INSTITUTO TECNOLÓGICO VERACRUZMATERIA:                          GESTIÓN INDUSTRIAL                     UNIDAD I: GESTION E...
INDICE                                                                    UNIDAD I: GESTIÓN ESTRAGICA                     ...
INTRODUCCIÓNEn todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de producción es la clave para que suneg...
UNIDAD I:            GESTIÓN ESTRATEGICAGESTIÓN INDUSTRIAL                                  4
1.1 CONCEPTOS BASICOSLa gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación est...
1.2.1 La empresa como suma de proceso de negocioUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente ll...
5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.Los procesos de negocio pueden ser vistos como un receta...
horizontalmente la organización.            Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso re...
convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.La documentación se reduce drásticament...
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.       Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier d...
 Fase: Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios   o ¿Qué se hace? Se deter...
PROCESOSCconjuntó de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos desalida. ...
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias ode línea y ...
1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO1.4.1 Rendimientos y procesos de negociosGestión del rendimiento o Corporate Performance Manage...
apliquen sistemáticamente Prácticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados satisfactorios.Para comprobar la eficie...
ideas sobre cómo gerencial. En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente desarrollaralgunas de el...
Planificación estratégica: formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguirlos obje...
características irrelevantes para el rendimiento (ej. sexo, raza, edad.).MEDICION: Punto central del sistema de valoración...
trabajo en equipo.Desde el punto de vista del empleado:       La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es nece...
UNIDAD II:       GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓNGESTIÓN INDUSTRIAL                                  20
2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONESLa administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo ...
2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN.Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma...
Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformación.Producto: resultado final de un sistema de pr...
plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.Aquí se les clasifica como:         ...
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. Entérminos cuantit...
piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:EFECTIVIDAD:Es el grado en el que se logran los objetivos. En ot...
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.        Salidas: Productos o servic...
ágil y rápida.El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo...
VENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEEl JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:    •   Reduce los niveles de inventario...
El plan estratégico recoge tres puntos principales:Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la co...
UNIDAD III:                     GESTIÓN TECNOLÓGICAGESTIÓN INDUSTRIAL                                           31
La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticasrelacionados con los p...
EvaluarDeterminar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiar posibles estrategias de innovación eidenti...
llevan a una conclusión lógica el éxito en términos de producción / procesos que se desarrollaron según elestablecer los o...
reducción de costos, pues, además de tener una repercusión específica en las características de los productos,constituye u...
propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Pues, deben existir realimentaciones desde las fasesposteriores hac...
Primera Generación: TechnologypushEste modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 - 1965. Su...
Cuarta Generación: Modelo IntegradoAunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación, esencialmente e...
Quinta Generación: Modelo en RedEn la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo más que un...
una estrategia de exploración de nuevas aplicaciones con una mentalidad abierta hacia nuevos usos.        El entorno ofrec...
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  1. 1. INSTITUTO TECNOLÓGICO VERACRUZMATERIA: GESTIÓN INDUSTRIAL UNIDAD I: GESTION ESTRATEGICA UNIDAD II: GESTION DE LA PRODUCCION UNIDAD III: GESTION TECNOLOGICA UNIDAD IV: GESTION FINANCIERACATEDRATICO: FREDY MARTINEZ CORTESALUMNO: LEAL GONZALES PEDRO YONINUMERO DE CONTROL: E07020618CARRERA: ING. QUIMICA JUNIO 2012GESTIÓN INDUSTRIAL 1
  2. 2. INDICE UNIDAD I: GESTIÓN ESTRAGICA Pag.1.1 CONCEPTOS BASICOS……………………………………………………………………………………………………………..51.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL…………………………………………………………………………………5.1.2.1 Rendimiento empresarial1.2.2 La empresa como suma de proceso de negocio1.2.3 La gestión por procesos y su utilidad1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIO……………………………………………………………………………………….91.3.1 Mejora continua, procesos y calidad1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valor1.4 GESTION DEL RENDIMIENTO…………………………………………………………………………………………………….141.4.1 Rendimiento y procesos de negocio1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocio1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO……………………………………………………………161.5.1 Visión estratégica1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseado1.6 PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA………………………………………………………………………………………161.6.1 Técnicas genéricas1.7 VALORACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO……………………………………………………….17 UNIDAD II .GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN………….…………………………………………………………………………………….212.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………..………222.3 PLANEACIÓN…………………………………………………………………………..………………………………………………232.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION……………………………………………………………………………………………………..242.5 PRODUCTIVIDAD………………………………………………………...………………….………………………………………...242.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL(J.I.T)…………………………………………………………………………………………………………………………………………272.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO…………………………………………..…………………………………………..29 UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLOGICA3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.………………………………………..…...……………..333.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO……………………………………………………............................................343.3 PLANEACIÓN TECNOLÓGICA……………………………………………………………………………………………………….403.4 PRONOSTICO TECNOLÓGICO………………………………………………………………………………………………………413.5 0BTENCION DE TECNOLOGÍA……………………………………………..…………………………............................................503.6 INNOVACIÓNTECNOLÓGICA…………………………………………………………………………………………………………503.7 ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍA……………………………………………………...……………………………………………..52 UNIDAD IV: GESTIÓN FINANCIERA4.1 ANALISIS FINANCIERO: liquidez, rentabilidad y flujo de efectivo…………………………………………………………………544.2 GESTION FINANCIERA A MEDIO Y LARGO PLAZO: El funcionamiento económico y financiero de la empresa.La decisión de inversión a largo plazo. La decisión de financiación a largo plazo. El costo de capital……………………………..584.3 GESTION FINANCIERA A CORTO PLAZO: La gestión del circulante y la liquidez………………………………………………594.4 EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA: Sistema financiero e instituciones financieras. Mercados de renta fija.Mercados de renta variable e inversión colectiva............................................................................................................................60BIBLIOGRAFÍA…….…………………………………………………………………………………………….........................................63GESTIÓN INDUSTRIAL 2
