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  • 1. AWSM L’impact de l’ERP sur le contrôle de gestion 2011/2012 Encadré par : Mme BAKHAT SARRA § Mr EL AFFAKI HICHAM Réalisé par : BEN SLIMAN MOHAMMED EL AMINE
  • 2. 2 Sommaire Remerciement………………………………………………………………………………………….3 Preface………………………………………………………………………………………………… 4 Introduction général……………………………………………………………….………….…….... 5 Partie I : L’impact de l’introduction des ERP sur la fonction du contrôle de gestion........6 Introduction………………………………………………………..………………………… 6 Chapitre 1 :Le progiciel de gestion intégré…………………………………………………….. .8 Définition………………… .………………………………………….……………………………… 8 Les différents environnements de travail d’un ERP. ………………………………………… 9 Les bénéfices d’un ERP pour l’entreprise……………………………………………………… 9 Chapitre 2 : la fonction du Contrôle de gestion ……………………………………………… 15 Définition………………………………………………………….………………………………… 15 Importance du contrôle de gestion…………………………………………………………….....15 Les quatre phases principales du contrôle de gestion…………………………………………16 Chapitre3 :la relation entre l’erp et le contrôle de gestion………………………………… ..22 Vision optimiste…………………………………………………………………………………..…22 Vision pessimiste……………………………………………………………….…………………...23 Partie II : L’impact des ERP sur l’évolution du contrôle de gestion …………....…………30 Chapitre 1- Presésentation de la société AWSM ………………………...……………………30 Présentation général………………………………………………………………………………..31 Présentation du système d’information de la société …………………...……………………52 Chapitre2-: L’impact de l’intoduction des ERP sur le contôle de gestion…………………62 La démarche de l’étude ……………………………………………………………………………63 Diagnostic et Analyse générale …………………………………………………………………..64 Plan d’action et propositions ………………………………………………………………….… .75 Conclusion……………………………………………………………………………………………78 Annexe 1………………………………………………………………………………………………80 Annexe 2……………………………………………………………………………………. 81 Bibliographie………………………………………………………………………………...82
  • 3. 3 Remerciements Cette partie consacrée aux remerciements constitue un lieu pour moi de renouveler mes remerciements à ALAH SOUBHANAHOU WA TAHALA qui m’a accordé la santé et la force spirituelle qui m’ont permis d’accomplir avec dignité et dévouement les missions qui m’ont été confiées tout au long du stage d’initiation. J’adresse mes remerciements à tous les personnels et de hautes énergies pour m’avoir permis d’effectuer mon stage au sein du service financier. Je remercie Mr ZENTARI ABDELAZIZ le Directeur du département finance et controlling. Je remercie ainsi Mr BOUGHABA MOHAMMED le vice- manager du département finance et controlling. Je tiens ma gratitude à mon maitre de stage Mr EL AFFAKI HICHAM et à tout le personnel du département financier qui m’ont apporté les informations nécessaires au bon déroulement de stage. J’ai été accueilli avec gentillesse par une équipe sympathique tout au long de mon stage et enfin, je remercie Madame BAKHAT SARRA, Mon tuteur pédagogique pour le temps qu’elle m’a consacré et la disponibilité dont elle a fait preuve.
  • 4. 4 PREFACE Dans le cadre de mon parcours professionnel afin de terminer mes études à l’école supérieure des sciences techniques et de management « SUPTEM » pour l’année 2012-2013, j’ai effectué un stage de deux mois du 21 juillet au 21 Août au sein du département finance et contrôle de la société AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO S.A.R.L. J’ai choisi volontiers d’effectuer ce stage dans le département financier en raison de savoir et maitriser la gestion des coûts. Le stage est organisé afin de découvrir le monde du travail, son fonctionnement, ses activités et ses objectifs. Il permet d’élargir les connaissances des étudiants et d’acquérir une méthode de travail, surtout de toucher du doigt la réalité du monde professionnel liée aux métiers de gestion. Ce rapport qui dégage la spécificité de la pratique par rapport aux principes théoriques des enseignements, sans occulter le lien qui les unit, se présente comme un compte rendu déroulement dudit stage et une description des activités.
  • 5. 5 Introduction général « AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO » une grande multinationale installée à la zone franche de Tanger depuis Février 2001, il s'agit d'une filiale du groupe Sumitomo BORDNETZE, son activité principale la confection du faisceau de câble pour l’automobile. De ce fait j’ai l’honneur à savoir les techniques de la gestion au sein de la société et aussi d’utiliser mes compétences pour trouver des solutions pour la problématique choisi par la société et mon encadreur. Mon rapport sera articulé autour de deux partie : La première partie se base sur la théorie du module contrôle de gestion et l’ERP. La Deuxième partie portera sur la présentation de la société AWSM et sur mon thème « l’impact de l’ERP sur le contrôle de gestion ».
  • 6. 6 Partie I : le Contrôle de gestion et l’ERP  Introduction: Dans le contexte actuel, caractérisé par des évolutions qui basculent les anciens modes organisationnels de gestion, nous devons penser à l’avenir du contrôle de gestion. Ces interrogations sont justifiées en raison de la forte corrélation entre le contrôle de gestion et la réalité organisationnelle des entreprises qui subit, ces derniers temps, des changements profonds avec l’arrivé des systèmes intégrés. En effet, l’intérêt qu’il faut donner à la question est lié aux propositions de certains auteurs et praticiens qui remettent en cause l’utilité du contrôle de gestion dans l’environnement actuel des entreprises. Ainsi, nous allons de ce point mettre en évidence les questions les plus discutées dans le monde académique et dans la pratique sur l’avenir du contrôle de gestion. Pour expliquer les transformations de la fonction contrôle de gestion suite à l’implantation d’un ERP, il faut analyser d’abord, comment ce projet de par sa nature « pré-à-implanter» et aussi porteur de conflits pour les membres de l’organisation et entre l’organisation et l’éditeur/intégrateur. En effet, si les deuxièmes types de conflit finissent généralement en faveur de l’éditeur vu les coûts élevés du paramétrage, les premiers font de
  • 7. 7 plus en plus l’objet d’études et d’analyses afin de les cerner et augmenter le taux de réussite d’implantations futures des projets ERP. La première implication concerne le choix de la méthode de déploiement. Tout projet ERP doit être contextualité. Cependant, « il n’existe pas une approche standard idéale, mais des approches cohérentes avec des contextes d’organisation. «les contrôleurs de gestion sont les gagnants de la révolution technologique de l’information »1 Pour expliquer l’impact de l’ERP su r le contôle de gestion on doit poser des questions :  Qu’est-ce qu’un ERP ?  Qu’est ce que le Contrôle de Gestion ?  Pourquoi mettre en place l’ERP dans le module contrôle de gestion : quels sont les bénéfices pour l’entreprise ?  L’ERP s’adapte-t-il aux règles de gestion de toutes les entreprises ?  Comment budgéter un projet de mise en place d’un ERP ? 1 SIEGEL ET KULESZA 1999
  • 8. 8 I. Progiciel de gestion intégré 1. Définition : La définition simple d'un ERP est un logiciel permettant de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, que ce soit la gestion comptable et financière, la gestion des ressources humaines, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, ainsi que les nouveaux besoins comme le commerce électronique2 . L 'ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning », On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré). Un ERP répond aux caractéristiques suivantes :  Il émane d’un concepteur unique.  En cas d’impact d’un module, l’information est mise à jour en temps réel dans l’ensemble des autres modules associés.  C’est un système qui garantie la piste d’audit : il est facile de retrouver et d’analyser l’origine de chaque information.  Il peut couvrir l’ensemble du Système d’Information de l’entreprise (sauf si l’entreprise ne choisit dans un premier temps d’implémenter que certains modules de l'ERP).  Il garantie l’unicité des informations qu’il contient puisqu’il n’a qu’une seule base de données au sens logique. 2 Comarch ERP
  • 9. 9 2. Les différents environnements de travail d’un ERP :  Un ERP contient généralement trois environnements de travail :  Un environnement de développement qui permet d’adapter le progiciel standard a des besoins spécifiques de l’entreprise.  Un environnement de test dit encore environnement de recette qui permet de réaliser des simulations. Ces simulations permettent de tester de nouveaux paramétrages et vérifier le fonctionnement correct du progiciel par rapport à un processus de gestion donné (une vente, un achat , une sortie de stock).  Un environnement de production qui correspond au progiciel utilisé par les gestionnaires de l’entreprise au quotidien. 3. Les bénéfices d’un ERP pour l’entreprise sont les suivants :  Eviter la redondance d’informations entre différents SI de l’entreprise.  Eviter des restitutions d’information divergentes entre différents services et donc apaiser les conflits qui en résultaient.  Une meilleure coordination des services et du coup un meilleur suivi du processus de commande qui inclut la prise de commande, l’enregistrement d’une sortie de stock, l’expédition de la commande et l’émission d’une facture.  Une meilleure maitrise des stocks.  Une normalisation de la gestion des ressources Humaines, en particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités parfois géographiquement dispersées.
