Modelos Administrativos Diapositivas 2

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Modelos Administrativos Diapositivas 2

  1. 1. MODELOS ADMINISTRATIVOS <ul><li>INTEGRANTES: JULISIREE OJEDA </li></ul><ul><li>JEAN CARLOS CONDE </li></ul><ul><li>NATKAREMI GONZALEZ </li></ul><ul><li>NATKIRUM GONZALEZ </li></ul><ul><li>DEISY DURAN </li></ul><ul><li>KATIUSKA CARMONA </li></ul><ul><li>PROFESORA : YELITZE QUINTERO </li></ul>
  2. 2. PUNTOS A EXPONER <ul><li>EL OUTSOURCING </li></ul><ul><li>BENCHMARKING </li></ul><ul><li>CADENA DE VALORES </li></ul>
  3. 3. EL Outsourcing <ul><li>El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. </li></ul><ul><li>Julisiree Ojeda </li></ul>
  4. 4. PUNTOS IMPORTANTES <ul><li>ANALISIS PIRAMIDAL </li></ul><ul><li>BOJETIVOS </li></ul><ul><li>PROPOSITOS </li></ul><ul><li>BENEFICIOS </li></ul><ul><li>RIESGOS </li></ul><ul><li>JULISIREE OJEDA </li></ul>
  5. 5. VENTAJAS <ul><li>Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes. </li></ul><ul><li>Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. </li></ul><ul><li>Suministrar al sitio que el cliente le indique. </li></ul><ul><li>Alianzas estratégicas. </li></ul><ul><li>Rebaja en los costos totales de los vienes y servicios adquiridos. </li></ul><ul><li>JEAN CARLOS CONDE </li></ul>
  6. 6. DESVENTAJAS <ul><li>Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. </li></ul><ul><li>El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. </li></ul><ul><li>Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. </li></ul><ul><li>Reducción de beneficios </li></ul><ul><li>JEAN CARLOS CONDE </li></ul>
  7. 7. PROCESO <ul><li>ANALISIS ESTRATEGICOS </li></ul><ul><li>IDENTIFICACION DE LOS MEJORES CANDIDATOS </li></ul><ul><li>SELECCIÓN DEL PROVEEDOR </li></ul><ul><li>TRANSICION DE LAS OPERACIONES </li></ul><ul><li>ADMINISTRACION DE LA RELACIONARLOS </li></ul><ul><li>JEAN CARLOS CONDE </li></ul>
  8. 8. OUTSOURCING <ul><li>TENDENCIAS GLOBALES </li></ul><ul><li>CICLO DE VIDA </li></ul><ul><li>OBJETIVOS GERENCIALES </li></ul><ul><li>IDENTIFICACION DE FACTORES DE ÉXITO </li></ul><ul><li>OPCIONES </li></ul><ul><li>JEAN CARLOS CONDE </li></ul>
  9. 9. BENCHMARKING <ul><li>CONCEPTO </li></ul><ul><li>Es un proceso sistemático continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas con el propósito de realizar mejoras organizaciones. El proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización que desee implementar este modelo para mejorar determinadas áreas. </li></ul><ul><li>Es un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a una información recopilada, midiendo así el desempeño tanto propio como el de otros. </li></ul><ul><li>Natkaremi González </li></ul>
  10. 10. BENCHMARKING <ul><li>PRINCIPIOS </li></ul><ul><li>TIPOS </li></ul><ul><li>INTERNO </li></ul><ul><li>COMPETITIVO </li></ul><ul><li>FUNCIONAL </li></ul><ul><li>GENERICO </li></ul>Natkaremi González
  11. 11. PROCESO DE BENCHMARKING <ul><li>PLANEACIÓN </li></ul><ul><li>ANALISIS </li></ul><ul><li>INTEGRACIÓN </li></ul><ul><li>ACCIÓN </li></ul><ul><li>MADUREZ </li></ul><ul><li>NATKIRUM GONZALEZ </li></ul>
  12. 12. BENCHMARKING EN VENEZULA <ul><li>INTELIGENCIA COMPARTIDA </li></ul><ul><li>BUSQUEDA DE MEJORAS TECNICAS </li></ul><ul><li>RECOLECCION DE INFORMACION </li></ul><ul><li>LA BRECHACOMPETITIVA </li></ul><ul><li>EL MODELO XEROX </li></ul><ul><li>NATKIRUM GONZALEZ </li></ul>
  13. 13. CADENA DE VALOR <ul><li>Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. </li></ul><ul><li>Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. </li></ul><ul><li>DEYSY DURAN </li></ul>
  14. 14. CADENA DE VALOR DEISY DURAN
  15. 15. ACTIVIDADES <ul><li>La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades: </li></ul><ul><li>1- actividades primarias </li></ul><ul><li>- Logística interna </li></ul><ul><li>- Operaciones producción </li></ul><ul><li>- Ventas y Marketing </li></ul><ul><li>- Logística externa </li></ul><ul><li>- Servicios post-venta (mantenimiento) </li></ul><ul><li>2- actividades secundarias </li></ul><ul><li>- Infraestructura de la organización </li></ul><ul><li>- Dirección de recursos humanos </li></ul><ul><li>- Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo) </li></ul><ul><li>- Abastecimiento (compras) </li></ul><ul><li>DEYSI DURAN </li></ul>
  16. 16. EL MARCO DE LA CADENA <ul><li>La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. </li></ul><ul><li>Su objetivo: es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. </li></ul><ul><li>Nos ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael Porter). </li></ul><ul><li>Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas) </li></ul><ul><li>DEYSI DURAN </li></ul>
  17. 17. ACTIVIDADES DE LA CADENA <ul><li>Actividades de valor : son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa, estas actividades emplean: </li></ul><ul><li>Insumos comprados </li></ul><ul><li>Recurso humano </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Las Actividades de valor crean y usan la información; también crean activos fijos. </li></ul><ul><li>El margen : es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. </li></ul><ul><li>KATIUSKA CARMONA </li></ul>
  18. 18. VENTAJAS <ul><li>La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>KATIUSKA CARMONA </li></ul>
  19. 19. FIN DE LA EXPOSICION <ul><li>GRACIAS POR SU ATENCION </li></ul>

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