Osm Mktpassos

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  • Osm Mktpassos

    1. 1. Organização, Sistemas e Métodos Prof. Ivan Arenque Passos FACULDADE SÃO GERALDO MANTIDA PELA: ESCOLA SÃO GERALDO LTDA Credenciada pela Portaria MEC Nº 2738 de 12/12/2001 DOU DE 14/12/2001 Curso de Administração, Bacharelado,com Habilitação Comércio Exterior Portaria MEC Nº 2739 de 12/12/2001 (DOU 14/12/2001) Curso de Pedagogia ,Licenciatura com Habilitações Magistério das Disciplinas Pedagógicas do Ensino Médio, Supervisão Escolar, Orientação Educacional, Administração e Inspeção Escolar- Portaria MEC Nº 1839 de 20/06/2002 (DOU 21/06/2002) E-mail: mktpassos@gmail.com
    2. 2. Síntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos <ul><li>Ivan Arenque Passos, casado, 38 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA- USP) </li></ul><ul><li>Esteve trabalhando nas seguintes empresas: </li></ul><ul><li>Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS </li></ul><ul><li>Se especializou nas áreas: </li></ul><ul><li>Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural e Administração. </li></ul>
    3. 3. EMENTA da matéria: OS&M Organização e reorganização. Distribuição do trabalho. Processamento do Trabalho. Aproveitamento racional de espaço físico. Gráficos de organização. Manuais administrativos. Formulários. Metodologias para levantamento, análise e prognóstico das organizações. Estrutura, ambiente externo. Análise organizacional.
    4. 4. Capítulo 1
    5. 5. Conteúdo do Capítulo 1 (Seção A) <ul><li>Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos </li></ul><ul><li>Denominações usuais de O S M </li></ul><ul><li>O S M é ... </li></ul><ul><li>Objetivos básicos de O S M </li></ul><ul><li>Perfil profissional </li></ul><ul><li>O ambiente de trabalho </li></ul><ul><li>Fatores para ação do órgão de O S M </li></ul><ul><li>Posição estrutural </li></ul>
    6. 6. Conteúdo do Capitulo 1 (Seção B) <ul><li>O Processo de Mudança </li></ul><ul><li>Cronograma </li></ul><ul><li>A Luta Contra os Desperdícios </li></ul><ul><li>Fundamentos de Organização </li></ul><ul><ul><li>Colaboradores da Administração </li></ul></ul><ul><ul><li>Funções Básicas da Organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Funções Administrativas (Modernas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípios Básicos de Organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Raciocínio Cartesiano </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos Estruturais Básicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralização / Descentralização </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipos de Autoridade </li></ul></ul><ul><ul><li>Departamentalização </li></ul></ul><ul><ul><li>Patologias Organizacionais </li></ul></ul>
    7. 7. Introdução ao Estudo de O S M <ul><li>O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organi-zacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. </li></ul><ul><li>O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamen-te ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão. </li></ul>
    8. 8. Denominações usuais de OSM <ul><li>Organização, Métodos e Qualidade </li></ul><ul><li>Organização e Métodos </li></ul><ul><li>Modernização Administrativa </li></ul><ul><li>Análise Sistemas e Informações </li></ul><ul><li>Desenvolvimento Organizacional </li></ul><ul><li>Organização, Sistemas, Métodos e Informações </li></ul><ul><li>Planejamento e Métodos </li></ul><ul><li>Sistemas Administrativos </li></ul><ul><li>Análise Administrativa </li></ul>O S M
    9. 9. OSM é ... <ul><li>Racionalização Administrativa e Operacional </li></ul><ul><li>Criatividade </li></ul><ul><li>Processo de Melhoria Contínua </li></ul><ul><li>Luta contra os Desperdícios </li></ul><ul><li>Simplificação do fluxo de trabalho </li></ul><ul><li>Aumento da produtividade </li></ul><ul><li>Ferramenta de competitividade </li></ul><ul><li>Mudança de paradigmas </li></ul><ul><li>Identificação dos problemas e busca soluções </li></ul><ul><li>Estudos de ambiência / Estresse </li></ul><ul><li>Treinamento de usuários / novas tecnologias </li></ul><ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul><ul><li>Modernidade Organizacional e Sistêmica </li></ul>
    10. 10. Objetivos Básicos de OSM <ul><li>Racionalizar os processos administrativos e operacionais </li></ul><ul><li>Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) </li></ul><ul><li>Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) </li></ul><ul><li>Processar a sinergia interdepartamental </li></ul><ul><li>Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes </li></ul><ul><li>Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade </li></ul><ul><li>Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) </li></ul><ul><li>Minimizar os custos com a documentação </li></ul><ul><li>Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações </li></ul><ul><li>Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”) </li></ul>Q
    11. 11. Perfil Profissional <ul><li>Conhecimentos especializados </li></ul><ul><li>Pesquisador </li></ul><ul><li>Facilidade de relacionamento humano </li></ul><ul><li>Versalidade e visão empresarial </li></ul><ul><li>Poder de criatividade </li></ul><ul><li>Capacidade de análise e síntese </li></ul><ul><li>Paciência e perseverança </li></ul><ul><li>Boa percepção </li></ul><ul><li>Reputação profissional </li></ul>
    12. 12. O Ambiente de Trabalho SISTEMAS INTERNOS SISTEMAS EXTERNOS COORDENAÇÃO ANALISTA DE OSM NÍVEL DE DECISÃO PLANOS ESTRATÉGICOS NÍVEL DE GESTÃO ADEQUAÇÃO DOS MEIOS NÍVEL DE EXECUÇÃO BUSCA DE RESULTADOS COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Análise) RESULTADOS
    13. 13. Fatores para Ação do Analista Um Analista de OSM para fazer o que? EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico) GLOBALIZAÇÃO (Competitividade) SOLITAÇÃO SOBREVIVÊNCIA CLIENTES
    14. 14. Posição Estrutural do Órgão A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa. PRESIDÊNCIA ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING O S M
    15. 15. Cronograma <ul><li>Conceito </li></ul><ul><li>Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada. </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; </li></ul><ul><li>Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; </li></ul><ul><li>Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções. </li></ul>
    16. 16. Cronograma <ul><li>. </li></ul>
    17. 17. Elaborar o Cronograma da Disciplina OSM <ul><li>Conteúdo Programático </li></ul><ul><li>Introdução ao Estudo de OSM </li></ul><ul><li>Fundamentos de Organização (Reciclagem) </li></ul><ul><li>Gráficos de Organização e Controle </li></ul><ul><li>Departamentalização </li></ul><ul><li>Estruturas Organizacionais </li></ul><ul><li>Patologia Organizacional </li></ul><ul><li>Análise Funcional / Estrutural </li></ul><ul><li>Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” </li></ul><ul><li>Técnicas de Levantamento </li></ul><ul><li>Análise e Distribuição do Trabalho </li></ul><ul><li>Formulários </li></ul><ul><li>Manuais </li></ul><ul><li>PERT / CPM </li></ul>
    18. 18. O Processo de Mudança <ul><li>1ª Fase </li></ul><ul><li>A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) </li></ul><ul><li>2ª Fase </li></ul><ul><li>A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) </li></ul><ul><li>3ª Fase </li></ul><ul><li>A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir) </li></ul>Q
    19. 19. Processo de Mudança Op eraciona lização <ul><li> Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de preparar os colaboradores para executá-los </li></ul><ul><li> Tratar igualmente os clientes internos e externos </li></ul><ul><li> Desenvolver o relacionamento interpessoal </li></ul><ul><li> Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal </li></ul><ul><li> Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas </li></ul><ul><li> Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção </li></ul><ul><li> Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar na empresa </li></ul>Q
    20. 20. Processo de Mudança Definição dos Objetivos Básicos da Empresa <ul><ul><ul><ul><li>A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeiçoamento de seus objetivos básicos, os quais servirão de guia referencial para a condução de seus negócios: </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Qualidade </li></ul><ul><li>Eficácia Organizacional </li></ul><ul><li>Informações </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Racionalização </li></ul><ul><li>Efetividade </li></ul><ul><li>Planejamento </li></ul><ul><li>Custos </li></ul><ul><li>Produtividade </li></ul><ul><li>Decisão </li></ul>
    21. 21. A Luta contra os Desperdícios <ul><li>Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer): </li></ul><ul><li> excesso de reuniões; </li></ul><ul><li> utilização “a vontade” dos veículos da empresa; </li></ul><ul><li> ligações interurbanas sem controle; </li></ul><ul><li> má utilização de energia elétrica; </li></ul><ul><li> “ em caso de erro a culpa é do outro setor; </li></ul><ul><li> altos índices de erros nas operações; </li></ul><ul><li> retorno de garantia; </li></ul><ul><li> retardamento nas decisões; </li></ul><ul><li> conflitos pessoais; </li></ul><ul><li> Iluminação inadequada. </li></ul>
    22. 22. <ul><li>Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do executor, por incompetência ou preguiça mental): </li></ul><ul><li> excesso de burocracia; </li></ul><ul><li> pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; </li></ul><ul><li> demora no atendimento aos clientes; </li></ul><ul><li> existência da “central de boatos” ; </li></ul><ul><li> “ bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores; </li></ul><ul><li> duplicidade de controles; </li></ul><ul><li> falta de profissionalismo; </li></ul><ul><li> má programação dos itens de estoque; </li></ul><ul><li> Mau atendimento e uso indevido do telefone. </li></ul>A Luta contra os Desperdícios