  • 10. 10 4. Les modules d’un ERP Le module MM ( Material Management) : C’est le module logisitque : il gère les achats d’articles et les stocks d’articles ( les mouvements de sotcks : entrées et sorties, transferts de stock). MM permet en particulier le calcule des besoins, la gestion des achats et des réaprovisionnements mais aussides demandes d’achat et des contrats. MM gère aussi les emplacements magasin ( WM warehouse Management) et contrôle les factures d’achat. Le module PP ( Production Planning): Le module PP ( production planning) concerne la gestion de la production. Ce modue permet de gérer des nomenclatures de produits et des gammes de produits d’un point de vue du suivi de la production, il permet en effet de planifier la production, de calculer des besoins, de prévoir les ventes au niveau entreprise (PIC : Plan industriel et commercial), de prévoir la production ( PDP : Plan Directeur de Production : prévision de la production au niveau usine) de calculer des besoins et des ressources ( Hommes et machines : MRP II) , de planifier des capacités, de contrôler la fabrication, de suivre la production, de calculer les coûts de revient. Le module SD ( Sales and Distribution): C’est le module d’administration des ventes. Ce module gère les appels d’offres, les offres, les contrats, les commandes clients, les expéditions et livraisons, les remises, la facturation et le systèle d’information commercial. Il s’adapte aux spécifités des produits vendus par les entreprises. Par exemple, dans le cas d’une entreprise industrielle qui vend des outils, il
  • 11. 11 permet de gérer différents types de remises. Dans le cas d’une maison d’edition, on peut le paramétrer pour le calcul des droits d’auteur. Le module QM ( Quality Management): C’est le module de gestion de la qualité . il permet la planificatin des contrôles qualité et la documentation des démarches qualité. Le module PM ( Plant Maintenance) : o Adapté aux entreprises industirelle permet de gèrer :  La maintenance préventive et curative de l’usine.  La description du référentiel technique, des postes techniques et des équipements.  Le traitement des ordres de maintenance.  Les confirmations d’achèvements.  Les Historiques. Le module FI (Financial) : Ce module comptable contient toutes les écritures comptables de ventes, d’achats et d’immobilisations, qui se centralisent dans la comptabilité générale.  FI-AR (Accounts Receivable) : Comptabilité client  FI-AP (Accounts Payable) : Comptabilité fournisseur  FI-AM (Assets Management) : comptabilise les immobilisations  FI-GL (General Ledger) : Comptabilité générale Le module CO (Costing) : Traite la comptabilité analytique,c’est le module de contrôle de gestion de l’entreprise. Il permet l’analyse des coûts par centre de profits, par catégorie de produits/services/projets. Il calcule les coûts de
  • 12. 12 production. Il permet l’édition du compte de résultat, d’états de reporting et d’analyses financières. Le module PS (Project System) : Concerne la gestion des projets,il permet de suivre les budgets prévisionnels et les coûts réels des projets. Il permet de gérer les plannings des projets. On peut y importer des fichiers venant de MS Project et d’excel. Il s’intègre avec les modules PM, PP et CO. Le module TR Treasury : permet de gérer les flux de trésorerie et les paiements. Le module IM ( Investments Management) : permet de gèrer les Investissements financiers. CATS (Cross Application Time Sheet) est une grille de saisie des temps permettant de lier différents modules (PS, HR, CO...) Le module HR : Permet de gérer les recrutements, les paies des employés, les compétences des employés, de suivre les temps de travail et les évolutions de carrière, de gérer les demandes et les frais de déplacement.3  L’influence du degré d’informatisation des entreprises sur la possibilité d’implanter un ERP : Il important de signaler que le degré d’informatisation des entreprises n’est pas le même ; mais quelques soient les raisons qui sont derrières ce phénomène, ce degré d’informatisation est parmi les facteurs explicatifs de la possibilité des entreprises à implanter un ERP. 3 Entreprise-erp.com
  • 13. 13 Nous allons reprendre ici les deux dimensions de la définition de l’ERP déjà présentés dans la section première de ce chapitre à savoir : le degré d’intégration (Dl) et la couverture opérationnelle (CO) avec lesquels nous pouvons déterminer quatre niveaux d’informatisation d’une entreprise.4 Figure (4) : Les quatre niveaux d’informatisation d’une entreprise - L’entreprise de type I (Min Dl, Min CO) est peu ou pas informatisée: tout reste à faire. Aucun des processus de l’entreprise n’est couvert. Les fonctions de bureautique, lorsqu’elles existent, représentent les seuls îlots informatisés. - L’entreprise de type II (Max Dl, Min CO) est partiellement informatisée l’effort ne s’est concentré que sur quelques processus clés 4 Tomas 1999 Entreprise peu ou pas informatisée Entreprise partiellement informatisée Entreprise Traditionnellem ent informatisée Entreprise intégralement informatisée Type III Type IV Type I Type II Max Min Min Max Degré d’intégration (DI) Couverture Opérationnelle (CO)
  • 14. 14 de l’entreprise qui sont relativement bien intégrés entre eux. En revanche, une grande partie des processus clés et des processus secondaires doivent encore être couverts. - L’entreprise de type III (Min DI, Max CD) est traditionnellement informatisée c’est l’entreprise type. Elle représente la grande majorité des entreprises d’aujourd’hui. L’ensemble des processus est plus ou moins bien couvert avec des solutions qui y ont été progressivement implantées. L’intégration des solutions est minimale, et seules des interfaces assurent le lien entre elles. - L’entreprise de type IV (Max DI, Max CD) est intégralement informatisée. C’est le niveau idéal vers lequel toute entreprise doit tendre. L’ensemble des processus est couvert au sein d’une solution globale et intégrée qui satisfait pleinement les acteurs de l’entreprise. Il faut noter qu’actuellement, peu d’entreprises sont des entreprises de type IV. Pour TOMAS (1999)5 , de toutes les solutions existant sur le marché aujourd’hui, seul un ERP permet à une entreprise de se rapprocher du type IV. Cependant, les ERP sont aussi les solutions qui demandent le plus de temps et le plus de ressources pour être implantés. 5 TOMAS Jean-Louis (1999).
  • 15. 15 II. Le Contrôle de gestion 1. Définition : Déf 1 : Le contrôle de gestion c’est le processus par lequel les dirigeants s’assurentque les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation »6 Déf 2 : c’est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour les rendre cohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui s’appuient sur des systèmes d’information »7 . 2. Importance du contrôle de gestion: Le contrôleur de gestion devra donner à la Direction Générale les éléments nécessaires pour que celle-cipuisse définir : * Politique administrative et sociale. * Politique de production et d’entretien. * Politique de distribution. * Politique des Prix. * Politique d'approvisionnement. * Politique financière. * Politique d'investissement. Tous le monde pratique le contrôle de gestion  on se fixe tous des objectifs et on les planifie.  on se fixe tous des budgets pour atteindre ces objectifs.  on mesure tous l’atteinte de ces objectifs.  on accorde tous l’attention aux coûts (prix d’achat).  on collecte tous des informations pour pouvoir prendre des décisions. 6 Anthony , Dearden, 1976 7 H. Bouquin, 1998
  • 16. 16 3. Les quatre phases principales du Contrôle de Gestion : Phases Etapes Planification o Définitions des objectifs à long terme de l’entreprise. o Programme d’action pulriannuel. Budgétisation o Fixation des objectifs à 1 ans o Définition des plan d’action annuel. Action o Exécution Le Contrôle de gestion Planification Action suivi des réalisations Budgétisation
  • 17. 17 Suivi des réalisations o Mesure des résultats partiels. o Intérpretation des résultats partiels o Décision correctives 1. Les Outils du contrôle de gestion : La comptabilité Analytique  (coûts, méthodes de valorisation des stocks, …) Le processus Budgétaire  (fixation des objectifs et indicateurs de performance,budgets par fonction, suivi budgétaire, …) Les tableaux de Bord  (de gestion,prospectifs, …) Les systèmes d’information 4. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage : la comptabilité analytique le processus budgétaire les tableaux de bord les systèmes d'information
  • 18. 18 Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la douane ou, pour prendre une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du contrôle, ce sont les individus appartenant à une organisation. Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion. a. Le pilotage de la performance: L’idée de maîtrise gagne cependant à être précisée. Dans cette perspective, le contrôle s’apprécie fondamentalement par rapport aux effets des actions ou des événements, c’est-à-dire aux résultats obtenus. Une métaphore nautique Que signifie « contrôler » un bateau ? Dans une acception restrictive, on peut considérer qu’un capitaine contrôle son navire parce qu’il occupe un rôle de décision et de commandement au sein de l’équipage, qu’il assume la responsabilité des manoeuvres et actions entreprises à bord. Mais cette position dominante du capitaine par rapport aux autres membres de l’équipage, qui résulte du lien hiérarchique qui les unit, ne suffit pas à caractériser une situation de contrôle. En effet, imaginons un instant qu’il s’agisse non pas d’un capitaine de vaisseau, maisd’un marin engagé dans une course en solitaire. Celui-ci doit aussi contrôler son navire, mais le sens de ce terme est alors très différent : il signifie que le marin doit maîtriser la marche de son bateau. Si le choix des voiles n’est pas adapté à la force du vent, il peut mettre son navire en péril, s’il intègre mal la force des courants, le bateau peut dériver de façon excessive et ne pas atteindre la destination voulue. Le contrôle signifie que le marin amène son bateau à bon port. Si notre capitaine de vaisseau a certainement plus de chances d’arriver sain et sauf en évitant les risques de mutinerie, pour autant cette condition est loin d’être suffisante. De la même façon, le contrôle de gestion consiste à
  • 19. 19 piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.. Mais l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas exempte de risques, et plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile. C’est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d’un résultat, il est le plus souvent associé à l’idée d’une performance, c’est-à- dire : « Dans la littérature relative au comportement organisationnel, *l’utilisation du terme contrôle est ambiguë. La confusion provient en grande partie du fait que “contrôler” peut également signifier “diriger”. Défini précisément, le contrôle correspond exclusivement à la tâche qui consiste à s’assurer que les activités produisent les résultats attendus. Dans ce sens, le contrôle se limite à guider l’atteinte des résultats des activités, s’informer des résultats réellement obtenus, et prendre des actions correctives si nécessaire » (Reeves et Woodward, 1970). b. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle : Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive, c’est pourquoi on parle d’un processus de contrôle. La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes phases : o une phase de planification, qui sert à préparer l’action . o une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.
