de negocios es un aspecto fundamental en la gestión y dirección de laempresa, no solo para competir si no para sobre vivir en entornos cambiantes y frecuente mente competitivos. 1.2.3 La gestión por procesos y su utilidadLa Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándoseen los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valorañadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientosdel cliente. SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente yGESTIÓN INDUSTRIAL 7
  • horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOSAquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificaciónde los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas básicamentecomplejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemasinformatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estossistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere dealgún tipo de asistencia externa.Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se danpautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informático ideado "enorigen " por militares americanos. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/oineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten enherramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión delconocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.Inconvenientes: Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de Amurabi" queherramientas de gestión operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos hablando de unsolo proceso.La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado método. Me imaginoque después de tres años seguirán con tan honorable tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar sumantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de unapersona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamenteesta reflejada en dichos gráficos.Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con losprocedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemasde Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra conun nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las empresas estánideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por laineficiencia del método anterior.Ventajas:El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado como todos lossoportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos seGESTIÓN INDUSTRIAL 8
  • convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporana los procesos relacionados.Inconvenientes:Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca elSistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos.Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimientono esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído".Selección del métodoComo comprenderás la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresay/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientación puedes ver algunasideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el métodoestructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podríaser una combinación de ambas. 1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIOS1.3.1 Mejora continua, procesos y calidadEl Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios yprocesos.Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y laposibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria laidentificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de lasherramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en losmiembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en lasorganizaciones.La mejora continua requiere: Apoyo en la gestión. Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada procesoLa mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como unaactividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y nocomo un arreglo rápido frente a un problema puntualPara la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: El proceso original debe estar bien definido y documentado.GESTIÓN INDUSTRIAL 9
  • Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales defracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control ysalvaguardas para proteger la calidad en un proceso.  Fase1: Identificación de lo que se desea mejorar o ¿Qué se hace? Se elige una problemática de que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los usuarios y el impacto social y económico de la mejora. o Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes estadísticos.  Fase 2: Identificación de los beneficiarios o ¿Qué se hace? Se establece con claridad quienes serán los clientes y/o los beneficiarios del plan de mejora.GESTIÓN INDUSTRIAL 10
  •  Fase: Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios o ¿Qué se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la empresa. o Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.  Fase 3: Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades. o ¿Qué se hace? Se realiza una comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se está ofreciendo. o Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.  Fase 4: Análisis de las causas de desviación o ¿Qué se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el problema. o Herramientas que se utilizan: lluvia de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo, estratificación, Análisis del proceso del cliente, lista de verificación, diagnóstico del proceso.  Fase 5: Diseño de la propuesta de mejora o ¿Qué se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situación actual.Herramientas que se utilizan: Investigación referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemassimilares al nuestro), plan de mejora, rediseño de procesos, análisis de problemas en potencia.  Fase 6 : Establecimiento de la propuesta de mejora o ¿Qué se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variación y tomar medidas correctivas y preventivas. o Herramientas que se utilizan: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas en potencia  Fase: Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados o ¿Qué se hace? Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. o Herramientas que se utilizan: Estandarización de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medición de la satisfacción del cliente.GESTIÓN INDUSTRIAL 11
  • PROCESOSCconjuntó de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos desalida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.CALIDADLa calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta seacomparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De formabásica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacernecesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que elcliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto oservicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto quese esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que unproducto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también comocomúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algúncliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga losrequerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto.1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valorUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicadaa las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisisinterno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.Sedenomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones deuna cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasapor cada una de éstas.GESTIÓN INDUSTRIAL 12
  • Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias ode línea y las actividades de apoyo o de soporte:Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con laproducción y comercialización del producto: Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.Actividades de apoyo o de soporteSon aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con laproducción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo,sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor elcomportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallarformas de minimizar dichos costos.En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posibleen cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una deéstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posibleGESTIÓN INDUSTRIAL 13
  • 1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO1.4.1 Rendimientos y procesos de negociosGestión del rendimiento o Corporate Performance Management (CPM) es un término que describeherramientasinformáticas para gestionar el rendimiento de una empresa basándose en metodologías, métricas,procesos y sistemas necesarios para monitorizar. Estos programas están basados en su origen sobreherramientas tipo Business Intelligence (BI). Muchos analistas no reconocen aún una diferencia tecnológica entreambos campos. Generalmente se reconoce que el CPM se dedica sobre todos a temas como presupuestaciónfinanciera, consolidación legal, pero también a la gestión de riesgos o al balanced scorecard.Los conceptos del ciclo de Deming nos pueden ayudar a realizar una buena gestión del rendimiento1.- Planifica. 2.- Ejecuta. 3.- Verifica. 4.- Actúa.2.- Ejecuta lo planificado.-Si el plan lo hemos realizado bien, ejecutarlo será fácil, sólo habrá que realizar lasacciones previstas, con los recursos programados, en los tiempos oportunos. Tenemos que monitorizar elprogreso para comprobar si seguimos el rumbo previsto.3.- Verifica los resultados.- En la medida que hemos ido ejecutando el plan hemos conseguido resultados, loshemos medido y los comparamos con los resultados previstos. Si se producen desviaciones debemos analizar lascausas a fin de adoptar, si fuera necesario, acciones complementarias para corregir las desviaciones negativas.4.- Actúa sobre las desviaciones del plan .-Una vez identificadas las desviaciones y sus causas, debemosimplantar las acciones correctivas que estimemos necesarias la corrección debe hacerse a tiempo puesto que unretraso puede suponer un mayor impacto en el logro de los objetivos.1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocioSe llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process Management o BPM eninglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de laOrganización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar,documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambiooperacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos.El concepto de Eficiencia ha sido ampliamente utilizado en el campo científico para medir el grado deaprovechamiento de los recursos disponibles. En el mundo de los negocios, las condiciones de mercadodemandan que los individuos y las organizaciones desarrollen conjuntamente nuevas competencias y queGESTIÓN INDUSTRIAL 14
  • apliquen sistemáticamente Prácticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados satisfactorios.Para comprobar la eficiencia de los negocios es necesario tomar en cuenta los siguientes factores: 1. Tiempo: Al ejecutar un plan de negocios, debe considerar el tiempo de acción para llevarlo a cabo. Lo recomendable es, si el proyecto se desea ejecutar al corto plazo, se debe hacer lo más ágil posible. 2. Objetivo: Desarrollar un objetivo principal es el primer paso para llevar a cabo un plan de negocios. Conociendo el norte del proyecto sabremos hacia dónde dirigirnos. Después de ello, es importante desarrollar objetivos más pequeños que resultarán como pasos para lograr la meta propuesta. 3. Núcleo: Al igual que los objetivos, cualquier plan de negocios exitoso debe concentrarse también en un núcleo, para así desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas. 4. Planeación: Al planificar, considera el segmento del mercado que se busca obtener, una breve reseña de lo que será la empresa, los productos que distribuirá, la forma de venta, etc. 5. Administración: En este punto se debe establecer el personal necesario para mantener el negocio en funcionamiento, además de las técnicas de trabajo de este personal y su función dentro de la empresa. Participativa La técnica de la gestión participativa se basa en el concepto de que los gerentes son los participantes en lastareas de los empleados y las funciones de trabajo.Los administradores proporcionar orientación a los empleados y explicar las partes críticas de cada tarea quedebe completar.DirectivoLa técnica de gestión de la dirección es un enfoque de gestión de arriba hacia abajo. El gerente se centra en larealización de tareas de la manera más eficiente posible, independientemente de la opinión de los empleados y laautonomía. Si bien la técnica de gestión directa puede ser interpretado impersonal, puede ser un buen métodopara llevar a cabo tareas con plazos muy ajustados.Trabajo en equipoLa técnica de gestión de trabajo en equipo lleva varios miembros de la organización en un grupo para completarlas tareas. Esta técnica permite a los administradores a utilizar a los empleados mejores y más brillantes paracompletar proyectos difíciles. Este método puede no ser la mejor solución para cada situación de negocios, sinembargo, una tarea particularmente difícil puede requerir una variedad de habilidades de los empleados paracompletar. Metas, objetivos y la motivación son parte importante de la técnica de gestión de trabajo en equipo.1.4.3 Técnicas de GestiónEn los últimos años se han desarrollado una serie de nuevas técnicas degestión empresarial, ya que lasempresas deben actuar en un mundo globalizado y marcadamente competitivo. Entonces para sobrevivir primero,y para crecer en segundo término, deben incorporar permanentemente nuevasGESTIÓN INDUSTRIAL 15
