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Planificación estratégica 98%

  1. 1. UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN RECURSOS HUMANOS & MARKETING PLAN ESTRATÉGICO 2013-2017 MEDICAL INTEGRANTES: José Córdova Jorge García Mendoza Heydi Fernández Turner Silvia Salinas Falquez Nathaly Villavicencio Docente: Mónica Urigüen, Ph.D - AGOSTO 2013 1
  2. 2. ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3 ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 4 Cultura Organizacional .................................................................................................................... 5 Filosofía El Credo de Jhonson & Jhonson. ....................................................................................... 5 Objetivos (Moyano, 2012) ............................................................................................................... 6 VALORES: (Empresarial, 2012) ........................................................................................................ 6 ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 8 Metodología de Planificación ........................................................................................................ 10 METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................... 13 1 Definición Y Presentación Del Problema Central, ...................................................................... 13 2 Diagrama de Afinidad ................................................................................................................. 13 3 Diagrama de Interrelaciones ...................................................................................................... 14 Diagrama de Causa – Efecto. ......................................................................................................... 14 6. Matriz de Priorizaciones ............................................................................................................ 17 7. Matriz de Responsabilidades..................................................................................................... 19 7. Matriz de Contingencias y Soluciones Estratégicas .................................................................. 19 8. Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de Gestión, Cronograma y Presupuesto. ... 20 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 23 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 24 ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES ILUSTRACIÓN 1 J&J QUIÉNES SOMOS? ................................................................................................................... 8 ILUSTRACIÓN 2- CICLO DEL CONTROL DE GESTIÓN .............................................................................................. 10 ILUSTRACIÓN 3- MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 11 ILUSTRACIÓN 4- CAUSA EFECTO ........................................................................................................................... 14 ILUSTRACIÓN 5- ÁRBOL DE PLANIFICACIÓN ......................................................................................................... 16 TABLA 1 - DIAGRAMA DE AFINIDAD ...................................................................................................................... 14 TABLA 2 - PRIORIZACIONES ................................................................................................................................... 18 TABLA 3 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ......................................................................................................... 19 TABLA 4 - MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES ........................................................................................ 20 TABLA 5- MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTOS .......................................... 21 2
  3. 3. INTRODUCCIÓN En el ámbito empresarial las organizaciones privadas y públicas utilizan la Planificación Estratégica como herramienta de gestión, que les permite llevar a las empresas de la situación actual al futuro deseado; este trabajo es el Plan Estratégico de la compañía Medical S.A., producto del aprendizaje del módulo de Planificación Estratégica en la maestría de Administración de Empresas que estamos cursando, el propósito de esta propuesta es ofrecer un curso de acción a la compañía Medical S.A.; la Planificación Estratégica es un proceso analítico de la relación causa - efecto, el cual inicia con la identificación de problemas, formulación de metas organizacionales, definición de estrategias y políticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantación de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definición de indicadores de gestión sujetos a la planificación presupuestaria y los procesos de evaluación y mejoramiento continuo. (Urigüen, pag 5.) Desde un punto de vista metodológico la Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimientos de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de cursos de acción (CEPAL, Armijo, 2011) . Este documento ha sido desarrollado realizando una revisión y análisis de información bibliográfica obtenida de bases de datos como Google Scholar, revistas científicas Redalyc, Scielo entre otras, además se ha utilizado información de la compañía Medical, se aplicó la metodología de Urigüen en su libro un Futuro Planificado Estratégicamente: Aplicación de las Herramientas de Calidad para la estructuración del plan Estratégico. El Plan Estratégico se desagrega en tres partes: en la primera se hace referencia a la empresa y su situación actual, revisando el posicionamiento en el mercado, la estructura , productos y otros puntos importantes inherentes a la compañía, posteriormente se definen los conceptos más usualmente utilizados en la planificación estratégica; en la segunda parte utilizamos las herramientas de calidad y planificación (Urigüen) tales como: definición del problema central, diagrama de afinidad, diagrama de interrelaciones, diagrama causa efecto, árbol de planificación, matriz de priorizaciones, matriz de responsabilidades, matriz de contingencias y soluciones estratégicas, matriz general de objetivos, metas, indicadores de gestión, cronograma y presupuesto; se incluye un apartado sobre el método de evaluación del plan estratégico aplicando la metodología Six Sigma según (Garcia, 2005) esta metodología ha respondido satisfactoriamente a las expectativas de mejora de cualquier organización que la implante y en su última parte se presentan conclusiones y recomendaciones. 3
