Экономика ИТ: как продать ИТ-проектбизнесу и оценить отдачу от инвестицийМетодическое пособие к учебному курсу "Как "прода...
Содержание1. Введение. «Переводчика с их стороны практически никогда не бывало»                   32. Термины, определения...
1. ВВЕДЕНИЕ.       «ПЕРЕВОДЧИКА С ИХ СТОРОНЫ ПРАКТИЧЕСКИ НИКОГДА НЕ БЫВАЛО»          «… с айтишниками я не мог вообще нико...
   Формирование успешной ИТ-стратегии.      Бенчмаркинг (сравнение) различных направлений инвестирования в ИТ: внутренне...
альтернативные инвестиционные возможности или другие способы просто потратитьденьги. Эти способы могут включать инвестиции...
Далее мы сосредоточимся на рациональной составляющей и рассмотрим метод созданиябизнес-кейса, включающего расчет ROI для И...
Типичная структура затрат ИТ-бюджета предприятия. Источник: Gartner.При этом сами по себе ИТ бюджеты являются существенным...
Отсюда хорошо видно, что основные затраты в ИТ приходятся на поддержаниеработоспособности уже внедренных технологий, огран...
Если CIO не может посчитать ROI от ИТ-проекта – а его можно посчитать всегда, хотя и сразной точностью, то его рекомендаци...
бизнес, не получив внятного обоснования ценности нового ИТ-проекта от CIO, вполнеможет услышать об этом непосредственно от...
изучением стоимости использования персональных компьютеров (ПК) и хотела показать,что первоначальные инвестиции составляют...
Далее мы покажем, как может выглядеть описание бизнес-кейса.   Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO                      ...
I. Краткое описание проекта1. Организация                     АБВ2. Название проекта                Оптимизации ИТ-инфраст...
   Снижение затрат на питание и охлаждение основных серверов на 84%.      Уменьшение площади, занимаемой основными серве...
II. Основные показатели проекта1. Бизнес-целиЗачем нужен предлагаемый проект; ожидаемые результаты; в бизнес-терминах, без...
5. Факторы влиянияФакторы, которые могут повлиять на успех проектаОграничения:               В запланированном на текущий ...
     Снижение стоимости владения консолидированной почтовой                                          системой (внутренний...
ПО                         3 032 230      49 344 362    53 605 799    59 046 400    47 117 388    51 888 150Услуги        ...
Выгоды от уменьшения углеродных выбросов - "Зеленые ИТ" – не измерялось*Элементы ROI                 Расшифровка статей за...
Инвестиционныйбюджетподразделения…КредитованиеЛизингДругоеИтого:                              VI. Соответствие ИТ-стандарт...
Примечания:2. ТехнологииОсновные технологии, предлагаемые в проекте[x] Вычислительные               [ ] Веб               ...
[x] Некоторые изменения в существующих процессах [ ] Серьезные изменения в существующих процессах 6. Описание планируемых ...
Такой подход, конечно, не является обязательным, так как при быстром росте рынкаобычно нет времени на внедрение новых техн...
Элементы TCOНе существует универсальной формулы для расчета TCO. В каждом конкретном случаенеобходимо учитывать элементы з...
Статьи TCO за период N лет                 Затраты до     Затраты        Изменение                                        ...
помнить, что амортизация не является денежным потоком и ее не нужно учитывать прирасчете NPV проекта. Но не забудьте учест...
Результат / Инвестиции * 100%Под результатом понимается отдача от проекта, которую принято измерять в виде суммыположитель...
   Сравнить стоимость изменения процесса (инвестиция) с полученной в результате       отдачей. Далее необходимо учесть ри...
Потребляемая мощность = (1000 + 1000 * 15%) * 0,02 квт * 8 (часов                 в день) * 200 (рабочих дней в году) = 36...
, где      ПДС – поток денежных средств (или просто денежный поток)      n – общее количество периодов      i – номер т...
Например, инвестиция $100 млн с возвратом $10 тысяч дает положительный ROI иотрицательную EVA по сути из-за того, что ROI ...
EVA          Лучший индикатор ценности        Трудно посчитать в ИТ-проектах              для бизнеса                     ...
