CURSO SUPERIOR DE GERENCIA EN SALUD
PÚBLICA
COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION
ENSAYO:

ANALISIS DEL CASO HOSPITAL DERMATOLOGICO
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INTRODUCCION:
EL HOSPITAL

El Hospital Dermatológico Gonzalo González ubicado en el centro oriente de la
ciudad de Quito e...
sus habitaciones, patios pavimentados, contaba con servicios higiénicos e incluso
tenía sala de curaciones.

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El año de 1922 se inicia la labor de asistencia pública, orientada hacia la atención

médica-social de los enfermos de Han...
del dinero, el intercambio libre de correspondencia, y con el apoyo de las
distinguidas matronas del Comité, va tomando la...
servicios a la sociedad ecuatoriana, en un ámbito regional y nacional (de forma
parcial) en tres aspectos fundamentales:
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disminución drástica, sobre todo por la organización de la referencia y contrareferencia de acuerdo a niveles de complejid...
problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y
después de resuelto un problema, o en todos los cas...
INFRAESTRUCTURA
GESTION GERENCIAL

Y TALENTO

TECNICAS

HUMANO

METODOS

EQUIPAMIENTO

Talento
Equipos subutilizados

Huma...
PROBLEMA PRINCIPAL:
Una vez hecha la priorización se determinó como problema principal:
Planificación estratégica disconti...
INTERRELACIONAMIENTO SISTÉMICO:
CONCLUSIONES
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El principal problema no es propiedad exclusiva de la organización, sino
que es producto de una incertidum...
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Trabajo de clase final 10