    23. 23. <ul><li>Algumas “Armas” (ferramentas) para combater os Desperdícios: </li></ul><ul><ul><li>Just In Time </li></ul></ul><ul><ul><li>Seis Sigmas </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise e Distribuição do Trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa 5S </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise e Distribuição do Espaço </li></ul></ul><ul><ul><li>“ call center” </li></ul></ul><ul><ul><li>Raciocínio Cartesiano </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa de Qualidade Total </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaboração de Normas Procedimentais </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise Funcional / Estrutural </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudo das Patologias Administrativas </li></ul></ul>A Luta contra os Desperdícios Q
    24. 24. Fundamentos Básicos de Organização Reciclagem para o Estudo de OSM <ul><li>Colaboradores da Administração Cientifica </li></ul><ul><li>Funções Básicas da Organização </li></ul><ul><li>Princípios Básicos de Organização </li></ul><ul><li>Preceitos de Descartes </li></ul><ul><li>Grupos Estruturais Básicos </li></ul><ul><li>Centralização / Descentralização </li></ul><ul><li>Tipos de Autoridade </li></ul><ul><li>Departamentalização </li></ul><ul><li>Patologias Organizacionais </li></ul>
    25. 25. Colaboradores da Administração Cientifica <ul><li>Taylor </li></ul><ul><ul><li>O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualquer trabalho necessita de planejamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Inseriu, também , a supervisão funcional. </li></ul></ul>Q
    26. 26. Colaboradores da Administração Cientifica <ul><li>Fayol </li></ul><ul><li>Planejar </li></ul><ul><ul><li>Prever, antecipadamente uma ação </li></ul></ul><ul><li>Organizar </li></ul><ul><li>É proceder a divisão do trabalho </li></ul><ul><li>Comandar </li></ul><ul><li>É o poder de dirigir e se fazer obedecer </li></ul><ul><li>Coordenar </li></ul><ul><li>Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais </li></ul><ul><li>Controlar </li></ul><ul><li>É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas </li></ul>Q
    27. 27. Colaboradores da Administração Cientifica <ul><li>Mc-Gregor </li></ul><ul><li>Teoria Y </li></ul><ul><li>O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. </li></ul><ul><li>Teoria X </li></ul><ul><li>Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y. </li></ul>Q
    28. 28. Colaboradores da Administração Cientifica <ul><li>Maslow </li></ul><ul><li>Hierarquia das Necessidades Humanas </li></ul><ul><li>Auto-Realização </li></ul><ul><li>Status </li></ul><ul><li>Sociais </li></ul><ul><li>Segurança </li></ul><ul><li>Fisiológicas </li></ul>Q
    29. 29. Funções Básicas da Organização <ul><li>Segurança </li></ul><ul><li>Preocupa-se com os bens patrimoniais </li></ul><ul><li>Financeira </li></ul><ul><li>Gerenciamento de capitais </li></ul><ul><li>Técnica </li></ul><ul><li>Capacidade de gerenciar o processo produtivo </li></ul><ul><li>Comercial </li></ul><ul><li>Escoamento da produção </li></ul><ul><li>Contábil </li></ul><ul><li>Função legal e de suporte para a tomada de decisões </li></ul><ul><li>Administrativa (Fayol) </li></ul><ul><li>Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar </li></ul>
    30. 30. |Funções Administrativas Modernas <ul><li>. </li></ul>PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLE DIREÇÃO COMANDAR COORDENAR TREINAR QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS?
    31. 31. Princípios Básicos de Organização <ul><li>Divisão do Trabalho </li></ul><ul><li>Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia. </li></ul><ul><li>Coordenação </li></ul><ul><li>Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes </li></ul><ul><li>Alcance do Controle </li></ul>
    32. 32. Sistemas de Controle <ul><ul><li>Sistema Atual </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>SistemaTradicional </li></ul></ul></ul></ul></ul>ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente SAÍDA Produto ou Serviço ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente SAÍDA Produto ou Serviço
    33. 33. Raciocínio Cartesiano (Preceitos de Descartes) <ul><li>Princípio da Evidência </li></ul><ul><li>Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. </li></ul><ul><li>Princípio da Análise </li></ul><ul><li>Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão. </li></ul><ul><li>Princípio da Síntese </li></ul><ul><li>Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos. </li></ul><ul><li>Princípio da Enumeração </li></ul><ul><li>Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido. </li></ul>
    34. 34. Grupos Estruturais Básicos <ul><li>(DIREÇÃO) </li></ul>DIRETORIA EXECUTIVA (QUASE-FIM) DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO (MEIO) (FIM)
    35. 35. Centralização / Descentralização Concentração / Desconcentração <ul><li>Poder de Decisão </li></ul><ul><li>(Autoridade) </li></ul>Área Geográfica (Localização) <ul><li>Centralização </li></ul><ul><li>Descentralização </li></ul><ul><li>Desconcentração </li></ul><ul><li>Concentração </li></ul> 
    36. 36. Tipos de Autoridade <ul><li>Deliberativa </li></ul><ul><li>Estabelece as políticas e diretrizes </li></ul><ul><li>Executiva </li></ul><ul><li>Fazer cumprir o que foi deliberado </li></ul><ul><li>Fiscal </li></ul><ul><li>Verificar, acompanhar e controlar os resultados </li></ul><ul><li>Consultiva </li></ul><ul><li>Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões </li></ul><ul><li>Técnica </li></ul><ul><li>Orienta e fiscaliza as operações </li></ul><ul><li>Coordenadora </li></ul><ul><li>Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação </li></ul>
    37. 37. Departamentalização Procedimentos <ul><li>Departamentalização </li></ul><ul><li>É uma forma de fracionar a estrutura organizacional, objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam uma mesma linha de ação. Visa fortalecer o desempenho funcional . </li></ul><ul><li>Procedimentos </li></ul><ul><li> Agregação </li></ul><ul><li>Colocar “especialistas” numa mesma unidade de trabalho </li></ul><ul><li> Controle </li></ul><ul><li>Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente supervisionadas </li></ul>
    38. 38. Departamentalização Procedimentos <ul><li> Coordenação </li></ul><ul><li>Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns. </li></ul><ul><li>Enquadramento </li></ul><ul><li>Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo estrutural básico” (direção, fim, meio e quase-fim). </li></ul><ul><li>Processos </li></ul><ul><li>Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns. </li></ul>
    39. 39. Departamentalização Critérios <ul><li>⇌ Critério da Qualidade </li></ul><ul><li>Atividades ligadas à geração da qualidade. </li></ul><ul><li>⇌ Critério da Direção Superior </li></ul><ul><li>Direcionado à gestão dos negócios empresariais. </li></ul><ul><li>⇌ Critério Funcional </li></ul><ul><li>Atividades que possuem o mesmo propósito. </li></ul><ul><li>⇌ Critério de Produto e Serviço </li></ul><ul><li>Diretamente relacionada com os produtos e serviços . </li></ul><ul><li>⇌ Critério de Objetividade / Clientela </li></ul><ul><li>Atendimento exclusivo ao cliente externo. </li></ul>
    40. 40. Departamentalização Critérios <ul><li>⇌ Critério Geográfico </li></ul><ul><li>Visa atender a clientes dispersos geograficamente. </li></ul><ul><li>⇌ Critério de Processo ou Equipamento </li></ul><ul><li>Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento ou técnica. </li></ul><ul><li>⇌ Critério Ininterrupto </li></ul><ul><li>Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia. </li></ul><ul><li>⇌ Critério pela Força de Trabalho </li></ul><ul><li>Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados . </li></ul><ul><li>⇌ Critério Multifuncional </li></ul><ul><li>Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação hierárquica. </li></ul>
    41. 41. Patologias Organizacionais <ul><li>Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. </li></ul><ul><li>★ Empresa Excessivamente Organizada </li></ul><ul><li>  Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff ; estrutura “amarrada” ...) </li></ul><ul><li>  Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) </li></ul><ul><li>★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural </li></ul><ul><li>  Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) </li></ul><ul><li>  Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...) </li></ul>Q
    42. 42. Patologias Organizacionais <ul><li> Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...) </li></ul><ul><li> Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) </li></ul><ul><li>Nt = N (2 n /2 + N – 1) </li></ul>Chefe ★ Coordenação Acumulativa A L K J I H G F E D C B M
    43. 43. Patologias Organizacionais <ul><li>. </li></ul> Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)  Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...) ★ Multicomando
    44. 44. Patologias Organizacionais <ul><li>★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade </li></ul><ul><li> Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...) </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...) </li></ul>
    45. 45. Patologias Organizacionais <ul><li>. </li></ul> Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)  Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...) ★ Conjugação de Atividades Divergentes Departamento de Contabilidade Auditoria Interna Lançamentos Contábeis Fiscalizado e Auditor sob a mesma chefia
    46. 46. Patologias Organizacionais <ul><li>★ Excesso de Níveis Hierárquicos </li></ul> Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)  Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing , eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)
    47. 47. Patologias Organizacionais <ul><li>★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” </li></ul> Problemas (alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)  Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) Presidente R. Públicas Marketing Secretaria Consultor Jurídico Imprensa Auditoria Gabinete Comercial Operacional
    48. 48. Patologias Organizacionais <ul><li>. </li></ul>★ O Chefe do Chefe  Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)  Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...) Departamento de Recursos Humanos Divisão de Serviços Sociais