Экономика ИТ: как продать ИТ-проект бизнесу и оценить отдачу от инвестиций
Экономика ИТ: как продать ИТ-проект бизнесу и оценить отдачу от инвестиций
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Экономика ИТ: как продать ИТ-проект бизнесу и оценить отдачу от инвестиций

2,443

Published on

Методическое пособие к учебному курсу "Как "продать" ИТ-проект бизнесу и оценивать отдачу от инвестиций (ROI) в ИТ"

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,443
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
137
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Экономика ИТ: как продать ИТ-проект бизнесу и оценить отдачу от инвестиций

  1. 1. Экономика ИТ: как продать ИТ-проектбизнесу и оценить отдачу от инвестицийМетодическое пособие к учебному курсу "Как "продать" ИТ-проект бизнесу иоценивать отдачу от инвестиций (ROI) в ИТ" Михаил Козлов, 2013
  2. 2. Содержание1. Введение. «Переводчика с их стороны практически никогда не бывало» 32. Термины, определения и сокращения 43. Как «продать» ИТ-проект бизнесу 4 Ключевые инвестиционные показатели и ИТ проекты 6 Почему важно уметь считать ROI? 8 Краткая история терминов 103. Пример бизнес-кейса в ИТ 11 I. Краткое описание проекта 13 II. Основные показатели проекта 15 III. Предлагаемое решение 16 IV. Денежные потоки (для расчета ROI) 17 V. Финансирование проекта 19 VI. Соответствие ИТ-стандартам 20 VII. Классификация проекта 21Ключевые инвестиционные показатели и методы их расчета 22 TCO 22 CapEx и OpEx 23 Элементы TCO 24 Прямые и косвенные затраты 26 ROI 26 Какая связь между ROI и TCO? 29 NPV и IRR 29 Economic Value Added (EVA) 30 Период окупаемости 31 Плюсы и минусы ключевых инвестиционных показателей 313. Учет рисков при расчете ROI 324. Выводы и заключение 33 Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 2 из 34
  3. 3. 1. ВВЕДЕНИЕ. «ПЕРЕВОДЧИКА С ИХ СТОРОНЫ ПРАКТИЧЕСКИ НИКОГДА НЕ БЫВАЛО» «… с айтишниками я не мог вообще никогда вести переговоры. Мне казалось, что я говорю на русском, а они – на козьем. Надо иметь человека в компании, который переводит с козьего, а нам с этим не везло абсолютно. А переводчика с их стороны практически никогда не бывало» Евгений Чичваркинi.Сегодня проблема непонимания между «айтишниками» и руководством их организацийпо-прежнему остается острой там, где руководитель ИТ (Chief Information Officer, CIO)пытается объяснять свою роль в развитии организации исключительно техническимязыком. При этом сами CIO часто упрекают «бизнес» в том, что он не знает, что емунужно от ИТ, и не может предоставить исходных данных для оценки эффективностивнедрения тех или иных ИТ-решений.На мой взгляд, эту ситуацию необходимо решать со стороны CIO, который должен статьбизнесменом, ведь сделать из бизнесмена «айтишника» – задача практическиневыполнимая.По большому счету CIO нужно решить две основные задачи:  Научиться управлять портфелем ИТ-проектов так, как инвесторы управляют инвестиционными портфелями, и  Начать управлять департаментом ИТ (ДИТ) как бизнес-подразделением, ориентированным на потребности его клиентов.Руководство организации хочет понимать объем затрат на ИТ и отдачу от инвестиций вИТ-проекты в рамках реализации корпоративной стратегии и поддержки ключевыхбизнес-процессов. С финансовой и инвестиционной точки зрения это пониманиеформируется при помощи пяти основных показателей:  TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения или полные затраты на внедрение и эксплуатацию средств ИТ.  ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции в проект.  PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.  NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег (денежная единица сегодня стоит дороже чем завтра), формирующих денежные потоки в рамках проекта  IRR (Internal Rate of Return) – процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость (NPV) проекта равен нулю. Используется для сравнения относительной доходности разных проектов.Оценка экономической эффективности ИТ-проектов дает возможность связать их с болееобщими вопросами: Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 3 из 34