  • ideas sobre cómo gerencial. En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente desarrollaralgunas de ellas y su vinculación con nuestra temática. El costeo basado en las actividades Identificación de las actividades de la organización Apropiación de los costos acumulados en las actividadesa los productos o servicios La información de gestión y el método ABC Actividades con y sin valor añadido 1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO1.5.1 Visión estratégicaLa visión es el propósito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene elempresario cuando crea la empresa.La Visión Estratégica es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y enqué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades yexpectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.Tener una visión estratégica es tener una visión coherente del entorno en el que se desenvuelve la organización.Una interpretación clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa. Qué es lo que aporta valoren cada eslabón de la cadena de valor, y quienes capturan la mayor parte del valor en toda la cadena.1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseadoOtro aspecto fundamental en un proceso en conjunto a tener una visión estratégica es diseñar el futuro es definiren qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia sepretende lograr. 1.6 EL PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICALa dirección estratégica es una metodología, cuyo fin es buscar la estrategia con más probabilidades de éxito,para obtener el objetivo de la organización, teniendo en cuenta que el mundo de los negocios es un juego deorganizaciones complejas y diferentes.El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones,decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:Definición de objetivos estratégicos: definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. Establecerobjetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negociospresentes y futuras de una organización.GESTIÓN INDUSTRIAL 16
  • Planificación estratégica: formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguirlos objetivos establecidos en la misión de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir laestrategia.Implementación estratégica: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla conefectividad.Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.1.6.1 Técnicas genéricasTECNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESAExisten algunas técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y lacompetencia, y ayudar a la formulación de las estrategias básicas:PERFILES ESTRATÉGICOS:Se emplean para determinar la posición competitiva relativa.LAS MATRICES ESTRATÉGICAS:Ayudan a la elección de las estrategias básicas de inversión en las distintasunidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.ANÁLISIS FODA:Permite la sistematización de los temas estratégicos, integrando el diagnóstico interno con elexterno.MÉTODO PIMS:(Beneficios de impacto de estrategias de marketing) trata de identificar las variables estratégicasque afectan a los resultados para poder realizar, basándose en las condiciones del mercado, la prediccióncorrespondiente a la estrategia adoptada. Fue desarrollado por General Electric, con la colaboración de laHarvard Bussines School, a principios de los años setenta. 1.7 VALORIZACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICOEn la valoración del rendimiento entra en juego la identificación, la medición y gestión del rendimiento de losrecursos humanos en las organizaciones. Las razones por las que se evalúa el desempeño son: Las evaluaciones proporcionan información para tomar decisiones en cuanto a ascensos y sueldos. Ofrecen la posibilidad de que subordinado y supervisor repasen la conducta laboral del subordinado. La evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona. Las evaluaciones le ayudan a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarlo.UN MODELO DE VALORACION DEL RENDIMIENTOIDENTIFICACION: Determinar Qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir elrendimiento. El sistema de valoración debe centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la firma y no enGESTIÓN INDUSTRIAL 17
  • características irrelevantes para el rendimiento (ej. sexo, raza, edad.).MEDICION: Punto central del sistema de valoración. Implica la realización de juicio sobre la bondad/maldad delrendimiento del empleado. Todos los directivos de la firma deben mantener estándares de calificacióncomparable.GESTION: Objetivo de cualquier sistema de valoración. La valoración debe ser algo más que actividadretrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. La valoración debeorientar la misión, orientada al futuro respecto de los que los trabajadores pueden hacer para alcanzar supotencial. Los directivos deben ofrecer a sus empleados sobre su rendimiento previo y ayudar para alcanzar surendimiento. No se debe basar en el pasado sino en el futuro.APLICACIONES DE LA VALORACION DEL RENDIMIENTOLas firmas suelen realizar una valoración del rendimiento con fines Administrativos y/o de Desarrollo para ayudara personas en un nivel más bajo a que lo superen.Con fines Administrativos, la valoración del rendimiento se usa cada vez que se tiene que utilizar como punto departida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales laspromociones, los despidos, y recompensas. Las aplicaciones de Desarrollo de una valoración que están dirigidashacía la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades laborales, deben incluirconsejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursillos de formación, si esnecesario.Las valoraciones suelen realizarse una vez al año y suelen partir del juicio subjetivo de los supervisores en vez deindicadores objetivos (Ej. Unidad de productividad). Además, los juicios de supervisores pueden estar influidospor estereotipos y percepciones personales; por ello la insatisfacción con la valoración no deja de crecer, lasempresas se están alejando de los formularios de calificación en base a las diferentes dimensiones.No obstante, hay una lista de razón, tanto desde el punto de vista del empresario como del empleado, por las quela valoración es válida, a pesar de las críticas que se han hecho en contra.LAS VENTAJAS DE VALORAR EL RENDIMIENTODesde el punto de vista del empresario: A pesar de las técnicas imperfectaspara la medición, las diferencias individuales de rendimiento pueden constituir la diferencia distintiva del rendimiento de una empresa. La documentación e información sobre la valoración del rendimiento pueden ser necesarias para una defensa jurídica. La valoración ofrece una base racional para construir un sistema de primas o méritos. Las dimensiones y estándares de valoración pueden ayudar a aplicar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas del rendimiento. Parte del proceso de gestión del rendimiento consiste en informar a los individuos sobre su propio rendimiento. A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de valoración pueden realizarse sobre elGESTIÓN INDUSTRIAL 18
  • trabajo en equipo.Desde el punto de vista del empleado: La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es necesaria sino también deseada. La mejora del rendimiento requiere una valoración previa. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados y que éstas afecten a los resultado. La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento. El alineamiento estratégico del capital humano con la misión y visión de la organización implica que cada elemento, desde su particular puesto y funciones en la organización, sea capaz independientemente de interpretar y llevar a la práctica los planes estratégicos diseñados; bajo su propia administración alineada; para esto se requiere compartir los objetivos y comprender las expectativas que la dirección tiene de cada uno de sus miembros.GESTIÓN INDUSTRIAL 19
  • UNIDAD II: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓNGESTIÓN INDUSTRIAL 20
  • 2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONESLa administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistemadefinido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia conlos objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios.Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumosnecesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y losconocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, eltrabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debeejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse asímismas.2Los objetivos: Maximización de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia.La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformación y actividades de valor agregadoLos recursos son la personas, los materiales y el capital.Los recursos humanos ( tanto físicos e intelectuales ) son con frecuencia los activos clave.Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía.El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suma fuente de valores que regula elflujo de los otros recursos.Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. 2La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemases un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la tomade decisionesestá menos implicada en su operación . El control de sistemas ese l apego del as actividades alos planes o lasmetas.Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos usando algunaforma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc. ). Esta transformación crea nuevos bienes yservicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene laorganización.2Operaciones:Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera útil estosinsumos.GESTIÓN INDUSTRIAL 21
  • 2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN.Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica yque se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada(conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que seincrementa su valor.Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Losproductos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.Las acciones productivas son lasactividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generanservicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o accionesmediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos mencionar las principales:los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organización interactúa, y los productosintermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de producción.Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo de transformaciónque intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades intrínsecas de las cosas), de modo(modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosasen el espacio) o de tiempo (conservación en el tiempo).Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado unamercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes).El proceso de producción consta de tres elementosGESTIÓN INDUSTRIAL 22
  • Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformación.Producto: resultado final de un sistema de producción.Operaciones: etapas del proceso de transformación necesarias para convertir insumos en productos terminados.Tipos de producción. Producción en masa.La producción en masa (también llamado flujo de la producción, el flujo de la producción repetitiva, la producciónen serie) es la producción de grandes cantidades de productos normalizados, incluidos y sobre todo en líneas demontaje. Los conceptos de la producción en masa se aplican a diversos tipos de productos, de fluidos y partículasmanipulados a granel (tales como alimentos, combustible, productos químicos, minería y minerales) que se hablede las partes sólidas (como sujetadores) a las asambleas de las partes (como electrodomésticos y automóviles). Producción en masa al gusto del cliente.Los bienes son fabricados aplicando técnicas de producción masiva, pero solo hasta cierto punto. A partir de ahíel producto es adaptado a las necesidades o deseos de cada cliente. 2.3 PLANEACIÓNAntes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretendealcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcioneeficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica gravesriesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planearimplica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. Laplaneación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucióndepende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: esnecesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunasemitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios quehabrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y númerosnecesarios para su realización". A. Reyes Ponce.Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer".Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuandose va a hacer".El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causadodificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equiparuna nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que unGESTIÓN INDUSTRIAL 23
  • plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.Aquí se les clasifica como: 2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIONLa capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarsecon una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial encuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así teneroportunidad de optimizarlos.Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión(por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra,inventarios, entre otros 2.5 PRODUCTIVIDADLa productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizadospara obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempoutilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo esel sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona lacantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.6"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de laproducción".GESTIÓN INDUSTRIAL 24
