0UNIVERSIDADE DE SOROCABAPRÓ-REITORIA ACADÊMICACURSO DE GESTÃO DA QUALIDADEAline Cristiane S. SardinhaMárcio DominguesMarc...
1Aline Cristiane S. SardinhaMárcio DominguesMarcos Roberto dos Santos SáMoisés RibeiroPaulo Edson R. dos SantosTied Humber...
2SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................
31. INTRODUÇÃOOs sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, emsua maioria, após a Segunda Guerra Mu...
42 FILOSOFIA KAIZENO termo Kaizen é formado a partir de Kai, que significa modificar, e Zen, quesignifica para melhor (MAR...
5Analisar os processos anteriores e começar a trabalhar nas etapasseguintes.2.1 Sistema KaizenO sistema kaizen tem como pr...
6acumulada dentro da operação em si; confia com frequência nas pessoas queoperam o sistema para melhorá-lo.3 MODELOS DE CI...
74 FERRAMENTAS KAIZENImai destaca que existem três atividades indispensáveis para um kaizeneficiente e bem sucedido, fácei...
8restrições do processo e das instalações que impõem grandes distâncias a serempercorridas pelo material ao longo do proce...
95 CUSTO KAIZENO custo kaizen significa manter os níveis correntes de custo para os produtosatualmente manufaturados e tra...
105.3 Diferenças de ProcedimentoUm sistema de custeio-padrão:Estabelece custos-padrão uma ou duas vezes ao ano.Conduz anál...
11se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminaçãodas perdas, focando na identificação d...
12sucesso ou o fracasso de uma empresa não pode ser atribuído apenas a seusexecutivos.7 CONSIDERAÇÕESO processo de globali...
13R E F E R Ê N C I A SMONDEN, Yasuhiro. Sistemas de redução de custos: custo-alvo e custo kaizen.Porto Alegre: Bookman, 1...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Trabalho final kaizen~ (1)

6,886

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
6,886
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
176
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Trabalho final kaizen~ (1)

  1. 1. 0UNIVERSIDADE DE SOROCABAPRÓ-REITORIA ACADÊMICACURSO DE GESTÃO DA QUALIDADEAline Cristiane S. SardinhaMárcio DominguesMarcos Roberto dos Santos SáMoisés RibeiroPaulo Edson R. dos SantosTied Humberto NakaharaKAIZENMELHORIA CONTÍNUASorocaba / SP2013
  2. 2. 1Aline Cristiane S. SardinhaMárcio DominguesMarcos Roberto dos Santos SáMoisés RibeiroPaulo Edson R. dos SantosTied Humberto NakaharaKAIZENMELHORIA CONTÍNUATrabalho apresentado como exigênciaparcial para obtenção do Diploma deGraduação em Gestão da Qualidade daUniversidade de Sorocaba.Orientador: Prof. Odirlei Amaro FerreiraSorocaba / SP2013
  3. 3. 2SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................32 FILOSOFIA KAIZEN................................................................................................42.1 Sistema Kaizen....................................................................................................52.2 Melhoramento Revolucionário e Melhoramento Contínuo..............................53 MODELOS DE CICLO DE MELHORAMENTO ......................................................63.1 Ciclo PDCA ..........................................................................................................63.2 Ciclo DMAIC.........................................................................................................64 FERRAMENTAS KAIZEN .......................................................................................74.1 Muda.....................................................................................................................74.2 Programa 5S ........................................................................................................85 CUSTO KAIZEN ......................................................................................................95.1 Objetivo................................................................................................................95.2 Diferença Conceitual...........................................................................................95.3 Diferença de Procedimento..............................................................................106 TOYOTA ...............................................................................................................107 CONSIDERAÇÕES................................................................................................12REFERÊNCIAS.........................................................................................................13