  4. 4.  Формирование успешной ИТ-стратегии.  Бенчмаркинг (сравнение) различных направлений инвестирования в ИТ: внутренне внедрение, аутсорсинг, использование облачных ИТ-услуг и т.д.Довольно наивно ожидать, что бизнес может четко сформулировать конкретныетребования к CIO. CxO и линейные менеджеры погружены в свои проблемы и понятия неимеют, какими возможностями обладают современные технологии. Как сказал КристофШмаленбах (Christoph Schmallenbach), COO страховой компании Generali Deutschland:«Главным является то, что клиент не попросит вас об использовании конкретнойтехнологии. Клиент не может описать решение. Если бы 100 или 150 лет назад выспросили, что нужно людям, они бы сказали «более быстрые лошади». Они бы не смоглипопросить автомобиль».Выходом из этой ситуации, на мой взгляд, должно стать рост новых компетенций CIO,связанных с пониманием процессов управления инвестициями, развития технологическихинноваций и, как ни странно, корпоративных продаж. Именно CIO должен лучше кого-либо знать, что необходимо для развития и повышения эффективности бизнеса егокомпании. Для этого ему нужно уметь слушать, понимать бизнес проблемы и продаватьидеи и технологии для решения этих проблем.Хорошее понимание корпоративных бизнес-процессов позволяет CIOпереквалифицировать в COO (Chief Operational Officer – один из высших руководителейорганизации, отвечающий за повседневные операции, за текущую деятельность.).Хорошее понимание инновационных процессов, которые могут повыситьконкурентоспособность организации позволяет рассматривать CIO в качестве ChiefInnovation Officer, отвечающего, например, за разработку новых бизнес-процессов ипродуктов. Для CIO, интересующихся возможностями по дальнейшему развитию своейкарьеры, это может служить хорошим контраргументом на фоне часто встречающихсярассуждений, что CIO – это «Career is Over» (тупик в карьере). 2. ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯГлоссарий основных терминов, используемых в данной статье, учебных материалах,тестах и практическом задании в рамках Академии CIO представлен наhttp://cioguru.cnews.ru/glossary. 3. КАК «ПРОДАТЬ» ИТ-ПРОЕКТ БИЗНЕСУCIO по отношению к бизнесу должен себя вести так же, как поставщики ДИТ ведут себяпо отношению к CIO. Умение продавать, причем продавать ценность ИТ для бизнеса,является ключевым фактором получения бюджета: даст ли бизнес денег на ИТ илипотратит их на что-то другое.При этом важно различать заказчика и спонсора ИТ-проектов. Спонсор обычно ведет себякак инвестор и ему нужно представить доказательства того, что предлагаемый кфинансированию проект даст ему большую отдачу, чем имеющиеся у него Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 4 из 34
  5. 5. альтернативные инвестиционные возможности или другие способы просто потратитьденьги. Эти способы могут включать инвестиции в развитие бизнеса, финансированиепортфеля проектов других подразделений организации, размещение на депозитах иливообще покупку нового дома, яхты или автомобиля. Заказчик ИТ-проекта на сторонебизнеса, скорее всего, тоже пытается получить финансирование для своего проекта успонсора и ему, так же как и ИТ, необходимо представить соответствующее обоснование.Оба – и заказчик и спонсор проекта – должны в результате получить для себя некуюценность. На практике ценность – это что-то, за что покупатель готов заплатитьзапрашиваемую цену с учетом возможных рисков. Ценность можно определить простойформулой: Ценность = Выгода – её СтоимостьОтсюда следует простое правило: проект с более высокой стоимостью (А) можетконкурировать с более дешевым проектом (Б), если он предоставляет дополнительныевыгоды, то есть обладает большей ценностью. Выгоднее инвестировать в более дорогиепроекты, если они приносят пропорционально большую выгоду для заказчика и спонсора.Хорошее обоснование ценности проекта (инвестиции) должно включать в себярациональную и эмоциональную составляющие. Рациональные инвесторы обращаютбольшее внимание на финансовую отдачу (ROI), а эмоциональные могут больше ценитьтакие нерациональные вещи как престиж, моду, вау-фактор и т.д.Пример вау-фактора представлен на следующей иллюстрации. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 5 из 34
  6. 6. Далее мы сосредоточимся на рациональной составляющей и рассмотрим метод созданиябизнес-кейса, включающего расчет ROI для ИТ проекта. Ключевые инвестиционные показатели и ИТ проектыКак мы отметили выше бизнес интересуют 5 ключевых показателей, когда речь идет обобосновании выделения бюджета на финансирование новых ИТ-проектов:  TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения или полные затраты на внедрение и эксплуатацию средств ИТ.  ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции в проект.  PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.  NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег, и  IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка окупаемости. Величина, показывающая стоимость финансирования проекта в предположении, что его чистая приведенная стоимость равна нулю. IRR должна превышать пороговое значение ставки возврата, уникальную для каждой организации.Почему это особенно важно для сферы информационных технологий?По данным Gartnerii, в 2010 году в среднем в мире ИТ затраты на 64% относились кэксплуатационному бюджету (поддержка и сопровождение) существующей ИТ-инфраструктуры и приложений предприятий. Соответственно, только 36% ИТ-бюджетовбыли потрачены на развитие и внедрение новых технологий. И только 16% пришлось насоздание действительно новых продуктов и услуг. По статистике многих лет от Gartner иIDC можно говорить о примерном соотношении в 70 на 30 между инвестиционной иоперационной составляющими традиционного ИТ-бюджета. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 6 из 34