  • De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. Entérminos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividades la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.Ejemplo:Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadorasempleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.Producción = 10,000 calculadoras.Recursos empleados:Trabajadores = 50Horas de trabajo= 8Días = 25Productividad = 1 calculadora por hombre en horasSupóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores másen consecuencia:De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad deltrabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales laproductividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad dela mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamentesignifica un aumento en la productividad.Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.EFICIENCIA:Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180GESTIÓN INDUSTRIAL 25
  • piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:EFECTIVIDAD:Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto deresultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a laeficiencia.La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y laeficiencia con la utilización de recursos.Otra forma de medir la productividad es:Tipos de productividadAunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: comoproductividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).6Productividad laboralLa productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de losrendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. 6Productividad total de los factoresLa productividad total de los factores (PFT) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en lavariación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.6Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relaciónentre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistematécnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de suscaracterísticas técnicas.6Factores que influyen en la productividadAdemás de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otrosaspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.GESTIÓN INDUSTRIAL 26
  • Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporción que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entradaMejora de la productividadLa mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología Organización Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.3 Producción al gusto del cliente.Es muy común dentro del sector de la microempresa, está enfocado a las necesidades particulares del cliente, esun trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo másinteresante es que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos algusto y necesidad del cliente o a la medida.6 2.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T)MRP II: (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación ycontrol eficaz de todos los recursos de la producción.El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro deproducción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra ymáquinas.Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursosdisponibles para ello.Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad delplan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación yejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistemaproductivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una maneraGESTIÓN INDUSTRIAL 27
  • ágil y rápida.El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyoprincipal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando lascapacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de lasnecesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso,que participe en el proceso productivo. • Gestión avanzada de las listas de los materiales • Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos • Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo • Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos • Cálculo automático de las necesidades de producto material • Ejecución automática de pedidos.Beneficios. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa: • Disminución de los costes de Stocks • Mejoras en el nivel del servicio al cliente. • Reducción de horas extras y contrataciones temporales • Reducción de los plazos de contratación. • Incremento de la productividad. • Reducción de los costes de fabricación. • Mejor adaptación a la demanda del mercado.ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T.)El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entreganúnicamente lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.El J.I.T. es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante deautomóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y,como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad dereducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente.Como bajo J.I.T., el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está en sus niveles mínimos, esimportante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes osuministros para completar el paso productivo. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como haciaadelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interiordel sistema.Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener elproceso de JIT.GESTIÓN INDUSTRIAL 28
  • VENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEEl JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje. • Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. • Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. • Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. • El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEPor otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: • El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. • Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. • Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.En sus inicios, la idea de J.I.T. era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de suscomponentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitabaalgo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo elproceso de producción, toda la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias.Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el procesoproductivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la líneaproductiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.El proceso J.IT. que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productosfinales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes comprensobre plan o sobre catálogo. 2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTOEl plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de unacompañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo,generalmente de 3 a 5 años.El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar lacompañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica losplazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.GESTIÓN INDUSTRIAL 29
  • El plan estratégico recoge tres puntos principales:Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por laecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:- Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2010.- Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2008.- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2007.Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este año" no sonválidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto elobjetivo: "Gastar 10.000 € en renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso dependedirectamente de la compañía.7Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuadaen el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempreestablecer:- Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.- Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de experiencia.- Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20% retribución variable.Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la política detesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa, lapolítica de reparto de dividendos.7 Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna. - Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales.7El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas enel plan director. No obstante, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar anivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.GESTIÓN INDUSTRIAL 30
  • UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLÓGICAGESTIÓN INDUSTRIAL 31
  • La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticasrelacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos concibeneste sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación deconocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996).Mientras otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por losconocimientos de "ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión, para planear, desarrollar e implementarcapacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos y operacionales de unaorganización" (Khalil, 1998). Es un sistema de conocimientos o región de conocimientos, en los términos queplantea Mario Díaz (1995) la organización del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobrerelaciones entre estos conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de decisiones y ejecución deacciones relacionados con las tecnologías, en organizaciones, empresas, países y regiones.Pero la gestión tecnológica no es un campo del saber meramente especulativo sobre la tecnología y sudesarrollo. Es también una práctica so-portada en un conocimiento derivado del análisis y la interpretación de lasobservaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico, como proceso social, y resultado de lasobservaciones de este proceso en organizaciones y países, y de su relación con el proceso de desarrollo globalde las sociedades modernas.Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos procesos sociales, son procesos complejos,multidimensionales, inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, susestados y características involucran dimensiones históricas, económicas y sociológicas. Si bien ellos han sidoconsiderados bajo ángulos y perspectivas distintas por disciplinas como la historia, la economía, la sociología y lapsicología, cada una con su enfoque particular y sin pretensión alguna de una explicación total, es la gestióntecnológica, como región de saberes y un campo de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relacionaes-tos saberes parcelados, mediante su recomposición y recontextualización, para construir una mejor visión queincorpora la totalidad de características del proceso.La Gestión Tecnológica en la empresaLa Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten estableceruna estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio.En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicaspara la adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje de lasestrategias de desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las empresas se halogrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento alcrecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998).La iniciación de un plan Tecnológico consiste en aplicar las siguientes acciones o pasosInventariarConsiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologías utilizadas ydominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnológico.VigilarSignifica estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías, sistematizar las fuentes de información de laempresa, vigilar la tecnología de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobrelas actividades de la empresa.GESTIÓN INDUSTRIAL 32
  • EvaluarDeterminar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiar posibles estrategias de innovación eidentificar posibilidades de alianzas tecnológicas.EnriquecerEn esta etapa se trata de:• Diseñar estrategias de investigación y desarrollo,• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas,• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas,• Definición de proyectos, conjuntos o alianzas,• Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.AsimilarUna vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotación sistemáticadel potencial tecnológico mediante:• Programas de capacitación,• Documentación de tecnologías de la empresa,• Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas.• Gestión eficiente de recursos.ProtegerPor último resta proteger la tecnología de su empresa a través del establecimiento de una política de propiedadintelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos.Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnología es un aspecto que tiene que ver solamente conactividades de la producción a través de los cuestionamientos sobre cómo mejorar un producto existente, cómoingeniar uno nuevo y cómo hacer más productos. 3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGIA EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOSTecnología y gestión de la tecnología son fundamentales para una empresa para su buen funcionamiento a largoplazo. Gestión de la tecnología sin embargo, una parte del sistema de gestión total. Hay tres consideracionesbásicas para el inicio de cualquier nueva empresa basada en la innovación tecnológica.a) La idea de una innovación tecnológicab) Un mercado potencial.c) El trabajo en equipo, en tanto los expertos tecnológicos y empresarialesLos puntos anteriores subrayan la necesidad de entretejer las áreas de tecnología de marco Eiht otros negociosen una empresa. La idea de una innovación tecnológica debe basarse o vinculados con el mercado potencial y lacostura de la tecnología del equipo de cerca debe interactuar con el resto de las divisiones de la empresa queGESTIÓN INDUSTRIAL 33