  • 20. 20 c. La phase de planification : Dès lors que la nature de la performance est claire (par exemple, maximiser le profit), il convient de fixer le niveau que l’on peut en attendre : viset-on une rentabilité de 10 % ? 20 % ? Le premier rôle de la planification est de fixer des objectifs, c’est-à-dire la jauge par rapport à laquelle seront appréciés les résultats. S’il est utile de distinguer conceptuellement les termes de la performance de son niveau, en pratique ces deux processus sont conjoints dans la démarche de planification : « fixer des objectifs » recouvre les deux aspects. Lorsqu’il n’existe aucun système de contrôle de gestion dans l’entreprise,la clarification de la nature de la performance constitue la fonction dominante de la phase de planification. Lorsqu’un système est déjà en place,ce travail reste néanmoins important. En effet, il n’est pas rare, en pratique,d’observer des systèmes de contrôle de gestion construits sur la base d’objectifs peu clairs ou non partagés. Par ailleurs, même lorsque le système a été construit sur la base d’une réflexion sérieuse quant à la nature de la performance visée, il convient de lutter contre son obsolescence,en ré-interrogeant régulièrement la pertinence des objectifs pour l’avenir, afin de rester en phase avec les évolutions de l’environnement.8 Cette phase de réflexion sur la mission et les objectifs à long terme de l’entreprise correspond à la planification stratégique. Pour tenter d’atteindre les objectifs à long terme, il est utile d’en échelonner la réalisation dans le temps, en définissant des objectifs intermédiaires plus proches et plus tangibles, qui permettront de baliser la route. La planification stratégique est ainsi relayée par une planification opérationnelle, qui décline les objectifs à moyen terme (souvent de l’ordre de trois ans), puis par un budget, qui poursuit cette déclinaison à court terme(en général un an). d. Application chiffrée Si la rentabilité actuelle d’une entreprise est de 5 % et que le plan stratégique prévoit un objectif de 15 % dans 5 ans, le plan opérationnel 8 Contôle de gestion et pillotage de la performance
  • 21. 21 pourra prévoir un niveau de rentabilité de 10 % à un horizon de 3 ans et le budget un objectif de 8 % pour l’année suivante. Mais la planification ne saurait se limiter à une réflexion sur les objectifs de l’organisation. Il s’agit également d’anticiper les moyens qui vont être engagés pour les atteindre. La phase de planification comprend donc également le choix de plans d’action. e. Le choix de plans d’action : Prenons le cas d’une entreprise poursuivant un objectif de croissance, qu’elle traduit par une augmentation de 10 % de sa part de marché. Les plans d’action devront mettre l’accent sur les moyens de réaliser ce développement commercial. On pourra par exemple prévoir d’étendre l’activité de l’entreprise à de nouveaux segments de clientèle. Un plan d’action alternatif consisterait à conserver les marchés existants mais à améliorer la qualité des produits, en vue de conquérir des parts de marché sur les concurrents. En l’occurrence, une stratégie de poursuite des plans d’action passés ne serait pas cohérente par rapport à l’objectif, car elle ne serait sans doute pas assez agressive. Un compromis devra donc être trouvé entre la capitalisation de l’expérience passée et la rupture innovante. Réfléchir aux plans d’action exige en particulier d’anticiper les besoins de ressources induits par la poursuite des objectifs, pour garantir que celles-ci seront suffisantes sans être excessives. f. La difficulté de la mesure : Parmi les grandes disciplines de management, le contrôle de gestion a joué un rôle clé dans l’ingénierie de la mesure organisationnelle et contrairement à ce que l’on pourrait penser spontanément, cette problématique n’est ni simple, ni triviale.  La difficulté tient en premier lieu aux exigences implicites attendues de toute mesure, à savoir :  la précision et la sensibilité, c’est-à-dire la capacité de la mesure à refléter le phénomène voulu et ses variations.  la fiabilité, qui assure que les mêmes performances produisent les  mêmes valeurs de mesure.  l’objectivité, qui garantit que la mesure n’est pas affectée par la personne qui procède à la mesure.
  • 22. 22  la simplicité et la lisibilité, qui rendent la mesure aisément compréhensible par son utilisateur. III. L’impact de l’introduction des ERP sur l’évolution du contrôle de gestion : entre pessimisme et optimisme  Une vision optimiste : L’objet de toutes ces études a porté sur le changement des missions des contrôleurs de gestion après la mise en place des PGI. Nous précisions que certaines de ces études ont pris comme élément d’analyse les TIC, alors que d’autres études ont pris seulement le cas des ERP. Le tableau suivant représente quelques études réalisées avec leurs principales conclusions. Auteurs Conclusions de l’étude KAPLAN 1995 Les progrès réalisés en matière de technique et de conception des modes de contrôle devraient permettre aux contrôleurs : - de faire partie de l’équipe de création de valeur - de participer à la formulation et la mise en œuvre de la stratégie - de traduire l’intention stratégique en mesures opérationnelles - de passer de leur rôle de gardien de score à celui de concepteur des systèmes d’information SIEGEL et KULESZA 1999 - les contrôleurs de gestion sont les gagnants de la révolution technologique de l’information - passage du rôle de « l’historien financier » au rôle du partenaire d’affaires - un temps élevé aux activités de conseil à l’intérieur de l’organisation. Il aide ainsi ses clients internes à
  • 23. 23  Une vision pessimiste : Les études portant une vision « pessimiste » sur l’évolution des missions des contrôleurs de gestion dans un environnement ERP ne sont pas rares. Ainsi, le tableau suivant représente quelques études réalisées avec leurs principales conclusions. Tableau 5 : Les études pessimiste sur l’impact des TIC sur le contrôle de gestion Auteurs Conclusions de l’étude R. COOPER 1996 Les effectifs de contrôleurs de gestion tendront à diminuer sensiblement Davis et Albright 2000 Une diminution des effectifs de contrôleurs et, en parallèle, une modification des missions de ceux qui restent et qui s’orientent vers davantage de tâches analytiques produire et à utiliser des informations pertinentes pour la prise de décision GRANLUND et MALMI 2002 Les contrôleurs de gestion ont davantage de temps pour l’analyse des résultats et pour le conseil suite à l’implantation d’ERP SCAPENS et JAZAYERI 2003 - élimination des tâches de routine - utilisation d’informations prospectives - rôle élargi vers davantage de conseils
  • 24. 24 SANGSTER 1996 Malgré l’utilisation de nombreux systèmes experts pour des tâches de contrôle dans les organisations : - les contrôleurs de gestion n’avaient pas encore adopté ces systèmes; - ils ne les utilisaient et ne les développaient pas ; - il diffusion de la technologie était encore à ses prémices auprès des contrôleurs de gestion. - résistances au niveau des contrôleurs quant à l’acceptation de ces outils et un danger de régression de leur statut au sens où ils risquent de passer d’un rôle de fournisseur d’information à un rôle de « gardien du score » DANZIGER 2000 Met en garde les contrôleurs de gestion sur les risques qu’ils encourent actuellement et notamment : - la distillation de leur savoir et de leur compétence auprès des unités décentralisés - ils peuvent être amenés à disparaître surtout si le contrôle de gestion devient le prolongement de la mission des managers et si ces derniers intègrent pertinemment la technologie de l’information à l’instar des systèmes experts JORDAN - montre une évolution plus lente que ne l’espèrent
  • 25. 25 2005 les contrôleurs de gestion - nuance également la thèse d’une valorisation sensible des missions des contrôleurs ces dernières années - ils veulent accorder de plus en plus de temps à l’animation des hommes et moins à la conception et au fonctionnement ; le plus gros de leur travail concerne de plus en plus l’exploitation des outils, sans évolution au niveau de l’animation, ce qui est de nature à générer de la frustration professionnelle HOFFJAN 2004 Les missions de contrôle des coûts et de gardien du patrimoine financier seraient largement prédominantes, ce qui est nuisible à leur image BOLLECKER Marc, Op.cit., 2007 Apports des ERP sur la pratique du calcul des coûts  Objectifs : La maîtrise et la réduction des coûts, en termes de coûts il s’agit d’améliorer les délais (de livraison, facturation, paie du personnel.etc). Calcul des coûts dans le modèle traditionnel du contrôle de gestion et les causes de son évolution vers des nouvelles méthodes comme l’ABC, Target costing, etc  L’utilisation de l’ERP :
  • 26. 26  la mise en place d’un système de calcul des coûts basé sur les activités (Activity-Based Costing).  le contrôle opérationnel fournit une information sur l’efficience économique et la performance des centres de responsabilité.  le contrôle de coût par le système ABC « fournit une information sur la rentabilité de différents niveaux d’analyse (produit, client, D.A.S.)  le codage des informations permettant de nourrir une modélisation de type ABC des coûts est défaillant.  un système de calcul des coûts structuré par centres de responsabilité avec la détermination de standards et le calcul d’inducteurs de coûts volumiques classiques.  permet d’alimenter le reporting mensuel de l’entreprise et d’assurer le suivi des performances de l’entité.  les outils de contrôles préalables sont « recollés » sur l’ERP, conservant leur logique initiale.
  • 27. 27 Apports des ERP sur les outils du contrôleur de gestion : la démarche budgétaire et les Tableaux de bord L’impact des ERP sur la démarche budgétaire : Fonctionnalité Description La structuration des informations et de la démarche Modélisation des différents « métiers » de l’entreprise, facteurs clés de succès, ressources et relations avec les autres « métiers ». Synchronisation des variables financières et opérationnelles. Evolution des modèles au gré des stratégies (acquisition, restructuration, projet etc.) et de la compréhension des processus. Gestion de processus itératifs et simulation Automatisation et sécurisation des itérations facilitant les simulations. Décomposition des phénomènes par étapes. Simulations bottom up et top down (causes ou conséquences) pour l’analyse des FCS. Interface tableur (native) Conservation du tableur comme outil d’interface et de travail, ce qui constitue une incitation à la créativité par la possibilité d’introduire des éléments externes ou de modifier les modèles. Un fonctionnement en réseau Fonctionnement en technologie OLAP et SQL Server (base de données unique), partage des projets et des données associées, interactivité des données (tous lieux, tout moment) et traitements en temps réel. Versioning Les versions budgétaires sont automatiquement codifiées et classées afin de conserver une traçabilité de la progression du raisonnement et des engagements respectifs. Restitutions d’états financiers réels ou simulés
  • 28. 28 Outils financiers pré paramétrés (bilan, compte de résultat, flux de trésorerie, soldes intermédiaires de gestion, tableau de financement…). Synthèses multianalytiques Restitution d’états analytiques (axes stratégiques, produits, financiers, commerciaux, managériaux etc.), selon différentes formes (tableaux, graphiques) et de manière interactive (zoom avant / arrière / transversal et réel / simulé). Ces états donnent aux acteurs (managers ou opérationnels) une vision intégrée des stratégies, des résultats réels et des perspectives envisagées. 1-la formalisation des processus budgétaires et de planification, permettant la réduction des itérations et une maîtrise des délais. 2- la centralisation des données stratégiques (internes et externes, réelles ou simulées, opérationnelles ou fonctionnelles), donnant une vue commune des axes de performances, présents et futurs. 3- la restitution de ces informations et des objectifs stratégiques, permettant un accès facile et immédiat à tous des dernières simulations, des nouveaux projets ou modèles. 4- l’identification et la traçabilité des sources de profits ou de pertes, permettant un recadrage immédiat des opérations ou des options stratégiques.