    49. 49. Patologias Organizacionais <ul><li>★ Outros Problemas de Natureza Diversa </li></ul><ul><li>Estrutura organizacional obsoleta e antiquada </li></ul><ul><li>Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes </li></ul><ul><li>Tolerância a incompetência </li></ul><ul><li>Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis </li></ul><ul><li>Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado </li></ul><ul><li>Ausência de agregação de valor na execução dos serviços </li></ul><ul><li>Uso inadequado da tecnologia da informação </li></ul><ul><li>Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias </li></ul><ul><li>Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... </li></ul><ul><li>Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros </li></ul>
    50. 50. Capítulo 2
    51. 51. <ul><li>A Qualidade na Estrutura Organizacional </li></ul><ul><li>Gráficos de Organização e Controle </li></ul><ul><ul><li>Cronograma (Unidade 1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Organograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Funcionograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Fluxograma de Análise de Processos (Unidade 4) </li></ul></ul><ul><li>Modelos de Estruturas Organizacionais </li></ul><ul><li>Análise Funcional / Estrutural </li></ul>Conteúdo do Capítulo 2
    52. 52. A Qualidade na Estrutura Organizacional <ul><li>Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade , visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando. </li></ul>Presidente Serviços Comercial Adm./Fin. Administr. Mecânica Faturam. Vendas Prazo Vista Financeiro Caixa Contas Revisão CLIENTE
    53. 53. Fatores a Considerar na Concepção Estrutural <ul><li>Uma sólida sinergia interdepartamental; </li></ul><ul><li>Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações; </li></ul>Empresa Acionistas Clientes Sindicatos Governo Bancos Sociedade Concorrentes Fornecedores
    54. 54. Fatores a Considerar na Concepção Estrutural <ul><li>Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantém contato direto com os clientes; </li></ul><ul><li>Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; </li></ul><ul><li>Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções; </li></ul><ul><li>Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade. </li></ul>Q
    55. 55. Fatores a Considerar na Concepção Estrutural <ul><li>Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “coman-dando” a empresa; </li></ul><ul><li>Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”; </li></ul><ul><li>Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esfor-cem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos clientes; </li></ul><ul><li>Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; </li></ul><ul><li>Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; </li></ul><ul><li>Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe. </li></ul>
    56. 56. Metodologia para Avaliação de Estruturas Organizacionais - MAEO Definição da Missão e do Negócio da empresa Seleção da alternativa mais viável Levantamento de dados e informações Apresentação de alternativas Análise Funcional / Estrutural Aprovação e implantação 1 3 2 5 4 6
    57. 57. Definição da Missão e do Negócio da Empresa <ul><li> Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em primeiro plano a sua missão e o seu negócio. </li></ul><ul><li>Missão </li></ul><ul><li>É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma organização. </li></ul><ul><li>Ex.: “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando o profissional compromissado com uma sociedade justa.” </li></ul><ul><li>Negócio </li></ul><ul><li>É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus clientes. </li></ul><ul><li>Ex.: Ensino, pesquisa e extensão. </li></ul>
    58. 58. Trabalho de Organização Informações Básicas e Subsidiárias <ul><li>Objetivos econômicos, financeiros, sociais e políticos de empreendimento; </li></ul><ul><li>Mercado consumidor, local e global, e potencial dos concorrentes; </li></ul><ul><li>Capacidade de investimentos e recursos disponíveis; </li></ul><ul><li>Disponibilidade local de mão-de-obra qualificada e possibilidade de treinamento; </li></ul><ul><li>Subsídios do governo municipal e estadual, incentivos fiscais e protecionismo do governo federal para os produtos a serem fabricados; </li></ul><ul><li>Facilidades aduaneiras e meios de transporte para o escoamento da produção; </li></ul><ul><li>Infra-estrutura física da cidade para construção da empresa e saneamento básico para os seus funcionários; </li></ul><ul><li>Localização geográfica em relação a seus fornecedores / consumidores; </li></ul><ul><li>Poder de mobilidade da classe sindical. </li></ul>
    59. 59. Trabalho de Reorganização Informações Básicas e Subsidiárias <ul><li>Para um trabalho de reorganização , além das informações citadas no trabalho de organização, considerar os seguintes aspectos : </li></ul><ul><li>Nível Externo </li></ul><ul><li>∴ Nível de aceitação dos produtos e serviços da empresa pelo mercado consumidor e o grau de satisfação gerado em seus clientes; </li></ul><ul><li>∴ Potencialidade de seus fornecedores; </li></ul><ul><li>∴ Capacidade tecnológica da empresa em relação aos seus concorrentes </li></ul><ul><li>∴ Posição em relação à competitividade no mercado local e regional; </li></ul><ul><li>∴ Posicionamento da imagem institucional da empresa. </li></ul>
    60. 60. Trabalho de Reorganização Informações Básicas e Subsidiárias <ul><li>Nível Interno </li></ul><ul><ul><li>Perfil profissional dos seus recursos humanos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade de liderança de seu corpo gerencial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficiência do sistema de informações; </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualidade dos programas de desenvolvimento de pessoal; </li></ul></ul><ul><ul><li>Política salarial em relação ao mercado de trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível de produtividade atual versus pretendido; </li></ul></ul><ul><ul><li>Grau de motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ampliação da quantidade de parceiros e possibilidade de encampação de outras empresas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibilidade de crescimento físico. </li></ul></ul>
    61. 61. Gráficos de Organização e Controle Organogramas <ul><li>Organograma é um gráfico que representa a organização formal , configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição , apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. </li></ul><ul><li>Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. </li></ul>
    62. 62. Organogramas Tipos <ul><li>Em Barras </li></ul><ul><li>São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa. </li></ul>
    63. 63. Organogramas Tipos <ul><li>Em Setores (Setorial ou Setograma) </li></ul><ul><li>São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maioe da empresa. </li></ul>
    64. 64. Organogramas Tipos <ul><li>Radial (Solar ou Circular) </li></ul><ul><li>O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. </li></ul>
    65. 65. Organogramas Tipos <ul><li>Organograma Linear de Responsabilidade – OLR </li></ul><ul><li>Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. </li></ul>
    66. 66. Organogramas Tipos <ul><li>Informativo </li></ul><ul><li>Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. </li></ul>DEPARTAMENTO DE PESSOAL Adm.: João da Silva Código: 6754 Referência:400 -30 Lotação: 21 <ul><li>Síntese da Atribuições: </li></ul><ul><li>Processar o controle de férias </li></ul><ul><li>Elaborar a Folha de Pagamento </li></ul><ul><li>Recrutar e selecionar pessoal </li></ul>
    67. 67. Organogramas Tipos <ul><li>Clássico (Vertical ou Retangular) </li></ul><ul><li>É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. </li></ul>Decisão Superior Decisão Intermediária Assessoria Operacionais Operacionais Decisão Intermediária
    68. 68. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>Representação dos órgãos </li></ul><ul><li>1 . Assessores – ligados à linha </li></ul><ul><li>2 . Assistentes – ligados ao órgão </li></ul>Diretoria Assessoria Diretoria Assessoria 1 2 (do órgão) (da pessoa)
    69. 69. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>Linhas Tracejadas </li></ul><ul><li>Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. </li></ul>Manutenção Ônibus Automóveis Caminhões Tratores
    70. 70. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados </li></ul>● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico Diretoria Departamento Divisão Serviço Seção Setor
    71. 71. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>Representação das Linhas </li></ul><ul><li>Órgãos de decisão – representada por linhas verticais </li></ul><ul><li>Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais </li></ul>
    72. 72. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>Representação dos Tipos de Autoridade </li></ul>Fiscal Executiva Deliberativa Preto / Branco Colorido Autoridade Coordenadora Técnica Consultiva
    73. 73. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>Nível dos Órgãos </li></ul><ul><ul><li>1º nível – órgãos deliberativos </li></ul></ul><ul><ul><li>2º nível – órgãos executivos </li></ul></ul><ul><ul><li>3º nível – órgãos técnicos </li></ul></ul><ul><ul><li>4º nível – órgãos operacionais </li></ul></ul>Deliberativos Executivos Operacionais Operacionais Técnicos Técnicos Operacionais
    74. 74. Organogramas Técnicas para Construção <ul><li>Nomenclatura dos Órgãos </li></ul><ul><li>Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura. </li></ul>
    75. 75. Gráficos de Organização e Controle Funcionograma <ul><li>O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. </li></ul><ul><li>Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa. </li></ul><ul><li>Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. </li></ul><ul><li>É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional . </li></ul>
    76. 76. Funcionograma Objetivos <ul><li>Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização; </li></ul><ul><li>Fornecer detalhes do órgão em estudo; </li></ul><ul><li>Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão). </li></ul>
    77. 77. Modelos de Estruturas Organizacionais <ul><li>Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. </li></ul><ul><li>As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais. </li></ul>