  • llevan a una conclusión lógica el éxito en términos de producción / procesos que se desarrollaron según elestablecer los objetivos establecidos al inicio. Esta estrategia se refleja mejor en la forma de un Plan de Negociosde una empresa que debe ser elaborado y aprobado antes de iniciar el nuevo negocio.TECNOLOGÍA Y COMPETICION: A pesar de la competitividad tecnológica es necesaria para la supervivencia delas empresas, por sí sola no es suficiente. Por supuesto que una empresa con tecnología inferior no puedecompetir en el mismo nivel de precios con una empresa con el superior en la tecnología. La razón por la superiortecnología en sí misma no es suficiente es que el negocio es un sistema y hay muchos otros sistemas (sub-sistema) que determinan el éxito del negocio. Por lo tanto, si la tecnología es "dar una ventaja competitiva, lagestión debe administrar como parte del sistema empresarial. La innovación tecnológica puede ser integrada conla producción, marketing, finanzas y personal en un sistema de negocio equilibrada. Gestión de la tecnologíaimplica esencialmente por cuatro conceptos centrales de:1. Las nuevas empresas2. Innovación3. Investigación4. De Infraestructuras de Investigación 3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICOSEn la actualidad, una adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas.La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente, mediante la actividad investigadora, obien se adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja decarácter tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado, debe favorecer lainvestigación y el desarrollo propio; pues, la adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra alalcance de cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales.La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que unaempresa pueda generar por si misma todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícilla asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios.La capacidad de desarrollo de una empresa depende de su adaptación con rapidez a los cambios del entorno, enespecial del entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que le favorezcan.La innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La de producto puede considerarse como lacapacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de losnuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación tecnológica de los procesos existentes,Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta:- Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil.- Indirecta, si está relacionada con la reducción del costo del producto a través de mejoras en los procesos u otrasactividades empresariales con el fin de hacerlos más eficientes.La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o lamodificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivo fundamental es laGESTIÓN INDUSTRIAL 34
  • reducción de costos, pues, además de tener una repercusión específica en las características de los productos,constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva de los mercados. Cuadro 1: Principales características de los productos mejorados y de los Productos innovadores. PRODUCTOS MEJORADOS PRODUCTOS INOVADORES Demanda potencial grande pero Demanda conocida y predecible del poco predecible. Elevado riesgo de mercado fracaso. Rápido reconocimiento y aceptación No es previsible una reacción del mercado imitativa de la competencia rápida Pueden exigir unas políticas de Fácilmente adaptables a las ventajas marketing distribución y ventas existentes en el mercado y a la exclusivas para educar a los política de distribución consumidores. La demanda puede no coincidir con Coincide con la segmentación del los segmentos de mercado mercado y con las políticas de establecidos, distorcionando el producto control de diversas visiones de la empresa.El proceso de innovación tecnológica se define como un conjunto de etapas que conducen al lanzamiento conéxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos procesostécnicos. De acuerdo con esta definición, el proceso de innovación constituye la fuerza motriz que impulsa a lasempresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la aparición de nuevos sectoresde actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos: Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios. Renovación y ampliación de los procesos productivos. Cambios en la organización y en la gestión.El proceso implica la transformación de ideas en productos o procesos técnicos nuevos o mejorados en accionesde desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las innovaciones hacia objetivosespecíficos.La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en elmercado los resultados de la investigación. Cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursosGESTIÓN INDUSTRIAL 35
  • propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Pues, deben existir realimentaciones desde las fasesposteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentesactividades.LA INNOVACIÓN EN PRODUCTOSNo es fácil definir el concepto de nuevo producto, En una primera aproximación, un nuevo producto es el quedesarrolla una función nueva o emplea una nueva tecnología para desarrollar una función. En realidad existen,muy pocos productos realmente nuevos. En la mayoría de los productos de consumo duradero, por ejemplo, esposible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que sea preciso alterar de forma sustancial la base física de losmismos. Incluso, en algún tipo de bienes, es posible modificar tan sólo la forma en que los consumidores losperciben, no originando transformaciones importantes ni incrementando las aplicaciones del producto inicial.La creación de nuevos productos es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas:a. Generación y búsqueda de nuevas ideas.b. Selección de ideas.c. Evaluación económica.d. Desarrollo del producto y construcción de prototipos.c. Prueba del producto en el mercado.f. Lanzamiento masivo.En la fase de generación y búsqueda de ideas se persigue concebir nuevas ideas sobre productos que seancoherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas, la empresa necesita comosoporte básico información tanto interna como externa.El proceso de selección permitirá filtrar aquellas ideas más acordes con los propósitos de la empresa ycompatibles con sus recursos. Las ideas que superen la fase selectiva deben ser sometidas a una evaluacióneconómica. Para ello será necesario obtener los flujos de caja previstos a lo largo del tiempo durante el cual se vaa comercializar el nuevo producto. La mayor dificultad consiste en realizar previsiones sobre la demanda futura yaque dependerá del precio asignado al producto que, a su vez, se encuentra influenciado por los costos.La prueba del producto en el mercado, consiste en comercializar el producto en condiciones similares a lasdefinitivas. Los resultados que se obtengan permitirán a la empresa tomar la decisión del lanzamiento delproducto. En caso contrario, la empresa podrá optar por modificar alguna de las características del producto o delmarketing mix a emplear o, sencillamente, eliminarlo.MODELOS DE INOVACIÓN TECNOLÓGICAEn los últimos cuarenta años no sólo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino hanvariado también la conceptualización de los procesos de innovación tecnológica y el enfoque de su gestión. Estoscambios pueden ser esquematizados mediante los siguientes modelos o generaciones del proceso de innovación.GESTIÓN INDUSTRIAL 36
  • Primera Generación: TechnologypushEste modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 - 1965. Su principal característicaes la linealidad que asume un escalonamiento progresivo desde el descubrimiento científico, motor de lainnovación, hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la fabricación. El mercado es tan sólo ellugar donde se van a incorporar los frutos de la I+D. Figura 2.Segunda Generación: Market - pullA partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comenzó a prestarse mayor atención al papel delmercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar la innovación tecnológica también lineal, cuyaprincipal característica radicaba en considerar que las innovaciones derivaban básicamente del análisis de lasnecesidades de los consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas paradesencadenar el proceso de innovación. Los empresarios acudían después al "stock" de conocimientoscientíficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.Tercera Generación: Modelo mixtoDiversos estudios desarrollados por Myers y Marquie (1969), Rothwell (1977) y Cooper (1979), muestran que losmodelos lineales para gestionar la innovación tecnológica son en exceso simplificados, constituyendo a su vezejemplos atípicos de lo que en realidad constituye un proceso más complejo, donde intervienen la ciencia, latecnología y el mercado. Este proceso es modelizado por Rothwell y Zegveld (1985)representando "unasecuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente pero con etapasinterdependientes e interactivas".Este modelo, que tiene vigencia entre la segunda mitad de los años setenta y primeros de los ochenta, representauna compleja red de canales de comunicación, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases delproceso entre sí con el mercado y el conjunto de la comunidad científica.GESTIÓN INDUSTRIAL 37
  • Cuarta Generación: Modelo IntegradoAunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación, esencialmente es un modelosecuencial. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta se comienza a considerar que las fases dela innovación tecnológica, sobre todo desde el punto de vista operativo o de gestión, deben ser consideradasmediante procesos no secuenciales es decir, en procesos simultáneos o concurrentes como consecuencia de lanecesidad de acortar el tiempo de desarrollo del producto para introducirlo más rápidamente que nuestroscompetidores en el mercado. Este modelo, desarrollado en sus inicios por el sector del automóvil japonés, persigue una mayor integración de las fases del proceso de innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control a lo largo del proceso.GESTIÓN INDUSTRIAL 38
  • Quinta Generación: Modelo en RedEn la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo más que un proceso secuencial ointegrado; es un proceso "en red", como lo demuestra el número de alianzas estratégicas de carácter horizontalbasadas en la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación (Haklisch y Fusfeld, 1987;Hagedoorn, 1990; Dodgson, 1994). Así, las relaciones de carácter vertical con los proveedores, han llegado aalcanzar un carácter estratégico haciendo que las pequeñas y medianas empresas establezcan una ampliavariedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de innovación (Rothwell, 1994). La red se vaampliando recientemente tratando de involucrar a los clientes especializados en los procesos de innovación.MODELO DE GENERACIÓN Y CRECIMIENTO DE EMPRESA EN LATINOAMÉRICAFue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la Universidad. Este es fundamentalmentelineal, aunque exista una clara retroalimentación y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso. El puntode partida es la agrupación de ideas y de personas y avanza por un módulo de crecimiento empresarial, tal comose observa en lafigura, que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con el progreso del productosobre el cual se basa la empresa.OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIÓNDe acuerdo con Drucker (1986), las innovaciones tecnológicas surgen de la explotación de una serie de camposque pueden representar oportunidades para la empresa. De una forma genérica, estos campos estáncaracterizados por los siguientes hechos: Las innovaciones tecnológicas frecuentemente alcanzan objetivos que no se pensaron en un principio o que se consideraron secundarios. Por tanto, los promotores de una tecnología avanzada deben adoptarGESTIÓN INDUSTRIAL 39
  • una estrategia de exploración de nuevas aplicaciones con una mentalidad abierta hacia nuevos usos. El entorno ofrece numerosas oportunidades de innovación. Los cambios en la estructura del mercado pueden ser una buena fuente de ideas, en particular cuando éstos son bruscos y frecuentes. Los factores del entorno económico, como el incremento del tipo de interés, incentivan los esfuerzos de investigación hacia la reducción del ciclo de producción. La demografía es una fuente de ideas como consecuencia de que la identificación de los cambios operados en el tamaño de la población, la edad de los ciudadanos, sus características relativas a empleo, nivel educativo y nivel de renta, orientan sobre la evolución del comportamiento del consumidor y las necesidades del mercado en un futuro próximo. Los conocimientos constituyen una fuente de ideas para la innovación. Estas ideas surgen de una variedad de fuentes, que van desde la teoría científica a la pura experiencia práctica. El progreso tecnológico genera conocimientos que, en parte, llegan al dominio público a través de ferias, revistas especializadas, congresos, archivos de patentes y, en especial, a través de los canales que proporcionan las conocidas autopistas de la información.Una de las mayores oportunidades para innovar surge de las ideas aportadas por los clientes. La necesidad deestar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos, que señalan como un factor decisivoen el éxito de los productos. Esta información permite, por un lado, determinar las características físicas de losproductos y, por otro, señala los requerimientos de los usuarios, sin referencia explícita a ningún producto. 3.3 PLANEACION TECNOLOGICALa Planeación Tecnológica Estratégica es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan paramedir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión dela empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, elestablecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas conproveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos detecnología y crea sistemas de evaluación.Proceso de planeación tecnológica estratégicaA continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso deplaneación tecnológica estratégica. Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial. Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders (usuarios de la tecnología, socios, proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su impacto en la organización.GESTIÓN INDUSTRIAL 40