  3. 3. INTRODUCCIÓNEn todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de producción es la clave para que sunegocio llegue rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la producción es su componente más importante,por lo que es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes quemantengan su desarrollo en un nivel óptimo.Cuando hablamos de Gestión de la Producción nos estamos refiriendo al conjunto de herramientasadministrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de producción de una empresa que sededica a comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, lagestión de la producción se basa en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentestácticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.Por lo general la Gestión de la Producción es evaluada en el departamento de gestión de recursos en unaempresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar esetrabajo. Si bien, como dijimos en este artículo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente,debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difícilpoder ejecutar un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente, ya que el gestor debe estarpendiente de muchas cosas a la vez.La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticasrelacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos concibeneste sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación deconocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios".La Gestión Financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en cualquierorganización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financierosnecesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadascon el logro, utilización y control de recursos financieros.GESTIÓN INDUSTRIAL 3
  4. 4. UNIDAD I: GESTIÓN ESTRATEGICAGESTIÓN INDUSTRIAL 4
  5. 5. 1.1 CONCEPTOS BASICOSLa gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (máscomprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentespor el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeñode la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.Según la Comisión Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo degestión así como la adopción de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento delos clientes son aspectos fundamentales para el desempeño. Las buenas prácticas al respecto se estánestandarizando.El Instituto de Formación NBIA enumera 10 principios que las incubadoras deberían seguir en términos de gestiónde calidad: 1. Valorar el crecimiento y desarrollo de empresas individuales más allá de su capacidad para pagar el alquiler. 2. Ser juzgada por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes que por el número de empleos directos creados. 3. Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubación de calidad. 4. Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo económico integrado y ser diseñada para reflejar las fortalezas y debilidades de la región. 5. Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los patrocinadores. 6. Trabajar a partir de una clara misión declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un proceso de evaluación que premie el desempeño de calidad. 7. Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estén dispuestos a tener varios sombreros. 8. Reconocer la tensión inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las empresas como para el propietario de las instalaciones. 9. Establecer y llevar adelante políticas y sistemas operacionales al estilo empresarial. 1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL1.2.1 Rendimiento empresarialLa gestión del rendimiento es el producto de la eficacia en las decisiones estratégicas y la eficiencia en losprocesos de negocio es un aspecto fundamental de la actual gestión estratégica de las empresas.Implantar este enfoque se basa en el conocimiento práctico de los procesos de negocio, entender su utilidad y sercapaz de alinear los recursos de la empresa con el objetivo de satisfacer al cliente al final.GESTIÓN INDUSTRIAL 5
  6. 6. 1.2.1 La empresa como suma de proceso de negocioUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicadaa las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, susinversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a susclientes.Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicadaa las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una colección de actividades estructuralesrelacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, elproceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes.Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesosde negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto avarios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunospracticantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectúan las tareas de unaorganización. Los procesos poseen las siguientes características: 1. Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento 2. Tienen resultados específicos 3. Entregan resultados a clientes o “stakeholders” 4. Responden a alguna acción o evento específicoGESTIÓN INDUSTRIAL 6
  7. 7. 5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar lasmetas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar unaorganización, son la vista funcional y la vista de procesos.Tipos de procesos de negocio.Procesos estratégicos.- Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia","Establecer objetivos y metas".Procesos sustantivos.- Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo,“Repartir mercancías”Procesos de apoyo vertical u horizontal.- Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo,“Registrar los hechos económicos”.El objeto de todo proceso de negocio es el de proporcionar valor trata de utilizar los recursos corporativos de laforma más eficiente posible es decir, enfocándolos hacia aquellos procesos de mayor impacto en la relacióncostos/beneficio.El planteamiento metodológico general que permite identificar los puntos de mejora en la empresa es sencillo:Analizar y documentar los procesos.  Valorar y priorizar los procesos de mayor impacto en el negocio.  Mejorar, rediseñar o innovar determinaos procesos.  Implantar (cambiar).  Medir. El conocimiento de los procesos de negocios es un aspecto fundamental en la gestión y dirección de laempresa, no solo para competir si no para sobre vivir en entornos cambiantes y frecuente mente competitivos. 1.2.3 La gestión por procesos y su utilidadLa Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándoseen los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valorañadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientosdel cliente. SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente yGESTIÓN INDUSTRIAL 7
  8. 8. horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOSAquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificaciónde los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas básicamentecomplejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemasinformatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estossistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere dealgún tipo de asistencia externa.Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se danpautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informático ideado "enorigen " por militares americanos. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/oineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten enherramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión delconocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.Inconvenientes: Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de Amurabi" queherramientas de gestión operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos hablando de unsolo proceso.La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado método. Me imaginoque después de tres años seguirán con tan honorable tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar sumantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de unapersona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamenteesta reflejada en dichos gráficos.Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con losprocedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemasde Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra conun nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las empresas estánideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por laineficiencia del método anterior.Ventajas:El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado como todos lossoportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos seGESTIÓN INDUSTRIAL 8
  9. 9. convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporana los procesos relacionados.Inconvenientes:Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca elSistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos.Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimientono esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído".Selección del métodoComo comprenderás la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresay/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientación puedes ver algunasideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el métodoestructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podríaser una combinación de ambas. 1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIOS1.3.1 Mejora continua, procesos y calidadEl Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios yprocesos.Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y laposibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria laidentificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de lasherramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en losmiembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en lasorganizaciones.La mejora continua requiere: Apoyo en la gestión. Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada procesoLa mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como unaactividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y nocomo un arreglo rápido frente a un problema puntualPara la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: El proceso original debe estar bien definido y documentado.GESTIÓN INDUSTRIAL 9
