Cmi estrategia de capital humano

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Cmi estrategia de capital humano

  1. 1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LA ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO Freddy Alvarado B., Dr (c) Ing. falvarado@cmiperu.comRESUMENEl objetivo de este artículo es describir una metodología para medir la realización de laestrategia corporativa y la contribución que para tal fin provee la Gestión del CapitalHumano.Se hace énfasis en la identificación y desarrollo de capacidades organizativas que proponeel Capital Humano y su medida a través del Sistema de Control de Gestión conocido comoCuadro de Mando Integral CMI o BSC por sus siglas en inglés. (The Balanced Scorecard).PALABRAS CLAVECapital Intelectual, Capital Humano, Cuadro de Mando Integral, CapacidadesOrganizativasABSTRACTThe objective of this article is to describe one methodology to measure the accomplishmentof the corporative strategy and contribution for such aim provides the Management with theHuman Capital in a company of services.Emphasis is made in the development of organizational capacities that proposes the HumanCapital and its measure through System of Control of Management known like BalancedScorecard (BSC)KEYWORDSIntellectual Capital, Human Capital, Balanced Scorecard, Organizational Capabilities 1
  2. 2. 1.- INTRODUCCIÓNEn la Nueva Economía “El Capital Humano constituye la base para la creación de valor”[Becker, Huseild y Ulrich, 2002] si embargo las empresas poco invierten en su Gestión.Esta contradicción se sustenta en que los logros en esta materia no se pueden cuantificarfácilmente, y en algunos otros casos por desconocimiento.“La lógica de la matemática financiera” [Becker, Huseild y Ulrich, 2002] ha creado unestilo de dirección que se basa en la medición es así que el análisis de desempeño de áreascomo: producción, ventas, finanzas, etc se expresa fácilmente a través de cuadros y gráficosestadísticos. Pero cuando hablamos del departamento de recursos humanos tenemos quelimitarnos a temas subjetivos como: motivación, compromiso, liderazgo y creación devalor. Ello produce una ruptura entre el estilo de dirección basado en la medición y laGestión de los Recursos Humanos.Como alternativa de solución para este problema se plantea el uso del Sistema de Controlde Gestión llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) [Kaplan y Norton, 1997]. Estesistema de control a través de un conjunto de indicadores retroalimenta sobre la marcha laestrategia ayudando de esta manera al logro de los objetivos que subyacen a la ejecución deuna efectiva estrategia de Recursos Humanos.Tras su implementación el CMI logra unir: empleados, estrategia y rendimiento; y proveedatos que se requiere para el análisis del desempeño de Recursos Humanos.2.- CAPITAL INTELECTUALEl capital intelectual hace referencia a los activos intangibles de las empresas, según[Brooking, 1997] “El Capital Intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presentedesde que el primer vendedor estableció una buena relación con el cliente”. 2
  3. 3. Empresa = activos materiales + capital intelectualEn definitiva, “El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de ActivosIntangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contablestradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.”[Euroforum, 1998]Las categorías del Capital Intelectual según Brooking, 1997 son (Figura 1): 1. Activos de Mercado, deriva de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado: marca, clientela y su fidelidad, canales de distribución, licencias, franquicias, etc. 2. Activos centrados en el individuo, comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión de los empleados. 3. Activos de propiedad intelectual, incluyen el know-how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes, etc. 4. Activos de infraestructura, son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. CAPITAL INTELECTUAL ACTIVOS ACTIVOS DE ACTIVOS DE CENTRADOS EN PROPIEDAD ACTIVOS DE MERCADO EL INDIVIDUO INTELECTUAL INFRAESTRUCTURA Figura 1: Categorías del capital intelectual. Brooking, 1997. 3
