Trabajo de clase (1) gerencia hospitalaria

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Trabajo de clase (1) gerencia hospitalaria

  1. 1. HOSPITAL DERMATOLOGICO GONZALO GONZÁLEZ • • • • • Dr. Francisco Contreras Dra. Vilma Juelas Dra. Gabriela Meza Dra. Mónica Paredes Dr. José Luis Bedón
  2. 2. Problema Principal: Planificación estratégica discontinua, no ejecutada e incompleta GESTION GERENCIAL Misión y Visión estáticas INFRAESTRUCTURA Y TALENTO HUMANO EQUIPAMIENTO TECNICAS Y METODOS Equipos subutilizados Talento Humano sin perfil Métodos diagnósticos no porque no corresponden adecuado a la específicos ni acordes a la a la realidad del hospital. especialidad. especialidad del Hospital. Planes estratégicos discontinuos, Infraestructura no no ejecutados e incompletos funcional Médicos especialistas sin subespecialidad Metodos diagnósticos y tratamiento no actualizados Equipamiento informático limitado Falta de enfermeras Apoyos diagnósticos incompletos Equipamiento antiguo Falta de personal de apoyo diagnóstico especializado Escaza investigación científica Falta presupuesto para actividades actuales Mobiliario antiguo Docencia ineficiente en pregrado Modelo de gestión tradicional Infraestructura patrimonial y antigua Falta de evolución de acuerdo a perfil epidemiológico Planificación deficiente Talento Humano desmotivado Referencia ineficiente Procesos aislados, no difundidos y no aplicados
  3. 3. ¿Cómo logro que la planificación estratégica sea completa, continua y ejecutable?
  4. 4. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO G. GERENCIAL Misión y Visión Mobiliario antiguo estáticas Planificación Equipamiento limitado deficiente .Falta presupuesto Infraestructura no funcional …..tradicional LOGRAR UNA antigua …Modelo de gestión PLANIFICACION ESTRATÉGICA COMPLETA, Déficit de talento Humano Metodos no actualizados Desmotivación Escaza investigación Sin perfil. Falta de Procesos TALENTO HUMANO TECNICAS Y METODOS Diagrama de Ishikawa CONTINUA Y EJECUTABLE
  5. 5. FUERZA FUERZA DE DE ENTRADA ENTRADA META META TALENTO TALENTO HUMANO HUMANO PLANIFICACION PLANIFICACION G. G. GERENCIAL GERENCIAL TECNICAS YY TECNICAS METODOS METODOS INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA YY EQUIPAMIENTO EQUIPAMIENTO SISTEMA SISTEMA PROCESOS PROCESOS INDICADORES INDICADORES Diagrama de Interrelaciones Sistémico PLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRATEGICA COMPLETA, COMPLETA, CONTINUA Y CONTINUA Y EJECUTABLE EJECUTABLE
  6. 6. ARBOL DE PLANIFICACION Objetivo General Objetivos específicos Tareas ELABORAR UNA PLANIFICACION ESTRATÉGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE PLASMADO EN UN PLAN ESTRATEGICO APROBADO PARA AGOSTO DEL AÑO 2013 Fortalecer la gestión gerencial hasta enero 2014 • Actualizar Misión y Visión (Ago/2013) • Planificar objetivos estratégicos a Ago /2013 y monitorear en base a indicadores (control mensual a partir de Ago/2013) y evaluación semestral al 90% • Conciliar el Presupuesto con el Plan estratégico a Sep 2013 • Implementar el Nuevo Modelo de gestión. 90 % de implementación a Dic 2013. Indicadores • Misión y Visión actualizada a agosto 2013 • Objetivos estratégicos planificados a agosto 2013 • % Indicadores monitorizados mensualmente /total de indicadores • % Evaluaciones semestrales realizadas/evaluaciones programadas semestralmente • % Presupuesto ejecutado de acuerdo a Plan estratégico/Presupuesto total • % Ejecución del nuevo modelo de gestión/ planificación de implementación del nuevo modelo de gestión.