  7. 7. Типичная структура затрат ИТ-бюджета предприятия. Источник: Gartner.При этом сами по себе ИТ бюджеты являются существенными в ряду общих затратпредприятий и, например, зачастую превосходят затраты на рекламу. Затраты на рекламу технологических компаний. Источник: businessinsider.com Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 7 из 34
  8. 8. Отсюда хорошо видно, что основные затраты в ИТ приходятся на поддержаниеработоспособности уже внедренных технологий, ограничивая возможности CIO поинвестированию в новые технологии и инновации, которые могут дать качественно новуюценность для бизнеса компании. В идеале хотелось бы наблюдать прямопротивоположное отношение между инновациями и поддержкой. Необходимостьразвиваться в условиях бюджетных ограничений требует от CIO умения выбиратьприоритеты при формировании ИТ-стратегии. Ключевым способом выбора приоритетныхИТ-проектов является оценка их отдачи и эффективности. Это означает, что растет рольCIO в принятии серьезных инвестиционных решений, для чего ему нужны новые знания икомпетенции.Ключевыми из них являются понимание основ управления инвестициями и умениеотстаивать важность инвестиций в ИТ на совете директоров. Наиболее важным навыкомдля этого является умение слушать внутреннего заказчика (и спонсора) и умениепредлагать решения, превосходящее их ожидания. В свою очередь для этого необходимохорошо разбираться в бизнесе компании и разговаривать с заказчиками и спонсорами изразных подразделений на одном языке. Почему важно уметь считать ROI?Спонсоры постоянно решают задачи финансирования большого количества конкурентныхпроектов. И если показать им лучшую отдачу от инвестиций в проект в терминах NPV,ROI, IRR, периода окупаемости и, совсем хорошо, EVA, то вероятность получитьфинансирование становится гораздо выше Показатель экономической добавленнойстоимости (Economic Value Added, EVA) трудно использовать применительно к ИТ-проектам, так как они часто не имеют явно выраженного коммерческого (или можносказать, экономически обособленного) результата, непосредственно влияющего на бизнесрезультаты компании. Хотя если говорить про проекты, снижающие общие затраты, илиповышающие доходы организации, то такая связь, конечно, есть. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 8 из 34
  9. 9. Если CIO не может посчитать ROI от ИТ-проекта – а его можно посчитать всегда, хотя и сразной точностью, то его рекомендация спонсору проекта должна быть “не инвестируй.У спонсоров проектов могут быть нефинансовые критерии оценки инвестиций, о которыхCIO может и не знать. Например, упомянутый выше вау-фактор. Генеральный директорузнал от соседа по даче – тоже генерального директора, что тот внедрил «прекраснуюERP» систему, и решил, что его компании нужно точно такое же решение. На самом деле,в этом проекте может не быть экономического смысла, но спонсор и заказчик сказали «такнадо», и CIO «берёт под козырек», не высказав своего отрицательного отношения кпроекту (зачем лишний раз ссориться с «клиентом»). Если внедрение пройдет плохо, токрайним могут сделать именно CIO. Единственный способ избежать этого – четкообозначить свою позицию на основании цифр и бизнес-кейса. Или вообще отказаться отучастия в таком проекте. Вас могут попросить или заставить, но в этом случае упрекипотом придется адресовать кому-то другому, например, соседу генерального директора.Другой достаточно типичной ситуацией является конкуренция CIO с кем-то из коллегCxO за распределение общего инвестиционного бюджета. В этом случае от CIO могутпотребоваться сравнительные метрики для оценки отдачи и важности предлагаемых импроектов в сравнении с другими направлениями инвестиций.Использование показателей возврата на инвестиции так же является одним из ключевыхспособов выбора наиболее приоритетных проектов для формирования портфеля ИТ-проектов. Хорошо сбалансированный портфель ИТ-проектов должен управляться также,как и любой инвестиционный портфель: рискованные проекты с высокой потенциальнойотдачей (ROI) балансируются проектами с предсказуемым (менее рискованным) ROI.ROI от всего портфеля проектов в сравнении с другими направлениями инвестированиясредств компании показывает вклад CIO в общий объем добавленной стоимости,создаваемой для акционеров.Умение считать отдачу (ROI) пригодиться CIO и в ситуации, когда бизнес все больше ибольше обращает внимание на аутсорсинг и облачные услуги. Связано это с тем, что Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 9 из 34