  10. 10. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales defracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control ysalvaguardas para proteger la calidad en un proceso.  Fase1: Identificación de lo que se desea mejorar o ¿Qué se hace? Se elige una problemática de que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los usuarios y el impacto social y económico de la mejora. o Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes estadísticos.  Fase 2: Identificación de los beneficiarios o ¿Qué se hace? Se establece con claridad quienes serán los clientes y/o los beneficiarios del plan de mejora.GESTIÓN INDUSTRIAL 10
  11. 11.  Fase: Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios o ¿Qué se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la empresa. o Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.  Fase 3: Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades. o ¿Qué se hace? Se realiza una comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se está ofreciendo. o Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.  Fase 4: Análisis de las causas de desviación o ¿Qué se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el problema. o Herramientas que se utilizan: lluvia de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo, estratificación, Análisis del proceso del cliente, lista de verificación, diagnóstico del proceso.  Fase 5: Diseño de la propuesta de mejora o ¿Qué se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situación actual.Herramientas que se utilizan: Investigación referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemassimilares al nuestro), plan de mejora, rediseño de procesos, análisis de problemas en potencia.  Fase 6 : Establecimiento de la propuesta de mejora o ¿Qué se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variación y tomar medidas correctivas y preventivas. o Herramientas que se utilizan: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas en potencia  Fase: Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados o ¿Qué se hace? Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. o Herramientas que se utilizan: Estandarización de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medición de la satisfacción del cliente.GESTIÓN INDUSTRIAL 11
  12. 12. PROCESOSCconjuntó de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos desalida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.CALIDADLa calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta seacomparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De formabásica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacernecesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que elcliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto oservicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto quese esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que unproducto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también comocomúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algúncliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga losrequerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto.1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valorUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicadaa las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisisinterno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.Sedenomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones deuna cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasapor cada una de éstas.GESTIÓN INDUSTRIAL 12
  13. 13. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias ode línea y las actividades de apoyo o de soporte:Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con laproducción y comercialización del producto: Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.Actividades de apoyo o de soporteSon aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con laproducción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo,sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor elcomportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallarformas de minimizar dichos costos.En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posibleen cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una deéstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posibleGESTIÓN INDUSTRIAL 13
  14. 14. 1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO1.4.1 Rendimientos y procesos de negociosGestión del rendimiento o Corporate Performance Management (CPM) es un término que describeherramientasinformáticas para gestionar el rendimiento de una empresa basándose en metodologías, métricas,procesos y sistemas necesarios para monitorizar. Estos programas están basados en su origen sobreherramientas tipo Business Intelligence (BI). Muchos analistas no reconocen aún una diferencia tecnológica entreambos campos. Generalmente se reconoce que el CPM se dedica sobre todos a temas como presupuestaciónfinanciera, consolidación legal, pero también a la gestión de riesgos o al balanced scorecard.Los conceptos del ciclo de Deming nos pueden ayudar a realizar una buena gestión del rendimiento1.- Planifica. 2.- Ejecuta. 3.- Verifica. 4.- Actúa.2.- Ejecuta lo planificado.-Si el plan lo hemos realizado bien, ejecutarlo será fácil, sólo habrá que realizar lasacciones previstas, con los recursos programados, en los tiempos oportunos. Tenemos que monitorizar elprogreso para comprobar si seguimos el rumbo previsto.3.- Verifica los resultados.- En la medida que hemos ido ejecutando el plan hemos conseguido resultados, loshemos medido y los comparamos con los resultados previstos. Si se producen desviaciones debemos analizar lascausas a fin de adoptar, si fuera necesario, acciones complementarias para corregir las desviaciones negativas.4.- Actúa sobre las desviaciones del plan .-Una vez identificadas las desviaciones y sus causas, debemosimplantar las acciones correctivas que estimemos necesarias la corrección debe hacerse a tiempo puesto que unretraso puede suponer un mayor impacto en el logro de los objetivos.1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocioSe llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process Management o BPM eninglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de laOrganización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar,documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambiooperacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos.El concepto de Eficiencia ha sido ampliamente utilizado en el campo científico para medir el grado deaprovechamiento de los recursos disponibles. En el mundo de los negocios, las condiciones de mercadodemandan que los individuos y las organizaciones desarrollen conjuntamente nuevas competencias y queGESTIÓN INDUSTRIAL 14
  15. 15. apliquen sistemáticamente Prácticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados satisfactorios.Para comprobar la eficiencia de los negocios es necesario tomar en cuenta los siguientes factores: 1. Tiempo: Al ejecutar un plan de negocios, debe considerar el tiempo de acción para llevarlo a cabo. Lo recomendable es, si el proyecto se desea ejecutar al corto plazo, se debe hacer lo más ágil posible. 2. Objetivo: Desarrollar un objetivo principal es el primer paso para llevar a cabo un plan de negocios. Conociendo el norte del proyecto sabremos hacia dónde dirigirnos. Después de ello, es importante desarrollar objetivos más pequeños que resultarán como pasos para lograr la meta propuesta. 