  4. 4. ANTECEDENTES Jhonson & Jhonson (J&J) tiene 127 años en el mercado y es la firma líder en el cuidado de la salud a través de sus tres divisiones: Consumo, Medical y Farmacéutica, con sede en Nueva Jersey (EEUU), en 1886 nace como una empresa para el cuidado de la salud. A las puertas del siglo XX, Estados Unidos finalizaba una cruenta guerra civil e iniciaba una rápida y sólida labor de reconstrucción. Importantes lecciones se habían aprendido, como la necesidad de procurar una ayuda efectiva a los enfermos y heridos. Y fue así como después de una etapa de destrucción y muerte, nació una compañía para ayudar a cuidar y preservar la vida: Johnson & Johnson. Para entonces, la esperanza de vida y bienestar de millones de personas aumentaba gracias a la teoría antiséptica promovida por Sir Joseph Lister, cirujano inglés que comprobó que las infecciones en las salas de cirugía eran causadas por gérmenes invisibles que provenían del ambiente. Ese país que renacía optimista y esa teoría médica que necesitaba una aplicación práctica, fueron la coyuntura perfecta para que Robert Wood Johnson, en asocio de sus hermanos, iniciara en 1886 en New Brunswick (New Jersey) una empresa dedicada a crear productos antisépticos. Así, este descubrimiento científico y su implementación, dieron origen simultáneamente a la medicina moderna y a Johnson & Johnson. El compromiso adquirido por los primeros 14 empleados, es hoy la responsabilidad de 114 mil hombres y mujeres que conforman 250 compañías afiliadas y con ventas en 175 países alrededor del mundo, convirtiéndose en la compañía más grande y diversificada del mundo en el campo de la salud y con un firme compromiso que las personas tengan vidas más sanas y duraderas. En su diversificación constante la compañía agregó productos de consumo en los años 20 y creó una división separada para los productos quirúrgicos Se amplió en productos farmacéuticos con la compra de Laboratorios de McNeil, Inc., Cilag, y Janssen Pharmaceutica, y en los productos sanitarios y los artículos de tocador de las mujeres en los años 70 y los años 80. Johnson & Johnson se ha nombrado constantemente una de las 100 mejores compañías para las madres de trabajo. Está presente en el Ecuador desde hace 49 años como una empresa comercializadora con alrededor de 100 empleados. Su crecimiento ha sido consistente en ventas y participación de mercado, gracias a que cuenta con un equipo motivado y comprometido a alcanzar y soportar los logros organizacionales. En el 2011 se celebraron los 125 años con miras hacia los próximos 125, transformando el cuidado de pacientes, consumidores y comunidades. La gente y sus valores son su principal activo. Cada innovación y producto son realizados por personas cuyos valores están basados en el Credo, el cual ha sido el motor 4
  5. 5. para dejar una diferencia en el mundo. Cultura Organizacional Pocas compañías podrían jactarse de una cultura corporativa más fuerte que Johnson & Johnson a principios de la década de los 80. Fundada en el siglo XIX sobre la convicción de que el ejercicio de la medicina antiséptica podía salvar vidas, la compañía desarrolló un credo que colocaba a los pacientes, los doctores y las enfermeras, los empleados y a la comunidad en general antes que a los accionistas en orden de prioridad. Cuando ocho personas del área de Chicago murieron a consecuencia de tabletas envenenadas de Tylenol, la compañía no dudó en invertir más de $100 millones en sacar el producto de los expendios detallistas en todo Estados Unidos. Jim Burke, responsable de la decisión, recuerda que el credo de la compañía no le dejó otra opción. El poder del compromiso de una compañía señalada, mediante una decisión de asignación de recursos, para indicar un cambio de estrategia o para subrayar su dedicación a valores fundamentales es enorme, pero por esa misma razón esta llave no debe usarse a menudo. El diseño e implementación de un proceso participativo de asignación de recursos puede tener más impacto en moldear la cultura de una organización que el que tendría una sola decisión de asignación de recursos. Filosofía El Credo de Jhonson & Jhonson. Nuestro Credo Nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es con los doctores, enfermeras y pacientes, con las madres y los padres y todos los otros que utilizan nuestros productos y servicios. Para llenar sus necesidades, todo lo que hacemos tiene que ser de alta calidad. Tenemos que esforzarnos constantemente para reducir nuestros costos y mantener precios razonables. Las órdenes de los clientes deben ser cumplidas pronta y precisamente. Nuestros proveedores y distribuidores deben de tener la oportunidad de tener ganancias justas. Tenemos una responsabilidad hacia nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros alrededor del mundo. Todos deben ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad, y reconocer sus méritos. Deben de sentirse seguros en sus trabajos. Su compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos de encontrar formas cuidadosas para ayudar a nuestros empleados a cumplir sus responsabilidades familiares. Los empleados deben de sentirse libres de hacer sugerencias y quejas. Debe haber una igual oportunidad de empleo, desarrollo y avances para aquellos que están capacitados .Debemos de tener una gerencia competente, y sus acciones deben ser justas y éticas. 5