  • Explorar el potencial de las nuevas tecnologías y su impacto en el negocio mediante el uso de herramientas de prospectiva Dicho estudio prospectivo puede ser desarrollado ya sea por el equipo de tecnología o mediante la investigación de publicaciones referentes a análisis de tendencias en la industria desarrollada generalmente por expertos, consultores y proveedores de tecnología. Analizar la historia de la organización, los planes estratégicos, el panorama sociopolítico, económico, ambiental, organización, financiero, empresarial, cultural, de mercado y cualquier otro que pudiera ser de relevancia para la actividad empresarial. Evaluar la situación tecnológica actual de la empresa. La mejor forma de efectuar dicha evaluación es vía una auditoría tecnológica. Clarifique las metas y las estrategias específicas de la tecnología para los programas y las operaciones internas. Lo anterior dicho en otras palabras es el desarrollar un cartera de proyectos y definir parámetros de medición de desempeño para toda la organización. Establecer prioridades de desarrollo tecnológico considerando los programas actuales de la empresa, la situación financiera, la infraestructura, la cultura empresarial, etc. Especificar los aspectos de sustentabilidad de la tecnología con base en; métodos de evaluación, entrenamiento, soporte técnico, políticas y procedimientos. Preparar presupuestos, planes de fondeo y ofertas de concesión tecnológica.De forma gráfica el proceso general de desarrollo del plan tecnológico, así como la interacción de éste con laplaneación estratégica de la empresa, puede visualizarse en la figura "Flujograma de Desarrollo del PlanEstratégico".Como se indica en la figura "Flujograma de Desarrollo del Plan Estratégico"el desarrollo de un plan tecnológicoimplica el desarrollo de planes estratégicos empresariales, la identificación de necesidades tecnológicas,información de clientes y proveedores para que con base en una evaluación y diagnóstico tecnológico de lasituación actual así como de prospectivas tecnológicas se defina el plan tecnológico estratégico. El proceso dedesarrollo de un plan tecnológico puede tonar de 5 a 8 meses dependiendo de la profundidad del plan y de lacomplejidad de la organización. 3.4 PRONOSTICOS TECNOLOGICOSPronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos oservicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencialinfluir en el éxito.Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos históricospara proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futurosubjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buenjuicio de un administrador.Existen diferentes técnicas de pronósticos pero rara vez hay un único modelo superior .Lo que mejor funciona enuna empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organización, o incluso enotro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo queGESTIÓN INDUSTRIAL 41
  • puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también son caros y consumen tiempo ensu preparación y monitoreo.Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronóstico sólo en espera de lo quepueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeación efectiva depende del pronóstico de lademanda para los productos de la compañía.Administración de la demandaLa administración de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y servicios de unaempresa, predecir la demanda y determinar la manera como la empresa satisfará esa demanda.Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duración de los bienes y servicio de una empresa.Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duración y la cantidad de la demanda deinstalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y materiales para la empresa.Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el caso en que la demanda exceda lacapacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar los precios, programandotiempos de entrega largos (los cuales pueden ser inevitables),y desanimando los negocios con utilidad marginal.En el caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quizá requiera la estimulación de la demanda através de las reducciones de precios de mercadeo agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera através de los cambios de productos.Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos excesivos; y las instalacionesinadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias tácticas para igualar lacapacidad con la demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un cierto volumen a travésde: Cambios en el personal ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional o la venta o arrendamientode equipo existente; mejoramiento de los métodos para aumentar la salida, y/o el rediseño del producto para facilitar más rendimientoLas tácticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El tema es,desde luego, cómo construir unas instalaciones del tamaño correcto. Por lo tanto, se tratará la forma dedeterminar la capacidad y decidir sobre el tamaño de las instalaciones.Horizonte de tiempo en pronósticosClasificación de los pronósticos: Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Seutiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo yniveles de producción. Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tresmeses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas,presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación. Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o mas, los pronósticos a largo plazo se utilizanpara planear nuevos productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión, y lainvestigación y el desarrollo.GESTIÓN INDUSTRIAL 42
  • Tipos de pronóstico Pronósticos económicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevasconstrucciones, y otros indicadores de planeación. Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnológico, que pueden dar por resultado elnacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipoPronósticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compañía.Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, conducen la producción de una compañía, lacapacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y depersonal.Enfoques para pronosticar [3] Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/ovariables causales para pronosticar la demanda Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuición, emociones,experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunascompañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente másefectivo.Enfoques para pronosticarTipo de Modelo Descripción Preguntas hechas a un grupo de expertos para recabarModelos Cualitativos opiniones. Método Delphi Hace analogías con el pasado de una manera Datos históricos razonada. Técnica de Grupo Nominal Proceso de grupo que permite la participación con votación forzada.Modelos Cuantitativos (series de tiempo) Promedia los datos del pasado para predecir el futuro Medida o promedio Móvil simple basándose en ese promedio. Da pesos relativos a los pronósticos anteriores y a laSuavizado exponencial demanda mas recienteModelos Cuantitativos Causales Describe una relación funcional entre las variables. Análisis de regresión Proporciona un pronóstico global para variables tales Modelos económicos como el producto nacional bruto (PNB)DelphiLa técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronóstico por consenso. El procesonecesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones por escrito sobreel punto que se discute.Los procedimientos que se siguen son los siguientes:GESTIÓN INDUSTRIAL 43
  •  Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre una pregunta que trata de una situación en la quese requiere un pronóstico. La pregunta es expresada de forma muy general. El moderador o coordinador es quién proporciona la pregunta original, después reúne las opiniones poniéndolasen términos claros y finalmente las edita. Los resúmenes hechos por los expertodan la pauta a un conjunto de preguntas que el moderador da los sexpertos para ser contestadas. Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite hasta que el moderador estede acuerdo con la predicción general.El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayoría de loscasos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad parasintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas yllegar a un pronóstico.Técnica de grupo nominalEsta técnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora será capaz de llegar a un pronóstico porconsenso. El proceso funciona de la siguiente forma:Entre siete y diez personas son invitadas a pasar a una sala de juntas y sentarse alrededor de una mesa dondese pueden ver pero no deben cruzar palabra entre ellos. El moderador del grupo proporciona las preguntas porescrito o las escribe en el pizarrón el punto que necesita de un pronóstico. Cada uno de los miembros debeescribir ideas acerca del problema. Después de algunos minutos el moderador pide a cada uno de losparticipantes que exponga una de las ideas de que escribió. Mientras lo hace un ayudante escribe cada idea enun rota folio de modo que todos los demás lo puedan ver. En esta etapa no hay discusión simplemente losintegrantes van dando sus ideas hasta que todas hayan sido anotadas.En lo general entre, 15 y 25 proposiciones resultan de la aportación. En la segunda etapa de la reunión losmiembros del grupo discuten las ideas presentadas. El moderador es quien tiene la responsabilidad de que todaslas ideas sean discutidas y aclarar las dudas de los participantes en caso de que existan dudas sobre alguna delas ideas escritas. Cuando concluyen todas las discusiones se pide a los miembros que voten de maneraindependiente. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente obtenido a partir de los votos individuales.Los objetivos del proceso son:1. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.2. Balancear la participación de los miembros3. Incorporar las técnicas matemáticas de votación en la agregación de los juicios de grupo.El pronóstico que se da a través de la técnica de grupo nominal es la alternativa que recibe la mayoría de losvotos del grupo. Las claves para este proceso son la identificación de la pregunta que debe ser dirigida al grupo,la creatividad es permitida y se fomenta la discusión limitada y dirigida, y en último lugar el voto.Modelos básicos de promedioPromedio simpleUn promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cuál las demandas de todos los períodosanteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente forma:GESTIÓN INDUSTRIAL 44
  • dondeD1 = demanda del periodo más recienteD2 = demanda que ocurrió hace dos periodosDk = demanda que ocurrió hace k periodosCuando se usa un promedio simple para crear un pronóstico, las demandas de todos los periodos anteriorestienen la misma influencia (equipesada) al determinar el promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica acada demanda anterior.La razón de la obtención del promedio es que si se obtiene el promedio de todas las demandas anteriores, lasdemandas elevadas que se tuvieran en diversos periodos tenderán a ser equilibradas por las bajas demandas deotros periodos, Los resultados serán un promedio que representa el verdadero modelo subyacente,especialmente cuando se incrementa el número de periodos empleados en el promedio. Al promediar se obtieneuna reducción de las posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en unperiodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, el promedio no permite detectar este cambio.Media móvil simpleUna medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos recientes,siendo su promedio el pronóstico para el periodo siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores aser empleado en las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida móvil de tresperiodos de 20, pero una vez que se toma la decisión hay que continuar usando el mismo número de periodos.Después de seleccionar el número de periodos a ser usados, se dan pesos iguales a las demandas paradeterminar el promedio. El promedio se “mueve” en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, lademanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para lasiguiente operación, superando así la principal limitación del modelo del promedio simple.dondet = 1 en el periodo más antiguo en el promedio de n periodost = n es el periodo más recienteGESTIÓN INDUSTRIAL 45