  4. 4. 31. INTRODUÇÃOOs sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, emsua maioria, após a Segunda Guerra Mundial, período marcado pela reconstruçãoda economia mundial e na qual a população, em sua grande parte, passou a exigirmais atenção aos seus direitos, tanto no que diz respeito a sua posição deconsumidor de bens e serviços, quanto no papel de produtor desses mesmos bens.A visão administrativa desenvolvida pelos japoneses difere das demais pordar maior ênfase à participação de seus colaboradores nas responsabilidadesempresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que desta forma, elescompreendam os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornemparte da tomada de decisão. Este processo foi denominado de Círculo de Controlede Qualidade (CCQ), disseminado por Kaoru Ishikawa que objetiva desenvolver emtodos os funcionários a necessidade da busca constante da qualidade global dasempresas.A perspectiva de melhoria contínua reconhece que o ambiente de negóciosmuda constantemente, e que somente pela constante melhoria uma empresa podeacompanhar esse ambiente mutável (CALDWELL et al, 2011).A filosofia kaizen está diretamente envolvida neste processo e prega que amudança seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em algumlugar na empresa ou na vida pessoal. A idéia principal é buscar no ser humano, oconhecimento para encontrar soluções para os problemas de qualidade nasatividades que realizam, para isso incentiva a potencialização de um recurso jáobtido pela organização que é o seu colaborador. A busca pela melhoria contínuatem como objetivo alcançar uma vantagem competitiva promovendo a criatividade, aintegração, e o bem-estar de seus colaboradores.Imai (1994) afirma que o melhoramento é dividido em kaizen e inovação. Ainovação envolve um melhoramento drástico, como resultado de um grandeinvestimento em uma tecnologia e/ou equipamento, este enfoque diferencia asempresas ocidentais que prezam mais pela inovação que os avanços tecnológicosou novas técnicas e conceitos trazem, das empresas orientais que preocupam-secom as pequenas e sutis mudanças trazidas pela filosofia, com suas técnicassimples.
  5. 5. 42 FILOSOFIA KAIZENO termo Kaizen é formado a partir de Kai, que significa modificar, e Zen, quesignifica para melhor (MARTINS; LAUGENI, 2005). A filosofia kaizen foi criada noJapão pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdíciosgerados nos processos produtivos, buscando a melhoria contínua da qualidade dosprodutos e o aumento da produtividade esta filosofia tornou-se mundialmenteconhecida pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de Produção (STP).De acordo com Oishi (1995), por meio do Kaizen busca-se, na empresa, amelhoria em diferentes vertentes (econômica, técnica e de eficácia) dentro docontexto de harmonia e considerações humanas; ou seja, a melhoria daprodutividade ou lucratividade da empresa não pode ser visada em detrimento domelhor condicionamento dos elementos humanos inerentes.Esta filosofia está baseada na eliminação de desperdícios com base no bomsenso, no uso de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade doscolaboradores para melhorar a prática nos seus processos de trabalho, com foco nabusca pela melhoria contínua (SHARMA; MOODY, 2003).A partir de 1986, o kaizen foi introduzido na administração por Masaaki Imai e,a exemplo de outras idéias lançadas pelos japoneses, seus conceitos iniciais seexpandiram para uma filosofia organizacional e comportamental (MARTINS;LAUGENI, 2005).Imai sugere a aplicação do kaizen em oito etapas, cujo cumprimento podeajudar a solucionar problemas baseados em análise de dados, facilitar avisualização e a comunicação do processo de solução de problemas a ser um modoeficaz de manter registros de atividades de kaizen:Escolha do foco da aplicação (determinados conforme as políticasadministrativas de acordo com a prioridade, importância, urgência ousituação econômica);Análise do contexto;Coleta e análise de dados para identificação da causa-raiz;Estabelecer contramedidas com base em análise de dados;Implementar contramedidas;Confirmar os efeitos das contramedidas;Estabelecer ou revisar padrões para evitar recorrência;