  6. 6. Nosotros somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, y de la comunidad mundial también. Debemos ser buenos ciudadanos – apoyar las buenas obras y caridades, y contribuir con nuestra justa cantidad de impuestos. Debemos alentar las mejoras cívicas, y una mejor salud y educación. Debemos de mantener en orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente, y los recursos naturales. Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. El negocio debe tener buenas ganancias. Debemos de experimentar nuevas ideas. Las investigaciones deben llevarse adelante, se deben desarrollar programas innovadores, y se debe de pagar por los errores. Se debe comprar equipo nuevo, se deben proveer nuevas instalaciones, y se deben lanzar nuevos productos. Se deben crear reservas para proveer en los tiempos de adversos. Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben de tener una ganancia justa. Objetivos (Moyano, 2012) * Implementar al menos un programa de contribuciones de J&J que atienda la salud de la población materno infantil. * Contribuir en al menos un proyecto con foco en la población materno infantil con HIV. * proveer productos y servicios de alta calidad para ayudar a sanar enfermedades y mejorar la calidad de vida * Promover la participación de los empleados en los proyectos. VALORES: (Empresarial, 2012) Sentido de pertenencia Todos son piezas fundamentales para conocer, aportar y juntos ser una mejor compañía. Cada año se realiza una medición de Clima Laboral que, para el lenguaje de la compañía, se traduce en una encuesta de CREDO. En los últimos dos años ha puntuado 100% de favorabilidad en el nivel de compromiso de los empleados. Las preguntas se refieren al orgullo de trabajar en la compañía; cómo las aportaciones forman parte de algo más grande; si considera trabajar durante los próximos 12 meses; el esfuerzo para contribuir al alcance de objetivos y recomendar a la compañía como un gran lugar para trabajar. Trabajo en equipo Incentiva la innovación a través de grupos multifuncionales, que les permite trabajar en equipo y aportar en áreas no relacionadas directamente. En Johnson & Johnson la inclusión y participación es parte de la cultura de trabajo, por lo que es común encontrar a las personas de diferentes áreas reunidas, aportando con ideas y disponiendo de su tiempo para resolver situaciones. El enfoque en ejecución a resultados motiva a los colaboradores a ofrecerse para realizar tareas como las de colocar productos en percha, visitar puntos de ventas o participar en inventario, a través de reuniones formales e informales. 6
  7. 7. Beneficios y bienestar Provee al empleado herramientas que les permite equilibrar su vida, porque consiguiendo un correcto balance mejoran su salud mental, emocional y física. Brinda un ambiente de trabajo flexible donde se puede mantener un balance vida-trabajo; para esto otorga días extras de vacaciones a los establecidos por ley; feriados adicionales sin cargo a vacaciones; los viernes, durante todo el año, el horario de salida es a las 16h00 y en vacaciones escolares a las 13h00, con el fin de que las personas tengan mayor tiempo con su familia; se otorgan licencias especiales por matrimonio, entre otras. Desarrollo personal Se fortalece el liderazgo para que los empleados se desarrollen dentro de la compañía. Solo si se crece profesionalmente pueden decir que son una mejor empresa. Cuenta con una Universidad online -eUniversity- con más de 5 000 cursos con temas de negocio como Finanzas, Ventas, Supply Chain, Recursos Humanos, IT; tiene un centro de Leadership & Learning con programas presenciales en Liderazgo, Marketing, Pensamiento Estratégico, etc. En Ecuador cuenta con la estación Books & Coffee con libros que incentivan la lectura. Ha exportado talento a Perú, Argentina, Colombia y EE UU. Comunicación Brinda las oportunidades a los empleados de involucrarse y conocer lo que sucede. Para Johnson & Johnson que todos estén relacionados y conozcan hacia donde se direcciona la compañía es vital; por esto, trimestralmente realiza reuniones de información. La vicepresidencia de América Latina explica los resultados y proyectos de la región vía WEB y Conference Call, y así, en cascada, reciben la información del comité de Gerencias del HUB y la gerencia local. Tiene otros medios para obtener información: comunicaciones enviadas por el CEO, Revista Virtual, Canal de Noticias y el medio virtual Link. ESTRATEGIAS (Moyano, 2012) Para mejorar la distribución y venta de sus productos en América Latina segmenta su mercado y ofrece distintos precios según la región que atiende, buscando adaptarse a las necesidades del consumidor de Latinoamérica. * Promocionar sus productos atreves de campañas sanitarias orientadas a la mejor calidad de vida en los diferentes mercados nacionales e internacionales. * Sus principales fuentes de ventaja competitiva son sus grandes recursos financieros que le permiten acceder a los mercados en busca de financiación a bajo coste con la que financiar su crecimiento no orgánico. Las economías de escala derivadas de su tamaño y su capacidad global de ventas le permiten vender sus productos en todo el mundo y competir en innovación invirtiendo grandes cantidades de dinero en investigación y desarrollo lo que le permite lanzar al mercado nuevos productos con marcas fuertes protegidas de la competencia, bien por patentes, bien por su posicionamiento como marcas de calidad. Crecimiento empresarial acompañado de aumento de valor para el accionista. 7
  8. 8. * La investigación científica y de mercados son los catalizadores de las estrategias de crecimiento, que incluyen el crecimiento orgánico de sus marcas más reconocidas, adquisiciones empresariales, joint ventures y tras formas de colaboración para la entrada en mercados emergentes. Ilustración 1 J&J Quiénes somos? Fuente: Process Excellence María Eugenia Arzola ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E La Planificación Estratégica es un proceso analítico de la relación causa - efecto, el cual inicia con la identificación de problemas, formulación de metas organizacionales, definición de estrategias y políticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantación de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definición de indicadores de gestión sujetos a la planificación presupuestaria y los procesos de evaluación y mejoramiento continuo (Urigüen, 2013) Las empresas sean estas micro, pequeñas, medianas o grandes utilizan la planificación estratégica como un curso de acción a seguir, y esto conlleva a la administración estratégica que de acuerdo a (Stoner, n.d.) ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes comprender el ambiente en el que opera su organización y de ahí pasar a la acción. Varios autores reconocidos dan su enfoque sobre la Planificación Estratégica y sus procesos, vamos a tomar como referencia los explicados por (Urigüen, 2013) de acuerdo a Steiner, la planificación trata con el porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistémica de las oportunidades y peligros o amenazas que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente, con la finalidad de explotar las oportunidades y evitar los peligros “Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo”. El proceso define al interior de la institución las fortalezas y debilidades para mejorar lo que está bien y superar lo que no funciona. Este proceso de análisis se lo conoce como FODA. 8