  1. 1. CURSO SUPERIOR DE GERENCIA EN SALUD PÚBLICA COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION ENSAYO: ANALISIS DEL CASO HOSPITAL DERMATOLOGICO GONZALO GONZÁLEZ Participantes: • Dr. Francisco Contreras • Dra. Vilma Juelas • Dra. Gabriela Meza • Dra. Mónica Paredes • Dr. José Luis Bedón
  2. 2. INTRODUCCION: EL HOSPITAL El Hospital Dermatológico Gonzalo González ubicado en el centro oriente de la ciudad de Quito es una Institución creada con la finalidad de brindar atención médica especializada de tipo ambulatorio e internación. Es el único Hospital de esta especialidad en la ciudad; además permite la formación de personal e investigación en la especialidad dermatológica y clínica, al cual concurren además los enfermos de Hansen (lepra) en busca de una rehabilitación integral (física, mental y social). ANTECEDENTES HISTÓRICOS En el año de 1911 y siendo presidente el General Eloy Alfaro, el cual conocedor de la existencia de leprosos en el país, dictó la orden para que los enfermos de este mal conocido como enfermedad de Hansen (Lepra), sean ubicados en la población de Pifo que queda a unos 20 kilómetros de Quito. El sitio que ocupaban como Leprocomio había pertenecido a la comunidad de los Padres Jesuitas los mismos que fueron expulsados en esa época. Este lugar presentaba amplitud en
  3. 3. sus habitaciones, patios pavimentados, contaba con servicios higiénicos e incluso tenía sala de curaciones. Por el año de 1920, una caravana de enfermos de Hansen (Lepra), decidió regresar a Quito desde Pifo, donde habían permanecido por algunos años y venían a ocupar la hacienda llamada Hacienda Pública que fue donada por la Asistencia Pública y que más tarde se denominó el “Leprocomio Verdecruz” donde se los alojó y abandonó a su suerte, ya que poco o nada se hizo para darles una mejor atención. El Leprocomio Verdecruz era muy estrecho para albergar a la cantidad de enfermos que existían en ese entonces; estaba situado en una especie de hueco, al cual no llegaba el sol en su plenitud; presentaba un ambiente de trágica tristeza ya que aquellos enfermos que por el mismo hecho de su doloroso aislamiento familiar y social era agravado su problema por las condiciones infrahumanas en las que vivían.
  4. 4. El año de 1922 se inicia la labor de asistencia pública, orientada hacia la atención médica-social de los enfermos de Hansen (Lepra); para lo cual la primera preocupación es la construcción del leprocomio funcional y específico, que permita el aislamiento y el tratamiento científico adecuado para este tipo de enfermedad. Se los mantenía incomunicados y cerradas las puertas. El Sanatorio tenía tres secciones separadas: hombres, mujeres y parejas; cada una de ellas constaba de varios pabellones. Pese a esta división los enfermos se relacionaban entre sí llegando al matrimonio en algunos casos, ya que nunca han perdido sus derechos de individuos sanos. En el año de 1957 el Dr. Gonzalo González es nombrado Director titular del Sanatorio Verdecruz, y que por resolución de la Junta reunida en el mes de agosto de 1969, lleva su propio nombre “Sanatorio Gonzalo González”; a partir de ahí este lugar experimenta notables cambios y transformaciones en su administración; los muros antiguos de adobe se derrumban, el paciente recibe un trato paternal y a la vez digno; los parlatorios desaparecen, se permite el manejo
  5. 5. del dinero, el intercambio libre de correspondencia, y con el apoyo de las distinguidas matronas del Comité, va tomando la fisonomía de verdadero Hospital”. De este modo y a pedido del director del entonces Sanatorio y de acuerdo con lo que aconseja la Organización Mundial de la Salud (OMS), de que todos los Leprocomios deben transformarse en hospitales dermatológicos o en hospitales generales, mediante Acuerdo Ministerial N° 3131 del 14 de agosto de 1980, publicado en Registro Oficial N° 257 de agosto 21 de 1980 se logra tal objetivo y se crea definitivamente el Hospital Dermatológico “Gonzalo González”. El Hospital Dermatológico basado en el Acuerdo Ministerial ya señalado, en cuyo artículo primero dice: “Cambiase la denominación de Sanatorio Gonzalo González por la de Hospital Dermatológico Gonzalo González, de la ciudad de Quito, reconociéndolo como un Hospital Especializado, en las áreas de Salud en que desarrollan sus servicios, comuníquese en Quito, a 14 de agosto de 1980”. JUSTIFICACION El Hospital Dermatológico Gonzalo González, Hospital de especialidad, de tercer nivel, de referencia nacional, construido en 1927, históricamente prestaba sus
  6. 6. servicios a la sociedad ecuatoriana, en un ámbito regional y nacional (de forma parcial) en tres aspectos fundamentales: Diagnóstico y tratamiento de pacientes con mal de Hansen (Lepra), Albergue, asilo y aislamiento permanente para pacientes de mal de Hansen Diagnóstico y tratamiento de pacientes con enfermedades dermatológicas y otras de acuerdo a las especialidades que existieron de forma temporal (cirugía vascular, plástica, etc.). Implantado en un terreno de 5 hectáreas, con 54639 m 2 de construcción, sus actividades se realizan a través de los servicios de consulta externa, hospitalización de pacientes agudos Hansen (seis camas) y crónicos de Hansen que residen en el Hospital desde hace varios años (50 camas), y; quirófano y hospitalización de enfermos dermatológicos (veinticinco camas). Complementándose con servicios de laboratorio Clínico y Patológico, Rayos X y Rehabilitación. En Talento Humano está integrado por 125 trabajadores, de los cuales 12 son médicos, 5 enfermeras, 25 auxiliares de enfermería, 4 tecnólogos en laboratorio, 1 tecnóloga en rayos x y 1 licenciada en fisioterapia, el resto lo constituye personal Administrativo, limpieza, cocina y mantenimiento, muchos de ellos sobrepasan los 20 años de servicio, otros están a la espera de jubilaciones sean por edad o por razones médicas. Debido a la falta de presupuesto para la contratación de nuevo personal, la demora en procesos de concursos para llenar plazas vacantes, varios puestos han sido ocupados por trabajadores sin formación académica acorde al rol del cargo o con formación incompleta, además otros trabajadores que han logrado un título académico, mantienen cargos y funciones no acorde a los mismos, o con remuneraciones de pre profesionales, sin que existan procesos de reclasificación que les permitan acceder a mejores salarios. Con el proceso de organización y Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) en las Unidades del MSP (Ministerio de Salud Pública) la asistencia de pacientes dermatológicos y odontológicos al servicio de consulta externa ha presentado una
