1. Administración de Equipos
de Proyectos
Marvin Zumbado Flores

2. Características de equipos de alto rendimiento
Comparten un propósito común.
Las funciones se equilibran para cumplir con las tareas.
Los integrantes se identifican con el equipo.
Los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.
Se fomentan las diferencias de opinión y la expresión de libertad.

3. Modelo de desarrollo de equipo de cinco
etapas
Formación
Tormenta
NormatividadDesempeño
Cierre

4. • Diez o menos integrantes por equipo.
• Los integrantes se ofrecen en forma
voluntaria y sirven de principio a fin.
• Los integrantes se reportan solo con el
administrador.
• El proyecto incluye un objetivo urgente.
Factores
Situacionales que
influyen en el
desarrollo
de los equipos

5. Construcción de equipos de proyecto de alto rendimiento.
• Capacidad de solución de problemas.
• Disponibilidad.
• Experiencia tecnológica.
• Credibilidad.
• Contactos políticos.
• Ambición, iniciativa y energía.
Reclutamiento de los
miembros del
proyecto.
• Tres objetivos que deben mencionar en la primera reunión del
equipo del proyecto:
• Visión general del proyecto.
• Abordar las preocupaciones interpersonales contenidas en el
modelo de desarrollo.
• Comenzar a modelar a los integrantes, comportamiento e
interpretación.
Realización de
reuniones del
proyecto

6. • Decisiones de Planeación.
• Decisiones de Registro.
• Manejo de Decisiones de Cambio.
• Decisiones de Relación.
Establecimiento
de las reglas
básicas.
• Solicitar recomendaciones y hacer cambios.
• Identificar tiempos.
• Reconocer logros y comportamientos.
• Resumir las decisiones.
Administración
de reuniones de
proyecto
subsiguientes.

7. • Uso eficaz de las reuniones.
• Reubicación de los integrantes del equipo.
• Creación del nombre del equipo de proyecto.
• Hacer que el equipo construya o haga algo desde el
principio.
• Rituales de equipo.
Establecimiento
de una identidad
de equipo

8. • Imagen común del equipo de trabajo en como se vera el
proyecto al completarse, como trabajaran juntos y
como aceptaran los clientes el producto
final, respondiendo a la pregunta: ¿Qué queremos
crear?
• Inspira a los integrantes a dar su mejor esfuerzo.
• Cualidades esenciales de una visión eficaz:
• Comunicar.
• Sentido estratégico.
• Pasión.
• Inspiración para los demás.
Creación de una
visión
compartida

9. • El único incentivo de muchos proyectos es terminarlos,
cuando esto sucede la calidad del proyecto generalmente
sufre.
• Reconocer a los integrantes en forma individual puede
distraer la unidad del equipo.
• Las recompensas en efectivo no siempre son las mejores.
Las vacaciones y las comidas son buenas formas de
motivación.
• Las recompensas individuales son solo para premiar
trabajos extraordinarios cuando se ocupe mostrar a los
demás un comportamiento ejemplar.
Manejo de
sistemas de
recompensa para
el proyecto

10. • Cartas de recomendación
• Reconocimientos públicos
• Asignación de trabajos deseables
• Flexibilidad
Recompensas
recomendadas

11. • La mayoría de las decisiones de un proyecto se
realizan en tiempo real como parte de los patrones
de interacción cotidiana entre los administradores
del proyecto, interesados y miembros del equipo.
• ElWBWA (administración por recorridos) consiste en
que los administradores consultan a miembros del
equipo solicitando ideas y sugiriendo
soluciones, creando un sentido de participación que
crea confianza y compromiso.
• La participación se utiliza para reducir la resistencia y
asegurar el respaldo de la decisión.
Orquestación del
proceso de toma
de decisiones

12. • Identificación del problema en concreto
• Generación de alternativas, buenas y malas, todas las que se
pueda
• Llegar a una decisión logrando conceso en el grupo, luego que
todos hayan expresado sus ideas y necesidades, confirmando el
acuerdo mediante preguntas con respuesta, no con silencios
• Seguimiento, para poder evaluar la decisión tomada y rectificar
en caso necesario
Lineamientos
para la toma de
decisiones
grupales

13. • Es natural que haya conflictos y desacuerdos.
• Algunos conflictos son constructivos y otros destructivos.
• Un desacuerdo menos puede escalar y hacerse en uno de gran
impacto.
• Los conflictos mas comunes son causados por mal entendidos en
las prioridades, procedimientos administrativos, programas y
fuerza laboral.
• Conflictos = tensión.
• Los problemas técnicos son raros y se resuelven en las primeras
fases.
Manejo de
conflictos dentro
del proyecto

14. • La demarcación entre ambas no es clara ni precisa.
• Algunos equipos los superan fácil y otros no.
• El criterio de distinción es la forma en que los equipos reaccionan y
se ven afectados.
• Si el conflicto impulsa los objetivos del proyecto es funcional
• Se debe alentar el conflicto funcional y manejar el conflicto
disfuncional
• Se debe luchar por las metas comunes
• A veces el problema no es el conflicto, si no la ausencia de conflicto
Conflictos
funcionales y
disfuncionales

15. • Mediar el conflicto
• Arbitrar el conflicto
• Controlar el conflicto
• Aceptarlo
• Eliminar el conflicto
• **Prevenir el conflicto
Manejo de un
conflicto
disfuncional

16. • Cuando los proyectos se vuelven largos y tediosos, se
salen de curso y pierden la fuerza, se debe hacer un
realineamiento.
• Se puede solicitar la ayuda del patrocinador para que
hable con el equipo de trabajo
• Agregar personas ajenas al proyecto que tengan
elementos objetivos y cambian la dinámica del grupo es
una buena opción.
Rejuvenecimiento
del equipo de
Proyecto

17. • Correo electrónico.
• Tableros de
• Videoconferencias
• Volar
Administración
de los equipos
virtuales del
proyecto

18. • Mantener a los miembros del equipo informados acerca de
cómo va el proyecto en general.
• No permitir que los miembros del equipo que desaparezcan.
• Establecer el código de conducta para evitar retrasos.
• Establecer las reglas del juego lo más claras posibles y los
protocolos para suposiciones y conflictos en formación.
• Compartir el dolor, esto es que se debe tener en consideración
las distintas zonas horarias para hacer un balance en los
atendimientos de las reuniones.
Técnicas
recomendadas

19. • Pensamiento grupal
• Ilusión de invulnerabilidad.
• Enmascaramiento del pensamiento crítico.
• Estereotipos negativos de la gente externa.
• Presión directa
• Síndrome del bypass burocrático.
• El espíritu del equipo se convierte en
obsesión por el equipo.
• Convertirse en nativo.
Trampas de los
equipos de
proyectos.

20. ¡Muchas Gracias!