  6. 6. 5Analisar os processos anteriores e começar a trabalhar nas etapasseguintes.2.1 Sistema KaizenO sistema kaizen tem como premissa a melhoria contínua e sua filosofiaconsiste em um importante recurso na busca incessante da melhora de processosprodutivos e administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes.Segundo Siqueira (2005), no que se refere à aplicação do sistema kaizen emuma organização pode-se considerar o seguinte:- a alta administração da empresa passa assumir os valores do kaizen(basicamente a melhoria contínua) como parte da política da qualidade;- a alta administração precisa instituir uma série de atividades para apromoção dos valores adotados. Isto pressupõe a disponibilização dos recursosnecessários a todas essas atividades. Essas atividades podem variar de empresapara empresa e pode-se citar como exemplo o estímulo à formação de Círculos daQualidade, Programas de Sugestão, Programa 5S, programas de treinamento emtécnicas estatísticas e ferramentas da qualidade e principalmente técnicas desolução de problemas, entre outros.- o corpo de funcionários passa a incorporar no seu dia-a-dia práticasrelacionadas com a melhoria contínua. Normalmente a melhoria se aplica aodesempenho dos processos, à satisfação do cliente (tanto externo, quanto interno),à qualidade de vida na empresa, à organização do ambiente de trabalho, àsegurança pessoal, etc.2.2 Diferença entre melhoramento revolucionário e melhoramento contínuoO melhoramento revolucionário dá grande valor para soluções criativas. Eleincentiva o pensamento livre e a iniciativa individual. É uma filosofia radical, àmedida que alimenta uma abordagem de melhoramento que, de fato, não aceitamuitas limitações sobre o que é possível. “Começar com uma folha de papel embranco”, “voltar aos princípios básicos” e “repensar completamente o sistema” sãotípicos princípios do melhoramento revolucionário.O melhoramento contínuo, por outro lado, é menos ambicioso, pelo menosem curto prazo. Ele favorece a adaptabilidade, o trabalho em grupo e a atenção adetalhes. Ele não é radical; ao contrário, é aquele construído da experiência
  7. 7. 6acumulada dentro da operação em si; confia com frequência nas pessoas queoperam o sistema para melhorá-lo.3 MODELOS DE CICLO DE MELHORAMENTOA natureza cíclica e repetida do melhoramento contínuo é geralmenteresumida pela ideia de ciclos de melhoramento.3.1 Ciclo PDCAO ciclo consiste em uma sequência de passos utilizado para controlarqualquer processo definido, esta ferramenta auxilia na organização do processo deimplementação de melhorias fornecendo uma diretriz para sua condução.O método começa com o estágio P (planejar-plan), que envolve o exame doatual método ou área problema estudada, isso envolve coletar e analisar dados demodo a formular um plano de ação que melhore o desempenho. O segundo estágioé o D (fazer-do), esse é o estágio de implementação, durante o qual são avaliadasas dificuldades, o terceiro estágio é o C (checar-check) nesta etapa é verificado se anova solução implementada resultou no melhoramento do desempenho esperado efinalmente o vem último estágio; A (agir-action) nesta fase a mudança é consolidadaou padronizada, se foi bem sucedida.3.2 Ciclo DMAICO ciclo DMAIC abrange um modelo de administração de negócios oudesenvolvimento de um projeto, também é um método de resolução de problemasonde se pretende realizar melhorias e é realizado em cinco etapas: D (definir-define)os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas enecessidades dos clientes; M (medir-measure) expectativas e necessidades docliente e o desempenho do processo, identificar os problemas e a intensidade dosmesmos; A (analisar-analyse) e determinar o desempenho e as causas dosproblemas; I (melhorar-improve) o processo eliminando os problemas, reduzindocustos e agregando valores para os clientes; C (controlar-control) o desempenho doprocesso.