  • Suavizado ExponencialEste modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta temporada al calcularcuidadosamente los coeficientes Ct. Si se desea se puede dar a los meses más recientes pesos mayores yamortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeños a las demandas más antiguas. El coordinador oel administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su elección dependerá el éxito o fracaso delmodelo.Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los paquetes para computadora, estosmodelos requieren relativamente poco almacenamiento de datos y unas cuantas operaciones.El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una de las demandasanteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los periodosmás recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una maneraexponencial. En otras palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores,siendo el decremento no lineal (exponencial).Suavizado exponencial de primer ordenLa ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de información: La demanda real para el periodo más reciente y, El pronóstico más reciente.A medida que termina cada periodo se realiza un nuevo pronóstico.Ft = D t-1 + (1 - )F t-1donde0" " 1.0 y t es el periodoDespués que termina el periodo t - 1 se conoce la demanda actual (D t-1). Al inicio del periodo t - 1 se hizo unpronóstico (F t-1) de la demanda durante t - 1. Por lo tanto, al final de t - 1 se tienen las informaciones necesariaspara calcular el pronóstico de la demanda para el próximo periodo.Selección del coeficiente de suavizaciónPara empezar con el pronóstico es necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro método, lo que sedenomina pronóstico inicial o de arranque así como seleccionar un coeficiente de suavización . Un valor elevado de da un gran peso a lademanda más reciente y un valor bajo de dará un peso menor a la demandamas reciente. U elevado coeficiente de suavización sería mas adecuado para los nuevos productos o para casosen los que la demanda subyacente está en proceso de cambio (ésta es dinámica, o bien inestable). Un valor de de 0,7, 0.8 ó 0.9 puede resultar el más apropiado para estas condiciones, auncuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si no se sabe que existen o no condiciones deinestabilidad. Si la demanda es muy estable y se piensa que puede ser representativa del futuro, el pronosticadorpodrá optar por un valor bajo de para disminuir cualquier ruido que hubierapodido presentarse en forma súbita.GESTIÓN INDUSTRIAL 46
  • En condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavización podría ser de 0.1, 0.2, ó 0.3. Cuando la demanda esligeramente inestable, coeficientes de suavización de 0.4, 0.5, ó 0.6 pueden proporcionar datos más precisos.Doble suavizado exponencialEl doble suavizado exponencial tiende a suavizar el ruido en series de demanda estables.El modelo es directo; suaviza el pronóstico obtenido con un modelo de suavizado exponencial de primer orden yel pronóstico obtenido mediante un modelo de suavizado exponencial doble.FD1 = F t + (1 - )FD t-1donde0" " 1.0Ft es el modelo suavizado exponencial de primer orden y debe ser calculado antes de encontrar la FDt.Análisis de regresiónRegresión linealEl análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una relación entre variables. Una variable seconoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos anteriores se estableceuna relación funcional entre las variables. Se considera en este momento la situación de regresión más sencillasólo para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas.El pronóstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar mediante:Ft = a + bXtDonde Ft es el pronóstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo t. Los coeficientes a y bson constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b es la pendiente de la recta. A menudo estaecuación se expresa de una manera conocida.Y = a + bXSe ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda pronosticada Ft indica el futuro.Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la demanda anterior (o histórica) en vez del pronóstico anterior. Seemplea Dt para indicar la demanda histórica y para encontrar los coeficientes a y b. Entonces, cuando se deseapronosticar la nueva demanda, se emplea Ft para representar el pronóstico de la demanda. Los coeficientes a y bpueden calcularse mediante las dos ecuaciones siguientes:en dondeD = a + BxGESTIÓN INDUSTRIAL 47
  • Error en el pronósticoEl error en el pronóstico es la diferencia numérica entre la demanda pronosticada y la real [1] es la medida quenos indica la efectividad al utilizar alguno de los métodos de pronóstico.La desviación media absoluta (MAD) es una medida de error de sume importancia y se expresa de la siguienteforma:1En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la pronosticada. Si la predicción fueperfecta lo que significa que lo actual es igual a la predicción el error es nulo. Como el pronóstico sigue le gradode error se acumula y se registra período a periodo. Después de cualquier periodo (n) transcurrido se puede usarla ecuación 1 para calcular el tamaño promedio es decir la media del error en el pronóstico hasta ese momento.El MAD es un promedio de las desviaciones absolutas esto quiere decir que los errores son medidos sin tomar enconsideración el signo algebraico, el MAD solo expresa la dimensión pero no la dirección del error.Si el pronóstico está funcionando adecuadamente quiere decir que los errores de predicción están distribuidosnormalmente. Cuando esto sucede la desviación media absoluta suavizada (SMAD) puede emplearse paracalcular la desviación estándar. La relación se representa como: e = 1.25 SMADLa MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio de la MAD en el tiempo.El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de predicción. Si el procedimiento depredicción sobreestima constantemente la demanda actual, el sesgo tendrá un valor positivo; si la subestimaciónmuestra una tendencia constante, entonces el sesgo tendrá un valor negativo.Paquetes de cómputo para pronósticoEn la actualidad existen muchos sistemas computarizados para ayudar al gerente y al analista de pronósticos. Acontinuación se describen algunos de manera breve.El programa denominado CENSUS X-11, que maneja la U.S. Census Bureau (Oficina del Censo de EstadosUnidos). Utiliza el método del promedio móvil con tendencias y factores de estacionalidad para descomponer yproyectar una serie de tiempos. Se ha descubierto que el programa CENSUS X-11 es bastante útil siempre ycuando se disponga de una cantidad razonable de datos históricos. Existe una biblioteca de programas depronósticos computarizados interactivos denominada SBYL/RUNNER; contiene 20 de las técnicas de pronósticosmás comúnmente utilizadas. Estos programas se dividen en los que ayudan a identificar los patronessubyacentes en las series de tiempo y los que pronostican utilizando un patrón dado.GESTIÓN INDUSTRIAL 48
  • El sistema MAPICS de IBM para el control de la producción y de inventarios, incluye un módulo para pronosticar.Este módulo utiliza una técnica de pronóstico adaptable que se ajusta debido a variables como la estacionalidad yla tendencia. El módulo además calcula MAD y una señal de seguimiento como base para evaluar el error depronóstico y volver a colocar en ceros el método de pronóstico cuando se necesita. Los métodos de pronóstico sediseñaron especialmente para manejar miles de artículos que casi siempre se encuentran en el ambiente de lamanufactura.Los métodos causales de pronóstico están muy bien cubiertos por los paquetes estadísticos normales como elSPSS, SAS y BMDP así como por muchos paquetes distintos para microcomputadoras. Sin embargo, estosmétodos tendrán que ajustarse de manera sustancial a la situación individual de cada caso.Selección de un método de pronósticoEl siguiente es un marco conceptual para seleccionar entre los métodos cualitativos, por series de tiempo ycausales. El marco se asa en gran parte en el estudio realizado por Wheelwright y Clarke (1976), quienesidentificaron los factores que las compañías consideran importantes al seleccionar el método de pronóstico. Losfactores mas importantes son los siguientes: Sofisticación del usuario y del sistema: El método de pronóstico debe ajustarse a los conocimientos ysofisticación del usuario. Debido a que los gerentes se rehúsan a utilizar los datos de técnicas que nocomprenden.El método que se elige no debe ser demasiado desarrollado ni sofisticado para sus usuarios y tampoco debeestar demasiado alejado del sistema de pronóstico actual. En ocasiones los modelos mas simples pueden tenermejores resultados, por lo que la sofisticación no es el objetivo definitivo.Tiempo y recursos disponibles: La selección del método de pronóstico, dependerá del tiempo disponible parareunir los datos y preparar el pronóstico. La preparación de un pronóstico complicado para el que se deba obteneruna gran cantidad de datos puede tardar varios meses y costar miles de dólares. En el caso de pronósticosrutinarios hechos por sistemas computarizados, tanto el costo como la cantidad de tiempo requerido podrían serpequeños. Disponibilidad de datos: Los datos disponibles pueden en ocasiones limitar la elección del método depronóstico. Los modelos econométricos pueden requerir datos que simplemente no pueden obtenerse a cortoplazo, por lo tanto debe seleccionarse otro tipo de método. El método por series de tiempo Box-Jenkins requiereaproximadamente 60 datos (5 años de datos mensuales). También se debe tomar en cuenta la calidad de losdatos disponibles. Si los datos son erróneos se llegará a pronósticos equivocados. Se deben revisar los datos enbusca de factores extraños o puntos poco usuales. Patrón de datos: El patrón de datos afectará el tipo de método de pronóstico que se seleccione. Si la serie detiempo es plana, se utilizará un método de primer orden. En los casos en que los datos muestren tendencias opatrones de estacionalidad, se necesitarán métodos más avanzados. El patrón de los datos también determina sies suficiente un método por series de tiempo o si se necesitan modelos causales. Si el patrón de es inestable enel tiempo, un método cualitativo será necesario. El patrón de datos es uno de los factores más importantes queafectan la selección de un método de pronóstico. Una manera de detectar el patrón es trazar los datos sobre unagráfica. Esto debe hacerse como primer paso en la actividad de pronosticar.La diferencia entre el ajuste y la predicción es un tema que se relaciona con la selección de los métodos depronóstico. Cuando se prueban modelos diferentes con frecuencia el modelo que mejor se ajusta a los datoshistóricos (el que tiene menor margen de error) también es el mejor modelo de predicción. Lo cuál no es verdad.Por ejemplo, suponga que las observaciones de la demanda se obtienen en los últimos ocho periodos y que sedesea ajustar el mejor modelo por series de tiempo a estos datos. Se puede hacer que un modelo de polinomiosGESTIÓN INDUSTRIAL 49
  • de séptimo grado se ajuste exactamente a través de cada uno de los anteriores ocho puntos de datos (El modelosería Y = a1 + a2 + a3t2 = a8t7 + … + a8t7, en donde t = tiempo). Sin embargo este modelo no esnecesariamente la mejor herramienta para predecir el futuro.El mejor método predictivo es aquel que describe la serie de tiempo subyacente pero que no se ajusta “a fuerza”con los datos. La manera correcta de ajustar los modelos basándose en los datos del pasado es separar elmodelo de ajuste y el modelo de predicción. Primero se divide el grupo de datos en dos partes. Después seajustan varios modelos basándose en estimaciones racionales sobre la estacionalidad, tendencias y ciclicidad conel primer grupo de datos. Se utilizan estos modelos para predecir los valores para el segundo grupo de datos y elmejor modelo será aquel que tenga el mejor margen de error sobre el segundo grupo de datos. Este enfoqueutiliza el ajuste sobre el primer grupo de datos y la predicción sobre el segundo como base para seleccionar unmodelo. 3.5 OBTENCION DE TECNOLOGIATecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten diseñar y crearbienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esencialescomo los deseos de las personas. Es una palabra de origen griego, τεχνολογία, formada por téchnē (τέχνη, arte,técnica u oficio, que puede ser traducido como destreza) y logía (λογία, el estudio de algo). Aunque hay muchastecnologías muy diferentes entre sí, es frecuente usar el término en singular para referirse a una de ellas o alconjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayúscula, Tecnología, puede referirse tanto a la disciplina teóricaque estudia los saberes comunes a todas las tecnologías como a educación tecnológica, la disciplina escolarabocada a la familiarización con las tecnologías más importantes.La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero su carácter abrumadoramente comercialhace que esté más orientada a satisfacer los deseos de los más prósperos (consumismo) que las necesidadesesenciales de los más necesitados, lo que tiende además a hacer un uso no sostenible del medio ambiente. Sinembargo, la tecnología también puede ser usada para proteger el medio ambiente y evitar que las crecientesnecesidades provoquen un agotamiento o degradación de los recursos materiales y energéticos del planeta oaumenten las desigualdades sociales. Como hace uso intensivo, directo o indirecto, del medio ambiente(biosfera), es la causa principal del creciente agotamiento y degradación de los recursos naturales del planeta. 3.6 INOVACION TECNOLOGICA"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes deabastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor ousuario".(J.A. Schumpeter)De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,Renovación y ampliación de los procesos productivos,Cambios en la organización y en la gestión,Cambios en las cualificaciones de los profesionales.GESTIÓN INDUSTRIAL 50