  • 29. 29 L’automatisation des tableaux de bord - Le niveau « systèmes opérants » constitué par l’ensemble des données opérationnelles et des données externes à l’entreprise. Une exploitation régulière autorisera l’extraction des données de ces outils opérationnels, qualifiés de transactionnels, comme les ERP, CRM, etc. pour alimenter la base de données relationnelle. - Le niveau « base de données relationnelle » ou Datawarehouse, constitué par les informations qui ont été bâties dans le cadre de la définition des indicateurs et donc du langage commun de l’entreprise. - le niveau « outils décisionnels » : on trouve ici les tableaux de bord qui peuvent s’alimenter sur la base de données relationnelle ou l’utiliser de manière dynamique.
  • 30. 30 Partie II : L’impact des ERP sur l’évolution du contrôle de gestion PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO S.A.R.L
  • 31. 31 1. FICHE SIGNALETIQUE Auto motive wiring systems MOROCCO S.A.R.L Activité Confection du faisceau de câbles pour automobile Date de création Février 2001 Actionnaires VOLKSWAGEN BORDNETZE GMBH et Sumitomo Wiring Systems Effective Total 4996 collaborateurs au 31/05/2011 Adresse lot 32, zone franche, Tanger, Maroc Téléphone +212 5 39 92 10 Fax : +212 5 39 92 06 E-mail info.1@awsm.ma Capital 51 600 000,00 DH Superficie 43 270 m2 Superficie en location 9 000 m2
  • 32. 32 2. HISTORIQUE AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO, c’est une société spécialisée dans la confection du faisceau de câbles pour automobile, située à zone franche de Tanger, elle est la filiale d’une grande multinationale japonaise : SUMITOMO WIRING SYSTEMS. AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO S.A.R.L est une filiale du groupe SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE GMBH a était fondée en 1986 à Berlin par le groupe VOLKSWAGEN AG et Siemens AG qui ont participé à part égale au capitale du groupe. Le groupe Sumitomo est une famille d’entreprise japonaise, référence à un modèle patronal dans lequel il existe une coalition d’entreprises unies par certains intérêts économiques. C’est un type de groupe d’affaires. Le groupe prend le nom de son fondateur, MASATOMO SUMITOMO, celui qui a créé l’entreprise comme un magasin de ventes des médicaments et livres en 1630. Le beau-frère de MASATOMO SUMITOMO, RIEMON SOGA, qui a dirigé une fusion de cuivre et une affaire métallurgique en même temps, a développé tôt une nouvelle technique de fusion appelé NANBAN-BUKI, qui extrait de l’argent du cuivre brut. TOMOMOCHI SUMITOMO, le fils plus grand de REIMON SOGA a divulgué cette technique. AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO est une grande multinationale installée à la zone franche de Tanger de GZENAYA depuis Février 2001, édifiée sur une superficie totale de 43.270 m2 dont 20.000 m2 couverts, en plus de 9000 m2 en location, AWSM qui a déjà investi 20 millions d’Euros et qui emploie actuellement plus de 5000 personnes, il s'agit d'une
  • 33. 33 Filiale du groupe SUMITOMO BORDNETZE, qui a comme activité principale la confection du faisceau de câble pour automobile. Actuellement la société AWSM est acheté par le groupe Sumitomo, le 3éme fournisseur du câblage dans le monde, représenté par 105 sociétés dans 29 pays, et cela fait après la stratégie de l’acquisition défini en 27 Mars 2006 (60% SUMIOTOMO électrique de la fabrication et développement des modèles et 40% SUMIOTOMO WIRING SYSTEMS de la commercialisation).Cet investissement a pour objectif d’être leader dans le domaine du câblage par la collaboration de deux grands groupes VOLKSWAGEN BORDNETZE Allemande et Sumitomo japonaise. Le choix d’investir au Maroc a été justifié, entre autre, par sa stabilité politique, la proximité de l’Europe, la disponibilité d’une main d’œuvre qualifiée ainsi le soutien accordé par les autorités marocaines pour investir dans la zone franche de Tanger. AWSM s’est installée à Tanger au mois de février 2001, elle est la quatrième unité de production après celles de la Pologne, de la Slovaquie, et de la Turquie. En Europe, Volkswagen BORDNETZE est le fournisseur de réseau de bord le plus important pour le consortium de Volkswagen, elle fabrique des faisceaux pour les voitures : Volkswagen, Audit, Skoda, Seat. En plus des plantes de Production, le groupe BORDNETZE à des plantes logistiques et des centres de commercialisation.
  • 34. 34 3. Organigramme  Départements financier
  • 35. 35  Department Financier:
  • 36. 36 Le parcours de la société AWSM au Maroc  L’activité : L’activité d’AWSM est la fabrication des faisceaux « câble de bord » pour le montage des voitures « polo4 », Audi Q7, Eos …, en disposant d’une technologie de pointe, la fabrication des câbles vient pour la satisfaction des clients et surtout le client principale Volkswagen NAVARRA â Pamplona en Espagne. Date Projets 30-03-2001 Embauche de 45 employés 02-04-2001 Début de la formation du personnel et de la production dans les locaux loués. 15-06-2001 Signature d’achat du terrain 27-02-2001 Début des travaux de construction au chantier 23-08-2001 Premier audit externe par Volkswagen (résultat 87%) 30-08-2001 Première livraison au client 25-01-2002 Occupation de la zone 1 dans les nouveaux locaux 29-03-2002 Le nombre d’employés atteints 1000 10-05-2002 Occupation totale des nouveaux locaux 02-09-2002 Début de la production des composants câble indépendants 24-06-2004 Audit de produit et de processus de Volkswagen : AWSM a été classée fournisseur « A » (résultat 93%) Avril 2006 SUMITOMO ELECTRIC achète VWBN Juin 2007 Nouveau projet Q7 Janvier 2008 Début d’utilisation de l’extension A Février 2008 Audit SEBN : AWSM a été classée fournisseur « A » avec une note de 93 Avril 2008 Début d’utilisation de l’extension B Mars 2009 Audit SEBN : classement fournisseur A avec une note 94 28 mai 2009 Inauguration officielle du projet PQ 25
  • 37. 37 Audi Q7 Bugatti Veyron VW T5 Skoda Octavia Limousine SEAT Ibiza Eos Touareg Passat TouranGolf Polo  Faisceau de câble : Un faisceau de câble est une corde des câbles ou des fils qui transmettent les signaux ou les courants informationnels d’opération (énergie). Les câbles sont liés ensemble par des brides, des serres câble, le laçage de câble, des douilles, la bande électrique, le conduit, une armure de corde expulsée. L’utilisation du câble pour les automobiles et les machines de construction, les harnais de câble d’aujourd’hui fournissent plusieurs avantages par rapport aux fils et aux câbles lâches. Les nombreux fils et câbles dans un harnais de câble, les fils et le câbles peuvent mieux être fixé contre les effets nuisibles des vibrations, des abrasions, et de l’humidité. En resserrant les fils dans un paquet de non- fléchissement..
  • 38. 38 Exemple de faisceau adapté aux besoins du client -Type Polo A04-  approx. 1.200 composants  -fils  Connecteurs  Contacts  >100.000 numéros d’articles internes  9 heures de délais d’assemblage  20 kg du poids total  8 kg de la partie du cuivre  800 fils  1 km de longueur
  • 39. 39  La Production : Des faisceaux de câble sont habituellement conçus selon des conditions géométriques et électriques. Un diagramme est alors donné (sur le papier ou sur un moniteur) pour la préparation d’assemblée. Les fils sont d’abord coupés à longueur désirée, habituellement utilisant une machine spéciale de fil-découpage. Les fils peuvent également être imprimés dessus par une machine spéciale pendant le processus de découpage ou sur une machine séparée. Après ceci, les extrémités des fils sont dépouillées pour exposer le métal (ou le noyau) des fils, qui sont équipés de tous les bornes et/ou logements exigés de connecteur. Les câbles sont assemblés et maintenus ensemble sur un établi spécial, ou sur un panneau de goupille ( conseil d’assemblée) , selon les spécification de conception pour former le harnais de câble. Après l’ajustement de toutes les douilles protectrices, conduit ou filé expulsé, le harnais est adapté directement dans le véhicule ou embarqué. Malgré l’automation croissante, généralement des harnais de câble continuent à être fabriqués à la main, et ceci restera probablement le point de droit pour l’avenir. En partie, c’est dû aux nombreux différents processus impliqués, comme :  Fils de cheminement par des douilles.  Le Taiping avec la bande de tissu, en particulier sur l’embranchent des sorties des torons métalliques.  Bornes de rabattement sur des fils, en particulier pour les soi-disant cuirs emboutis multiples (plus d’un fil dans une borne).  Insérant une douille dans des autres.  Rives d’attache avec la bande, les brides ou les serres-câble. Il est clairement difficile d’automatiser ces processus. Néanmoins ces processus peuvent être appris relativement rapidement, même sans qualifications professionnelles. Ainsi, la production manuelle demeure plus rentable que l’automation. Pour certains véhicules, tels que HGVS, il y a également un grand nombre des variantes (dues à différentes configurations et à la longueur des véhicules), qui produisent des tailles très petites en lots (aussi bas qu’une).