  8. 8. 74 FERRAMENTAS KAIZENImai destaca que existem três atividades indispensáveis para um kaizeneficiente e bem sucedido, fáceis de entender e implementar, não exigindoconhecimentos ou tecnologia sofisticados, cuja única dificuldade é odesenvolvimento da autodisciplina necessária para mantê-las: a padronização, aeliminação do muda (palavra japonesa que significa perda/desperdício) e refere-se aqualquer coisa ou atividade que não agregue valor e os 5S.4.1 MUDAPara a redução efetiva dos custos da produção, os desperdícios devem seranalisados e ponderados, pois tem uma relação entre si e são muitas vezesocultados pela complexidade de uma grande organização.As sete categorias do desperdício são:- Desperdício de Superprodução: é o desperdício de se produzirantecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem requisitados nofuturo.- Desperdício de Estoque: os produtos finais, produtos semiacabados oupeças e suprimentos mantidos em estoque não agregam valor, ao contrário,aumentam o custo operacional ocupando espaço, exigindo equipamento adicional,instalações e mão de obra para operação e administração, estoque é o resultado doexcesso de produção.- Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos: os refugos interrompem aprodução e exigem retrabalho, frequentemente precisam ser descartados, gerandoperda de recursos, mão de obra, equipamentos, além da movimentação e inspeção,podendo ser eliminado pelo trabalho correto desde a primeira vez.- Desperdício de processamento: muitas vezes, a tecnologia ou projetoinadequado resulta em muda no próprio processamento do trabalho, é a realizaçãode funções ou etapas do processo que não agregam valor ao produto.- Desperdício de espera: trata-se do material que está esperando para serprocessado, ou quando o trabalho de um operador fica em espera devido adesequilíbrios de linha, falta de peças ou paralisação de máquinas.- Desperdício de Transporte: o transporte e a movimentação de materiais sãoatividades que não agregam valor ao produto produzido e são necessárias devido às
  9. 9. 8restrições do processo e das instalações que impõem grandes distâncias a serempercorridas pelo material ao longo do processo.- Desperdício de Movimentação: são os desperdícios presentes nas maisvariadas operações do processo produtivo decorrentes da interação entre ooperador e a máquina/ferramenta ou material do processo, movimento que nãoagrega valor é improdutivo, isso pode ser identificado e a posição das peças podeser reorganizada ou desenvolver ferramentas e matrizes adequadas.4.2 PROGRAMA 5SO programa 5S é um conjunto de atividades que visa aperfeiçoar ocomportamento das pessoas, refletindo em uma mudança de hábitos e atitudes,permite a eliminação de perdas e desperdícios e é capaz de modificar o humor,harmonizar o ambiente e a maneira da condução do trabalho de todos.O 5S são as iniciais de 5 palavras japonesas: Seiton, Seiri, Seiketsu eShitsuke.- Seiton, providenciar a arrumação e deixar tudo em ordem. Todos osmateriais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possamser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários.Deixar as coisas no lugar certo, para não se perder tempo e gastar energiadesnecessária, procurando-as.- Seiri, evitar o desnecessário. Separar o desnecessário do necessário eguardá-lo num lugar que lhe é próprio para que não atrapalhe a rotina de trabalho ouqualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalhoe aquelas desnecessárias doá-las.- Seiso, manter limpo. O local de trabalho assim como qualquer outro local ematerial, para que a sujeira não atrapalhe a produtividade nem provoque máqualidade na produção.- Seiketsu, manter a higiene, padronização e arrumação. Os equipamentos eáreas de trabalho devem estar sempre limpos e asseados, de modo a garantirsegurança no local de trabalho, através da remoção de itens quebrados, supérfluo edesnecessário.- Shitsuke, disciplina. Quando os 4S’s anteriores estiverem em práticaobserva-se que foi estabelecido uma nova maneira de trabalhar e não deve serpermitido o regresso às antigas práticas.