  4. 4. Para Euroforum, 1998, el Capital intelectual se compone de: CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL CAPITAL CAPITAL HUMANO ESTRUCTURAL RELACIONAL Figura 2: Componentes del Capital Intelectual. Euroforum, 19982.1.- CAPITAL HUMANO« La teoría del capital humano la desarrolló Gary Becker1 en 1964. Se define como elconjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación deconocimientos generales o específicos. Distingue dos formas posibles de formación: Laformación general, adquirida en el sistema educativo y La formación específica adquiridaen el seno de una unidad de producción o de servicio ». [Gleizes, 2000]Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y laexperiencia. A mayor acumulación de Capital Humano mayor crecimiento económicosostenido [Becker, 1975], aunque los salarios no tengan los mismos aumentos.Para medir el aprovechamiento del valor agregado del Capital Humano después de realizaruna inversión en la formación y preparación del personal se utiliza la técnica HEVA (ValorAgregado Económico - Humano): HEVA = Utilidad Neta de Operaciones – Costo de Capital / ETC21 Gary Stanley Becker (2 de diciembre de 1930, Pottsville, Pennsylvania, E.E.U.U.) economistanorteamericano, Premio Nobel de Economía en 1992 por ampliar el dominio del análisis microeconómico aun mayor rango de comportamientos humanos fuera del mercado. Destacado representante deluneoliberalismo.2 ETC: Equivalente a Tiempo Completo (FTE en inglés) 4
  5. 5. 2.2.- CAPITAL ESTRUCTURALEs el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y queen un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedanincluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia yeficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnologíadisponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión, etc.El elemento diferenciador del capita estructural es que le pertenece a la empresa y queda enella aún cuando sus creadores y quienes lo utilizan a diario se retiran de ésta.Un sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento y esdeterminante para la mejora continua de la eficacia organizacional.2.3.- CAPITAL RELACIONALSe entiende por capital relacional al conjunto de activos intangibles que mide la relaciónque un ente tiene con sus clientes, sus canales de distribución, proveedores, competidores,alianzas, etc.El valor de este intangible es importante para las empresas que tienen una comunicaciónmuy fuerte con el exterior de la organización.La importancia del conocimiento, entendimiento e importancia de este activo intangible lodescribe claramente Abad Raúl, 2002 en su artículo sobre Capital Relacional:“A finales del 2001, investigadores de Booz Allen Hamilton y la Kellog School ofManagement del Universidad de Northwestern entrevistaron a 113 ejecutivos de empresasincluidas entre las Fortune 1,000 y descubrieron que los líderes desarrollan asociaciones alargo plazo, basadas en la confianza y mutuamente beneficiosas con sus públicos. Lasrelaciones son tan valiosas que deberían considerarse, colectivamente, como un activocentral de la empresa.” 5
  6. 6. Las técnicas de benchmarking representan un instrumento idóneo para mejorar la eficaciaempresarial y también pueden ser uno de los componentes de este intangible, como tambiénlo son el CRM3 y el IRM4.3.- DE LA GERENCIA DE RRHH A LA GERENCIA ESTRATÉGICA DELCAPITAL HUMANOTradicionalmente, los directivos han visto el papel de recursos humanos como una tareaprincipalmente profesional y administrativa. El personal de RRHH se centraba en laadministración de los incentivos, nóminas y otras funciones operacionales y no pensaban enellos como una parte de la estrategia global.El reto de la ahora denominada Gerencia del Capital Humano, consiste en la potenciaciónde [Ulrich, Smallwood, 2004] capacidades organizativas5, importantísimos activosintangibles de la nueva economía del Capital Intelectual, que contribuirán notablemente ala implementación de la estrategia corporativa. Cabe resaltar, que para identificar estascapacidades organizativas es necesario realizar una análisis exhaustivo de la cadena devalor a fin de determinar cuál es el valor que genera la empresa y como se genera.Así mismo es necesario que los directivos entiendan la estrategia de la empresa, es decir, suplan para desarrollar y sostener una ventaja de mercado. A esto seguiría la implementaciónde un cuadro de mando, que convincentemente demuestre el impacto de la gestión delcapital humano en la actividad empresarial. Si no es capaz de demostrar que añade valor,corre el riesgo de ser un servicio a externalizar.3 Iniciales de Customer Relationships Management, Gestión de las relaciones con el cliente.4 Iniciales de Intensive Relationship Marketing , Marketing de relaciones intensivas5 Pericia, habilidad y experiencia de una organización. Activos intangibles difíciles de comprar e imitar,escasos y especializadas, que conceden a la empresa una ventaja competitiva. 6