    78. 78. Modelos de Estruturas Organizacionais <ul><li>Estruturas Clássicas </li></ul><ul><li>Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. </li></ul><ul><li>Estruturas Pós-clássicas </li></ul><ul><li>É um avanço da estrutura clássica. </li></ul><ul><li>Estruturas Modernas </li></ul><ul><li>São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. </li></ul><ul><li>Estruturas Pós-modernas </li></ul><ul><li>São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem. </li></ul>
    79. 79. Estruturas Clássicas Linear <ul><li>Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) </li></ul><ul><li>É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho. </li></ul>
    80. 80. Estruturas Clássicas Funcional <ul><li>Funcional </li></ul><ul><li>Surgiu em oposição oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização. </li></ul>
    81. 81. Estruturas Clássicas Linear-Funcional <ul><li>Linear-Funcional ( staff , assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) </li></ul><ul><li>Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de asessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos. </li></ul>
    82. 82. Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada <ul><li>Comissional ou Colegiada </li></ul><ul><li>Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc. </li></ul>
    83. 83. Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional <ul><li>Com base na Função </li></ul><ul><li>Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituin-do-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função. </li></ul><ul><li>Divisional </li></ul><ul><li>Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgâ-nicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. </li></ul>
    84. 84. Estruturas Modernas Matricial <ul><li>Estruturas Modernas </li></ul><ul><li>São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras. </li></ul><ul><li>Matricial </li></ul><ul><li>É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: </li></ul><ul><li>- Com relação à autoridade </li></ul><ul><ul><li>Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. </li></ul></ul><ul><li>- Com relação à mobilidade dos funcionários </li></ul><ul><ul><li>Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem. </li></ul></ul>
    85. 85. Estruturas Modernas Matricial <ul><li>. </li></ul>
    86. 86. Estruturas Modernas Por Projetos <ul><li>Por Projetos </li></ul><ul><li>Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto. </li></ul>
    87. 87. Estruturas Pós-Modernas <ul><li>Estruturas Pós-Modernas </li></ul><ul><li>São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem. </li></ul><ul><li>As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em rede ( network structure ). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais. </li></ul>
    88. 88. Estruturas Pós-Modernas Processual <ul><li>Processual </li></ul><ul><li>É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc. </li></ul>
    89. 89. Estruturas Pós-Modernas Integrada <ul><li>Integrada </li></ul><ul><li>Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamen-to. </li></ul><ul><li>Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas, porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do c-business, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informações remotamente distribuídas . </li></ul>
    90. 90. Estruturas Pós-Modernas Integrada <ul><li>. </li></ul>
    91. 91. Estruturas Pós-Modernas Integrada <ul><li>A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI , notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e nas ferramentas de apoio à decisão , os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organização de forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de informações, para uma acertada tomada de decisão. </li></ul>
    92. 92. Estruturas Pós-Modernas Integrada <ul><li>Sistemas / softwares “inteligentes” da TI e das comunicações eletrônicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizações de todo o mundo, especialmente, por “empresas virtuais”: </li></ul><ul><ul><li>ERP (Sistema de Gestão Empresarial) </li></ul></ul><ul><ul><li>Business Intelligence ( Data warehouse , OLAP, Data mining ) </li></ul></ul><ul><ul><li>CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes) </li></ul></ul><ul><ul><li>SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) </li></ul></ul><ul><ul><li>EAI (Integração de Aplicações Corporativas) </li></ul></ul><ul><ul><li>GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Worflow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho) </li></ul></ul><ul><ul><li>COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios) </li></ul></ul><ul><ul><li>Document Management , entre outros </li></ul></ul>Q
    93. 93. Análise Funcional / Estrutural <ul><li>Análise Funcional </li></ul><ul><li>É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais. </li></ul><ul><li>Levantamento </li></ul><ul><ul><li>Identificar os objetivos da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Funções e atividades desenvolvidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificação dos critérios de departamentalização </li></ul></ul><ul><li>Análise </li></ul><ul><ul><li>Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições </li></ul></ul>
    94. 94. Análise Funcional / Estrutural <ul><li>Análise Funcional </li></ul><ul><li>Estuda as unidades da empresa e as suas inter-relações, com o objetivo de que essas unidades exercitem eficientemente as funções e atividades que lhes são atribuídas. </li></ul><ul><li>Levantamento </li></ul><ul><ul><li>Caracterização e individualização das unidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Descrição entre o relacionamento das diversas unidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Coleta de dados sobre a autoridade/responsabilidade, amplitude de supervisão, delegação e comando </li></ul></ul><ul><li>Análise </li></ul><ul><ul><li>Avaliar a composição quantitativa e qualitativa das unidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Julgar a natureza das unidades e seus reflexos sobre os níveis de eficiência </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificar o comportamento do complexo </li></ul></ul>Q
    95. 95. Análise Funcional / Estrutural <ul><li>O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolvem simultaneamente, sendo quase impossível separá-los </li></ul>
    96. 96. Análise Funcional / Estrutural <ul><li>. Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural: </li></ul><ul><ul><li>Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico; </li></ul></ul><ul><ul><li>Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele. </li></ul></ul>
    97. 97. Capítulo 3
    98. 98. Conteúdo do Capítulo 3 <ul><li>Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout ) </li></ul><ul><ul><li>Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudo e disposição física do ambiente (layout) </li></ul></ul><ul><ul><li>Estação de Trabalho (cálculo de área) </li></ul></ul><ul><li>Análise e Distribuição do Trabalho </li></ul><ul><ul><li>Levantamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas para análise do QDT </li></ul></ul><ul><li>Formulários </li></ul><ul><ul><li>Caracterização técnica, princípios para elaboração e análise </li></ul></ul><ul><ul><li>Características básicas dos papéis e padrão internacional de medidas métricas </li></ul></ul>
    99. 99. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Ergonomia ) <ul><li>O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. </li></ul><ul><li>Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento. </li></ul><ul><li>Ergonomia </li></ul><ul><li>É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas. </li></ul>
    100. 100. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Cores ) <ul><li>Cores </li></ul><ul><li>As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente. </li></ul><ul><li>Com relação à temperatura: </li></ul><ul><ul><li>Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias. </li></ul></ul>Q
    101. 101. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Cores ) <ul><li>Com relação à iluminação: </li></ul><ul><li>As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal. </li></ul>
    102. 102. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Cores ) <ul><li>Com relação à utilização: </li></ul><ul><li>Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho : </li></ul><ul><ul><li>cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos indivíduos e produz a depressão; </li></ul></ul><ul><ul><li>marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal; </li></ul></ul><ul><ul><li>preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc. </li></ul></ul>Q
    103. 103. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Cores ) <ul><li>Com relação à utilização: </li></ul><ul><li>Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação : </li></ul><ul><ul><li>branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia; </li></ul></ul><ul><ul><li>vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; </li></ul></ul><ul><ul><li>amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo. </li></ul></ul>Q
    104. 104. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Cores ) <ul><li>Com relação à utilização: </li></ul><ul><li>Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara) : </li></ul><ul><ul><li>verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa; </li></ul></ul><ul><ul><li>bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas. </li></ul></ul>Q
    105. 105. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Iluminação ) <ul><li>Iluminação </li></ul><ul><li>Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas. </li></ul>Q
    106. 106. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Poluição Sonora ) <ul><li>Poluição Sonora </li></ul><ul><li>Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia. </li></ul>
    107. 107. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais ( Aeração, Temperatura e Limpeza ) <ul><li>Aeração e Temperatura Ambiental </li></ul><ul><li>Aeração ou circulação de ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, de acordo com o trabalho que esteja realizando. </li></ul><ul><li>Limpeza Interna </li></ul><ul><ul><li>Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dito, mas sim como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral. </li></ul></ul>