  10. 10. 95 CUSTO KAIZENO custo kaizen significa manter os níveis correntes de custo para os produtosatualmente manufaturados e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos aosvalores desejados. O sistema de custo kaizen abrange o sistema contábiladministrativo da empresa e seu programa de atividades kaizen ao nível do chão-de-fábrica (JIT, TQM, etc).Existem dois tipos de custo kaizen:Atividades de custo kaizen específicas por departamento ou porfábrica, programadas para cada período de negócios.Atividades de custo kaizen por modelo de produto executado comoprojetos especiais com ênfase na Análise de Valor.5.1 ObjetivoO principal objetivo do custo kaizen é a constante busca de reduções de custoem todas as etapas da manufatura para ajudar a eliminar qualquer diferença entreos lucros-alvo (lucros orçados) e os lucros estimados. Essa abordagem difere emtermos de conceito e de procedimentos em relação à administração de custo daforma praticada em um sistema de custeio-padrão.5.2 Diferença ConceitualUm sistema de custeio-padrão:Exerce controle para tornar custos reais iguais a custos-padrão (oobjetivo é a manutenção dos custos).Supõe que as condições atuais de manufatura serão mantidas e nãomodificadas.Um sistema de custo kaizen:É um sistema de redução de custos que visa reduzir custos reais paraum patamar inferior aos dos custos-padrão.Exerce controle para atingir reduções de custo-alvo.Modifica continuamente as condições de manufatura para reduzircustos.
  11. 11. 105.3 Diferenças de ProcedimentoUm sistema de custeio-padrão:Estabelece custos-padrão uma ou duas vezes ao ano.Conduz análises de diferenças entre custos-padrão e custos reais.Executa investigações e medidas corretivas quando os custos-padrãonão são atingidos.Um sistema de custo kaizen:Estabelece novos alvos de redução de custos todo mês; tais alvos sãoprojetados para eliminar diferenças entre lucros-alvo (lucros-orçados) elucros estimados.Conduz atividades kaizen (melhorias contínuas) durante todo o anocomercial para atingir reduções de custo-alvo.Conduz análises de diferenças entre custo-alvo e custos reais.Faz investigações e toma medidas corretivas quando as reduções decusto-alvo não são atingidas.6 TOYOTACom o acirramento da concorrência, mercado globalizado e o surgimento deum consumidor mais exigente, o alinhamento dos preços para os produtos passou aser determinado pelo mercado, sendo assim, a única forma de aumentar ou mantero lucro é através da redução dos custos. Um dos grandes ícones dos últimos temposno foco de redução de custos é a Toyota Motor Co.No período da reconstrução do Japão o fato da produtividade americana sertão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: adiferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas nosistema de produção japonês, a produtividade dos trabalhadores americanos eraaproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão de obra japonesa.Taiichi Ohno, então engenheiro-chefe da Toyota, percebeu que os seustrabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregarvalor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade eranegligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoquesintermediários. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota,havia perdas (MUDA em japonês) presentes no sistema produtivo a partir daí, o que
  12. 12. 11se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminaçãodas perdas, focando na identificação dos componentes do trabalho que nãoagregavam valor; atividades completamente desnecessárias que geravam custo eque, portanto, deveriam ser imediatamente eliminadas.Neste período com a ajuda de Deming, Juran e Feigenbaum foi apresentadoaos japoneses técnicas de controle estatístico apoiadas em ferramentas estatísticasde uso corriqueiro, bem como o uso do ciclo PDCA e outros, originando o sistema deControle da Qualidade Total (TQC) que foi disseminado por Kaoru Ishikawa. Seusesforços em treinar operadores resultaram nas atividades de pequenos grupos(CCQ’s – Círculos de Controle da Qualidade). Outro elemento introduzidos peloControle da Qualidade Total é a ideia da melhoria