  7. 7. Es importante resaltar que el éxito de este proceso, en gran medida, depende de lacapacidad de los directivos para identificar y potenciar capacidades estratégicas y trasladarla estrategia empresarial y los objetivos operacionales a acciones concretas en la Gestióndel Capital Humano.4.- CAPACIDADES ORGANIZATIVASSegún Ulrich y Smallwood, 2004 las capacidades organizativas surgen cuando una empresamaterializa las competencias y las habilidades combinadas de los individuos que laintegran. Estas habilidades organizativas hacen posible que una empresa convierta enresultados su conocimiento técnico. A continuación se listan las capacidades que lasempresas bien gestionadas suelen tener: 1. Talento: Sabemos atraer, motivar y conservar profesionales competentes y comprometidos. Adquieren nuevo talento, desarrollan el talento existente, acceden a los líderes del pensamiento a través de alianzas o asociaciones, apartan a las personas que tienen un rendimiento deficiente, mantiene al mejor talento. 2. Velocidad: Sabemos hacer cambios rápidamente. Habilidad de la organización para reconocer las oportunidades y actuar rápidamente. 3. Mentalidad común e identidad de marca coherente: Sabemos asegurar que los profesionales y los clientes tienen imágenes positivas y coherentes de nuestra organización, y que sus experiencias con nuestra organización también son positivas y coherentes 4. Responsabilidad: Sabemos obtener un elevado rendimiento de nuestros empleados. La responsabilidad en el rendimiento se convierte en una capacidad organizativa 7
  8. 8. cuando los profesionales se conciencian de que a la empresa le resulta inaceptable que no alcancen sus objetivos. 5. Colaboración: Sabemos trabajar saltándonos los límites de demarcación para garantizar la eficiencia y el aprovechamiento de los recursos. 6. Aprendizaje: Sabemos generar y generalizar ideas que tienen consecuencias. 7. Liderazgo: Sabemos distribuir líderes por toda la organización. 8. Capacidad de conectar con los clientes: Sabemos crear relaciones duraderas de confianza con clientes selectos. Habitualmente se suele dar el caso de que el 20% de los clientes representa el 80% de los beneficios, por lo que la capacidad de conectar con los clientes selectos es una auténtica virtud. 9. Unidad estratégica: Sabemos articular y compartir una perspectiva estratégica. 10. Innovación: Sabemos poner en práctica novedades, tanto de contenido como de proceso. 11. Eficiencia: Sabemos gestionar los costes.Pocas personas dudarán de que los activos intangibles son importantes. No obstante, puederesultar muy complicado medirlos e incluso más difícil comunicar su valor a losinteresados. Una auditoria de capacidades es una forma hacerlas visibles y significativas. 8
  9. 9. 5.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)“Los altos ejecutivos saben que el sistema de medición de su organización afectafuertemente el comportamiento de gerentes y empleados. También saben que losindicadores tradicionales de contabilidad financiera, tales como el retorno sobre lainversión y los beneficios por acción, pueden entregar señales engañosas para la mejoracontinua y la innovación, actividades que el entorno competitivo de hoy demanda” [Kaplany Norton, 2005].El enfoque clásico estaba orientado a una visión interna de la empresa, con un perfilmeramente financiero, formal y rígido, donde la esencia del control de gestión se orientabaen el análisis de los desvíos, por lo que debían esperar al final para conocer los resultadosdejando de lado el hecho de que las mediciones deben concedernos tiempo para reaccionarante las desviaciones entre lo obtenido y lo esperado.Una vez más el entorno pero esta vez con nuevas características: creatividad, innovación, elauge de los activos intangibles y la adaptabilidad exigen un poco mas de lasorganizaciones.Frente a esta nueva realidad ha adquirido notable relevancia el Sistema de Control deGestión conocido como Cuadro de Mando Integral CMI: “un conjunto de mediciones queentrega a los altos ejecutivos una visión rápida pero integral del negocio. El BalancedScorecard incluye indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de acciones yatomadas. Y los complementa con indicadores operacionales sobre satisfacción de losclientes, procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento al interior de laorganización; indicadores que son los impulsores del desempeño financiero” [Kaplan yNorton, 2005], Figura 3. 9