  • 40. 40 L’utilisation de la technologie de bus de données, telle qu’un autobus de BIDON, en même temps que les boîtiers de commande intelligents. Néanmoins différentes variantes sont produites sur le même conseil d’assemblée. Même ici, l’homme a un avantage par rapport à la machine, puisqu’il peut changer plus d’en les différents variantes (non exigence) « de reprogrammation ». La pré production, cependant, peut être automatisé dans la cloison. Ceci affecte :  Coupure de différents fils (machine de découpage).  Bornes de rabattement sur un ou les deux côtés du fil.  Branchement partiellement des fils profite avec des bornes aux logements de connecteur (module).  Soudure d’extrémités de fil (machine de soudure).  Vrillage des fils. Culture de l’entreprise AWSM « Always Working Successfully in Morocco » •Les Buts de l’Entreprise :  Clients satisfaits  Travail sans erreurs  Amélioration continue Axes Stratégiques :  Les axes stratégiques de la société s’articulent autour des impératifs suivants :  Maîtrise du métier de câblage  Maîtrise de la qualité du produit  Mise à niveau des compétences et développement de la Ressource Humaine  Maîtrise de la productivité de l’entreprise et des performances de l’unité de production
  • 41. 41  Améliorer le chiffre d’affaire par la diversité et l’apport de nouveaux clients Objectifs de production :  Augmenter la productivité et atteindre un rendement optimum et le niveau d’efficience  Améliorer la qualité et optimiser les coûts  Maîtriser le paramétrage, la maintenance et le fonctionnement de l’outil de production  Objectifs de gestion de management :  Instauration d’un style de management participatif  Instauration d’un système de direction par objectif (DPO) Objectif de développement des ressources humaines :  Développement de la communication  Amélioration de la réactivité et de l’autonomie des cadres  Développement du sentiment d’appartenance chez tout le personnel  Développement de l’esprit d’initiative et de responsabilité  Améliorer les procédures de la gestion & développement des ressources humaines  Instauration d’un système d’évaluation basé sur l’atteinte des objectifs  Améliorer le climat social Gestion et développement des compétences :  Maîtrise des outils de gestion de l’activité  Maîtrise des équipements de production  Accroissement de la productivité (Chasse à l’indisponibilité et aux pertes)  Maîtrise de l’outil informatique  Maîtrise de l’anglais, allemand et espagnol pour les cadres  Développement de la culture managériale au niveau de l’encadrement notamment l’encadrement intermédiaire
  • 42. 42  Développement de la polyvalence des opérateurs Objectifs de développement :  Développement des marchés  Amélioration des performances et de la compétitivité  Développement d’une culture de l’entreprise favorisant la satisfaction du client et la motivation du personnel Direction générale Le directeur de la société AWSM a de multiples attributions :  Contrôler et évaluer l’activité de la société  Assurer la coordination entre les différents départements  Animer les réunions de la coordination  Organiser et définir les taches et les responsabilités  Fournir des solutions aux problèmes délicats  Valider les dépenses relatives aux activités de la société Direction générale technique : Département planning :  Planifier les nouveaux projets ainsi que le maintien de l’ensemble des machines.  Planification des projets.  Définition des réalisations et des procédures de travail.  Organisation et réalisation journalière de la réunion technique.  Construction et développement des panneaux selon les normes de VW BORDNETZE.  Maintenance et réparation des panneaux.  Participation à la réalisation des nouveaux projets.  Élaborer les premiers échantillons de la nouvelle série.  Validation des premiers échantillons.  Formation des opérateurs.
  • 43. 43  Direction générale : Input : •Normes/Cahier des charges •Exigences réglementaires et légales •Documents techniques Saisi de la base de données de calcul dans l’XPPS Calcul des temps alloués pour tout produit Conception et développement de la production Gestion interne des dessins des articles Management du projet Output :  Mise à la disposition de la production tous les moyens nécessaires pour assurer la conformité du produit.  Développer et améliorer le flux de la production o Département production  Maintenir dans les meilleures conditions d’ordre, de sécurité et de coût la sous-traitance des câbles.  Assurer le suivi des opérations de fabrication.  Gérer les moyens de fabrication.  Programmer le travail en shift.  Établir les rapports d’escale à la fin du shift. Input •Commandes planifiées reçu de la logistique. •Matière première. •Exigences client. •Instructions et procédures de travail. •Normes (Qualité, sécurité...).
  • 44. 44 Assurer le suivi des opérations de fabrication. Gérer les moyens de fabrication. Programmer le travail en shift. Établir les rapports d’escale à la fin du shift. Output :  Produire des câbles automobiles conformes et à temps tout en maîtrisant les coûts de production.  Nombres des réclamations internes et externes.  Nombre de câbles sans défaut électrique Département de logistique :  Planification des concepts logistiques.  Planification des concepts informatiques.  Planification d’emballage.  Planification des capacités et des programmes.  Logistique et disposition.  Livraison JIT. (Just in time)  Mise à la disposition. Input : •Commandes client prévisionnelles. •Besoin hebdomadaire en système. •Stock de sécurité. •Délai de livraison fournisseur.  Approvisionnement en matière de matières premières  Gestion des stocks en évitant le stock mort  Logistique de la production  Chargement et déchargement des camions Output
  • 45. 45  Optimisation de stock  Optimisation de transport à l’import et à l’export  Livraison à temps  Satisfaction de besoin en matières premières de la société  Plan de la production  Service achats  Choix des fournisseurs.  Passation des commandes d’achat des fournitures de bureau.  Préparation des dossiers de règlement.  Assurer le suivi des comptes clients, et leur recouvrement.  Service Transit  Organiser le transit des marchandises. Département qualité :  Veiller sur l’analyse de tous les produits depuis leur entrée en usine jusqu’à la livraison.  Contrôler la qualité des matières premières à la réception.  Effectuer les contrôles et les analyses tout au long des différentes étapes de production.  Faire des analyses électriques.  Vérifier le profil organoleptique du produit.  Établir les réclamations en cas de non-conformité. Input • Matières premières • Produits en cours • Produits finis  Test sur les matières premières  Test sur les produits fins et encours  Actions correctives et préventives  Validation des produits  Traitements des anomalies et non conformités
  • 46. 46 Output  Produits validés  Rapports qualité  Certificat ISO9001 version 2000  Direction Générale Administrative : Département informatique  Veiller à l’application de la politique informatique et la mise en place des projets.  informatiques et organisationnels.  Veiller à la cohérence des systèmes d’information de gestion.  Assurer la maintenance du matériel informatique.  Assurer la conservation des états de gestion.  Prêter assistance aux utilisateurs. Input : •Systèmes informatiques •Besoin des départements •Veille technologique  La sécurité de système d’information.  L’intervention pour la résolution des problèmes.  Traitement des demandes de personnel. Output :  Mettre à la disposition de l’entreprise un système d’information fiable et sécurisé. Département ressources humaines :
  • 47. 47  Mettre en place la politique sociale pour le bien être du personnel.  Assurer la gestion optimale des personnels pour satisfaire les besoins des services ;  Suivre les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité.  Assurer la gestion de paie.  Élaborer et suivre les plans de formation.  Préparer et suivre les dossiers concernant les organismes sociaux. Input :  Exigences internes / Externes.  Politique entreprise.  Besoins en personnel.  Besoin en formation individuel et collectif.  Référentiel des compétences.  Exigence du poste.  Maîtrise et contrôle des heures supplémentaires  Maintenir la discipline au sein de la société (mesure de sanction : Avertissement, licenciement)  Autorisation d’absence, de sortie et de congés.  Promotion et mobilité de personnel  Embauche et formation des stagiaires.  Paie et avance sur salaire  Services généraux : transport, vestiaire, cantine. Output :  Personnels formés, compétents et motivés pour la réalisation des objectifs.