contínua.A filosofia kaizen tem sido um dos três pilares de sustentação desse processode redução e enxugamento de perdas desenvolvido pela Toyota, conhecido tambémcomo Sistema Toyota de Produção (STP). Conceitualmente, kaizen é a melhoriaincremental e contínua de uma atividade, focada na eliminação de perdas, de formaa agregar mais valor ao produto/serviço com um mínimo de investimento.Este processo desenvolve-se a partir da padronização da melhor solução esubsequentemente melhoria deste padrão, garantindo que os pequenos ganhossejam incorporados às práticas operacionais, evitando distorções de condutas nodia-a-dia por parte de quem conduz os processos, gerando incertezas quanto aoresultado final do mesmo.O kaizen busca otimizar o processo para atingir as necessidades do cliente nomenor tempo possível, na qualidade esperada e no mais baixo custo admissível. Aessência de todas as palavras japonesas da administração: TQC, Produtividade,CQ, Robótica, Kanban, JIT, Zero Defeito..., ficam reduzidas na palavra KAIZEN. É,pois, um guarda chuva que abrange a maioria dessas práticas.Observamos que empresas de classe mundial têm usado a filosofia kaizencom os seguintes propósitos: Foco na melhoria contínua, olhar seu processo cadadia de maneira diferente; criatividade para utilizar o poder de quem está diretamenteligado aos processos e utilizar também pessoas que não estão ligadas ao processopara estimular o senso crítico e o desapego aos paradigmas.Total comprometimento dos empregados em assumir papéis eresponsabilidades pelos resultados de todos os processos, deixando claro que o
  13. 13. 12sucesso ou o fracasso de uma empresa não pode ser atribuído apenas a seusexecutivos.7 CONSIDERAÇÕESO processo de globalização, a alta competitividade e às inovaçõestecnológicas vem interferindo diretamente nas formas de trabalho e com isso novaspráticas e novos conceitos vão se formando com o tempo, buscando sempre asatisfação do cliente e a otimização dos custos e processos para as empresas.O principal objetivo das empresas é a sua manutenção e o seu crescimentojunto ao mercado global. Para que estes resultados positivos sejam obtidos sãoutilizadas várias ferramentas para a melhoria de seus processos dentre elas oPrograma 5S.A aplicação prática e sistemática da filosofia kaizen por meio de suasferramentas, busca estar a cada dia em todos os processos, introduzindoalternativas de redução de custos e mantendo a qualidade de seu produto, issogarante o amadurecimento contínuo das atividades de melhoria contínua naorganização onde é fundamental o envolvimento das pessoas nas atividades,dividindo responsabilidades e com isso melhorando o resultado como um todo.
  14. 14. 13R E F E R Ê N C I A SMONDEN, Yasuhiro. Sistemas de redução de custos: custo-alvo e custo kaizen.Porto Alegre: Bookman, 1999. 270p.SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração daProdução. São Paulo: Atlas, 2009, 703p.Rodrigues, Marcos Vinicius Carvalho. Ações para a Qualidade: GestãoEstratégica e Integrada para a Melhoria dos Processos na Busca da Qualidadee Competitividade. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, 456p.ALMEIDA, M.R; BELO,J.N.A.; SILVA, B.C. Evento Kaizen: Estudo de Caso em umaMetalúrgica Brasileira. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXXI, 04a 07/11/2011, Belo Horizonte, MG, Brasil.GUARNIERI, P; OLIVEIRA, L.S; PURCIDONIO, P.M.; PAGANI, R.N.;HATAKEYAMA, K. In: Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais, II,14 e 15/08/2009, Campos Gerais, MG, Brasil.HONBURG, S; WILL, D.M; GARGIONI, P.C. Introdução da Filosofia de MelhoriaContínua nas Fábricas através de Eventos Kaizen. In: Encontro Nacional deEngenharia de Produção, XXVII, 09 a 11/10/2007, Foz do Iguaçu, PR,Brasil.KAIZEN ou Melhoria Contínua. Disponível em:<http://www.lean.org.br/leanmail/49/kaizen-ou-melhoria-continua.aspx>. Acesso em:08/05/2013.DMAIC. Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html>.Acesso em: 08/05/2013.O Sistema Toyota de Produção. Disponível em: <http://www.tga-online.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=132&Itemid=55>Acesso em: 08/05/2013.

×