  10. 10. BALANCEADO PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERA NO FINANCIERA (INDIC. OPERACIONALES) PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE DEL CLIENTE INTERNA APRENDIZAJE Figura 3: Enfoque del Cuadro de Mando Integral [Kaplan y Norton, 2005]“El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traducela estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unosplanes de acción que permiten alienar el comportamiento de los miembros de laorganización” [Apaza, Mario 2004].5.1.- ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL5.1.1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORESLa aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión yvalores de la organización por que a partir de estos elementos se desarrolla la estrategia quepuede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizada,antes, en otro formato. “Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte delmodelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está,será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, elprimer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, laestrategia suele estar ya definida, y de lo que se trata, es de plasmarla en un mapaestratégico” [Apaza, Mario 2004]. 10
  11. 11. 5.1.2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOSLlamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a travésde relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos ypermiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica, la estrategia de la empresa.El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que noslo presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticasclave en la organización. Las cuatro perspectivas mas utilizadas son: • Perspectiva financiera (o de los accionistas) • Perspectiva del cliente • Perspectiva interna ( o de procesos) • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ( infraestructuras o de innovación) PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo nos vemos ante los accionistas? METAS INDICADORES ¿Cómo nos ven los clientes? ¿En qué debemos ser los mejores? PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA INTERNA METAS INDICADORES METAS INDICADORES PERSPECT. DE APRENDIZAJE METAS INDICADORES ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Figura 4: Perspectivas – Dimensiones críticas clave de la organización 11
  12. 12. 5.1.2.1.- PERSPECTIVA FINANCIERASi bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfacción de los accionistas através de la generación o creación de valor económico financiero para ellos como unobjetivo final, pienso como otros que -en términos de optimización de empresas- este esmás bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los accionistas noderiva del valor económico-financiero generado sino también de la imagen frente a lacolectividad, etc.No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacerviable el alcance de niveles satisfactorios de valor económico-financiero que resultenatractivos a los accionistas.Para ello requerimos no tan sólo decidir cómo medir el valor acumulado y agregado, sinodeterminar y enlazar entre sí sus factores determinantes. En la actualidad disponemos dedos alternativas comparables y útiles, suficientemente generalizadas: Valor Actual Neto delFlujo de Caja Libre (VANFDCL) y Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado(VANEVA®).5.1.2.2.- PERSPECTIVA DE CLIENTESEn concordancia y complemento con lo visualizado en la perspectiva anterior, aquí loimportante es centrarse en la identificación de los factores determinantes de la satisfacciónde los clientes (el objetivo principal), lo cual está obviamente asociado al comportamientode ellos frente a diferentes circunstancias y estímulos.5.1.2.3.- PERSPECTIVA INTERNAComo obviamente los procesos -por sí mismos- no tienen perspectiva, nos referimos a lasperspectivas que los clientes y dueños de los procesos tienen en relación con la excelenciade los procesos internos de negocios requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y alos accionistas de la empresa. 12