  7. 7. disminución drástica, sobre todo por la organización de la referencia y contrareferencia de acuerdo a niveles de complejidad y resolución, que ha permitido un uso racional de los servicios de salud, impidiendo la “libre demanda” que saturaba los servicios de salud de segundo y tercer nivel, con atenciones que debían ser prestadas en el primer nivel de atención. Sin embargo de esto, el uso del recurso médico es de un 60 % aproximadamente, la ocupación y rotación de camas hospitalarias se encuentran alrededor del 54.5%, con promedio de estancia hospitalaria en el año 2012 de 17.85 días en Hospitalización dermatológica (descartando a pacientes crónicos Hansen dados de alta pues las estancias de estos corresponden periodos de varios años incluso) METODOLOGIA DE TRABAJO Dentro de las técnicas para la resolución de problemas se encuentra la recolección de datos, la reunión y trabajo de grupo la lluvia de ideas, el árbol de problemas, el diagrama de Paretto, el análisis causa efecto, etc. Trabajo en grupo:El trabajo en grupo consiste en el aporte que cada miembro hace desde su punto de vista técnico y vivencial de los problemas de la organización estudiada, que involucra los distintos momentos en el trabajo como son la recolección de datos, (información de distintas fuentes como pueden ser entrevistas, estadísticas, encuestas, observaciones de campo, etc.), para luego participar del análisis global tenemos y alternativas de soluciones. Lluvia de ideas: Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. Criterios de priorización de problemas y clasificación: Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes. Agrupa las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un
  8. 8. problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores Establecimiento del problema principal: de acuerdo al procedimiento anterior se trata de establecer cuál es el resultado del conjunto de problemas priorizados y clasificados determinando cual es el problema más apremiante para la organización. Diagrama de causa efecto: Se utiliza para cuando se necesita encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación Interrelacionamiento Sistémico:El Pensamiento Sistémico “Systems Thinking”es una perspectiva de la realidad teniendo en cuenta las interrelaciones de sus partes y su permanente variación. Una organización es un sistema y los sistemas organizativos tienen unos patrones de comportamiento estudiados en la ciencia del Management. La teoría general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias. Los Principios de los Sistemas son: Retroalimentación, Homeostasis, Cibernética y Autopoiesis CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS Y CLASIFICACIÓN: De acuerdo a la metodología planteada se determinó que los problemas principales del Hospital son:
  9. 9. INFRAESTRUCTURA GESTION GERENCIAL Y TALENTO TECNICAS HUMANO METODOS EQUIPAMIENTO Talento Equipos subutilizados Humano sin Misión y Visión estáticas porque no corresponden perfil adecuado a la realidad del hospital. a la especialidad. Planes estratégicos discontinuos, no ejecutados e incompletos Falta de evolución de acuerdo a perfil epidemiológico Métodos diagnósticos no específicos ni acordes a la especialidad del Hospital. Médicos Métodos Infraestructura no especialistas diagnósticos y funcional sin tratamiento no subespecialidad actualizados Equipamiento informático Falta de limitado enfermeras Apoyos diagnósticos incompletos Falta de personal de Equipamiento antiguo apoyo investigación diagnóstico Planificación deficiente Escaza científica especializado Falta presupuesto para actividades actuales Docencia Modelo de gestión Infraestructura patrimonial tradicional y antigua ineficiente en no difundidos y no pregrado Mobiliario antiguo Procesos aislados, aplicados Talento Humano desmotivado Referencia ineficiente Y
  10. 10. PROBLEMA PRINCIPAL: Una vez hecha la priorización se determinó como problema principal: Planificación estratégica discontinua, no ejecutada e incompleta y el problema a resolver es ¿Cómo logro que la planificación estratégica sea completa, continua y ejecutable? DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO:
  11. 11. INTERRELACIONAMIENTO SISTÉMICO:
  12. 12. CONCLUSIONES - El principal problema no es propiedad exclusiva de la organización, sino que es producto de una incertidumbre nacional en distintos campos como son el financiero, el de talento humano, equipamiento e infraestructura, sin embargo al no existir una buena planificación, no se pueden obtener estos recursos de forma adecuada, convirtiéndose en un círculo vicioso que determina que no planifico porque no tengo recursos y no tengo recursos porque no planifico. - Es posible cambiar la organización si se emprende un proceso de planificación basado en los objetivos nacionales trazados a través del Plan Nacional del Buen Vivir, pero además si se aplican técnicas gerenciales activas para el control y monitoreo de los procesos de cambio. RECOMENDACIONES - Iniciar la planificación estratégica de forma urgente, tomando en cuenta a todos los actores del servicio. - Validar cualquier planificación con los objetivos nacionales. - Establecer supuestos reales y posibles, a fin de evitar incumplimientos en la planificación por metas sobre estimadas. BIBLIOGRAFIA 1. Urigüen, M. Enfoque de procesos. IAEN, recuperado de http://www.slideshare.net/moniuriguen/enfoque-de-procesos-iaen-m-urigen 2. Urigüen, M. Gestión de calidad, recuperado de http://www.slideshare.net/moniuriguen/gestion-de-calidad-9664728 3. Urigüen, M. Estrategia y teoría de sistemas, recuperado de http://www.slideshare.net/moniuriguen/estrategia-y-teoria-de-sistemas6114842 4. Centro de gestión Hospitalaria, ENFOQUE SISTEMICO, recuperado de http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf

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