  9. 9. Chiavenato (1995) define el siguiente proceso de planificación Formulación de los objetivos organizacionales: la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. Análisis interno de la empresa: se trata de un análisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa y posibilitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales, mientras que las partes débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos. El análisis interno incluye recursos, estructura organizacional de la empresa y la evaluación del desempeño en función de los resultados. Análisis externo del ambiente: se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis abarca los mercados atendidos por la empresa, la competencia y los factores externos. Formulación de alternativas estratégicas: busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y externas de la organización. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales. Cuando en un organización se implementa la planificación estratégica de acuerdo (CEPAL, Armijo, 2011) En términos generales, el abordar un proceso sistemático de planificación estratégica facilita el análisis de los aspectos claves que inciden en su gestión. Estos, se refieren al tipo de productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misión, la búsqueda de los mejores procesos que permitirán proveer dichos productos con la mejor relación coste/beneficio y los resultados que es posible comprometer a partir de la provisión de dichos bienes y servicios. En el diagrama 1, se muestra el vínculo entre la Planificación Estratégica y el Control de Gestión. Se observa que el proceso de establecimiento de objetivos es la base para la identificación de las metas y la programación de actividades que serán monitoreadas en el ciclo de programación-formulación-ejecución presupuestaria y evaluación de la gestión. 9
  10. 10. Ilustración 2- CICLO DEL CONTROL DE GESTIÓN Fuente: Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño. M. Armijo/CEPAL Metodología de Planificación La Metodología de Planificación que presenta (Urigüen, 2013) y las herramientas de calidad, que detallamos a continuación es el modelo utilizado para el desarrollo del plan estratégico, objeto de esta propuesta. 1. Introducción del proceso de planificación mediante la descripción la institución. Se incluyen: antecedentes, historia, filosofía, cultura organizacional, entre otros. 2. Análisis crítico de la institución. Se relaciona la institución con los contextos interno y externo, la competencia, y oportunidades de desarrollo. Se incluyen datos cualitativos y cuantitativos. 3. Marco Teórico, revisión y análisis de literaturas o casos relacionados con la institución en proceso de planificación estratégica. El objetivo es fundamentar las propuestas estratégicas con el estudio de casos, teorías e información que sustente teóricamente. 4. Análisis del Entorno, se lo hace tanto externo como interno mediante cifras macroeconómicas relacionadas con la actividad de la institución; igualmente, se incluyen variables que ejerzan influencia sobre la vida organizacional. En algunos casos se puede utilizar como premisa los resultados del análisis FODA efectuados en procesos anteriores., aunque cabe destacar que la Metodología Urigüen, M., no se apoya en el FODA, sino en el análisis de problemas y la relación causa – efecto. 5. Descripción de la metodología científica. Se fundamenta en la filosofía de la calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de Deming, así como los procesos propuestos por los autores antes mencionados. 6. Mapa de Planificación Estratégica. Se presenta gráficamente el proceso de planificación. Es importante indicar que es una representación resumida de la misión, visión, estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratégico. 10
  11. 11. 7. Aplicación de las Herramientas de Calidad y Planificación. En esta fase se sugiere la participación del mayor número de integrantes de la organización (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas ópticas y experiencias; además, al ser un proceso participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia, compromiso y moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades de integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso de planificación. Ilustración 3- MAPA ESTRATÉGICO CRITERIOS DE CALIDAD Liderazgo Visionario Gestión de Calidad Gestión de Negocios Gestión Financiera Gestión Administrativa Gestión de Personal (Talento Humano) Proceso de Servicio a Socio y Clientes Gestión Integral de Riesgos MISIÓN Contribuir solidariamente a elevar el nivel de vida de la sociedad, a través del financiamiento de proyectos productivos. VISIÓN Somos líderes del sistema cooperativo nacional con gestión organizacional de calidad fundamentada en valores y principios de beneficio social; en el 2010, somos una institución con servicios de calidad para lograr un ámbito social satisfecho con miras al progreso del país. ESTRATEGIA CENTRAL Promover una cultura organizacional de calidad para mantener el liderazgo en el sistema financiero cooperativo. PROYECTOS DE SOPORTE Calidad de servidos a Socios y Clientes Procesos y productos financieros, con tecnología de punta Motivación Desarrollo del Talento Humano Evaluación y Mejoramiento Continuo Servicio Social Planes de Contingencias y Soluciones Estratégicas Fuente: Futuro – Planificado Estratégicamente – Herramientas de Calidad. Urigüen Dentro de las organizaciones la planificación estratégica y su articulación con los planes operativos, permiten la puesta en marchan del curso de acción definido para la institución, sin embargo estos planes, necesitan ser monitoreados y evaluados constantemente, de esta necesidad surgen metodologías que facilitan esta integración, como el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que fue creado por Robert Kaplan ( universidad Harvard) y David Norton (Nolan Norton Institute) el Balanced Scorecard Monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las empresas alcancen la excelencia. (Kaplan & Julio, 2005) Esta metodología logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio. El análisis se lleva a cabo a través de la elaboración de un mapa estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro áreas principales que son: financiera, procesos internos, clientes e información y formación.(Norton, 2005) 11