  13. 13. Si en la perspectiva de los clientes de la empresa identificamos los objetivos a alcanzarpara satisfacerlos a ellos, en el diseño de la interconexión con los objetivos a alcanzar enlos procesos internos de negocios, centramos nuestra atención en los procesos en quedeberíamos ser excelentes para alcanzar dichos objetivos y específicamente en la forma demedir dichos objetivos de excelencia. Tabla 1: Ejemplos de objetivos estratégicos: PERSPECTIVA FINANCIERA • Aumentar el valor de la unidad • Crecimiento de ventas en segmentos claves • Mantener la rentabilidad fijada por la central PERSPECTIVA DEL CLIENTE • Fidelizar clientes rentables • Mejorar la densidad de productos por cliente • Penetrar en nuevos canales • Aumentar ventas de nuevos productos • Mejorar la satisfacción de clientes • Ser considerado líder por los distribuidores PERSPECTIVA INTERNA • Identificar nuevos clientes • Aumentar la intensidad de la relación con clientes • Mejorar la calidad del servicio • Gestionar los recursos de forma eficiente • Convertirse en una e-company PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO • Mejorar la capacidad de personas clave • Mejorar la comunicación interna • Potenciar las alianzas clave • Adaptar la tecnología a las necesidades • Conseguir fuentes de financiación 13
  14. 14. • Cambiar a una gestión por procesos FUENTE: [Apaza, Mario 2004]5.1.2.4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSi de algún modo hemos logrado enlazar entre sí los objetivos de satisfacción de losaccionistas con los objetivos de satisfacción de los clientes y con los objetivos deexcelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazarlos objetivos de excelencia en los procesos, con los objetivos relacionados con laperspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional: esto es con los objetivosperseguidos en relación a las personas que -con las competencias y tecnologíasdesarrolladas o por desarrollar- permitirían lograr la excelencia en los procesos antesseñalados.5.1.3.- MAPAS ESTRATÉGICOSSi usted fuera un general del ejército en campaña, le gustaría que sus tropas tuvieran a sudisposición cantidad de mapas, con información detallada sobre la misión encomendada,las carreteras que debería seguir, las ciudades más importantes, la configuración delterreno, estructuras claves como puentes y túneles, las campañas que debería emprender,las armas a su disposición. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios: el personalnecesita información clara y detallada para ejecutar su estrategia con éxito. No es extrañoque las estrategias fracasen cuando los empleados no tienen una visión nítida y minuciosade la estrategia. Durante la guerra civil española un general pregunta a su capitán ¿Cuántas columnas nos atacan? y este le responde: cuatro 4 mi general. Caramba – dice el general – realmente me preocupa la “quinta columna”, la conformada por todos mis soldados que no hayan entendido nuestra estrategia. 14
  15. 15. Desde una perspectiva más amplia, los mapas estratégicos mostrarán cómo se puedenconvertir las iniciativas y recursos – incluidos los activos intangibles como la culturaempresarial y el conocimiento de los empleados – en objetivos tangibles. Figura 5: El Mapa Estratégico de Metro Bank 15
  16. 16. 5.1.4.- INDICADORES Y SUS METAS Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medida de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleados. En la Tabla 2, se muestran algunos ejemplos de indicadores de evaluación de la gestión de una empresa de servicios técnicos en instalaciones turísticas, Tabla 2: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC. PERSPECTIVA INDICADOR OBJETIVO BSC Número total de NTAC trabajos que afectaronCliente: Servicio de Alta Satisfacción del %TAC = * 100% al cliente, a partir deCalidad. NTT cliente. las solicitudes realizadas. Relación de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer HHEx dos datos, unoAprendizaje y Crecimiento: * 100% . relacionados con el Rendimiento.Sostenibilidad. HHT compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos. Porcentaje de OTM PrProcesos Internos: Optimo %CPM = * 10% cumplimiento del Plan Planificación yestado técnico de las OTMPp de Mantenimiento. En MantenimientoInstalaciones. función de las acciones Preventivo. Realizadas. Relaciona el costo total CTEng de los gastos porFinancieros: Ahorro de Efectividad de los * 100% energía, con respecto aPortadores Energéticos. CTM Costos. los costos totales de operación en 16