  7. 7. ARBOL DE PLANIFICACION ELABORAR UNA PLANIFICACION ESTRATÉGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE PLASMADO EN UN PLAN ESTRATEGICO APROBADO PARA AGOSTO DEL AÑO 2013 Manejar técnicamente los requerimientos de infraestructura y equipamiento Hospitalarios hasta julio 2014 • Elaborar un programa médico funcional de acuerdo a la nueva misión y visión del Hospital a Oct. /2013 • Planificar la adecuación de la infraestructura de acuerdo al médico funcional a Ene/2014 • Realizar Plan de compras de equipamiento y mobiliarios elaborado de acuerdo al médico funcional Oct. 2013 Comprar el 50% el primer año (2013) y el 50% durante el segundo año (2014) • Plan Médico funcional acorde a visión y misión a oct 2013 • Planificar la adecuación de la infraestructura de acuerdo al médico funcional a ene 2014 • Plan de Compras de equipamiento y mobiliarios elaborado de acuerdo al médico funcional a oct 2013 • % Compras de equipos y mobiliarios realizadas en el 2013/ compras planificadas 2013 • % Compras de equipos y mobiliarios realizadas en el 2014/ compras planificadas 2014
  8. 8. ARBOL DE PLANIFICACION ELABORAR UNA PLANIFICACION ESTRATÉGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE PLASMADO EN UN PLAN ESTRATEGICO APROBADO PARA AGOSTO DEL AÑO 2013 Modernizar la Técnicas y Métodos de trabajo hasta Julio del 2014 • Establecer la cadena de valor de acuerdo a nueva misión y visión del Hospital para Agosto 2013 . • Elaborar, difundir y monitorizar de forma permanente el 100% procesos agregadores de valor a enero/2014 y progresivamente los gobernantes y de apoyo hasta un 100% en julio 2014 • Cadena de valor acorde a misión y visión a Agosto 2013 • % Procesos agregadores de valor elaborados, difundidos y monitorizados/ total de procesos agregadores de valor. • % Procesos gobernantes y de apoyo valor elaborados, difundidos y monitorizados / total de procesos gobernantes y de apoyo
  9. 9. ARBOL DE PLANIFICACION ELABORAR UNA PLANIFICACION ESTRATÉGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE PLASMADO EN UN PLAN ESTRATEGICO APROBADO PARA AGOSTO DEL AÑO 2013 Cumplir con el manual de puestos por el MRL hasta enero 2014 • Reubicar al personal de acuerdo a los procesos y perfil en un 70% a Enero 2014 • Establecer un plan de incentivos y reconocimientos en base a indicadores a Enero 2014 • Establecer el Plan anual de capacitación acorde con los objetivos estratégicos a Enero 2014 y ejecutarlo en un 85% a dic 2014 • % Personal reubicado de acuerdo a proceso y perfil/ total del personal • Plan de incentivos establecido a enero 2014 • Plan de capacitación aprobado a enero 2014 • Capacitaciones ejecutadas / Capacitaciones planificadas de acuerdo al Plan Anual de capacitación
  10. 10. CONCLUSION Por el antecedente histórico la misión y visión no ha cambiado por que el personal que trabaja en la Institución no se ha Empoderado del proceso de cambio, manteniendo la conducta De ser un Hospital de atención a pacientes hansen, siendo atendida como Pacientes improductivos y eso se refleja en la atención giro cama y Días de estadía altas; sin hacer análisis del costo que representa al Estado Acompañándose de planes estratégicos discontinuos y no ejecutados. No se analiza el perfil epidemiológico lo que determina una planificación Deficiente manteniéndose una gestión tradicional; esto conlleva a que no haya Presupuesto acorde a su realidad.
  11. 11. RECOMENDACIÓN •La misión y visión debe ser encaminado a un hospital de segundo nivel con Especialidad en Dermatología y que los pacientes de Hansen sean incluyentes Al proceso. •Manejar el perfil epidemiológico acorde a la especialidad de dermatología y la Subespecialidad, esto conlleva a que el personal técnico sea reevaluado y reubicado De acuerdo a su perfil. •Debemos además analizar la carga de personal administrativo que debe ser evaluado Y reubicado optimizando el Recurso Humano en las nuevas funciones y determinar El nuevo modelo de Gestión. •Establecido la especialidad su necesidad y su propuesta de oferta; el presupuesto Entraría acorde a una realidad respaldado por la documentación en cada uno de los Puntos anteriores (actividades y tareas)

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