  • 48. 48 Contrôle de gestion Les Services en relation :  Département technique.  Département production.  Département finance & controling. Département finance et contrôle de gestion : Appliquer la politique définie par la Direction générale dans le domaine comptable, financier, budgétaire et transitaire. Service Comptable :  Établir les états de synthèses et les déclarations fiscales.  Consolider les documents comptables en vérifiant l’existence des pièces justificatives. Services trésorerie : Assurer la gestion de la trésorerie  Assister et superviser à la préparation du Bilan annuel.  L’organisation et la préparation des budgets.  Préparation de Reporting en temps voulu.  Préparation de Forecast en temps voulu.  Préparation de Product controlling.  Contrôle les flux de personnel (effectif) avec le budget et le prévisionnel en collaboration avec le département ressources humaines et le département concerné.  Calcule et transmission journalier et hebdomadaire de la productivité de la société.  Analyse et contrôle la productivité dans chaque zone dans la production.  Contrôle les coûts de qualité en analysant avec les responsables opérationnels les résultats; Contrôle des rebus, financièrement et physiquement, dans toute la société.  Préparation du rapport Mensuel des Matières :
  • 49. 49  Calcule de CA journalier et confirmation mensuelle avec la logistique le transit et VWBN.  La préparation et évaluation de l’inventaire.  Préparation des budgets avec les départements. Le service comptabilité :  La comptabilité générale se partage principalement en 3 axes :  Comptabilité fournisseurs.  Comptabilité clients.  Et la trésorerie….  Comptabilité fournisseurs La comptabilité fournisseurs est l'une des séries de transactions comptables qui couvrent les paiements aux fournisseurs de l'argent dû pour des produits et des services achetés. Il définir le processus de réception des documents comptables jusqu’au la comptabilisation. Il y’a environ 390 fournisseurs avec lesquels la société AWSM effectue des transactions, qui se partagent comme suite :  Fournisseurs étrangers : 195  Fournisseurs marocains : 187  Fournisseurs intergroupe : 08  Comptabilité clients : Ce sont les Opérations liées aux ventes et aux clients  Clients étrangers : 01  Clients Intergroupe : 03  Autres : 03
  • 50. 50  Trésorerie Ce sont des valeurs liquides dont dispose AWSM pour le service de ses paiements exigibles; en ressources disponibles ou par concours bancaires (crédits de fonctionnement). C’est la gestion équilibrée des flux monétaires en entrées et en sorties, (gestion des risques)  Contexte et environnement du service : Le travail s’effectue à l’aide de trois logiciels principalement Description des taches : - FACTURES « courriers » Matière Première.  Contrôle des factures sur System XPPS et passation de l’interface à SAP pour comptabilisation. Service achat Factures des Frs locaux et Étranger autre que MP.  Contrôle de la facture avec les BC, BR Magasin Centrale (Quantité, prix).  Comptabilisation sur SAP. Service trésorerie  Pièces de caisse.  Contrôle (Patente, Signatures du Service concerné).  Comptabilisation des pièces de la caisse sur SAP. Service Transit et facturation : XPPS  La saisie et le Contrôle des factures de Matière Première  Passation de l’interface  Passation du DFU SAP R/3  La comptabilisation par l’interface des factures de MP  Autres enregistrements comptables EXCEL  Préparation des règlements  Préparation des situations Extracomptables Et Intergroupe
  • 51. 51  Factures Ventes (PF).  Autres refacturations.  Factures de transport.  Passation du DFU par System XPPS  Passation de l’interface et contrôle du CA au niveau de SAP  Contrôle et comptabilisation des factures sur SAP et suivi des recouvrements Hors groupe Département RH :  Services Généraux RH :  Provisions  Frais transport de personnel  Frais de sécurité  Frais de nettoyage  -Frais de restauration Service de paie :  Provisions Congés Litiges. Service Trésorerie  Provisions Intérêts bancaires. Service Achat :  Provisions Livraison sans factures.  Inventaire du magasin central. Service Transit :  provisions  Frais de transport de marchandise  Contrôle et comptabilisation des provisions sur SAP Service Contrôle de Gestion  Stock PF, Semi-fini, MP, SCRAP  Comptabilisation sur SAP Service de paie :
  • 52. 52  Journal de paie Service informatique  Fichier de paie « La paie »  Contrôle et comptabilisation automatique dans SAP par l’intermédiaire d’une interface paramétrée entre Sage Paie 500 et SAP R/3. Description et analyse de la mission du service comptabilité XPPS en tant que système de contrôle des factures matière première : Définition XPPS est un logiciel ERP développé spécialement pour les firmes industrielles automobiles. XPPS permet de gérer des activités inter société et le partage de données électroniques tout en répondant au marché des pièces détachées de véhicules. Par ailleurs, XPPS est l’abréviation d’une solution Xerox : "Xerox Production Print Services". Agilisys Automotive, l'un des grands noms de la fourniture de solutions spécifiques au secteur automobile, a annoncé aujourd'hui la sortie de la version 3.0 de XPPS, une solution ERP conçue sur mesure pour les équipementiers automobiles. Cette version, dotée jusqu'à présent du nom de code << Australie >>, offre une multitude d'innovations, notamment dans les domaines de la gestion multi site, des activités inter société, des ordres de virements et de l'échange électronique de données. XPPS, conçu par Agilisys Automotive, est un système ERP répondant également au marché des pièces de rechange. Il intègre pleinement les clients et les fournisseurs dans les processus de ce secteur d'activité. XPPS est capable de refléter des processus de production en mode mixte, parmi lesquels la production à étapes discrètes, la production en série et le kanban. Il permet
  • 53. 53 d'intégrer des produits variés provenant de secteurs différents et de les entrer dans une seule commande mais aussi de fournir un traitement des catalogues en ligne et un chariot d'achat. Le système de gestion des stocks au sein de XPPS garantit une organisation effective de l'acheminement des matières et de la maintenance des stocks. La nouvelle version 3.0 de XPPS donne lieu à une gestion multi site optimisée et à un traitement efficace des processus entre les sociétés appartenant au groupe grâce à une organisation globale des données s'appliquant à l'entreprise et aux usines. Elle offre également un tremplin flexible répondant aux exigences logistiques croissantes des équipementiers automobiles dans le cadre de contrats signés avec des tiers. XPPS est un logiciel ERP développé spécialement pour les firmes industrielles SAP R/3 : SAP, entreprise allemande de 12000 personnes, est l’éditeur de PGI le plus important du monde. Son produit principal, le progiciel intégré R/3 a été installé à plus de 15000 exemplaires dans le monde. Il est composé d’un ensemble de modules adaptés aux besoins de différentes industries (aéronautique, chimie, électronique, mécanique, etc.) ou services (assurances, banques, santé, etc.) l’ensemble de ces modules est disponible dans plus de 20 langues ; il est conçu pour fonctionner sur des systèmes d’exploitation de type client-serveur. Le progiciel R/3 est articulé en trois domaines principaux :  finances : applications de nature comptable et financière ;  logistique : gestion des flux ;  ressources humaines : tout ce qui concerne la gestion du personnel. Comme le montre la figure ci-dessous, chacun de ces domaines se décompose en sous-ensemble et modules et englobes l’essentiel des processus de toute entreprise. Dans chacun de ces modules sont intégrés les traitements des informations pour les défirent processus de gestion concernés. (Pour SAP R/3, un processus est un ensemble d’activités utilisant et produisant des données.)
  • 54. 54 Remarque : à côté de cet ensemble très complet de modules, R/3 propose également d’autres outils logiciels (outils de workflow, d’entrepôt de données, de commerce électronique, etc.) Les modules sont les composants fonctionnels du système SAP ERP. On peut distinguer trois familles de modules fonctionnels : logistique, gestion comptable et ressources humaines. Module FI Le module FI ("Financial" ou "comptabilité financière") contient toutes les écritures des ventes et achats, lesquelles se déversent dans la comptabilité générale via la comptabilité client ou fournisseur. • FI-GL : Comptabilité générale (General Ledger) • FI-AR : Comptabilité clients (Accounts Receivable) • FI-AP : Comptabilité fournisseurs (Accounts Payable) • FI-AA : Comptabilité des immobilisations (Asset Accounting) • FI-TR : Gestion de trésorerie et comptabilité bancaire • FI-TV : Gestion des déplacements (Travel) • FI-FM : Comptabilité budgétaire (Funds Management) • EC-CS : Consolidations Module CO Le module CO (Controlling) concerne le contrôle de gestion. CO-OM : Contrôle des frais généraux CO-OM-CEL : Comptabilité des natures comptables • CO-OM-ACT : Gestion des types d'activités • CO-OM-STA : Gestion des ratios statistiques • CO-OM-CCA : Comptabilité analytique des centres • CO-OM-ABC : Activity-Based Costing • CO-OM-OPA : Ordres de frais généraux
  • 55. 55 • CO-OM-PRO : Projets de frais généraux • CO-OM-IS : Système d'information CO-PC : Contrôle des coûts par produits • CO-PC-PCP : Calcul du coût de revient par produit • CO-PC-OBJ : Calcul analytique des supports de coûts • CO-PC-ACT : CCR reel/ledger articles • CO-PC-IS : Système d'information du contrôle des coûts de produit CO-PA : Compte de résultat et analyse par segment de marché Le module CO-PA est un module de contrôle de gestion. Il permet de faire une analyse du compte de résultat par segment de marché. Ce module permet de récupérer les coûts provenant des différents objets analytiques pour pouvoir les analyser sous différentes dimensions. C’est principalement un outil d’analyse qui est basé sur les composantes de valeurs et non sur les comptes comptables. Ce n’est donc pas un outil comptable. Une autre fonctionnalité de CO-PA est la construction budgétaire. Ce module permet aussi de pré-budgéter les ventes et le résultat. Pour certaines données pré-budgétées, une copie des données existantes est réalisée et ces données sont projetées dans le futur, revalorisées, corrigées manuellement et distribuées suivant la méthode top-down jusqu’à l’obtention d’un pré-budget des ventes et du résultat. EC-PCA : Comptabilité des centres de profits Le module EC-PCA est un module de comptabilité par centre de profit. Il permet de présenter des éléments bilanciels et des comptes de résultat complets par centre de profit. Note : pour obtenir un bilan complet par centre de profit, mettre en œuvre le New Ledger (dans le module FI à partir de la version ECC5). Le fonctionnement des PGI au sein de la société AWSM Dans le cas de la société AWSM, il y’a seulement la fonction finances, puisque la logistique se fait au niveau de XPPS, la saisie des bons de livraison de la matière première qui entre, et aussi pour le produit fini qui