3. Núcleo: Al igual que los objetivos, cualquier plan de negocios exitoso debe concentrarse también en un núcleo, para así desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas. 4. Planeación: Al planificar, considera el segmento del mercado que se busca obtener, una breve reseña de lo que será la empresa, los productos que distribuirá, la forma de venta, etc. 5. Administración: En este punto se debe establecer el personal necesario para mantener el negocio en funcionamiento, además de las técnicas de trabajo de este personal y su función dentro de la empresa. Participativa La técnica de la gestión participativa se basa en el concepto de que los gerentes son los participantes en lastareas de los empleados y las funciones de trabajo.Los administradores proporcionar orientación a los empleados y explicar las partes críticas de cada tarea quedebe completar.DirectivoLa técnica de gestión de la dirección es un enfoque de gestión de arriba hacia abajo. El gerente se centra en larealización de tareas de la manera más eficiente posible, independientemente de la opinión de los empleados y laautonomía. Si bien la técnica de gestión directa puede ser interpretado impersonal, puede ser un buen métodopara llevar a cabo tareas con plazos muy ajustados.Trabajo en equipoLa técnica de gestión de trabajo en equipo lleva varios miembros de la organización en un grupo para completarlas tareas. Esta técnica permite a los administradores a utilizar a los empleados mejores y más brillantes paracompletar proyectos difíciles. Este método puede no ser la mejor solución para cada situación de negocios, sinembargo, una tarea particularmente difícil puede requerir una variedad de habilidades de los empleados paracompletar. Metas, objetivos y la motivación son parte importante de la técnica de gestión de trabajo en equipo.1.4.3 Técnicas de GestiónEn los últimos años se han desarrollado una serie de nuevas técnicas degestión empresarial, ya que lasempresas deben actuar en un mundo globalizado y marcadamente competitivo. Entonces para sobrevivir primero,y para crecer en segundo término, deben incorporar permanentemente nuevasGESTIÓN INDUSTRIAL 15
  16. 16. ideas sobre cómo gerencial. En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente desarrollaralgunas de ellas y su vinculación con nuestra temática. El costeo basado en las actividades Identificación de las actividades de la organización Apropiación de los costos acumulados en las actividadesa los productos o servicios La información de gestión y el método ABC Actividades con y sin valor añadido 1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO1.5.1 Visión estratégicaLa visión es el propósito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene elempresario cuando crea la empresa.La Visión Estratégica es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y enqué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades yexpectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.Tener una visión estratégica es tener una visión coherente del entorno en el que se desenvuelve la organización.Una interpretación clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa. Qué es lo que aporta valoren cada eslabón de la cadena de valor, y quienes capturan la mayor parte del valor en toda la cadena.1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseadoOtro aspecto fundamental en un proceso en conjunto a tener una visión estratégica es diseñar el futuro es definiren qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia sepretende lograr. 1.6 EL PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICALa dirección estratégica es una metodología, cuyo fin es buscar la estrategia con más probabilidades de éxito,para obtener el objetivo de la organización, teniendo en cuenta que el mundo de los negocios es un juego deorganizaciones complejas y diferentes.El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones,decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:Definición de objetivos estratégicos: definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. Establecerobjetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negociospresentes y futuras de una organización.GESTIÓN INDUSTRIAL 16
  17. 17. Planificación estratégica: formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguirlos objetivos establecidos en la misión de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir laestrategia.Implementación estratégica: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla conefectividad.Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.1.6.1 Técnicas genéricasTECNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESAExisten algunas técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y lacompetencia, y ayudar a la formulación de las estrategias básicas:PERFILES ESTRATÉGICOS:Se emplean para determinar la posición competitiva relativa.LAS MATRICES ESTRATÉGICAS:Ayudan a la elección de las estrategias básicas de inversión en las distintasunidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.ANÁLISIS FODA:Permite la sistematización de los temas estratégicos, integrando el diagnóstico interno con elexterno.MÉTODO PIMS:(Beneficios de impacto de estrategias de marketing) trata de identificar las variables estratégicasque afectan a los resultados para poder realizar, basándose en las condiciones del mercado, la prediccióncorrespondiente a la estrategia adoptada. Fue desarrollado por General Electric, con la colaboración de laHarvard Bussines School, a principios de los años setenta. 1.7 VALORIZACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICOEn la valoración del rendimiento entra en juego la identificación, la medición y gestión del rendimiento de losrecursos humanos en las organizaciones. Las razones por las que se evalúa el desempeño son: Las evaluaciones proporcionan información para tomar decisiones en cuanto a ascensos y sueldos. Ofrecen la posibilidad de que subordinado y supervisor repasen la conducta laboral del subordinado. La evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona. Las evaluaciones le ayudan a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarlo.UN MODELO DE VALORACION DEL RENDIMIENTOIDENTIFICACION: Determinar Qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir elrendimiento. El sistema de valoración debe centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la firma y no enGESTIÓN INDUSTRIAL 17
  18. 18. características irrelevantes para el rendimiento (ej. sexo, raza, edad.).MEDICION: Punto central del sistema de valoración. Implica la realización de juicio sobre la bondad/maldad delrendimiento del empleado. Todos los directivos de la firma deben mantener estándares de calificacióncomparable.GESTION: Objetivo de cualquier sistema de valoración. La valoración debe ser algo más que actividadretrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. La valoración debeorientar la misión, orientada al futuro respecto de los que los trabajadores pueden hacer para alcanzar supotencial. Los directivos deben ofrecer a sus empleados sobre su rendimiento previo y ayudar para alcanzar surendimiento. No se debe basar en el pasado sino en el futuro.APLICACIONES DE LA VALORACION DEL RENDIMIENTOLas firmas suelen realizar una valoración del rendimiento con fines Administrativos y/o de Desarrollo para ayudara personas en un nivel más bajo a que lo superen.Con fines Administrativos, la valoración del rendimiento se usa cada vez que se tiene que utilizar como punto departida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales laspromociones, los despidos, y recompensas. Las aplicaciones de Desarrollo de una valoración que están dirigidashacía la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades laborales, deben incluirconsejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursillos de formación, si esnecesario.Las valoraciones suelen realizarse una vez al año y suelen partir del juicio subjetivo de los supervisores en vez deindicadores objetivos (Ej. Unidad de productividad). Además, los juicios de supervisores pueden estar influidospor estereotipos y percepciones personales; por ello la insatisfacción con la valoración no deja de crecer, lasempresas se están alejando de los formularios de calificación en base a las diferentes dimensiones.No obstante, hay una lista de razón, tanto desde el punto de vista del empresario como del empleado, por las quela valoración es válida, a pesar de las críticas que se han hecho en contra.LAS VENTAJAS DE VALORAR EL RENDIMIENTODesde el punto de vista del empresario: A pesar de las técnicas imperfectaspara la medición, las diferencias individuales de rendimiento pueden constituir la diferencia distintiva del rendimiento de una empresa. La documentación e información sobre la valoración del rendimiento pueden ser necesarias para una defensa jurídica. La valoración ofrece una base racional para construir un sistema de primas o méritos. Las dimensiones y estándares de valoración pueden ayudar a aplicar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas del rendimiento. Parte del proceso de gestión del rendimiento consiste en informar a los individuos sobre su propio rendimiento. A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de valoración pueden realizarse sobre elGESTIÓN INDUSTRIAL 18