  • Tres características de la innovación:La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos.La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos.La innovación no está restringida a ideas revolucionarias.La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad deuna nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventajacompetitiva mediante innovaciones"El compromiso de SPRI con la innovación se desarrolla desde tres ámbitos:Innovación TecnológicaTransformación EmpresarialSociedad de la InformaciónSPRI ha desarrollado el DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA como el instrumento necesariopara la implantación de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación impulsada desde el Gobierno Vasco.ObjetivosEl Departamento de Innovación Tecnológica debe contribuir gestionando con eficiencia (gestión de los recursos) yeficacia (consecución de los objetivos), a conseguir un País Innovador, Científica y Tecnológicamente avanzado,dotado de las capacidades necesarias para inventar su propio futuro sobre las bases de la sostenibilidad en unaSociedad con un renovado espíritu emprendedor y basada en el conocimiento como motor del desarrollo.El Departamento de Innovación Tecnológica tiene como objetivos: 1. Responsabilizarse de la gestión e implantación de los diferentes Programas y Instrumentos de ayuda y promoción que contiene la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta responsabilidad incluirá la gestión y gestación de Proyectos Estratégicos en el ámbito de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que se originen o se le encomienden a SPRI. 2. Participar y responsabilizarse de la coordinación del Consorcio Vasco de la Red Enterprise Europe Network, puesta en marcha por la Comisión Europea desde la Dirección General de Empresa e Industria, cuyo objetivo es dar soporte y asesoramiento a la empresa, en particular a la PYME. 3. Mantener, en su vertiente de elaboración y actualización de Estrategias, la capacidad de aglutinar las iniciativas tecnológicas y científicas de la CAPV para la elaboración de estrategias, planes y programas; participar en los Comités de desarrollo tecnológico de los cluster y actuar como secretaría técnica del Comité de Ciencia y Tecnología del Gobierno Vasco.GESTIÓN INDUSTRIAL 51
  • 4. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia BIOBASQUE (Estrategia de desarrollo empresarial en Biociencias) a través de la Agencia BIOBASQUE. 5. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia NANOBASQUE (Estrategia de desarrollo Empresarial en Nanociencias) a través de la Agencia NANOBASQUE. 6. 3.7 ASIMILACION DE TECNOLOGIALa asimilación tecnológica es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático delconocimiento por mediodel cual el que tiene una tecnología profundiza en ese conocimiento, incrementando notablemente su avance enla curva de aprendizaje. Sus objetivos son: la competitividad y la capacidad de generar optimizaciones queincrementen calidad y productividad.Tiene dos modalidades: 1) la asimilación de la operación, que involucra el conocimiento del proceso productivo odel producto a través de la operación diaria, y 2) la asimilación de la ciencia y tecnología contenida en laoperación diaria, que involucra el aprendizaje de los principios científicos básicos que conforman la tecnología yel porqué de ésta.Asimismo, tiene tres actividades básicas: documentación (planos, especificaciones, manuales, procedimientos,métodos, etc:), capacitación del personal y actualización, la cual involucra el “dominio tecnológico” que permitirásu optimización; se requiere de una actualización de los conocimientos técnicos relativos al proceso o productopara conocer no solamente el “know how” sino el “know why”. Esta actividad corresponde a la modalidad deasimilación de la ciencia y tecnología contenidas en la operación diaria. La actualización involucra una laborequiparable con la de la ingeniería inversa.El desarrollo tecnológico es el proceso mediante el cual un sistema productivo (empresa) cambia un producto y/oel procedimiento de fabricación del mismo. Por su conducto se procuran soluciones a los problemas deproducción y en él participan numerosos actores además del personal estrictamente técnico. En él imperan laconfidencialidad, la protección del conocimiento y su negociabilidad.En el desarrollo tecnológico se distinguen cuatro fases: planificación, innovación y adaptación, asimilación yoptimización.Primera fase: Planificación del desarrollo tecnológicoEsta fase presenta a su vez tres etapas específicas: evaluación tecnológica, reconocimiento de la oportunidad deinversión y formulación del proyecto.GESTIÓN INDUSTRIAL 52
  • UNIDAD IV: GESTIÓN FINANCIERAGESTIÓN INDUSTRIAL 53
  • La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros. Es decir, la función financiera integra: ·La determinación de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades de financiación externa); ·La consecución de financiación según su forma más beneficiosa (teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa); ·La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad); ·El análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa); ·El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones. 4.1 ANALISIS FINANCIERO: liquidez, rentabilidad y flujo de efectivo.El análisis financiero es una técnica de evaluación del comportamiento operativo de una empresa, diagnóstico dela situación actual y predicción de eventos futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtención deobjetivos previamente definidos. Por lo tanto, el primer paso en un proceso de ésta naturaleza es definir losobjetivos para poder formular, a continuación, los interrogantes y criterios que van a ser satisfechos con losresultados del análisis —que es el tercer paso— a través de diversas técnicas.Las herramientas de análisis financiero pueden circunscribirse a las siguientes: a) análisis comparativo, b) análisisde tendencias; c) estados financieros proporcionales; d) indicadores financieros y e) análisis especializados, entrelos cuales sobresalen el estado de cambios en la situación financiera y el estado de flujos de efectivo.Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten estandarizar e inter-pretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa, de acuerdo a diferentes circunstancias. Así,se puede analizar la liquidez a corto plazo, su estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y larentabilidad producida con los recursos disponibles.GESTIÓN INDUSTRIAL 54
  • En consecuencia los indicadores se clasifican de la siguiente forma:Razones de liquidez1) Razón corriente2) Prueba ácida3) Capital de trabajo4) Intervalo básico defensivoEstructura de capital5) Leverage total6) Nivel de endeudamiento7) Número de veces que se gana el interésRazones de actividad8) Rotación de cartera9) Período de cobranza de la cartera10) Rotación de inventarios11) Días de inventario12) Rotación de proveedores13) Días de compra en cuentas por pagar14) Ciclo neto de comercialización15) Rotación de activosa) Ventas a efectivob) Ventas a carterac) Ventas a inventariosd) Ventas a activos fijosRazones de rentabilidad16) Rendimiento sobre la inversión17) Margen de ganancias18) Rendimiento del patrimonioUna vez calculados los indicadores seleccionados para responder los interrogantes planteados se procede a suinterpretación que es, quizá, la parte más delicada en un proceso de análisis financiero, porque involucra ya nouna parte cuantitativa, sino una gran carga de subjetividad y de limitaciones inherentes al manejo de informaciónque pudo, entre otras cosas, haber sido manipulada o simplemente mal presentada. Además existen una serie defactores externos que inciden en los resultados obtenidos, principalmente por efecto de la inflación.GESTIÓN INDUSTRIAL 55
  • Por tal motivo, todas las operaciones realizadas por una empresa, en un período dado de tiempo, deben sersometidas a un proceso de ajustes por inflación, con el propósito de que las cifras arrojadas, por dichasoperaciones, se expresen en pesos constantes o del mismo poder adquisitivo. Además, para fines comparativos,los estados financieros deben ser actualizados de un año a otro, después de haber sido ajustados por inflación.Esta situación hace que ciertas razones financieras no puedan ser calculadas con las cifras emitidas en los esta-dos financieros, sino que deban ser sometidas a una depuración o "corrección" adicional, que propugna porque lainterpretación de tales resultados no esté distorsionada y conduzca a juicios erróneos y a la toma de decisionesequivocadas.En economía, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de formainmediata sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en dinerose dice que es más líquido. Por definición el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir los billetes y monedastienen una absoluta liquidez, de igual manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos como dinero bancario,también gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de vista macroeconómico también sonconsiderados dinero.A título de ejemplo, un activo muy líquido es un depósito en un banco cuyo titular en cualquier momento puedeacudir a la entidad y retirar el mismo o incluso también puede hacerlo a través de un cajero automático. Por elcontrario un bien o activo poco líquido puede ser un inmueble en el que desde que se toma la decisión devenderlo o transformarlo en dinero hasta que efectivamente se obtiene el dinero por su venta puede habertranscurrido un tiempo prolongado.En general la liquidez de un activo es contrapuesta a la rentabilidad que ofrece el mismo, de manera que esprobable que un activo muy líquido ofrezca una rentabilidad pequeña.Un activo líquido tiene algunas o varias de las siguientes características: (1) puede ser vendido rápidamente, (2)con una mínima pérdida de valor, (3) en cualquier momento. La característica esencial de un mercado líquido esque en todo momento hay dispuestos compradores y vendedores.La liquidez en la empresaLa liquidez en la empresa requiere una atención especial en las épocas en las que el crédito bancario es escaso.El análisis financiero proporciona fórmulas sencillas para medir el grado de liquidez de la empresa, que siemprehabrá de guardar una estrecha relación con su cifra de deudas a corto plazo. La ratio de “liquidez inmediata”,calculado como Tesorería / Pasivo Circulante es una medida sencilla de poner en relación el efectivo de laempresa con las deudas cuyo pago habrá de acometer a lo largo del siguiente año. Por otra parte, el “fondo demaniobra” es una medida de la liquidez general de la empresa, que pone en relación todos los activos líquidosde ésta (no solamente la tesorería, sino también los créditos concedidos a clientes y las mercancías) con lasdeudas que ha de pagar en el próximo año.Se dice que una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando susingresos son mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como aceptable.Pero lo correctoal momento de evaluar la rentabilidad de una empresa es evaluar la relación que existe entre sus utilidades oGESTIÓN INDUSTRIAL 56
  • beneficios, y la inversión o los recursos que ha utilizado para obtenerlos.Y para hallar esta rentabilidad, se haceuso de indicadores, índices, ratios o razones de rentabilidad, de los cuales, los principales son los siguientes:ROAEl índice de retorno sobre activos (ROA por sus siglas en inglés) mide la rentabilidad de una empresa conrespecto a los activos que posee. El ROA nos da una idea de cuán eficiente es una empresa en el uso de susactivos para generar utilidades.La fórmula del ROA es:ROA = (Utilidades / Activos) x 100Por ejemplo, si una empresa genera utilidades de 4 000, y cuenta con un total de activos de 30 000, aplicando lafórmula del ROA:ROA = (4 000 / 30 000) x 100Nos da un ROA de 13.3%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del 13.3% con respecto a los activos queposee. O, en otras palabras, la empresa utiliza el 13.3% del total de sus activos en la generación de utilidades.ROEEl índice de retorno sobre patrimonio (ROE por sus siglas en inglés) mide rentabilidad de una empresa conrespecto al patrimonio que posee. El ROE nos da una idea de la capacidad de una empresa para generarutilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado.La fórmula del ROE es:ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100Por ejemplo, si una empresa genera utilidades de 4 000, y cuenta con un patrimonio de 60 000, aplicando lafórmula del ROE:ROE = (4 000 / 60 000) x 100Nos da un ROE de 6.6%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del 6.6% con respecto al patrimonio queposee. O, en otras palabras, la empresa utiliza el 6.6% de su patrimonio en la generación de utilidades.Se conoce como flujo de efectivo o cash flow al estado de cuenta que refleja cuánto efectivo queda despuésde los gastos, los intereses y el pago al capital. El estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un estadocontable que presenta información sobre los movimientos de efectivo y sus equivalentes.Las actividades operativas, las inversiones y el financiamiento forman parte de las categorías del estado de flujode efectivo. El flujo de caja operacional indica el efectivo recibido o gastado como resultado de las actividadesbásicas de la empresa. El flujo de caja de inversión hace lo propio respecto a los gastos en inversiones (decapital, adquisiciones, etc.), mientras el flujo de caja de financiamiento considera el efectivo resultante de larecepción o pago de préstamos, las emisiones o recompra de acciones y el pago de dividendos.Al realizar una proyección de estos estados, la empresa puede prever si contará con el efectivo necesario paraGESTIÓN INDUSTRIAL 57