  12. 12. El Balance Scorecard pone en el centro la estrategia y la visión no el control. Establece metas pero supone que la gente adoptará cualquier clase de comportamientos y tomará cualquier clase de acciones que sean necesarias para llegar a esas metas. Las mediciones se diseñan para atraer a la gente hacia la visión general. El Balanced Scorecard mantiene a la empresa con la vista –y avanzando - hacia adelante en lugar de hacia atrás. (Kaplan & Julio, 2005) Es importante mencionar que en Johnson & Johnson se utilizan estándares internos para el diseño, desarrollo e implementación a través de diferentes herramientas de manejo de cambios y del proceso Six Sigma, esta es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón. Reducir los efectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos. La compañía Johnson & Johnson luego de varios años de investigación se dio a la tarea de crear un modelo de diseño organizacional a través de lo que ya conocemos como Six Sigma enfocándose en lo que dentro del contexto empresarial se conoce como Process Excellence. La excelencia en procesos es una metodología sistemática para medir, analizar, y mejorar procesos de negocios, identificar oportunidades de mejora substancial, y brindar beneficios en penetración de mercado, velocidad organizacional costos de hacer negocios. (Arzola) De acuerdo a (Arzola, )Es una Metodología de Mejoramiento de Process Excellence enfocada en reducir la variación en los procesos y eliminar los defectos. A partir de la Voz del Cliente, identifica sus requerimientos y los utiliza como especificaciones para calificar los defectos. Proporciona herramientas para identificar y eliminar las causas raíz de la variación. Basa la toma de decisiones en hechos y datos, y en la aplicación de herramientas estadísticas. Sigma es un concepto estadístico que mide cuánta variación hay en un proceso en comparación con las especificaciones o requerimientos de los clientes. 12
  13. 13. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La metodología de la Planificación Estratégica que se desarrolla a continuación es la de Urigüen, en donde se van a explicar cada una de las herramientas de Calidad y Planificación En esta fase sugiere la participación del mayor número de integrantes de la organización (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas ópticas y experiencias; además, al ser un proceso participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia, compromiso y moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades de integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso de planificación. A continuación presentamos el Mapa de Planificación Estratégica de la compañía Medical, que de acuerdo a Urigüen presenta gráficamente el proceso de planificación. Es importante indicar que es una representación resumida de la misión, visión, estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratégico. En el mapa estratégico de Medical se puede apreciar como la Misión, Visión y Estrategia General de la compañía, se alinean para alcanzar los objetivos propuestos, manteniendo los valores de la organización y apoyándose los proyectos de soporte. Seguidamente explicaremos cada una de las herramientas de calidad utilizadas: 1 Definición Y Presentación Del Problema Central, actividad que se realiza a través del consenso del equipo de trabajo sobre cuál es la causa del problema principal que debe resolver la institución. El problema que el equipo identificó y consensuo es ¿Cómo mejorar el proceso de la venta directa a nuestros clientes? Se determinó este como el problema central, porque la relación con el cliente final está concentrada en los distribuidores, lo que se constituye en una dificultad para la empresa, de conocer a cada uno de nuestros clientes finales. 2 Diagrama de Afinidad, conocido como Método KJ, fue desarrollado por Jiro Kawakita. Este diagrama agrupa por criterios de afinidad de los problemas identificados por los integrantes. En esta fase del proceso, los equipos de trabajo aportan con lluvia de problemas relacionados con la institución y que giran alrededor del problema central. Cada integrante del equipo trabaja en esta fase en forma independiente, luego comparten la información con la finalidad de clasificar y organizar de acuerdo a criterios de afinidad. Una vez definido el problema el equipo analizó cada uno de los procesos vinculados y como estos interactúan, identificando como podrían contribuir a la resolución del mismo, desde la perspectiva de cada proceso relacionado. 13
  14. 14. Tabla 1 - DIAGRAMA DE AFINIDAD Proceso Liderazgo Proceso de Marketing ¿Cómo mejorar el posicionamiento con nuestro consumidor final e imagen corporativa? ¿Cómo mejorar la agilidad del manejo de pedidos? ¿Cómo involucrar líderes con mayor visión más competencias de nuestros líderes? Como satisfacer de la mejor manera en los clientes ¿Cómo logramos un acercamiento a nuestros clientes finales? Proceso de calidad Proceso Financiero ¿Cómo mejoramos implementando manuales de procesos, procedimientos y flujogramas ¿Cómo determinamos una data de nuestros clientes finales? ¿Cómo mejorar el control de precios? Proceso de Talento Humano Cómo logramos generar compromiso en nuestro Talento Humano? ¿Cómo aumentar la rentabilidad? ¿Cómo mejorar los tiempos distribución? ¿Cómo optimizar la información de los distribuidores? 3 Diagrama de Interrelaciones. Este diagrama nos permite ver las interconexiones existentes entre los criterios definidos o procesos, con lo cual se comprueba si todos los criterios tienen conexión e influencia entre sí y en qué medida. En caso de que uno o más criterios no tengan ninguna relación entre sí, quiere decir que están mal formulados. Para conocer el grado de interrelación, se contabiliza el número de entradas (In) y salidas (Out) existentes entre los criterios. Se lo hace con flechas de entrada y de salida. En este diagrama se aprecia como los diferentes procesos siguen una secuencia lógica y se convierten en entradas para contribuir a la consecución de la solución al problema, proporcionando una panorámica general de las afinidades e interrelaciones de los procesos. Diagrama de Causa – Efecto. También conocido como Fishbone (espina de pescado) o Ishicahua. Es una técnica de mapeo a escala completa que nos orienta hacia el camino a ser recorrido y las tareas a ser cumplidas en la institución, a fin de alcanzar exitosamente el objetivo central, los objetivos específicos y las tareas / proyectos de acción. Este diagrama nos ayuda a visualizar las causas y subcausas que producen el problema central y su magnitud, así como ayuda a encontrar los métodos que permitan el logro de resultados; dicho de otra manera, nos orienta a llegar a la meta. Ilustración 4- CAUSA EFECTO 14