  19. 19. trabajo en equipo.Desde el punto de vista del empleado: La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es necesaria sino también deseada. La mejora del rendimiento requiere una valoración previa. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados y que éstas afecten a los resultado. La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento. El alineamiento estratégico del capital humano con la misión y visión de la organización implica que cada elemento, desde su particular puesto y funciones en la organización, sea capaz independientemente de interpretar y llevar a la práctica los planes estratégicos diseñados; bajo su propia administración alineada; para esto se requiere compartir los objetivos y comprender las expectativas que la dirección tiene de cada uno de sus miembros.GESTIÓN INDUSTRIAL 19
  20. 20. UNIDAD II: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓNGESTIÓN INDUSTRIAL 20
  21. 21. 2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONESLa administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistemadefinido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia conlos objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios.Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumosnecesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y losconocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, eltrabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debeejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse asímismas.2Los objetivos: Maximización de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia.La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformación y actividades de valor agregadoLos recursos son la personas, los materiales y el capital.Los recursos humanos ( tanto físicos e intelectuales ) son con frecuencia los activos clave.Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía.El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suma fuente de valores que regula elflujo de los otros recursos.Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. 2La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemases un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la tomade decisionesestá menos implicada en su operación . El control de sistemas ese l apego del as actividades alos planes o lasmetas.Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos usando algunaforma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc. ). Esta transformación crea nuevos bienes yservicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene laorganización.2Operaciones:Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera útil estosinsumos.GESTIÓN INDUSTRIAL 21
  22. 22. 2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN.Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica yque se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada(conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que seincrementa su valor.Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Losproductos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.Las acciones productivas son lasactividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generanservicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o accionesmediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos mencionar las principales:los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organización interactúa, y los productosintermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de producción.Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo de transformaciónque intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades intrínsecas de las cosas), de modo(modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosasen el espacio) o de tiempo (conservación en el tiempo).Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado unamercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes).El proceso de producción consta de tres elementosGESTIÓN INDUSTRIAL 22
  23. 23. Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformación.Producto: resultado final de un sistema de producción.Operaciones: etapas del proceso de transformación necesarias para convertir insumos en productos terminados.Tipos de producción. Producción en masa.La producción en masa (también llamado flujo de la producción, el flujo de la producción repetitiva, la producciónen serie) es la producción de grandes cantidades de productos normalizados, incluidos y sobre todo en líneas demontaje. Los conceptos de la producción en masa se aplican a diversos tipos de productos, de fluidos y partículasmanipulados a granel (tales como alimentos, combustible, productos químicos, minería y minerales) que se hablede las partes sólidas (como sujetadores) a las asambleas de las partes (como electrodomésticos y automóviles). Producción en masa al gusto del cliente.Los bienes son fabricados aplicando técnicas de producción masiva, pero solo hasta cierto punto. A partir de ahíel producto es adaptado a las necesidades o deseos de cada cliente. 2.3 PLANEACIÓNAntes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretendealcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcioneeficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica gravesriesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planearimplica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. Laplaneación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucióndepende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: esnecesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunasemitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios quehabrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y númerosnecesarios para su realización". A. Reyes Ponce.Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer".Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuandose va a hacer".El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causadodificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equiparuna nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que unGESTIÓN INDUSTRIAL 23
  24. 24. plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.Aquí se les clasifica como: 2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIONLa capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarsecon una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial encuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así teneroportunidad de optimizarlos.Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión(por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra,inventarios, entre otros 2.5 PRODUCTIVIDADLa productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizadospara obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempoutilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo esel sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona lacantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.6"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de laproducción".GESTIÓN INDUSTRIAL 24
  25. 25. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. Entérminos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividades la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.Ejemplo:Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadorasempleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.Producción = 10,000 calculadoras.Recursos empleados:Trabajadores = 50Horas de trabajo= 8Días = 25Productividad = 1 calculadora por hombre en horasSupóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores másen consecuencia:De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad deltrabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales laproductividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad dela mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamentesignifica un aumento en la productividad.Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.EFICIENCIA:Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180GESTIÓN INDUSTRIAL 25
  26. 26. piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:EFECTIVIDAD:Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto deresultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a laeficiencia.La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y laeficiencia con la utilización de recursos.Otra forma de medir la productividad es:Tipos de productividadAunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: comoproductividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).6Productividad laboralLa productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de losrendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. 6Productividad total de los factoresLa productividad total de los factores (PFT) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en lavariación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.6Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relaciónentre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistematécnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de suscaracterísticas técnicas.6Factores que influyen en la productividadAdemás de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otrosaspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.GESTIÓN INDUSTRIAL 26