  17. 17. Mantenimiento. Relaciona los costos en la operación delFinancieros: Disminución de CTM Mantenimiento, con Costos de * 100%los Costos de Operación. CTg respecto al valor del Operación. capital de la Instalación. 6.- MODELO DE SIETE PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PAPEL ESTRATÉGICO DE CAPITAL HUMANO A continuación se describe los pasos recomendados por Becker, Huseild y Ulrich (2002) adaptado a la nueva conceptualización del desarrollo de capacidades que propone la Gestión del Capital Humano. 17
  18. 18. PASO 1: ESTRATEGIA EMPRESARIAL CLARAMENTE DEFINIDAClarificar la estrategia de su organización en términos precisos puede requerir ciertapráctica. El aspecto clave es determinar los objetivos de la empresa de forma que losempleados pueda entender su papel y la organización pueda medir su éxito y suconsecución.PASO 2: CREAR LA CONCIENCIA PARA QUE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOSE CONVIERTA EN UN ACTIVO ESTRATÉGICOUna vez que se ha especificado la estrategia, los profesionales de Capital Humanonecesitan crear una conciencia clara para determinar por qué y cómo puede apoyar sudepartamento esta estrategia.PASO 3: CREACIÓN DE UN MAPA ESTRATÉGICOEn la mayoría de las organizaciones, el valor de la clientela se halla enmarcado en los productos yservicios de la empresa, que son el resultado de un complejo proceso acumulativo ( lo que MichaelPorter denomina la cadena de valor 6 de una empresa) . Todas las empresas tienen una cadena devalor, incluso las que no la han articulado, y el cuadro de mando del rendimiento debe tener encuenta todos los eslabones de dicha cadena.Un mapa estratégico del proceso de creación de valor contiene hipótesis o predicciones, sobre queprocesos de la organización orientan el rendimiento empresarial. Normalmente una empresa sólovalida esta hipótesis cuando ha conseguido los objetivos de los factores de rendimiento y haobservado el impacto de estos resultados en el rendimiento de la empresa.6 Concepción integral, analítica y metodológica, que representa, a través de una cadena o conjunto deeslabones, una visión integral del ciclo económico-financiero y productivo de una empresa se recogen en lamisma desde la proveedores de la empresa y las actuaciones previas a la actividad productiva, hasta lasoperaciones de la relacionadas con los clientes, actuaciones de servicio de asistencia y post-venta. 18
  19. 19. PASO 4: IDENTIFICAR FACTORES DE CAPITAL HUMANO EN EL MAPAESTRATÉGICOEs importante destacar en esta parte del proceso, que la Gestión del Capital Humano crea gran partede su valor mediante la intersección del sistema de capital humano y el sistema de implementaciónde la estrategia. Ya que identifica que capacidades organizativas se deben potenciar de tal maneraque contribuya a la generación de valor en la empresa.PASO 5: COMBINAR LA ARQUITECTURA DE CAPITAL HUMANO CON LOSPRODUCTOS DE CAPITAL HUMANOHasta ahora, ha estado pensando de forma “tradicional”, de manera que la estrategia le indicaba enque productos debía centrarse. Ahora la pregunta es la siguiente: ¿Cómo puede el sistema de capitalhumano (orientado al desarrollo de competencias esenciales) estructurarse para ofrecer esosproductos? 19
  20. 20. La Figura 6, ilustra como un sistema de capital humano debidamente combinado crea los productosde capital humano que permiten un inductor de rendimiento clave (ciclo temporal) en el mapaestratégico.PASO 6: DISEÑAR UN SISTEMA ESTRATÉGICO DE MEDICIÓNEn este paso usted ya podrá diseñar el cuadro de mando de Capital Humano, por lo que necesitará,además de una nueva perspectiva de la medición de la Gestión del Capital Humano.Para medir las relaciones de rendimiento entre Capital Humano y la empresa con precisiónnecesitará desarrollar unos indicadores válidos para los productos de Capital Humano. Esta tareaconsta de dos dimensiones: la primera, usted tiene que estar seguro de haber elegido los inductoresde rendimiento y posibilitadores de capital humano correctos. Para ello deberá comprenderclaramente la cadena causal para llevar a cabo la implementación estratégica efectiva en suorganización. En segundo lugar, debe escoger los indicadores correctos para dichos productos.PASO 7: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE DIRECCIÓN A TRAVES DE LA MEDICIÓNUna vez que desarrolle el cuadro de mando de Capital Humano según los principios descritos ennuestro modelo, obtendremos una nueva y poderosa herramienta de dirección.Implementar un nuevo proceso de dirección basado en el trabajo realizado a lo largo de los pasos 1-6 requiere un cambio flexible y considerable. Además, el proceso no es sólo un hecho que se realiceuna vez y ya está, sino que los directivos de la gestión del Capital Humano deben revisar de formaregular los productos de Capital humano que hayan definido para que sigan siendo estratégicamentesignificativos. 20