  • cubrir sus gastos y obtener ganancias. Analizar el estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es una actividad muyimportante para las pequeñas y medianas empresas que suelen sufrir la falta de liquidez para satisfacer susnecesidades inmediatas. El flujo de efectivo permite realizar previsiones y ayuda a evitar las soluciones deurgencia (como acudir a financistas para solicitar préstamos de corto plazo y elevado costo).La elaboración del flujo de efectivo posibilita la gestión de las finanzas, contribuye a la toma de decisiones yfacilita el control de los egresos para mejorar la rentabilidad.4.2 GESTION FINANCIERA A MEDIO Y LARGO PLAZO: El funcionamientoeconómico y financiero de la empresa. La decisión de inversión a largo plazo.La decisión de financiación a largo plazo. El costo del capital.La gestión financiera no se puede entender separada de la gestión de la administración y menos de la gestióneconómica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o denegocio de las OFCC en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos socialesles era necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientesmeramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influyó enlas situaciones generales de estas organizaciones cooperativas.La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejoracional del dinero en las OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nospermite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos(generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia(esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables ysatisfactorios en su manejo.El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las OFCC que se dilucidó a partir de la crisisfinanciera colombiana de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en losLas discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a lasgerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma másacorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros.Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejodel dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo sipuntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósitocooperativo (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dineroen asociados y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del créditoversus el cumplimiento del propósito cooperativo. Las incidencias de éstas discusiones en la estructuraorganizacional se profundizarán en párrafos posteriores también.Al estar las OFCC insertas en mercados en que su entorno está caracterizado y regulado por la dinámicafinanciera, inexorablemente llevó esto a que la especialización de la estructura formal y de la gestión financierafueran claves para los crecimientos organizacionales. Esto propició, fundamentalmente después de los inicios deGESTIÓN INDUSTRIAL 58
  • los 90s, transformaciones extendidas a la estructura organizacional. Asimismo a que sus instancias fueranconsideradas de primer nivel, y las demás actividades organizacionales quedarán subordinadas a ello (por Ej. Elárea financiera o la misma tesorería eran consideradas como ejes centrales). La utilidad del negocio y laconstrucción de organización dependió de la gestión financiera.Interpretando lo expresado por varios cooperativistas, podemos decir que lo anterior fue cierto, pero los niveles derentabilidad financiera se convirtieron en un instrumento (un medio) más no en el fin para obtener el propósitocooperativo de lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Se diferencia loanterior, al decir de ellos mismos, con el SFTC donde la rentabilidad es en sí el fin mismo. A los mediados de los90s se empieza a notar una reinversión de la afirmación anterior. “La lógica financiera vuelve la rentabilidad el finmismo” lo que secunda el discurso de la sobrevivencia en las OFCC. ¿Que podemos hacer si las condicionesfinancieras externas son adversas?. Es la pregunta que quedaba en el ambiente cuando se abordaba este tema.La respuesta siempre fue precedida de la justificación que planteaba que se debe obtener la suficienterentabilidad para sostenerse en el mercado de la economía insolidaria. Si ello no se tiene, no había desarrolloorganizacional y menos trabajo hacía lo local y lo social.Para construir organización (organización cooperativa como tal) hay que priorizar y sostener la “otra cara de lamoneda”: lo empresarial o de negocio. Y en ello lo financiero y la rentabilidad son instrumentos y nonecesariamente fines en sí mismos. Fue uno de los argumentos contrapuesto a una lógica en el SFCC queprivilegió el crecimiento en una carrera desmedida de imitar el SFTC. Lo financiero y la rentabilidad en sí seconvirtieron en el fin de la gestión financiera y de la misma gestión organizacional.4.3 GESTION FINANCIERA A CORTO PLAZO: La gestión circulante y laliquidez.La planificación financiera a corto plazo se ocupa directamente de los activos y pasivos a corto plazo o circulantesen una empresa.Los activos actuales más importantes son: cuentas por cobrar, existencias o inventarios, tesorería y títulosnegociables. Los pasivos más importantes son las cuentas por pagar y los prestamos bancarios a corto plazo.Estos activos y pasivos de corto plazo son los componentes del fondo de maniobra o capital neto de trabajo, queno es más que la diferencia entre los mismos (Ac-Pc).Para que una empresa funcione eficientemente debe tener capital invertido en instalaciones, maquinaria,inventarios, etc. El costo total de estos activos son las llamadas necesidades acumuladas de capital de laempresa. Estas pueden cubrirse con financiación a largo o corto plazo de acuerdo a las variaciones que presenteen el período. Para obtener un mejor nivel de financiación a largo plazo en relación con las necesidadesacumuladas se tiene en cuenta: ajustes de vencimientos, necesidades permanentes de fondo de maniobra y lacomodidad de los excedentes de tesorería.El circulante de una empresa engloba las partidas de activo y pasivo que están vinculadas al "ciclo deexplotación" o ciclo "dinero-mercancía-dinero", que viene a ser el tiempo que tardamos en recuperar el dineroinvertido en la adquisición de los bienes que se consumen en la actividad productiva. Un control adecuado deeste concepto es vital, puesto que es el que determina el volumen de recursos financieros que va a necesitarnuestro proyecto para hacer frente a las exigencias del proceso productivo. En la actualidad, existen un buennúmero de herramientas muy sencillas de usar, diseñadas para ayudar a las pymes a gestionar eficazmente elcirculante o presupuesto de tesorería.GESTIÓN INDUSTRIAL 59
  • La gestión de tesorería (o cash-flow) nos indica mes a mes las disponibilidades con que partimos, así como locobros y pagos que vamos a realizar. Es de gran utilidad porque nos permite conocer, con la suficienteantelación, la situación futura de tesorería y nos proporciona mayor capacidad de previsión, tanto ante posiblessuperávits como déficits.El activo circulante, o bienes que se consumen en la actividad productiva de nuestro negocio, resulta de la sumade tres partidas: las existencias (comerciales, primeras materias, productos en curso y terminados), el realizable(clientes, hacienda deudor, anticipo al personal e inversiones financieras temporales) y el disponible (saldos quela empresa tiene en caja). Por otro lado, las deudas contraídas por la empresa cuya duración es inferior a un añoconstituyen el pasivo circulante (proveedores, Seguridad Social, préstamos y créditos bancarios, haciendaacreedora, remuneraciones de la plantilla, otros acreedores). La cantidad de dinero en efectivo necesario parahacer frente a los pagos en un momento concreto indican el grado de liquidez de la empresa.Cuanto mayor sea el cociente entre el activo y el pasivo circulante mejores serán nuestras posibilidades deabordar dichos pagos. Las áreas que integran la gestión del circulante son, en gran medida, las funciones ytareas no financieras (planificación estratégica, logística, aprovisionamientos y compras, comercial y marketing,producción y fabricación, recursos humanos, etc) además de las financieras propiamente dichas. Cada acciónempresarial actúa sobre el circulante, cada agente con sus objetivos y su visión particular.El circulante forma un conjunto global, con claras interdependencias entre unas áreas y otras, que no esconveniente aislar. La integración financiera de la gestión del circulante facilita a todos los responsables de laempresa una perspectiva global homogénea.4.4 EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA: Sistema financiero einstituciones financieras. Mercados de renta fija. Mercados de renta variable einversión colectiva.El entorno empresarial o marco externo es el área que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad. Deeste modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en elque influye y recibe influencias.Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico:Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas lasempresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico deempresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.Factores del entorno generalEl entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actúan lasempresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.Entre estos factores, cabe citar:Factores económicos:Factores socioculturales:GESTIÓN INDUSTRIAL 60
  • Factores político-legales:Factores tecnológicos:Factores del entorno específicoLos factores del entorno específico son los que afectan de forma más directa a la empresa, pues constan de losprincipales componentes del escenario en el que actúa.Entre los factores más cercanos que rodean a la empresa, están:Proveedores y suministradores.Clientes o consumidores.Intermediarios o distribuidores.Competidores.Intermediarios financierosEn un sentido general, el sistema financiero (sistema de finanzas) de un país está formado por el conjunto deinstituciones, medios y mercados, cuyo fin primordial es canalizar el ahorro que generan los prestamistas ounidades de gasto con superávit, hacia los prestatarios o unidades de gasto con déficit. Esta labor deintermediación es llevada a cabo por las instituciones que componen el sistema financiero, y se considera básicapara realizar la transformación de los activos financieros, denominados primarios, emitidos por las unidadesinversoras (con el fin de obtener fondos para aumentar sus activos reales), en activos financieros indirectos, másacordes con las preferencias de los ahorradores.El sistema financiero comprende, tanto los instrumentos o activos financieros, como las instituciones ointermediarios y los mercados financieros: los intermediarios compran y venden los activos en los mercadosfinancieros. Dentro de la categoría, según el tipo de activo financiero que se negocia, encontramosotros dos tipos de mercados, los de renta fija y los de renta variable. En los mercados de renta fija, se negocian activos financieros que dan derecho a percibir uninterés predeterminado, que se suele calcular en función de un porcentaje sobre el nominal; éstos puedenser deuda pública, pagarés, bonos privados, etc., y se caracterizan porque al vencimiento devuelven el principal(valor nominal). Así, conocemos de antemano tanto los flujos de caja asociados, como el momento en que serecibirán éstos. En el momento de comprar o vender un activo, tendremos la certeza de cual será la corriente deflujos de caja esperados, pues coinciden en los que efectivamente se recibirán. De manera que el precio de estosactivos variará principalmente cuando haya cambios en los tipos de interés. En los mercados de renta variable, los flujos de caja asociados a los activos no son conocidos deantemano, por lo que se tendrán que realizar previsiones. En todo caso, son flujos de caja esperados; puedenno coincidir con los reales, puesto que el futuro es desconocido. Al invertir en activos que se negocian en estemercado, estamos aceptando el riesgo de variación de los flujos de caja esperados, además de la variación en eltipo de interés de referencia al que se descontarán los flujos de caja. Recuerde.- En los mercados de renta fija se conocen con cierta certeza los flujos de caja de losactivos que se negocian. En los mercados de renta variable, se intercambian activos con un nivel deGESTIÓN INDUSTRIAL 61
  • riesgo superior. La rentabilidad a largo plazo que obtendrá el agente que invierte en el Mercado de renta variable, esmayor que la que se obtiene en el mercado de renta fija, de modo que aquél quede compensado por el mayorriesgo al que se expone. Mercado de inversión colectivaLas Bolsas están dominadas por inversores de carácter institucional: bancos y cajas de ahorros, compañías deseguros, fondos de pensiones...El pequeño inversor individual suele encontrarse perdido ante esta maraña del mercado y es probable que estédispuesto a que alguien gestione sus intereses.Una solución a este problema puede ser acudir a las Instituciones de Inversión Colectiva (IIC) que permiten unainversión financiera de carácter indirecto y son reguladas exhaustivamente por la ley.La misión de las IIC es captar recursos mediante la emisión de activos financieros indirectos (acciones oparticipaciones de capital) e invertirlos en la adquisición de activos financieros directos (títulos del mercadomonetario y de capitales).Otra definición de IIC: “instrumentos de inversión constituidos mediante las aportaciones (patrimoniales o decapital) de una pluralidad de inversores (participes o accionistas) que son administradas por una sociedadespecializada (gestora) según sus estatutos o reglamento, y cuya cartera de inversión es custodiada por unaentidad depositaria. Los Organismos Oficiales y auditores las vigilan y supervisan.”GESTIÓN INDUSTRIAL 62
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