  27. 27. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporción que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entradaMejora de la productividadLa mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología Organización Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.3 Producción al gusto del cliente.Es muy común dentro del sector de la microempresa, está enfocado a las necesidades particulares del cliente, esun trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo másinteresante es que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos algusto y necesidad del cliente o a la medida.6 2.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T)MRP II: (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación ycontrol eficaz de todos los recursos de la producción.El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro deproducción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra ymáquinas.Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursosdisponibles para ello.Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad delplan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación yejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistemaproductivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una maneraGESTIÓN INDUSTRIAL 27
  28. 28. ágil y rápida.El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyoprincipal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando lascapacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de lasnecesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso,que participe en el proceso productivo. • Gestión avanzada de las listas de los materiales • Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos • Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo • Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos • Cálculo automático de las necesidades de producto material • Ejecución automática de pedidos.Beneficios. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa: • Disminución de los costes de Stocks • Mejoras en el nivel del servicio al cliente. • Reducción de horas extras y contrataciones temporales • Reducción de los plazos de contratación. • Incremento de la productividad. • Reducción de los costes de fabricación. • Mejor adaptación a la demanda del mercado.ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T.)El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entreganúnicamente lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.El J.I.T. es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante deautomóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y,como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad dereducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente.Como bajo J.I.T., el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está en sus niveles mínimos, esimportante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes osuministros para completar el paso productivo. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como haciaadelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interiordel sistema.Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener elproceso de JIT.GESTIÓN INDUSTRIAL 28
  29. 29. VENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEEl JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje. • Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. • Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. • Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. • El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEPor otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: • El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. • Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. • Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.En sus inicios, la idea de J.I.T. era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de suscomponentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitabaalgo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo elproceso de producción, toda la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias.Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el procesoproductivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la líneaproductiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.El proceso J.IT. que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productosfinales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes comprensobre plan o sobre catálogo. 2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTOEl plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de unacompañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo,generalmente de 3 a 5 años.El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar lacompañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica losplazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.GESTIÓN INDUSTRIAL 29
  30. 30. El plan estratégico recoge tres puntos principales:Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por laecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:- Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2010.- Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2008.- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2007.Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este año" no sonválidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto elobjetivo: "Gastar 10.000 € en renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso dependedirectamente de la compañía.7Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuadaen el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempreestablecer:- Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.- Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de experiencia.- Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20% retribución variable.Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la política detesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa, lapolítica de reparto de dividendos.7 Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna. - Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales.7El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas enel plan director. No obstante, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar anivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.GESTIÓN INDUSTRIAL 30
  31. 31. UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLÓGICAGESTIÓN INDUSTRIAL 31
  32. 32. La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticasrelacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos concibeneste sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación deconocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996).Mientras otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por losconocimientos de "ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión, para planear, desarrollar e implementarcapacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos y operacionales de unaorganización" (Khalil, 1998). Es un sistema de conocimientos o región de conocimientos, en los términos queplantea Mario Díaz (1995) la organización del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobrerelaciones entre estos conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de decisiones y ejecución deacciones relacionados con las tecnologías, en organizaciones, empresas, países y regiones.Pero la gestión tecnológica no es un campo del saber meramente especulativo sobre la tecnología y sudesarrollo. Es también una práctica so-portada en un conocimiento derivado del análisis y la interpretación de lasobservaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico, como proceso social, y resultado de lasobservaciones de este proceso en organizaciones y países, y de su relación con el proceso de desarrollo globalde las sociedades modernas.Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos procesos sociales, son procesos complejos,multidimensionales, inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, susestados y características involucran dimensiones históricas, económicas y sociológicas. Si bien ellos han sidoconsiderados bajo ángulos y perspectivas distintas por disciplinas como la historia, la economía, la sociología y lapsicología, cada una con su enfoque particular y sin pretensión alguna de una explicación total, es la gestióntecnológica, como región de saberes y un campo de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relacionaes-tos saberes parcelados, mediante su recomposición y recontextualización, para construir una mejor visión queincorpora la totalidad de características del proceso.La Gestión Tecnológica en la empresaLa Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten estableceruna estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio.En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicaspara la adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje de lasestrategias de desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las empresas se halogrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento alcrecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998).La iniciación de un plan Tecnológico consiste en aplicar las siguientes acciones o pasosInventariarConsiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologías utilizadas ydominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnológico.VigilarSignifica estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías, sistematizar las fuentes de información de laempresa, vigilar la tecnología de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobrelas actividades de la empresa.GESTIÓN INDUSTRIAL 32