  15. 15. En este diagrama el equipo identificó las causas que se presentan en los diferentes procesos involucrados en la problemática de la venta directa a los clientes, y con estas causas determinadas procederemos a plantear objetivos que contribuyan alcanzar la situación deseada. 5 Árbol de Planificación Una vez establecidas en Fishbone las causas y efectos, la información es trasladada al árbol de planificación, donde la cabeza de la espina de pescado se convierte en el objetivo central o meta; cada una de las causas o criterios, pasan a ser los objetivos específicos; y las subcausas contenidas en las espinas menores, al interior de cada criterio o causa, se convierten en las tareas a ser cumplidas. Se hace una representación general del árbol de planificación mediante un diagrama, pero a la vez se redactan los objetivos y tareas en forma completa, concisa y clara, utilizando los verbos en la forma adecuada (infinitivo) los cuales indican acciones a ser desarrolladas en la planificación estratégica. 15
  16. 16. POTENCIAR EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS ALCANZANDO EL 75% EN EL MERCADO MUNDIAL Liderazgo Optimizar la venta directa hasta el 2016 con un crecimiento anual del 5 % MKT Fortalecer las relaciones comerciales hasta el 2015 con el 60 % de los distribuidores Gestión Calidad Garantizar la calidad integral al 2015 de acuerdo a SIX SIGMA TAREAS Revisar visión y misión, políticas, procesos institucionales en el 3er trimestre del 2013 Diseñar plan estratégico en el 3er trimestre 2013 Diseñar un BSC en el 4to trimestre del 2013 Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014 Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del 70% de los distribuidores en cada evento Desarrollar estudio de mercado al finalizar el 4to trimestre del 2013 Identificar productos mayor rotación al término del 4to trimestre del 2013 Trimestralmente Actualizar Integralmente Sistema de Evaluación Capacitación trimestral al 25% del personal de las áreas Validar la calificación SIX SIGMA semestralmente en todas las áreas IT Mejorar la infraestructura de IT en el 2do semestre del 2014 en un 60% Implementar un nuevo ERP con un avance del 15% trimestral Validar las factibilidades técnicas, económicas y operacionales al 1er semestre del 2014 Prueba piloto al término del tercer trimestre del 2014 Financiero Aumentar la rentabilidad de la empresa al finalizar el 2014 en un 5% Incrementar rentabilidad línea de productos semestralmente en un 2,5% Analizar los costos mensualmente Valorización de la Franquicias al finalizar el 2014 Talento Humano Fortalecer la cultura organizacional y compromiso al término del 1er semestre 2015 16 Desarrollar plan de carreras al tercer trimestre del 2014 Implementar plan de prevención de riesgos al 2do semestre del 2014
  17. 17. En este diagrama presentamos el Objetivo general potenciar el posicionamiento de la empresa en los próximos tres años alcanzando el 75 % del mercado en el ámbito mundial, para alcanzar se enlazan los objetivos de cada uno de los procesos de la organización, que están vinculados a la situación del problema de la venta directa a los clientes, para lo que desde la dirección se ha propuesto optimizar el proceso de venta directa proyectando un crecimiento del 5% anual, para esto el proceso marketing contribuye al fortalecer las relaciones comerciales hasta el 2015 con los distribuidores en un 60%, que se suma al objetivo de Gestión de Calidad de garantizar la calidad al 2015 de acuerdo al Six Sigma, siendo el proceso de Tecnologías de Información un importante coadyuvante, al establecer mejorar la infraestructura en el segundo semestre del 2014 en un 60%, la consecución de estos objetivos se verán reflejados, en lo propuesto por el proceso financiero, de aumentar la rentabilidad de la empresa en un 5 % al finalizar el 2014, el proceso de Talento Humano se constituye en un soporte angular de la organización, y por esto estableció como objetivo fortalecer la cultura organizacional al término del primer semestre del 2015. 6. Matriz de Priorizaciones. Esta es una matriz bidimensional, cuyo objetivo es priorizar las tareas, con el objetivo de asignar los recursos según la importancia de cada una. En esta matriz se cruzan las tareas con variables; esto es, en la columna vertical van las tareas y en las columnas horizontales se deciden variables contra las cuales se analizará la importancia de cada tarea; las variables de análisis son originales y propias a la actividad de la institución y sus relaciones internas y externas, es un proceso creativo y original. Se sugiere utilizar una escala de valoración entre 1 y 10, con decimales, se logran los totales al sumar horizontalmente cada tarea, es una fase participativa, cada integrante da su propia valoración y luego se unen las calificaciones de todos para sacar promedios. Las tareas con mayor puntaje son las prioridades principales, se ordenan de mayor a menor. 17
  18. 18. 18 Talento Humano Financiero IT Gestión Calidad MKT Direccón 7 2 Fortalecer la cutura Desarrollar plan de carreras al tercer trimestre del 2014 organizacional y compromiso al término del 1er semestre 2015 Implementar plan de prevención de riesgos al 2do semestre del 2014 Valorización de la Franquicias al finalizar el 2014 Incrementar rentabilidad línea de productos semestralmente en un 2,5% Aumentar la rentabilidad de la empresa al finalizar el Analizar los costos mensualmente 2014 en un 5% Prueba piloto al término del tercer trimestre del 2014 7 5 7 5 2 6 6 5 5 2 3 6 2 5 1 2 5 4 Implementar un nuevo ERP con un avance del 15% trimestral 4 5 Validar la calificación SIX SIGMA semestralmente en todas las áreas 6 3 5 2 4 4 Capacitación trimestral al 25% del personal de las áreas Trimestralmente Actualizar Integralmente Sistema de Evaluación 5 4 8 8 4 4 4 5 8 Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014 Mejorar la infraestructura en un de IT en el 2do Validar las factibilidades técnicas, económicas y operacionales al 1er semestre del 2014 semestre del 2014 en un 60% Garantizar la calidad integral al 2015 de acuerdo a SIX SIGMA 5 4 5 6 5 6 2 2 4 2 2 3 5 3 3 3 6 9 3 3 3 4 3 4 3 3 2 5 3 4 2 3 2 2 3 4 8 5 6 5 5 4 5 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 