  • 56. 56 sort, donc l’existence de deux système de gestion peut provoquer des situations non convenable, comme par exemple lorsque le service comptabilité passe l’interface de la matière première du XPPS vers le SAP pour la comptabilisation, les probabilités de perte des données sont haute, aussi il y’a le risque que ces données passent deux fois ou plus, ce qui peut s’avérer très difficile pour le comptable d’éliminer toutes ses opérations, en tenant compte que le SAP n’a pas une options qui permet de supprimer la facture, sauf s’il la contre passe. De ce fait un seul système de gestion est vivement recommander, parce qu’il facilite la coordination entre les différents services de l’entreprise, et peut éviter de nombreux problème au niveau de la gestion. Gestion de l’activité courante : le fournisseur envoi les factures par courrier ou par e-mail, dans le premier cas les factures arrivent au secrétariat générale qui les cachettent plus la date de réception et les renvoi au service comptabilité, tandis que pour le deuxième cas les e-mail sont envoyé directement au comptable, qui contrôle et saisie ces factures sur le système XPPS, après que la marchandise soit contrôlés par le magasin et valider ou bloquer par le service qualité dans le cas où la marchandise ne réponds pas aux exigences, les bons de livraison saisies par le magasin centrale seront solder par le service comptabilité sur le XPPS. (Annexe 1). On peut trouver quatre statuts différents des factures saisies sur le XPPS a) Facture saisie + BL saisie sans problème : 51 b) Facture saisie + BL non saisie : 01 c) Facture saisie + BL saisie avec problème de différence soit dans le prix ou la quantité : 11 d) Facture en statut 51 passé à SAP : 99 Dans le troisième cas où il y’a une différenciation du prix, on doit s’assurer que le prix contracter par la société avec les fournisseurs est le même qui est facturé, si ce n’est pas le cas une demande d’avoir sur les fournisseurs est donc doit être effectuer. La saisie des pièces comptable autre que matière première :
  • 57. 57 La saisie des factures achats locaux : Ce sont les achats autres que matières premières, ils peuvent contenir les fournitures bureau, emballages, frais d’hôtel, sécurité, nettoyage, etc. Dans cette procédure lorsqu’il y a un besoin d’achat par un département de l’entreprise, il le fait savoir au service achat, qui contacte le fournisseur pour négocier la quantité et le prix des biens, ensuite la secrétariat envoie un bon de commande pour le fournisseur, qui renvoi à son tour la marchandise avec une facture au magasin centrale, qui établit un bons de réception et lui donne avec la facture et le bons de commande au service comptabilité. Le comptable contrôle la facture tout d’abord pour s’assurer que la quantité et le prix de la facture sont semblable à ceux qui sont sur le bons de commande et le bons de réception, ensuite il saisit cette facture sur le SAP, prépare le règlement, et les donnent au service trésorerie qui contrôle lui aussi les documents, et donne un ordre de virement à la banque, et enfin il redonne la facture au service comptabilité pour les classer dans des classeurs numéroté par ordre interne du service. On peut constater que la facture est contrôlé par trois services différents avant d’être régler, le magasin centrale, le service comptabilité, et le service trésorerie. Comptabilisation des factures achats locaux D’abord il faut vérifier la quantité et le prix facturés avec celles qui sont commandé et reçus, ensuite si le montant est supérieur à 250 euro, en doit constater que cette commande est accepter par les directeurs générale, après en examine le numéro de référence interne dans le lotus workflow pour voir le centre de coût et le compte comptable, puis entrer les différents information sur le cachet effectuer sur la facture, (n° d’ordre de la facture, compte, date, et signature) et en saisie la facture dans le SAP, date de la pièce, sa référence, le montant, le compte comptable, un texte pour la désignation, et le centre du coût. Et enfin en comptabilise. Le numéro qui sort après la comptabilisation est écrit sur la facture et en attend le règlement si ce n’est pas déjà effectuer, pour les classer. La saisie des factures achats divers étrangers
  • 58. 58 Ce sont les achats provenant de l’étranger, ils ont les même procédures pour leurs saisie que celles des achats locaux, dans la seule différence est la devise, dans ce cas c’est l’euro. La saisie des factures du transport des marchandises : Les factures du transport sont de l’import ou de l’export, pour l’import il y’a l’importation des matières premières, des immobilisations, ou les produits finis qui n’ont pas satisfait l’exigence du client, et pour l’export il y’a les produits finis et les matières premières rendus au fournisseur en cas de défaut. Le fournisseur de transport envoi les factures au service transit qui contrôle ces factures et leur attribués un numéro de dossier, ensuite les donnent au service comptabilité pour les comptabilisé sur SAP, et les renvois au service transit pour les signé, après il redonne les factures saisies et signés par le responsable transit au service trésorerie par le biais du service comptabilité, pour les contrôler une troisième fois, et pour le règlement de ces factures. Comptabilisation des factures de transport Il y’a deux types de transport, le transport effectuer par un fournisseur marocain, et un autre par un fournisseur étranger, les deux cas ont la même procédure de leurs comptabilisation, sauf pour le numéro d’ordre de classements : Pour le cas de l’export : Le centre du coût est selon la destination de l’export, soit pour : Pamplona : 3400 Slovaquie Bratislava : 3401 Portugal : 3402 Bruxelles : 3403 Et le compte c’est : 61426003 ; transport sur ventes Pour le cas de l’import :
  • 59. 59 - matières premières : son centre de coût c’est le 3200 et le compte c’est 6121023 - l’emballages : son centre de coût est selon la destination, par ce qu’il s’agit ici d’une exportation rendus par le client qui prend la marchandises et renvoi l’emballage, son compte c’est le 61426003. - l’immobilisation : ça concerne le service contrôle de gestion. La saisie des factures des ventes : Pour les ventes on trouve :  Les ventes des marchandises au client marocain  Les ventes des marchandises à l’étranger  Les ventes des marchandises à l’intergroupe Dans le premier cas ce sont des ventes des matières premières, ou des produits semi-finis à des entreprises ayant le même domaine d’activité. C’est une vente de dépannage pour le client. La facture ce fait manuellement par le service facturation et ensuite comptabilisé par le service comptabilité sur SAP. Dans le deuxième cas, c’est le produit fini qui va être vendus au client étranger hors groupe, ce produit fini est un produit complet ou des AUTARK selon le besoin du client. La facture est faite manuellement et après, envoyer au service comptabilité pour sa comptabilisation. Dans le dernier cas, les ventes se font par une procédure automatique par le system XPPS. Avant que le produits fini soit mis dans le camion pour son exportation, les agents de l’export le scanne, le scanneurs détecte le produit et fait l’identification du prix, la quantité, le numéro de l’article etc., ces informations s’enregistre sur le PLS est passe directement au system XPPS, ensuite le comptable effectue une transaction qui s’appelle DFU, et donc ces données se comptabilise automatiquement sur SAP.
  • 60. 60
  • 61. 61
  • 62. 62 Cas pratique : l’impact de l’ERP sur le contrôle de gestion « La technologie peut être utilisée pour le meilleur ou le pire. Elle a transformé notre manière de vivre. » Mon démarche sera basé sur 5 principes : L’analyse général : - Matrice SWOT Questionnaire : - Informations générales sur l'evolution du role du contrôleur. - Informations générales sur l'entreprise. - Autres question qui concerne l’ERP. Comparaison : - L’utilisation de l’Erp entre la société AWSM et les autres sociétés. Proposition : - L’utilisation de l’excel pour les graphiques. Conclusion
  • 63. 63 La démarche de l’étude Analyse général Questionnaire Comparaison Proposition Conclusion DEMARCHE
  • 64. 64 Analyse général : (AWSM) Le département côntrole de gestion : R.Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Contrôleur de gestionAide Contrôle de gestion Contrôleur de gestion Bureau Stagiaire (Co) Vice Manager Directeur Financier
  • 65. 65 Questionnaire AWSM INFORMATIONS GENERALES SUR L’ENTREPRISE 1- La forme juridique de la société S.A SARL Autre 2- Quels sont les objectifs de la société AWSM? 3- Quel est le chiffre d’affaire moyen réalisé par votre entreprise? 1. Moins de 6500000 Dh 2. De 6500000 à 10000000 3. De 10000000 à 20000000 4. Plus de 20000000 4- Le lieu du siège de votre entreprise ? Sur place Au Maroc à l’étranger 5- Présence des ERP chez les concurrents ? Oui Non 6- Le nom de l’éditeur de votre « ERP » ?
  • 66. 66  SAP et les autres progiciel INFORMATIONS SUR L’ORGANISATION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION 1- Votre service de contrôle de gestion est rattaché hiérarchiquement : A la direction financière A la direction générale 2- Quelle est votre formation de base? Gestion : Finance, Contrôle de gestion Ingénieur Autres 3- Quel est votre niveau de formation ? Bac +2 Bac +3 Bac +4 Bac +5 Bac+ 6 ou plus 4- Quel est la durée de votre expérience en tant que contrôleur de gestion dans un environnement : Sans ERP Avec ERP 5- Le nombre des employés du service de contrôle de gestion : Avant l’ERP Après l’ERP 6- Quel est le niveau de formation des autres membres du service ? Bac Bac +2 Bac +3 Bac +4 7- L’implantation du module contrôle de gestion a été réalisée : Avec l’implantation Progressivement Pas encore des autres modules implanté 9 ans 2 ans
  • 67. 67 8- Est ce que vous avez participé à la mise en place du module contrôle de gestion ? Oui Non Est-ce-que vous avez une idée sur l’utilisation de SAP ( Au niveau de module contrôle de gestion) ? Oui Non Un peu LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS Avant l’ERP : 1- Est-ce que l’entreprise tenait une comptabilité analytique? Oui Non - Si oui, l’entreprise utilisait la méthode : Des coûts complets Des coûts partiels La méthode ABC Autres à préciser 2- Quelle était la fréquence du calcul des coûts dans l’entreprise ? Mensuelle Trimestrielle Autre à préciser : .................. .. Après l’ERP : 1- Est ce que l’entreprise a gardé le même système de découpage en termes de centres de responsabilités et de clés de répartition des coûts indirects ? Oui Non 2- Est-ce que le progiciel permet une possibilité de calcul des coûts d’une façon automatique ?