  33. 33. EvaluarDeterminar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiar posibles estrategias de innovación eidentificar posibilidades de alianzas tecnológicas.EnriquecerEn esta etapa se trata de:• Diseñar estrategias de investigación y desarrollo,• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas,• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas,• Definición de proyectos, conjuntos o alianzas,• Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.AsimilarUna vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotación sistemáticadel potencial tecnológico mediante:• Programas de capacitación,• Documentación de tecnologías de la empresa,• Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas.• Gestión eficiente de recursos.ProtegerPor último resta proteger la tecnología de su empresa a través del establecimiento de una política de propiedadintelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos.Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnología es un aspecto que tiene que ver solamente conactividades de la producción a través de los cuestionamientos sobre cómo mejorar un producto existente, cómoingeniar uno nuevo y cómo hacer más productos. 3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGIA EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOSTecnología y gestión de la tecnología son fundamentales para una empresa para su buen funcionamiento a largoplazo. Gestión de la tecnología sin embargo, una parte del sistema de gestión total. Hay tres consideracionesbásicas para el inicio de cualquier nueva empresa basada en la innovación tecnológica.a) La idea de una innovación tecnológicab) Un mercado potencial.c) El trabajo en equipo, en tanto los expertos tecnológicos y empresarialesLos puntos anteriores subrayan la necesidad de entretejer las áreas de tecnología de marco Eiht otros negociosen una empresa. La idea de una innovación tecnológica debe basarse o vinculados con el mercado potencial y lacostura de la tecnología del equipo de cerca debe interactuar con el resto de las divisiones de la empresa queGESTIÓN INDUSTRIAL 33
  34. 34. llevan a una conclusión lógica el éxito en términos de producción / procesos que se desarrollaron según elestablecer los objetivos establecidos al inicio. Esta estrategia se refleja mejor en la forma de un Plan de Negociosde una empresa que debe ser elaborado y aprobado antes de iniciar el nuevo negocio.TECNOLOGÍA Y COMPETICION: A pesar de la competitividad tecnológica es necesaria para la supervivencia delas empresas, por sí sola no es suficiente. Por supuesto que una empresa con tecnología inferior no puedecompetir en el mismo nivel de precios con una empresa con el superior en la tecnología. La razón por la superiortecnología en sí misma no es suficiente es que el negocio es un sistema y hay muchos otros sistemas (sub-sistema) que determinan el éxito del negocio. Por lo tanto, si la tecnología es "dar una ventaja competitiva, lagestión debe administrar como parte del sistema empresarial. La innovación tecnológica puede ser integrada conla producción, marketing, finanzas y personal en un sistema de negocio equilibrada. Gestión de la tecnologíaimplica esencialmente por cuatro conceptos centrales de:1. Las nuevas empresas2. Innovación3. Investigación4. De Infraestructuras de Investigación 3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICOSEn la actualidad, una adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas.La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente, mediante la actividad investigadora, obien se adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja decarácter tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado, debe favorecer lainvestigación y el desarrollo propio; pues, la adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra alalcance de cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales.La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que unaempresa pueda generar por si misma todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícilla asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios.La capacidad de desarrollo de una empresa depende de su adaptación con rapidez a los cambios del entorno, enespecial del entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que le favorezcan.La innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La de producto puede considerarse como lacapacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de losnuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación tecnológica de los procesos existentes,Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta:- Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil.- Indirecta, si está relacionada con la reducción del costo del producto a través de mejoras en los procesos u otrasactividades empresariales con el fin de hacerlos más eficientes.La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o lamodificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivo fundamental es laGESTIÓN INDUSTRIAL 34
  35. 35. reducción de costos, pues, además de tener una repercusión específica en las características de los productos,constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva de los mercados. Cuadro 1: Principales características de los productos mejorados y de los Productos innovadores. PRODUCTOS MEJORADOS PRODUCTOS INOVADORES Demanda potencial grande pero Demanda conocida y predecible del poco predecible. Elevado riesgo de mercado fracaso. Rápido reconocimiento y aceptación No es previsible una reacción del mercado imitativa de la competencia rápida Pueden exigir unas políticas de Fácilmente adaptables a las ventajas marketing distribución y ventas existentes en el mercado y a la exclusivas para educar a los política de distribución consumidores. La demanda puede no coincidir con Coincide con la segmentación del los segmentos de mercado mercado y con las políticas de establecidos, distorcionando el producto control de diversas visiones de la empresa.El proceso de innovación tecnológica se define como un conjunto de etapas que conducen al lanzamiento conéxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos procesostécnicos. De acuerdo con esta definición, el proceso de innovación constituye la fuerza motriz que impulsa a lasempresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la aparición de nuevos sectoresde actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos: Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios. Renovación y ampliación de los procesos productivos. Cambios en la organización y en la gestión.El proceso implica la transformación de ideas en productos o procesos técnicos nuevos o mejorados en accionesde desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las innovaciones hacia objetivosespecíficos.La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en elmercado los resultados de la investigación. Cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursosGESTIÓN INDUSTRIAL 35