    108. 108. Análise e Distribuição do Trabalho <ul><li>A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma atenção especial refere-se a distribuição do trabalho. </li></ul><ul><li>Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns funcionários sobrecarregados , e outros ociosos , funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc. </li></ul>
    109. 109. Análise e Distribuição do Trabalho <ul><li>Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessário processar a análise e distribuição do trabalho. </li></ul><ul><li>Para aplicação desta técnica há de se conhecer alguns conceitos básicos: </li></ul><ul><ul><li>Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Tarefa – é um conjunto seqüencial de passos realizados por uma pessoa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão; </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais. </li></ul></ul><ul><li>Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz , e a atividade é o que o órgão faz . </li></ul>Q
    110. 110. Análise e Distribuição do Trabalho <ul><li>Ex.: </li></ul>
    111. 111. Análise e Distribuição do Trabalho Fases do processo de análise <ul><li>Levantar as Tarefas Individuais </li></ul><ul><li>Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos funcionários e seus respectivos tempos. </li></ul><ul><li>Ex.: </li></ul>Q
    112. 112. Análise e Distribuição do Trabalho Fases do processo de análise <ul><li>Elaborar a Lista de Atividades </li></ul><ul><li>A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades. Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos , que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores. </li></ul>Q
    113. 113. Análise e Distribuição do Trabalho Fases do processo de análise <ul><li>Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) </li></ul><ul><li>O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro (próximo Slide) serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas. </li></ul><ul><li>Análise do QDT </li></ul><ul><li>Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo. </li></ul><ul><ul><li>Análise do tempo (das atividades e das tarefas </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise da capacidade técnica dos funcionários </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise das possibilidades de racionalização </li></ul></ul>Q
    114. 114. Análise e Distribuição do Trabalho Fases do processo de análise <ul><li>. </li></ul>
    115. 115. Análise e Distribuição do Trabalho Propor novo QDT <ul><li>Elaborar novo QDT </li></ul><ul><li>Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as novas tarefas. </li></ul><ul><li>Com o objetivo de tornar o trabalho mais eqüitativo, além de causar maior satisfação aos colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa. </li></ul>Q
    116. 116. Análise e Distribuição do Espaço Físico Layout: Conceito e Objetivos <ul><li>Layout (Arranjo físico) </li></ul><ul><li>É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve deter-minado trabalho. </li></ul><ul><li>Objetivos do estudo do layout </li></ul><ul><ul><li>Reduzir os custos e aumentar a produtividade </li></ul></ul><ul><ul><li>Racionalizar a utilização do espaço disponível </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas </li></ul></ul><ul><ul><li>Racionalizar o fluxo de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Minimizar o tempo de produção </li></ul></ul><ul><ul><li>Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho </li></ul></ul>Q
    117. 117. Análise e Distribuição do Espaço Físico Princípios <ul><li>Princípios de Layout: </li></ul>Q
    118. 118. Análise e Distribuição do Espaço Físico Planta Baixa <ul><li>Elaborar a Planta Baixa </li></ul><ul><li>A planta baixa é a representação gráfica do corte horizontal de uma área, na qual usualmente emprega-se a escala de 1:50, ou seja, cada unidade medida, na planta, equivale a 50 unidades da medida real. </li></ul><ul><li>Simbologia normalmente utilizada: </li></ul>
    119. 119. Análise e Distribuição do Espaço Físico Distribuição do Espaço <ul><li>Distribuição do espaço físico entre as unidades da empresa </li></ul><ul><li>As unidades que possuem grande contato com os clientes externos devem ficar posicionadas em locais de fácil acesso e as unidades internas devem ser posicionadas uma próximas às outras de acordo com os processos que desenvolvem. </li></ul>
    120. 120. Análise e Distribuição do Espaço Físico Disposição Física <ul><li>Estudo da disposição física do ambiente </li></ul><ul><li>Um instrumento que vai auxiliar o analista nesta tarefa é o fluxolocalgrama, que é um gráfico que demonstra a seqüência das operações de um processo em um determinado ambiente de trabalho. </li></ul>
    121. 121. <ul><li>Na era da informação, com os micro-computadores ligados em rede, correio eletrônico, datawarehouses , software para workflow e um sem número de outros recursos da Tecnologia da Informação, imaginou-se que em breve os “papéis” seriam banidos das empresas, Infelizmente isso não aconteceu, pois os documentos da mídia digital são criados mais facilmente e em maior número e constantemente “baixados” para papel. Assim, está muito distante o momento que eles poderão ser eliminados. </li></ul>Formulários
    122. 122. Formulários Tipos <ul><li>Tipos de formulários </li></ul><ul><li>Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de Material). </li></ul><ul><li>Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem aérea). </li></ul><ul><li>OBS: os formulários Planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os padrões internacionais ISO e nacionais ABNT. </li></ul><ul><li>Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados. </li></ul><ul><li>Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados. Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de dados. </li></ul><ul><li>Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações. </li></ul><ul><li>Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos. </li></ul>Q
    123. 123. Formulários Princípios <ul><li>Princípios para elaboração de formulários </li></ul><ul><ul><li>Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição para o fluxo do trabalho. </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em outros formulários já existentes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Concebê-los de forma a facilitar a vida de que vai utilizá-los; com campos bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível incluir a resposta que se deseja. </li></ul></ul><ul><ul><li>Deve possuir somente os campos necessários, aqueles, realmente, relevantes e que serão preenchidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico) (cliente interno ou externo). </li></ul></ul><ul><ul><li>Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo. </li></ul></ul>Q
    124. 124. Formulários Análise <ul><li>Análise de Formulários </li></ul><ul><ul><li>Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual é o seu objetivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Por que de cada campo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Todas as vias são necessárias? </li></ul></ul><ul><ul><li>Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? </li></ul></ul><ul><ul><li>Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? </li></ul></ul><ul><ul><li>Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>As respostas as estas perguntas darão condições de: </li></ul></ul><ul><ul><li>ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; </li></ul></ul><ul><ul><li>COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; </li></ul></ul><ul><ul><li>REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; </li></ul></ul><ul><ul><li>SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados. </li></ul></ul>
    125. 125. Formulários Tipos de papéis <ul><li>Apergaminhado ou sulfite - é o tipo de papel mais utilizado na confecção de formulários, sendo empregado na confecção de formulários contínuos. </li></ul><ul><li>Offset – utilizado na confecção de formulários impressos somente pelo sistema offset. </li></ul><ul><li>Flor-post – quando um formulário possuir mais de uma via este é o papel ideal para confecção das demais vias. </li></ul><ul><li>Kraft – papel de grande resistência, bastante utilizado para confecção de envelopes e capa de bloco de formulários. </li></ul><ul><li>Bufon – é a segunda linha dos papéis apergaminhados, de custo inferior, utilizados para a confecção dos formulários internos. </li></ul><ul><li>Jornal – papel de baixo custo, uso interno (papel rascunho). </li></ul>
    126. 126. Formulários Padrão Internacional ISO <ul><li>Um dos maiores desperdícios na elaboração de um formulário é o não-emprego da padronização internacional das medidas métricas da DIN – Deutsche Industrie Normen (alemã), que também é utilizada pela ISO e regulamentada pela ABNT. </li></ul>
    127. 127. Formulários Elaboração <ul><li>Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificação. </li></ul><ul><li>Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Normalmente é colocado no canto superior esquerdo. </li></ul><ul><li>Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário. </li></ul><ul><li>Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea. </li></ul><ul><li>Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico. </li></ul><ul><li>Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente. </li></ul><ul><li>Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados. </li></ul>
    128. 128. Capítulo 4
    129. 129. Conteúdo do Capítulo 4 <ul><li>Técnicas de Levantamento </li></ul><ul><ul><li>Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica </li></ul></ul><ul><ul><li>Observação Direta </li></ul></ul><ul><ul><li>Questionário </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrevista </li></ul></ul><ul><li>Fluxograma de Análise de Processos – FAP </li></ul><ul><li>Manuais / Normas Gerais </li></ul><ul><ul><li>Normalização </li></ul></ul><ul><ul><li>Normas ISO 9000 / 14000 </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidade Social Corporativa e Segurança e Saúde no Ambiente de Trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Manuais de Gestão Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual de Formulários </li></ul></ul>