6 10 2 4 4,6 5,4 4 5,4 4 3,4 1,6 3 3 3,2 3,4 2,8 2,8 3 3,4 6,4 8,4 3,2 4,4 Politicas Gubernamentales Diseñar plan estratégico en el 3er trimestre 2013 Diseñar un BSC en el 4to trimestre del 2013 Revisar visión y misión, políticas, procesos institucionales en el 3er trimestre del 2013 TAREAS Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del 70% de los distribuidores Fortalecer las en cada evento relaciones comerciales Desarrollar estudio de mercado al finalizar el 4to triimestre del 2013 hasta el 2015 con el 60 % de los distribuidores Identificar productos mayor rotación al término del 4to trimestre del 2013 Optimizar la venta directa hasta el 2016 con un crecimiento anual del 5 % POTENCIAR EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS ALCANZANDO EL 75% EN EL MERCADO MUNDIAL MATRIZ DE PRIORIZACIONES 7 8 8 8 8 8 3 5 7 5 5 7 6 6 5 10 7 6 5 6 7 7 7 7 7 4 4 8 4 6 6 7 8 4 8 8 5 3 4 7 8 7 8 6 3 3 6 3 4 8 5 7 7 7 7 7 5 3 7 5 7 5 5 2 4 5 4 6 9 4 9 7 6 9 6 3 Competencias 3 5 6 5 6 7 4 3 7 4 3 6 5 5 4 5 5 5 1 4,6 6,8 6,8 6,8 6,8 6,6 3,2 3,8 6,6 4 4,8 7,2 5,4 7 5,4 7,2 7,2 5,8 3,4 7 10 7 10 7 7 3 2 4 3 4 5 6 5 7 8 8 5 5 5 8 6 8 6 8 4 3 3 3 4 4 5 6 5 7 7 4 4 4 8 8 8 8 7 3 4 2 2 5 5 3 4 7 6 6 4 3 3 6 8 6 8 7 3 3 4 4 3 3 4 4 6 8 5 3 3 2 6 5 6 5 6 1 3 3 4 3 3 3 5 3 7 7 2 4 Entorno Economico 4,2 7,6 6,8 7,6 6,8 7 2,8 3 3,2 3,2 3,8 4 4,2 4,8 5,6 7,2 6,6 3,6 3,8 4,47 6,60 5,87 6,60 5,87 5,67 2,53 3,27 4,27 3,47 4,00 4,67 4,13 4,93 4,80 6,93 7,40 4,20 3,87 Total Tabla 2 - PRIORIZACIONES 3 1 2 1 2 3 3 2 1 3 2 1 4 2 3 1 1 2 3 Prioridad
  19. 19. En este diagrama el equipo determinó las siguientes variables analizar las políticas gubernamentales, la competencia y el entorno económico para cada una de las tareas de los objetivos propuestos, lo que nos permitió determinar las variables y cómo podrían influenciar en cada uno de los procesos, desagregados en tareas. 7. Matriz de Responsabilidades. En esta fase y a través de esta herramienta, se definen los responsables de las tareas ya priorizadas. Se traslada la información de la matriz de priorizaciones, en forma ordenada del puntaje mayor al menor, se cruza la información con los procesos o unidades de análisis de la institución que son responsables de la ejecución; se identifican los niveles de responsabilidad de los procesos y sus líderes mediante la escala de valoración: alta responsabilidad que equivale a nueve puntos, mediana con seis puntos y baja con tres puntos. Tabla 3 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES TAREAS ORDENADAS G.G Marketing Definir los objetivos estratégicos Diseñar un BSC Revisar visión y misión institucional Implementar alianzas estratégicas Desarrollar estudio de mercado Coordinar Eventos Publicitarios Identificar productos mayor rotación Validar la calificación SIG SIGMA Capacitación Sistema de Evaluación. Implementar un nuevo ERP Validar las factibilidades técnicas, económicas y operacionales Prueba piloto Valorización de la Franquicias. Analizar los costos Aumentar rentabilidad línea de productos 9 9 9 6 3 3 3 6 3 6 3 3 3 9 3 3 Calidad Finanzas IT Talento Humano 9 9 3 3 3 3 3 9 9 9 6 9 3 3 3 9 6 6 3 3 6 6 3 6 6 3 9 9 3 9 9 9 9 9 3 3 3 3 3 3 3 3 9 9 9 3 3 3 6 6 3 3 3 3 3 3 9 6 3 3 3 3 3 3 9 6 3 9 9 9 9 3 3 3 3 3 3 6 3 9 7. Matriz de Contingencias y Soluciones Estratégicas. En esta fase, cada equipo organizado por procesos, piensa críticamente qué puede fallar, qué podría salir diferente a lo planificado; a esta actividad se la conoce como la “técnica de abogado del diablo”. Por cada tarea se piensan en dos contingencias o problemas y por cada contingencia se dan dos soluciones estratégicas. Es aquí donde radica la diferencia de otros planes, ya que se cuenta con planes de riesgos o contingencias, se incluye asignación presupuestaria, ya que si no hay dinero y de presentarse las contingencias, mal podrían garantizarse las soluciones. 19
  20. 20. Tabla 4 - MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES OBJETIVOS TAREAS CONTINGENCIAS Revisar visión y misión, políticas, procesos institucionales en el 3er trimestre del 2013 Los tiempos establecidos sean insuficientes Diseñar plan estratégico en el 3er trimestre 2013 Los tiempos establecidos sean insuficientes Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014 Los distribuidores no esten predispuestos Liderazgo MKT SOLUCIONES designar funcionarios elaborar de reemplazo cronograma de para no se avance interrumpa el proceso designar funcionarios elaborar de reemplazo cronograma de para no se avance interrumpa el proceso Identificar Establecer grupos minoristas con de distribuidores perspectivas de crecimiento La comunicación no sea eficaz establecer campañas de difusión realizar eventos menor numero de partícipes Capacitación trimestral al 25% del personal de las áreas Los capacitadores no cumplan con el cronograma Disponer de alternativas de capacitación Realizar capacitacione s internas Trimestralmente Actualizar Integralmente Sistema de Evaluación Los tiempos establecidos sean insuficientes Realizar cronograma Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del 70% de los distribuidores en cada evento Gestión de Calidad IT Implementar un nuevo ERP con un avance del 15% trimestral Incrementar rentabilidad línea de productos semestralmente en un 2,5% Financiero Analizar los costos mensualmente Talento Humano Desarrollar plan de carreras al tercer trimestre del 2014 Implementar plan de prevención de riesgos al 2do semestre del 2014 Solicitar financiamiento bancario Determinar El mercado no acoga los productos productos en lo proyectado complementarios No se cumpla con los tiempos Establecer previstos cronograma Presupuesto Establecer convenios con Presupuesto universidades Presupuesto Desginar responsables por áreas Coordinar servicio compartido Desarrollar campañas piblicitarias Designar responsables Solicitar capacitación En esta matriz hemos identificado aquellos eventos que podrían afectar la puesta en marcha del plan estratégico, y se ha planteado alternativas de solución, de tal forma que se pueda asegurar la continuidad de lo planeado. 8. Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de Gestión, Cronograma y Presupuesto. Mediante esta matriz se resume todo el trabajo a ser cumplido en la planificación estratégica, se definen las metas estratégicas, que no es otra cosa que cuantificar y dar tiempo a los objetivos; se establecen los indicadores de gestión, los cuales salen de las mismos objetivos y tareas; se ubican en un cronograma de trabajo con tiempos (de 1 a 10 ó 15 años), en los países en desarrollo, la planificación a largo plazo no es muy común debido a las inestabilidades políticas, económicas y de relaciones internas e internacionales, entre otros factores que limitan una construcción acertada del futuro. En esta fase, interviene un equipo técnico para la asignación presupuestaria, generalmente se trabaja con un asesor financiero. 20