  36. 36. propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Pues, deben existir realimentaciones desde las fasesposteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentesactividades.LA INNOVACIÓN EN PRODUCTOSNo es fácil definir el concepto de nuevo producto, En una primera aproximación, un nuevo producto es el quedesarrolla una función nueva o emplea una nueva tecnología para desarrollar una función. En realidad existen,muy pocos productos realmente nuevos. En la mayoría de los productos de consumo duradero, por ejemplo, esposible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que sea preciso alterar de forma sustancial la base física de losmismos. Incluso, en algún tipo de bienes, es posible modificar tan sólo la forma en que los consumidores losperciben, no originando transformaciones importantes ni incrementando las aplicaciones del producto inicial.La creación de nuevos productos es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas:a. Generación y búsqueda de nuevas ideas.b. Selección de ideas.c. Evaluación económica.d. Desarrollo del producto y construcción de prototipos.c. Prueba del producto en el mercado.f. Lanzamiento masivo.En la fase de generación y búsqueda de ideas se persigue concebir nuevas ideas sobre productos que seancoherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas, la empresa necesita comosoporte básico información tanto interna como externa.El proceso de selección permitirá filtrar aquellas ideas más acordes con los propósitos de la empresa ycompatibles con sus recursos. Las ideas que superen la fase selectiva deben ser sometidas a una evaluacióneconómica. Para ello será necesario obtener los flujos de caja previstos a lo largo del tiempo durante el cual se vaa comercializar el nuevo producto. La mayor dificultad consiste en realizar previsiones sobre la demanda futura yaque dependerá del precio asignado al producto que, a su vez, se encuentra influenciado por los costos.La prueba del producto en el mercado, consiste en comercializar el producto en condiciones similares a lasdefinitivas. Los resultados que se obtengan permitirán a la empresa tomar la decisión del lanzamiento delproducto. En caso contrario, la empresa podrá optar por modificar alguna de las características del producto o delmarketing mix a emplear o, sencillamente, eliminarlo.MODELOS DE INOVACIÓN TECNOLÓGICAEn los últimos cuarenta años no sólo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino hanvariado también la conceptualización de los procesos de innovación tecnológica y el enfoque de su gestión. Estoscambios pueden ser esquematizados mediante los siguientes modelos o generaciones del proceso de innovación.GESTIÓN INDUSTRIAL 36
  37. 37. Primera Generación: TechnologypushEste modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 - 1965. Su principal característicaes la linealidad que asume un escalonamiento progresivo desde el descubrimiento científico, motor de lainnovación, hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la fabricación. El mercado es tan sólo ellugar donde se van a incorporar los frutos de la I+D. Figura 2.Segunda Generación: Market - pullA partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comenzó a prestarse mayor atención al papel delmercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar la innovación tecnológica también lineal, cuyaprincipal característica radicaba en considerar que las innovaciones derivaban básicamente del análisis de lasnecesidades de los consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas paradesencadenar el proceso de innovación. Los empresarios acudían después al "stock" de conocimientoscientíficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.Tercera Generación: Modelo mixtoDiversos estudios desarrollados por Myers y Marquie (1969), Rothwell (1977) y Cooper (1979), muestran que losmodelos lineales para gestionar la innovación tecnológica son en exceso simplificados, constituyendo a su vezejemplos atípicos de lo que en realidad constituye un proceso más complejo, donde intervienen la ciencia, latecnología y el mercado. Este proceso es modelizado por Rothwell y Zegveld (1985)representando "unasecuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente pero con etapasinterdependientes e interactivas".Este modelo, que tiene vigencia entre la segunda mitad de los años setenta y primeros de los ochenta, representauna compleja red de canales de comunicación, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases delproceso entre sí con el mercado y el conjunto de la comunidad científica.GESTIÓN INDUSTRIAL 37
  38. 38. Cuarta Generación: Modelo IntegradoAunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación, esencialmente es un modelosecuencial. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta se comienza a considerar que las fases dela innovación tecnológica, sobre todo desde el punto de vista operativo o de gestión, deben ser consideradasmediante procesos no secuenciales es decir, en procesos simultáneos o concurrentes como consecuencia de lanecesidad de acortar el tiempo de desarrollo del producto para introducirlo más rápidamente que nuestroscompetidores en el mercado. Este modelo, desarrollado en sus inicios por el sector del automóvil japonés, persigue una mayor integración de las fases del proceso de innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control a lo largo del proceso.GESTIÓN INDUSTRIAL 38
  39. 39. Quinta Generación: Modelo en RedEn la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo más que un proceso secuencial ointegrado; es un proceso "en red", como lo demuestra el número de alianzas estratégicas de carácter horizontalbasadas en la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación (Haklisch y Fusfeld, 1987;Hagedoorn, 1990; Dodgson, 1994). Así, las relaciones de carácter vertical con los proveedores, han llegado aalcanzar un carácter estratégico haciendo que las pequeñas y medianas empresas establezcan una ampliavariedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de innovación (Rothwell, 1994). La red se vaampliando recientemente tratando de involucrar a los clientes especializados en los procesos de innovación.MODELO DE GENERACIÓN Y CRECIMIENTO DE EMPRESA EN LATINOAMÉRICAFue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la Universidad. Este es fundamentalmentelineal, aunque exista una clara retroalimentación y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso. El puntode partida es la agrupación de ideas y de personas y avanza por un módulo de crecimiento empresarial, tal comose observa en lafigura, que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con el progreso del productosobre el cual se basa la empresa.OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIÓNDe acuerdo con Drucker (1986), las innovaciones tecnológicas surgen de la explotación de una serie de camposque pueden representar oportunidades para la empresa. De una forma genérica, estos campos estáncaracterizados por los siguientes hechos: Las innovaciones tecnológicas frecuentemente alcanzan objetivos que no se pensaron en un principio o que se consideraron secundarios. Por tanto, los promotores de una tecnología avanzada deben adoptarGESTIÓN INDUSTRIAL 39
  40. 40. una estrategia de exploración de nuevas aplicaciones con una mentalidad abierta hacia nuevos usos. El entorno ofrece numerosas oportunidades de innovación. Los cambios en la estructura del mercado pueden ser una buena fuente de ideas, en particular cuando éstos son bruscos y frecuentes. Los factores del entorno económico, como el incremento del tipo de interés, incentivan los esfuerzos de investigación hacia la reducción del ciclo de producción. La demografía es una fuente de ideas como consecuencia de que la identificación de los cambios operados en el tamaño de la población, la edad de los ciudadanos, sus características relativas a empleo, nivel educativo y nivel de renta, orientan sobre la evolución del comportamiento del consumidor y las necesidades del mercado en un futuro próximo. Los conocimientos constituyen una fuente de ideas para la innovación. Estas ideas surgen de una variedad de fuentes, que van desde la teoría científica a la pura experiencia práctica. El progreso tecnológico genera conocimientos que, en parte, llegan al dominio público a través de ferias, revistas especializadas, congresos, archivos de patentes y, en especial, a través de los canales que proporcionan las conocidas autopistas de la información.Una de las mayores oportunidades para innovar surge de las ideas aportadas por los clientes. La necesidad deestar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos, que señalan como un factor decisivoen el éxito de los productos. Esta información permite, por un lado, determinar las características físicas de losproductos y, por otro, señala los requerimientos de los usuarios, sin referencia explícita a ningún producto. 3.3 PLANEACION TECNOLOGICALa Planeación Tecnológica Estratégica es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan paramedir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión dela empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, elestablecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas conproveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos detecnología y crea sistemas de evaluación.Proceso de planeación tecnológica estratégicaA continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso deplaneación tecnológica estratégica. Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial. Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders (usuarios de la tecnología, socios, proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su impacto en la organización.GESTIÓN INDUSTRIAL 40

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