    130. 130. Técnicas de Levantamento <ul><li>Levantamento de Dados </li></ul><ul><ul><li>É a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de organização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente. </li></ul></ul><ul><li>Em síntese: quando se levanta “lixo”, analisa-se “lixo” e, conseqüentemente, a proposta não será diferente. </li></ul><ul><li>Portanto, ao fazer um levantamento tenha muito cuidado! </li></ul>
    131. 131. Técnicas de Levantamento Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica <ul><li>A Pesquisa Institucional e/ou Revisão Bibliográfica deve ser a primeira técnica empregada em um levantamento, pois oferece suporte às demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto a ser tratado. </li></ul><ul><li>Revisão Bibliográfica – Consiste em pesquisar a literatura pertinente (livros, revistas especializadas, legislação, artigos, etc). </li></ul><ul><li>Pesquisa Institucional – consiste basicamente em identificar, na empresa, trabalhos que já foram desenvolvidos sobre o assuntos (estatuto social, regimentos, normas, regulamentos, manuais, instruções normativas, relatórios, etc). </li></ul>
    132. 132. Técnicas de Levantamento Observação Direta <ul><li>Das técnicas de levantamento existentes, talvez a Observação Direta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar “ in loco ” as atividades que estão sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informações de acordo com o desenrolar das operações e/ou execução dos processos. </li></ul><ul><li>Para execução desta técnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de cada funcionário , registrando o que está sendo realizado (forma de execução, tempo de duração, dificuldades, procedimentos gerais, etc). </li></ul><ul><li>Contudo, por ocasião da analise, o profissional deve estar ciente que é natural ao ser humano aumentar o seu desempenho e a sua produtividade quando esta sendo observado . </li></ul>
    133. 133. Técnicas de Levantamento Questionário <ul><li>O emprego do Questionário se justifica quando se deseja coletar dados de pessoas fisicamente distantes ou que constituem um grupo numeroso de pessoas a serem inquiridas. </li></ul><ul><li>Para facilitar a sua elaboração deve-se, inicialmente, elaborar um esquema que possa congregar títulos de assunto de mesma natureza. </li></ul><ul><li>Ex.: área de Suprimentos </li></ul><ul><ul><li>Política de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>Remanejamento de material </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleção de fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Critérios de pagamento </li></ul></ul>
    134. 134. Técnicas de Levantamento Entrevista <ul><li>A Entrevista é uma das técnicas mais comuns no levantamento de dados, visando a resolução dos problemas organizacionais. </li></ul><ul><li>Consiste em um diálogo planejado com o fim de obter informações de quem executa as atividades, por meio de uma comunicação verbal e direta, com o objetivo de coletar subsídios para uma posterior análise. </li></ul>
    135. 135. Técnicas de Levantamento Entrevista <ul><li>Fases da Entrevista: </li></ul><ul><ul><li>Planejamento </li></ul></ul><ul><ul><li>a) Preparar-se com respeito ao assunto, para que se possa dialogar e entender a terminologia e as explicações técnicas dos usuários; </li></ul></ul><ul><ul><li>b) Selecionar as pessoas que serão entrevistadas, ou seja aquelas que efetivamente tenham condições de dar as informações desejadas; </li></ul></ul><ul><ul><li>c) marcar hora e local e preferencialmente no “habitat” natural do entrevistado, para que ele se sinta mais à vontade. </li></ul></ul>
    136. 136. Técnicas de Levantamento Entrevista <ul><li>Fases da Entrevista: </li></ul><ul><ul><li>Entrevista propriamente dita </li></ul></ul><ul><ul><li>a) Após cumprimentar o entrevistado, dar uma idéia geral sobre o assunto a ser abordado e esclarecer sobre o tipo de informação desejada; </li></ul></ul><ul><ul><li>b) Deixar o entrevistado à vontade dentro de um clima de cordialidade e confiança; </li></ul></ul><ul><ul><li>c) Utilizar um vocabulário simples e de fácil compreensão para o entrevistado, evitando o uso de termos técnicos e sofisticados; </li></ul></ul><ul><ul><li>d) Deve-se ser observado que no momento da entrevista não é ocasião oportuna para criticar e muito menos para corrigir suas falhas, mas sim de colher informações consistentes para uma posterior análise; </li></ul></ul><ul><ul><li>e) Concluída a entrevista, deve-se solicitar ao entrevistado que faça alguns comentários sobre o assunto em questão, tipo: críticas, elogios e, principalmente sugestões. </li></ul></ul>
    137. 137. FAP - Fluxo de Análise de Processos Conceito / Objetivos <ul><li>O FAP é uma ferramenta gráfica que demonstra a seqüência operacio-nal do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para a sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. </li></ul><ul><li>Objetivos : </li></ul><ul><ul><li>No levantamento de dados – fluxogramação dos processos, quando da entrevista junto aos usuários; </li></ul></ul><ul><ul><li>Na análise de dados – proporciona condições técnicas, para racionalizar e simplificar procedimentos administrativos e operacionais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Na apresentação de projetos – possibilita demonstrar de forma global os novos procedimentos propostos e a sua eficácia; </li></ul></ul><ul><ul><li>Na implantação – utilizado para facilitar o treinamento dos usuários. </li></ul></ul>
    138. 138. FAP - Fluxo de Análise de Processos Exemplo
    139. 139. FAP - Fluxo de Análise de Processos Simbologia Usual Arquivo temporário de materiais ou documentos Arq. provisório Arquivo permanente de materiais ou documentos Arq. definitivo Entrada/saída de dados de mini/microcomputadores Microcomput. Ponto limítrofe e de interseção entre processos Pr. Predefinido Possibilidade de alternativas (sim/não, +/-, etc) Decisão Doc. emitidos p/ computador ou manualmente Emissão Doc. Relatórios, formulários, documentos, fichas, etc Documento Operações manuais Processamento Ponto de início e término do fluxo Terminal REPRESENTA SÍMBOLO TÍTULO
    140. 140. FAP - Fluxo de Análise de Processos Simbologia Complementar X y REPRESENTA SÍMBOLO TÍTULO Falhas e possibilidades de racionalização Atenção Comunicação, via teleprocessamento Teleprocessamento Conexão de fluxos para páginas diferentes Conector de página/fluxo Conexão de fluxo de uma pág. para outra pág. Conector de página Conexão do fluxo na mesma página Conector de fluxo E indica o fluxo de informações e de operações Fluxo do processo
    141. 141. FAP - Fluxo de Análise de Processos Simbologia Eventual Observações, explicações ou algo inserido no processo Informações adicionais Arquivo em disco (óptico, CD-ROM, DVD, etc) Disco Arquivo magnético em fita ( Digital Áudio Tape, Digital Linear Tape , etc) Fita magnética Materiais, peças, e outros tipos de volumes que fazem parte de um processo Volumes em geral REPRESENTA SÍMBOLO TÍTULO
    142. 142. FAP - Fluxo de Análise de Processos Regras Básicas <ul><li>1. Entrada/Saída : todos os símbolos devem possuir entrada(s) e saída(s), exceto os de término de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores – fluxo e página – possuem entrada e saída conforme o caso, e os de informações adicionais que possuem somente saídas. </li></ul><ul><li>2. Término de fluxo (opções possíveis): </li></ul>FIM Destruição de documento
    143. 143. FAP - Fluxo de Análise de Processos Regras Básicas <ul><li>3. Conjunto de Documentos : (A) deverão ser representados pela sobreposição da simbologia de documento, ou (B) no caso de representar um grupo de documentos em que não há a necessidade de identificá-los. </li></ul><ul><li>4. Nome do documento / número de vias : escrever o nome do documento na primeira vez que o documento aparecer no processo, e depois basta simplesmente colocar a sua sigla. </li></ul>SCP Solicitação de Contratação de Pessoal (SCP) (A) (B)
    144. 144. FAP - Fluxo de Análise de Processos Elaboração <ul><li>Setores Envolvidos : criar uma coluna para cada setor envolvido no processo. </li></ul><ul><li>Definir quais processos serão fluxogramados (atendimento ao cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, programação de vendas, etc). </li></ul><ul><li>Identificar as unidades envolvidas (internas/externas): departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes, etc. </li></ul><ul><li>Iniciar o levantamento propriamente dito , posicionando-o com a dinâmica do fluxo (utilizando a simbologia do FAP) e identificando os documentos envolvidos (recibos, formulários, relatórios, listagens, etc). </li></ul><ul><li>Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para o seu desenvolvimento, como: falhas, incoerências, idéias de melhoria, ou seja, os pontos positivos e principalmente os negativos </li></ul><ul><li>5. Após o levantamento passar o FAP a “limpo” e em seguida conferir os dados fluxogramados com os usuários e as respectivas. </li></ul>
    145. 145. FAP - Fluxo de Análise de Processos Exemplo
    146. 146. FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise dos Dados ( preceitos de Descartes ) <ul><li>É o momento em que mais efetivamente coloca-se em prática os preceitos de Descartes, por serem seus postulados direcionados para um raciocínio lógico e ordenado, na busca da verdade, da análise e da racionalização dos processos. </li></ul><ul><ul><li>Princípio da Evidência : não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio da Análise : fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio da Síntese : pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução. </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio da Enumeração : fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido. </li></ul></ul>