  21. 21. OBJETIVOS INDICADORES DE GESTIÓN META INDICADORES DE GESTION Potenciar en el 2014 % participación/% proyectado Revisar visión y misión, políticas, procesos institucionales en el 3er trimestre del 2013 Nivel del cumplimiento dic 2013 posicionamiento de monto utilizado/presupuesto Diseñar plan estratégico en el 3er trimestre 2013 Documento del plan estratégico aprobado por el directorio la empresa en el asignado Diseñar un BSC en el 4to trimestre del 2013 Nivel del cumplimiento dic 2013 mercado mundial, % alianzas concretadas Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014 distribuidores/ proyectadas # alianzas/# proyectado Fortalecer las # eventos realizados/ # eventos proyectados ; # participantes/# participantes proyectados; recursos utilizados/ recursos asignados relaciones Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del 70% de los comerciales hasta el distribuidores en cada evento 2015 con el 60 % de los distribuidores Desarrollar estudio de mercado al finalizar el 4to triimestre del 2013 documento del estudio de mercado; recursos utilizados/recursos asignados Identificar productos mayor rotación al término del 4to trimestre del 2013 Nivel del cumplimiento dic 2013 Garantizar la % desviaciones del estándar/ Trimestralmente Actualizar Integralmente Sistema de Evaluación calidad integral al estándar de calidad % margen de error/ % estándar; # procesos con desviaciones/ # total procesos 2015 de acuerdo a Trimestralmente capacitac al 25% del personal de las áreas # capacitaciones realizadas/# capacitaciones proyectadas; # áreas capacitadas/# áreas proyectadas; nivel de aprendizaje/ nivel esperado SIX SIGMA Validar la calificación SIX SIGMA semestralmente en todas las áreas % reducción de defectos en procesos/ % de reducción de defectos proyectados; %o reducción tiempo ciclos procesos/% reducción ciclo proceso poryectado Mejorar la Validar las factibilidades técnicas, económicas y operacionales al 1er semestre del infraestructura en 2014 Informe de Validación un de IT en el 2do Tecnología de la Información Implementar un nuevo Sistema de Planificación de Recursos (ERP) con un avance del semestre del 2014 (IT) 15% trimestral Informe de Analisis, Diseño y Desarrollo en un 60% Prueba piloto al término del tercer trimestre del 2014 % de Cumplimiento/%Cumplimiento Proyectado Incrementar rentabilidad línea de productos semestralmente en un 2,5% % incremento de rentabilidad/% incremento de rentabilidad proyectado Aumentar la Finanzas Analizar los costos mensualmente %Validación de Variacion de Costos rentabilidad de la empresa al finalizar Valorización de la Franquicias al finalizar el 2014 el 2014 en un 5% %Venta por Franquicia/ Venta por Franquicia proyectada Fortalecer la cutura Desarrollar plan de carreras al tercer trimestre del 2014 #Empleados Ascendidos / # Empleados Ascendidos proyectados organizacional y Talento Humano Implementar plan de prevención de riesgos al 2do semestre del 2014 # Capacitaciones de Prevencion de Riegos compromiso al término del 1er semestre 2015 Asegurar la continuidad de las Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014 operaciones de la empresa Todos los procesos La viabilidad de las alternativas propuestas Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del 70% de los distribuidores en cada evento La viabilidad de las alternativas propuestas 2013 2014 35 6 350.000,00 60.000,00 21 30000,00 120.000,00 10.000,00 3 12 1 40 3 30.000,00 400.000,00 100 2015 1.000.000,00 Tabla 5- MATRIZ DE INDICADORES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTOS
  22. 22. En esta matriz se consolida la planificación estratégica, los objetivos y las metas que permiten alcanzar el logro de los mismos, se les establece indicadores de gestión, lo que facilita conocer el avance, cumplimiento o desviaciones en la ejecución de las metas, además el presupuesto esta ponderado en función del peso de cada uno de los procesos intervinientes, incluido el plan de contingencias. 22
  23. 23. CONCLUSIONES La organización Jhonson & Jhonson es una empresa posicionada en el ámbito mundial como líder, en el cuidado de la salud y Medical Ecuador es una de sus divisiones que contribuye en el desarrollo de la empresa. La ventaja competitiva y el posicionamiento están sustentados en la calidad de los productos que ofrece a la sociedad, estos logros son alcanzados porque su talento humano tiene un evidente sentido de pertenencia y trabajo en equipo, sumado a sus procesos definidos y optimizados con el uso del Six Sigma, que le permite mantener un excelente grado de satisfacción en sus clientes. La planificación estratégica que se ha desarrollado para Medical le proporciona un curso de acción a seguir, que le facilitará mejorar su posicionamiento en el mercado, fortaleciendo las relaciones comerciales con sus distribuidores, mantener su estándares de calidad, mejorar e innovar constantemente sus procesos, potenciando el desarrollo de su talento humano lo que permite consolidar la cultura organizacional, todo esto contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa. 23
  24. 24. BIBLIOGRAFÍA Arzola, M. (n.d.). Process Excellent Jhonson & Jhonson. CEPAL, Armijo, M. (2011). Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño. Empresarial, C. (2012). Johnson & Johnson del Ecuador s. a., 86–89. Garcia, M. N. P. C. (2005). Seis Sigma un nuevo soporte para las empresas del futuro. Kaplan, R. S., & Julio, N. (2005). El Balanced Scorecard : Mediciones que impulsan El Balanced Scorecard : Moyano, R. M. C. (2012). Influencias de Campañas Publicitarias Pedagógicas de la Marca Jonhson & Jonhson del Ecuador, en los colegios de la ciudad de Guayaquil Propuesta Elaboración de un Plan de Marketing. Norton, D. (2005). Síntesis del Libro Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scorecard ) Autores : Robert Kaplan. Stoner, J. F. R. G. J. (n.d.). Administración. Urigüen, M. (n.d.). Futuro-Planificado-Estrategicamente-Herramientas-Calidad. 24

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