  • 68. 68 Oui Non 3- Est-ce que vous utilisez toujours des développements personnels sous Excel pour le calcul des coûts? Oui Non 4- Quelle est la fréquence actuelle du calcul des coûts dans l’entreprise ? Qu otidienne Mensuelle Autre INFORMATIONS SUR LA GESTION BUDGETAIRE Avant L’ERP : 1- Est-ce que l’entreprise procédait à la gestion budgétaire? Oui Non - Si Oui, Quels étaient les principaux budgets élaborés? Commercial De trésorerie De production D’approvisionnement D’investissement De frais généraux 2- Est-ce que les budgets faisaient l’objet d’un suivi? Quotidien Hebdomadaire Mensuel Trimestriel Annuel Semestriel Autre à préciser.. Après l’ERP : 1- Est-ce que votre ERP comporte une « solution décisionnelle » pour la gestion budgétaire ? Oui Non 2- Est-ce que vous utilisez toujours des développements personnels sous Excel pour faire les simulations? Oui Non INFORMATIONS SUR L’ETABLISSEMENT DES TABLEAUX DE BORD
  • 69. 69 Avant L’ERP : 1. Est-ce que l’entreprise procédait à l’élaboration des tableaux de bord? Oui Non 2- Quelle était la fréquence du « reporting » ? Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle Après L’ERP : 1- Est ce que la mise en place de l’ERP a permis de retrouver les mêmes indicateurs des tableaux de bord de « l’avant ERP » ? Oui Non 2- Est-ce que la mise en place de l’ERP a permis d’obtenir d’autres indicateurs utiles pour le pilotage de l’entreprise ? Oui Non 3- Est ce que l’élaboration des tableaux de bord est automatisée dans l’ERP ? Oui Non - Si Non, Est-ce que vous jugez utile le fait d’introduire une automatisation des tableaux de bord dans l’ERP? Oui Non 4- Est ce que vous procédez toujours au « reporting » ? Oui Non
  • 70. 70 Si Oui. Quelle est la fréquence actuelle de ce « reporting » ? Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle INFORMATIONS GERERALES SUR L’EVOLUTION DU ROLE DU CONTROLEUR 1- Est-ce que vous avez déjà suivi une formation sur l’ERP ? Oui Non 2- Est-ce que vous éprouvez des difficultés dans l’extraction ou la lecture des données sur l’ERP ? Oui Non 3- Est-ce que vous ressentez une amélioration dans l’utilisation des fonctionalités de l’ERP dans le temps conernant le « module contrôle de gestion »? Oui Non 4- D’après vous, est-ce que votre entreprise exploite pleinenement les fonctionalités permises par l’ERP ? Oui Non 5- A votre avis, est-ce que le nouveau environnement organisationnel de l’ERP favorise un rôle d’analyste du controleur de gestion ? Oui Non 6- D’après votre expérience, est-ce que l’ERP vous permet d’accéder à toutes les informations pour jouer ce rôle d’analyste ? Oui Non
  • 71. 71 Comparaison L’ERP ( Progiciel SAP) Commentaire : l’utilisation de l’ERP ( SAP) au sein de l’entreprise est faible par rapport à les autres société : Autres sociétés AWSM Centres de coûts 50% 0% Report de budget 60 % 0% Liste des coûts des articles 50 % 0% Immobilsation en stock 50% 0% Extraction des données 80% 50%
  • 72. 72 L’utilisation de SAP dans le département contrôle de gestion : AWSM Centres de côut Report Budget (Simulation) Liste des couts des articles Immobilisation en Stock Extraction des données Autres Sociétés Centres de côut Report Budget (Simulation) Liste des couts des articles Immobilisation en Stock Extraction des données Les Tâches effectuées L’utilisation de SAP AVIS SUR SAP BOUGHABA MOHAMMED - - - El AFFAKI HICHAM - - - TILOUT RANIA -Analyse des Charges du personnel - Calcul du cout de revient Extraction et traitement des écritures -
  • 73. 73 par produit - Calcul du cout de qualité - Analyse du reporting comptables EL KORCHI ASMAE Suivi du coût : -Reporting ( Analyse de la consommation des pièces de rechange). -CPC (présentation des charges effectuées par département). -Analyse de disponibilités au sein du magasin centrale. Vérification des comptes ( provision , variation de stock) la maîtrise du progiciel SAP est un avantage pour la société AWSM , il nous permet de réduire la perte du temps. AL SHAKARCHI ALAE Suivi prod et facturation - - RHALABI ASMAE Suivi de Stock : Valorisation du stock Suivi les déchets Suivi du matériel obsolète Suivi de transport sur achat. Organisation des inventaires Vérification ( passation des écritures comptable de Stock ) Sous- utilisation au sein de la société , plus spécialement au niveau de département de la finance. FATIHA BOULYAKINE -Comparaison l’extraction des entrées (Magasin HO). Gestion de SCRAP : -Evacuation journalière par zone de production. -les factures SCRAP (carton, bois, cuivre …) - contrôle de déchets de la société. Extraction des données d’après le progiciel SAP Avis favorable : Ajouter l e champs de la quantité de la facture saisie.
  • 74. 74 Matrice SWOT Avantages : - Coordination entre personnel du département. - Répartition des tâches selon les postes de charges. - la confidentialité des informations de la société. - La polyvalence du personnel. Inconvénient - Multitudes des applications informatiques. - Trois niveaux Hiérarchiques - Absence de manuel de procédure de contrôle de gestion. - Absence del’utilisation du module contrôle de gestion au niveau de l’ERP. (l’utilisation d’Excel) Les opportunités : -Soutien de la société mère. - multitude des sources de financements. Les Menaces : - Manque de fiabilité de l’information. - L’augmentation de charges pour la maintenance des diverses applications informatiques. - Difficulté de repérer le responsable pour l’augmentation des charges. - La Perte de temps (au niveau de la consultation de plusieurs progiciels et avec l’utilisation d’Excel). Opportunités Avantages Menaces Inconvénient Matrice swot
  • 75. 75 Propositions Les Résultats du questionnaire : Proposition N°1 : Est-ce que vous avez déjà suivi une formation sur l’ERP ? Les sessions de formations permettre également de communiquer sur le déroulement du projet et sur les phases de déploiement. :présentation de l’équipe projet, du planning général du projet. La société doivent faire des formations sur le progiciel de gestion intégré mais on respectant le budget et elle doivent choisir les personnes qui sont capables de comprendre l’utilité du progiciel. 10% 90% Oui Non
  • 76. 76 Propositon N°2 : Est-ce que votre ERP comporte une « solution décisionnelle » pour la gestion budgétaire ? Le progiciel de gestion budgétaire ou financière disposent de fonctionnalités complètes pour piloter votre budget. la génération de tableaux de bords personnalisables, de reporting financiers et d’indicateurs clés facilitent la prise de décision et l’analyse des écarts budgétaires. Ces solutions sont dotées de fonctionnalités qui simplifient le pilotage budgétaire à chaque étape. Proposition N°3 : Est-ce que vous ressentez une amélioration dans l’utilisation des fonctionalités de l’ERP dans le temps conernant le « module contrôle de gestion »? Avis Favorable oui Non 95% 5% Oui Non
  • 77. 77 Tous les contrôleurs de gestion ont répondu par « oui » à cette question. Cependant, ce rôle peut être réapprécié par la mise en place de l’ERP au sein de la société AWSM , qui va permet de faciliter les taches pour le personnel, la société cherche la performance et l’amélioration de la qualité de travail , l’utilisation de l’ERP permetre de faire un travail bien organisé. Proposition N°4 : A votre avis, est-ce que le nouveau environnement organisationnel de l’ERP favorise un rôle d’analyste du controleur de gestion ? Pas de réponse pour cette question , mais d’après les autres sociétés l’ERP permet de favoriser le rôle d’analyste du controleur de gestion. Il faut tester le progiciel avant de l’acheter pour voir est-ce-que l’ERP va améliorer le travail du contôleur de gestion ou il va réduire l’analyse Les propositions selon les consultants de l’ERP: Proposition N°5 : Il faut budgéter chaque phase du projet :  Fomalisation des règles de gestion et description du besoin de fonctionnel sous forme de cahier des charges, description des interfaces.  Phase de développements et paramétrages du module contrôle de gestion.  réunion entre le département contrôle de gestion et le département de l’informatique . Ces étapes pour minimiser et analyser les coûts avant de prendre la décision pour le paramétrage du progiciel.
  • 78. 78 Conclusion : Les systèmes ERP, permettent l’intégration des systèmes d’information par la création d’interface entre les différentes fonctions. On ne parle plus de systèmes d’information par fonction, ayant essentiellement un objectif de production. Avec les ERP, le contrôle de gestion utilise un système d’information alimenté par tous les autres modules issus des branches industrielles ou commerciales (facturation, maintenance, comptabilité, achats…). Par ailleurs, les ERP constituent une aide précieuse pour le contrôleur de gestion dans la réalisation de sa mission. En effet, avec les ERP, l’entreprise quitte la vision verticale et le cloisonnement par métier puisque l’objectif de l’ERP est de raisonner par flux transverses suivant des référentiels communs. Cela passe par des bases de données uniques et partagées, ce qui permet au contrôleur de gestion de garantir une cohérence de l’information. Cette cohérence ne signifie pas fiabilité directe, mais en cas d’erreur dans les données, l’ERP permet de retrouver la source grâce à la traçabilité des informations qu’il présente et à la garantie qu’il offre pour corriger les erreurs éventuelles : c’est dans ce sens que l’ERP aide le contrôleur de gestion à fiabiliser les données. Ce dernier a un rôle de reconfiguration de tout changement. Pratiquement, 71.4% des contrôleurs de gestion jouent le rôle de conseillers économiques dans leurs entreprises et animent en permanence le système de contrôle de gestion et 77.1% des contrôleurs de gestion interviewés interviennent dans la prise de décisions au sein de leur organisation. Toutefois, ces résultats ont la faiblesse de trouver leurs sources dans les déclarations des acteurs concernés Par ailleurs, 71.4% des contrôleurs de gestion pensent qu’avec les technologies de l’information et de la communication, leurs compétences d’analyse et d’interprétation se
  • 79. 79 développent les orientant vers plus d’aide à la décision stratégique et 65.7% parmi eux pensent que grâce à ces technologies, ils communiqueront plus et mieux avec les différents responsables de l’entreprise.
  • 80. 80
  • 81. 81
  • 82. 82 Bibliographie  http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/45/62/09/PDF/p22.pdf  http://www.comarch.fr/erp/  http://www.entreprise-erp.com/articles/index.htm  http://fr.wikipedia.org/wiki/Progiciel_de_gestion_int%C3%A9gr%C3%A9  http://fablain.developpez.com/tutoriel/presenterp/  halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/10/.../Turki_olf.doc

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