    147. 147. FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise (Perguntas Básicas) <ul><li>O quê? (O que se faz e qual o seu objetivo) </li></ul><ul><ul><li>Quais são as etapas deste processo? </li></ul></ul><ul><ul><li>O que se faz em cada etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Estas etapas estão completas em uma ordem lógica e seqüencial? </li></ul></ul><ul><li>Por quê? ou Para quê? (Questiona-se a validade de cada etapa do processo) </li></ul><ul><ul><li>É indispensável esta etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Irá, realmente, influenciar no resultado final do processo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Constitui uma necessidade absoluta? </li></ul></ul>
    148. 148. FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise (Perguntas Básicas) <ul><li>Quem? (Questiona-se a extensão e a exatidão do grau de delegação de autoridade e responsabilidade das pessoas as envolvidas no processo) </li></ul><ul><ul><li>Quem faz esta etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quem está executando é a pessoa mais indicada para tal? </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe alguém mais capacitado para realizá-la? </li></ul></ul><ul><ul><li>É mais conveniente que outro execute esta etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quem poderá executá-la melhor? </li></ul></ul><ul><li>Onde? (Verifica-se o local de execução de cada etapa) </li></ul><ul><ul><li>Em que local deve ser realizado esta etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Seria mais facilmente executada em outro local? </li></ul></ul>
    149. 149. FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise (Perguntas Básicas) <ul><li>Quando? (Questiona-se a seqüência do processo) </li></ul><ul><ul><li>Quando se deve ser realizar esta etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>As etapas estão sendo desenvolvidas no momento adequado? </li></ul></ul><ul><ul><li>Seria conveniente alterar a seqüência de desenvolvimento? </li></ul></ul><ul><li>Como? (Verifica-se a metodologia utilizada no desenvolvimento do processo) </li></ul><ul><ul><li>Como executar cada etapa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Pode esta etapa ser dividida em outras? </li></ul></ul><ul><ul><li>Há possibilidade de agrupamento de diversas etapas? </li></ul></ul><ul><ul><li>Existem outras maneiras de executá-la? </li></ul></ul>
    150. 150. FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise ( Exemplo) <ul><li>Em uma breve análise pode-se questionar: </li></ul><ul><li># - (1) Realmente são necessárias 4 vias da RM? </li></ul><ul><li># - (2) Há providências com relação à reposição de estoques? </li></ul><ul><li># (3) Arquiva-se as 4 vias, com que objetivo? </li></ul><ul><li># (4) O material recebido confere com o solicitado? </li></ul><ul><li># (5) Foi dado “baixa” nos itens de estoque que saíram do almoxarifado? </li></ul><ul><li># (6) A 3 vias são arquivadas com que objetivo? </li></ul>
    151. 151. FAP - Fluxo de Análise de Processos Análise ( Exemplo) <ul><li>Após uma rápida análise, possibilitou condições de melhorar o controle de itens de estoque e de eliminar pelo menos duas vias da RM. </li></ul>
    152. 152. Manuais / Normas Gerais Normalização <ul><li>Conceito : (ABNT)“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”. </li></ul><ul><li>Objetivos : </li></ul><ul><ul><li>Economia : proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Segurança : proteger a vida humana e a prevenção da saúde; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicação : proporcionar meios mais eficientes na troca de informações entre o fabricante e o cliente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Proteção ao consumidor : prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminação de barreiras técnicas e comerciais : evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial. </li></ul></ul>
    153. 153. Normalização Benefícios <ul><li>Qualitativamente , a normalização permite: melhorar a qualidade dos produtos e serviços; utilizar adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos; padronizar a produção; uniformizar a prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento de pessoal; registrar o conhecimento tecnológico; racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a contratação e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc. </li></ul><ul><li>Quantitativamente , a normalização facilita: reduzir os desperdícios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras. </li></ul>
    154. 154. Normas Gerais Órgão Normalizador <ul><li>A International Organization for Standardization – ISO, é, na realidade, uma federação internacional de organismos nacionais de normalização, cujos membros vêm de órgãos normalizadores de mais de 130 países, inclusive do Brasil (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas). </li></ul><ul><li>O objetivo básico da ISO é o de promover a normalização internacional, de tal forma a facilitar o intercâmbio, a transferência de tecnologia e a padronização das unidades métricas para o comércio globalizado, mediante o estabelecimento de um conjunto único de medidas para a garantia da qualidade, as quais possibilitam às pessoas em todo o mundo reconhecerem estes padrões e principalmente os respeitarem. </li></ul>
    155. 155. Normas Gerais ISO 9000 <ul><li>A certificação é o resultado da implantação de uma das normas da série ISO 9000 , o qual é formalizado através de um documento comprobatório de que a empresa possui sistemas de qualidade que atendem a rígidos padrões internacionais. </li></ul><ul><li>Objetivos da certificação : </li></ul><ul><ul><li>Melhorar a gestão empresarial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Fomentar as vendas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlar a qualidade dos produtos e serviços; </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar a imagem institucional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfazer os desejos dos clientes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantir a sua sobrevivência. </li></ul></ul>
    156. 156. ISO 9000 Cuidados <ul><li>Cuidados que se deve ter para obter a Certificação: </li></ul><ul><ul><li>A norma deve ser a mais simples possível e, por isso, dispensa soluções complicadas; </li></ul></ul><ul><ul><li>As descrições escritas dos procedimentos devem ser objetivas, a fim de que os funcionários as entendam com clareza; </li></ul></ul><ul><ul><li>É fundamental o envolvimento dos colaboradores, independente do seu nível hierárquico; </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada funcionário precisa conhecer profundamente sua função </li></ul></ul><ul><ul><li>O auditor do órgão emissor do certificado deve ser sempre acompanhado por alguém da empresa que conheça os diversos procedimentos interno e também o processo de auditoria. </li></ul></ul>
    157. 157. ISO 9000 Caminhos para Certificação
    158. 158. ISO 14000 “Selo Verde” <ul><li>A ISO “verde” é um conjunto de normas técnicas direcionadas para a gestão ambiental. Esta série possui como objetivo básico certificar as empresas e/ou produtos que estejam de acordo com a legislação ambiental e que não degradem o meio ambiente. </li></ul><ul><li>De forma simplificada a ISO 14000 pode ser classificada em seis áreas: sistemas de gestão ambiental; auditorias ambientais; rotulagem ambiental “selo verde”; avaliação do desempenho ambiental; análise do ciclo de vida do produto e padronização do vocabulário da gestão ambiental. </li></ul>
    159. 159. NORMAS Responsabilidade Social Corporativa <ul><li>Conceitos como responsabilidade social, empresa cidadã, balanço social, entre outros, têm incomodado empresas que desejam continuar sobrevivendo no mercado mundial. </li></ul><ul><li>Social Accountability - SA 8000 </li></ul><ul><li>É uma norma internacional extremamente moderna, que tem como objetivos básicos aprimorar o bem-estar e as “condições globais de trabalho” (tratamen-to leal, ambiente adequado, remuneração justa, etc), no ambiente corporativo, e avaliar a cadeia produtiva sob a ótica da responsabilidade social. </li></ul><ul><li>Accountability 1000 – AA 1000 </li></ul><ul><li>É uma norma voltada para implantação, aperfeiçoamento da gestão ético-profissional e da distinção do balanço social. Possui como objetivo básico assegurar a qualidade da responsabilidade social, cidadania, relato e auditoria, que contemplam a avaliação do desempenho ético e social das empresas. </li></ul>
    160. 160. Responsabilidade Social Corporativa Situação brasileira <ul><li>Em nosso país, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social foi fundado em 1998 com o objetivo de “ajudar as empresas a compreender e incorporar o conceito de responsabilidade social no cotidiano de sua gestão”, sendo hoje centro nacional de referência no âmbito da gestão social. </li></ul><ul><li>Em junho de 2000 o Instituto apresentou alguns indicadores divididos em sete grandes temas: Valores e Transferência, Público interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade, Governo e Sociedade. </li></ul><ul><li>As empresas interessadas em avaliar seu grau de responsabilidade social podem associar-se ao Instituto, que possui um questionário com os indicadores (acima mencionados). Utilizando este instrumento a empresa pode avançar pelos caminhos da responsabilidade social. </li></ul>
    161. 161. Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional <ul><li>A saúde e segurança dos colaboradores vêm preocupando empresas em todo o mundo, pois os consumidores têm pressionado por atividades mais humanitárias e que levem em consideração as necessidades profissionais do ser humano. </li></ul><ul><li>Occupational Health and Safety Assessment Series – OHSAS 18.001 – surgiu com o aperfeiçoamento da BS 8800 (oriunda do órgão normalizador britânico British Standards Institution ). A OHSAS 18.001é uma norma que estabelece as especifica-ções para certificação de Sistemas de Gestão de Segurança e Higiene no Trabalho. </li></ul>
    162. 162. OHSAS 18.001 Objetivos Básicos <ul><li>Minimizar e controlar os riscos ocupacionais. </li></ul><ul><li>Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho –SST. </li></ul><ul><li>Estabelecer um sistema de gestão da SST, para eliminar ou minimizar riscos aos trabalhadores. </li></ul><ul><li>Assegurar conformidade com a política de SST. </li></ul><ul><li>Demonstrar tal conformidade aos clientes e ao público, em geral. </li></ul><ul><li>Buscar a certificação. </li></ul><ul><li>Realizar auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade. </li></ul>