  21. 21. 7.- CONCLUSIONESImplementar un Cuadro de Mando Integral para la Gestión del Capital Humano es un arduotrabajo, partiendo de que la estrategia empresarial en la mayoría de las pequeñas y medianasempresas no está descrita con la claridad necesaria y permanece como conocimiento tácitoen algunos trabajadores.Desarrollar un cuadro de mando efectivo requiere de un claro entendimiento de la estrategiaeficaz y de los objetivos operacionales de la empresa, así como de una verdaderareafirmación de las competencias y las conductas que deben mostrar los trabajadores paraconseguir dichos objetivos. De igual forma, la perspectiva de sistema es un prerrequisitopara cultivar la buena combinación del sistema de Capital Humano a nivel interno yexterno y generar, así, una ventaja competitiva.Los cuadros de mando, de la empresa en general o de Capital Humano, crearán valor sólo siestán estrechamente vinculados con la estrategia competitiva y los objetivos operacionalesmás amplios de la empresa.8.- RECOMENDACIONES Para el correcto diseño e implementación de Cuadro de Mando de Capital Humano se recomienda: • Conformar un equipo directivo con años de experiencia en el área • Contar con el apoyo de personal especializado, con experiencia previa • Promover el cambio de paradigmas para que puedan comprender los lineamientos que plantea la metodología expuesta, centrada en la identificación de activos intangibles, como son las capacidades organizacionales, que mejor contribuyen a la realización de la estrategia. 21
  22. 22. • Desarrollar en el equipo de trabajo el pensamiento sistémico a fin de que puedan determinar eficientemente la relación causal entre los objetivos empresariales.9.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASAbad, Raúl. Capital Relacional. ¿Què es el cuadro de mando relacional?. http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/cuadro_relacional.mspxApaza Meza, Mario (2004). Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica y del Valor. Lima – Perú. Pacífico Editores, 2004. 703 p.Ayuso, Alberto. Valor de los intangibles: medición, registración y control de capital intelectual. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/intangibles.htmBecker , Brian E. Huseild, Mark A. Ulrich, Dave (2002). Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa. Barcelona - España. Editorial Gestión 2000. 265 p.Brooking, Annie. El Capital Intelectual. Barcelona – España. Editorial PAIDOS, 1997.249 p. ISBN: 84-493-0469-5.Gleizes, Jérome. El Capital Humano. 2000. http://multitudes.samizdat.net/El-capital- humano.htmlIbarra, José (2005). Planificación Estratégica: reflexiones de un consultor a un gerente. Tomado de www.gerencia.comKaplan, Robert. Norton, David (1997). Cuadro de Mando Integral . Barcelona - España. Editorial Gestión 2000. 321 p.Michaels, Edward. Handfields-Jones, Helen. Axelrod, Beth (2003). La Guerra por el Talento. Principios para atraer, desarrollar y retener empleados altamente talentosos. Bogota - Colombia, Grupo Editorial Norma. 232 p.Kaplan, Robert S. Norton, David P. El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeño. Revista Harvard Deusto Business Review. Julio 2005. Reimpresión: RO507Q-E. 22
  23. 23. Ulrich, Dave. Smallwood, Norm. Aprovechar las capacidades. Revista Harvard Deusto Business Review. 2004. Referencencia 7342, 2360.Vogel, Mario Hector. Implementación de un Balanced Scorecard en una corporación editorial. 1er Foro Académico Internacional de Tablero de Comando y Prospectiva Estratégica. www.tablero-decomando.com/forobogotaZabiski Fuardo, Erol Isaac. Indicadores de Evaluación de la Gestión de los Servicios Técnicos en Instalaciones Turísticas, utilizando la Metodología BSC www.monografias.comPAGINAS WEBFundación Iberoamericana del Conocimiento:http://www.gestiondelconocimiento.com/Club Tablero de Comando.http://www.tablero-decomando.comUniversidad de Zaragozahttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/capintel.htm11° Salón Capital Humanohttp://www.saloncapitalhumano.com/Consejo Nacional para las Investigaciones Científicas y Tecnológicas de Costa Ricahttp://www.conicit.go.cr/glosario/ver_termino.php?term=Capital%20estructural:Universidad de las Américashttp://catarina.udlap.mx:9090/u_dl_a/tales/navegacion/carreras.html 23

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