    163. 163. OHSAS 18.001 Diretrizes para implantação <ul><li>Recentemente surgiu a OHSAS 18.002, cujo objetivo é apresentar as diretrizes para implantar a OHSAS nas organizações, seguindo os seguintes passos: </li></ul><ul><li>Definir a política de higiene e segurança; </li></ul><ul><li>Planejar a identificação, avaliação e controle dos riscos de acidente do trabalho; </li></ul><ul><li>Caracterizar a natureza e os riscos da empresa; </li></ul><ul><li>Cumprir a legislação vigente no país; </li></ul><ul><li>Documentar, implantar e manter o sistema; </li></ul><ul><li>Verificar e implementar as ações corretivas necessárias; </li></ul><ul><li>Divulgar a política a todos os colaboradores e parceiros da organização; </li></ul><ul><li>Revisar permanentemente os procedimentos, buscando a melhoria contínua, com o comprometimento da alta administração. </li></ul>
    164. 164. OHSAS 18.001 Vantagens <ul><li>Internamente : redução dos custos relacionados com os acidentes de trabalho através da prevenção, lealdade dos colaboradores, diminuição da taxa de absenteísmo, diminuição do número e gravidade dos acidentes, melhoria e eficácia dos processos de produção e controle dos perigos e riscos, menor turnover , etc. </li></ul><ul><li>Externamente : melhoria da imagem da empresa junto à sociedade, maior facilidade de negociação com as entidades representativas dos trabalhadores, maior e melhor aceitação no mercado da exportação, grupo maior e fiel de clientes, abertura a novos e mais exigentes mercados, etc. </li></ul>
    165. 165. MANUAIS Manual de Gestão da Qualidade <ul><li>Usamos o vocábulo Manual de Gestão da Qualidade num sentido genérico para designar a coletânea de todos os documentos e atividades relativas ao gerenciamento da qualidade de uma organização. </li></ul><ul><li>Macroestrutura do Sistema de Gerenciamento da Qualidade </li></ul><ul><li>⇨ Nível 1 – Estratégico – deve evidenciar “o que” a empresa faz, caracteri-zando o planejamento global, os sistemas da qualidade e as políticas estraté-gicas. Estes elementos deverão ser consolidados no Manual da Política da Qualidade . </li></ul><ul><li> ⇨ Nível 2 – Tático – descreve “como” as ações serão desenvolvidas, estabe-lece os procedimentos, detalhando quem faz o que nas atividades das unidades organizacionais e nos processos operacionais. Estas ações deverão ser apre-sentadas através do Manual de Procedimentos da Qualidade . </li></ul><ul><li> ⇨ Nível 3 - Operacional – demonstra detalhadamente “como” fazer cada tare-fa. Tais orientações deverão ser disponibilizadas através das Instruções de Trabalho (POP – Procedimento Operacional Padrão). </li></ul>
    166. 166. Manual de Política da Qualidade <ul><li>Este manual tem por objetivo fundamental firmar os compromissos da empresa com a garantia da qualidade perante seus clientes, ou seja, demonstrar suas verdadeiras intenções e as diretrizes globais da empresa, relativas à qualidade. </li></ul><ul><li>Estrutura básica de um Manual da Política da Qualidade </li></ul><ul><ul><li>Apresentação : pequeno histórico da criação da empresa, data de criação e registros legais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Política da Qualidade : registrar os compromissos da organização com seus clientes, sua missão, o seu negócio, seus objetivos e suas ações em benefício da coletividade. </li></ul></ul>Q
    167. 167. Manual de Política da Qualidade <ul><ul><li>Objetivo : define os objetivos do manual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definições : explica os termos utilizados no manual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrutura Organizacional : apresenta o organograma e as atribuições de cada unidade organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz de Responsabilidade : estabelece a responsabilidade de cada cargo existente na empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diretrizes do sistema da Qualidade : Controle e registro da documentação, inspeções e ensaios, ações corretivas e preventivas, auditorias internas da qualidade, etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>Declaração de Conformidade : atendimento aos requisitos da ISO 9000. </li></ul></ul>
    168. 168. Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ <ul><li>O MPQ é um instrumento que estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nível operacional; uniformiza os procedimentos orientando para que as operações sejam executadas de forma padronizada. </li></ul><ul><li>O MPQ é composto basicamente por Instruções Normativas – IN. </li></ul><ul><li>Estrutura básica : </li></ul><ul><ul><li>Cabeçalho – informações que identifiquem o processo e permitam o controle da IN. </li></ul></ul>
    169. 169. Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ <ul><li>Conteúdo Básico do MPQ : </li></ul><ul><ul><li>Finalidade – deve informar de maneira clara os objetivos da Norma Procedimental – NP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Âmbito de Aplicação – designar de maneira precisa os setores envolvidos pela NP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fundamentação Legal – citar as Leis, Resoluções, Atos do presiden-te, entre outros, que digam respeito ao assunto da NP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceitos Básicos – definir os termos específicos empregados na NP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Normas – estabelecer as regras orientadoras e disciplinadoras da NP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimentos Gerais – estabelecer os procedimentos, passo a passo, das unidades e/ou pessoas que executam o processo (é a descrição escrita do fluxograma). </li></ul></ul><ul><ul><li>Considerações – registrar os fatos não aplicáveis nos itens anteriores. </li></ul></ul>
    170. 170. Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ <ul><li>Exemplo: </li></ul>
    171. 171. Instruções de Trabalho – IT (POP – Procedimento Operacional Padrão) <ul><li>Considerada como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e gerenciais da área da qualidade, as Instruções de Trabalho têm uma importância capital, dentro de qualquer processo funcional, cujo objetivo básico é o de garantir, mediante uma padronização, os resultados esperado por cada tarefa executada. </li></ul>
    172. 172. Instruções de Trabalho – IT (POP – Procedimento Operacional Padrão) <ul><li>Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho: </li></ul><ul><ul><li>Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsável – título do cargo executante da tarefa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividades críticas – que requerem atenção especial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuidados especiais – como o próprio nome diz. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução das tarefas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades, que procedimentos devem ser seguidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do responsável pela aprovação. </li></ul></ul>
    173. 173. Manual de Formulários <ul><li>É a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentação das características físicas, a instrução de preenchimento, o órgão responsável pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reprodução. </li></ul><ul><li>Características físicas </li></ul><ul><ul><li>Todos os formulários contidos no manual devem possuir especificações próprias, pois quando necessitar confeccionar um formulário, teremos em um só local todas informações a respeito dele. </li></ul></ul>
    174. 174. Manual de Formulários Instrução de Preenchimento <ul><li>O ideal é que o formulário seja auto-explicativos. Não sendo possível esta opção, elaborar uma instrução com os seguintes tópicos: </li></ul><ul><ul><li>Finalidade – informar os objetivos do formulário. </li></ul></ul><ul><ul><li>Emitente – relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulário. </li></ul></ul><ul><ul><li>Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade (semanal, diário). </li></ul></ul><ul><ul><li>Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam. </li></ul></ul><ul><ul><li>Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido. </li></ul></ul>
    175. 175. Capítulo 5
    176. 176. Conteúdo do Capítulo 5 <ul><li>Ferramentas da Qualidade </li></ul><ul><ul><li>Brainstorming / Brainswriting </li></ul></ul><ul><ul><li>GUT – Método para Priorização de Problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de Causa e Efeito </li></ul></ul><ul><ul><li>Gráfico de Pareto </li></ul></ul><ul><ul><li>Histograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Gráfico de Controle </li></ul></ul><ul><ul><li>Ciclo PDCA de Controle de Processos </li></ul></ul><ul><ul><li>PERT / CPM (Tempo) </li></ul></ul><ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul>
    177. 177. Ferramentas da Qualidade Brainstorming <ul><li>Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias , no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa. </li></ul>
    178. 178. Brainstorming Fases para condução de uma sessão <ul><li>1º Escolha do Coordenador </li></ul><ul><li>Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes. </li></ul><ul><li>Funções do Coordenador : </li></ul><ul><ul><li>Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções; </li></ul></ul><ul><ul><li>Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo. </li></ul></ul>
    179. 179. Brainstorming Fases para condução de uma sessão <ul><li>2º Anotar as idéias apresentadas </li></ul><ul><li>Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las. </li></ul><ul><li>3º Priorização dos Problemas </li></ul><ul><li>Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). </li></ul><ul><li>4º Sessão de Sugestões </li></ul><ul><li>Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados. </li></ul><ul><li>5º Relatório de Resultados </li></ul><ul><li>Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa. </li></ul>
    180. 180. Ferramentas da Qualidade Brainswriting <ul><li>O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming , cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas. </li></ul>
    181. 181. Brainswriting Fases para condução de uma sessão <ul><li

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