  10. 10. бизнес, не получив внятного обоснования ценности нового ИТ-проекта от CIO, вполнеможет услышать об этом непосредственно от поставщиков.Тенденция рассматривать все ИТ как товар широкого потребления может быть довольнорискованной. Бизнес обращает внимание на простоту использования, возможностирешения, затраты и отдачу. Он не в состоянии оценить нефункциональные риски(надежность, безопасность, масштабируемость и т.п.). Задача CIO в этих условияхостается неизменной: повышать эффективность бизнеса при помощи средств ИТ,одновременно снижая бизнес-риски. Делать это становится все труднее, если не начатьразговаривать с бизнесом на языке его потребностей и проблем, предлагаяконкурентоспособные идеи и технологии для решения этих проблем.Хорошим инструментом может стать переход к концепции управления департаментом ИТкак бизнес-подразделением. Она предполагает разработку и предоставление ИТ-услугбизнес-потребителям внутри организации, а возможно, и во вне – другим компаниям.Предоставление ИТ как услуги предполагает создание каталога ИТ услуг, оценку ихсебестоимости, расчет отдачи (ROI) и рисков для бизнес-пользователей. При этом бизнесуможет сравнивать предложения внешних поставщиков (интеграторы, аутсорсеры, облака)с предложением CIO и делать обоснованный выбор с учетом общей картины рисков.При этом важно помнить, что ROI и другие инвестиционные показатели не являютсяединственным критерием для принятия решения делать или не делать проект. Новыетребования регуляторов порождают проекты, целесообразность которых не обсуждается,иначе под угрозой может оказаться весь бизнес. Использование ROI и периодаокупаемости подталкивает менеджеров к принятию краткосрочных решений. Неважно,исходя из каких критериев принимается решение, делать проект или нет. Важно всегдаточно знать, что он принесет: отдачу или потери. Краткая история терминовТрудно сказать, кто и когда впервые начал использовать термин ROI. Вероятно, желаниеоценивать отдачу от инвестирования своих средств появилась одновременно с первыминеудачным проектами.Одна из первых найденных мною книг, в которой подробно рассказывается о методахрасчета ROI, была выпущена в 1974 г («ROI; Practical Theory and Innovative Applications»,Robert A. Peters, Amacom, 1974).В 2000 году в US General Accounting Office был издан документ ITIM – IT InvestmentManagement: A Framework for Assessing and Improving Process Maturity (сейчас доступновторое издание 2004 г. «Information Technology Investment Management: A Framework forAssessing and Improving Process Maturity (Supersedes AIMD-10.1.23) GAO-04-394G», March1, 2004. Издание в PDF.). В нем подробно рассматриваются особенности инвестиционногопроцесса в ИТ и приводится соответствующая ему модель зрелости.С термином TCO все несколько проще. Доподлинного известно, что впервые он былиспользован компанией Gartner в конце 80-х гг. прошлого века. Тогда Gartner занималась Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 10 из 34
  11. 11. изучением стоимости использования персональных компьютеров (ПК) и хотела показать,что первоначальные инвестиции составляют не все затраты на ПК в период его жизни ворганизации. Отсюда возникло понятие полной (иногда говорят совокупной), то есть завесь наблюдаемый период, стоимости владения ПК, которое потом стало частью большойметодики Gartner. Интересно, что в соответствии с их расчетами стоимость владения ПКза один год тогда составляла около $10,000!В статье «TCO изнутри» Александра Мурадяна в 1998 г. («TCO изнутри», АлександрМурадян, «Компьютерра», №10, 16 марта 1998 г.) отмечалось, что: «Впервые вопросамиподсчета стоимости владения, правда, в упрощенном виде, занялась Gartner Group еще в1987 году. Тогдашняя методика высокой точностью не отличалась и особого успеха употребителей не имела - из-за своего основного недостатка, а именно: отсутствиядифференциации между аппаратными платформами, операционными системами и сетями.К слову, очертания, близкие сегодняшним, методика приняла после образования в 1994году фирмы Interpose, которой удалось за небольшой срок создать принципиально новуюмодель анализа финансовой стороны информационных технологий. Справедливости радинадо отметить, что большой объем работы выполнила и Gartner Group (вернее, ееподразделение Gartner Consulting), осуществившая с целью получения максимальнодостоверной выборки трудоемкие анкетирования и исследования рынка, которые потомиспользовались для совершенствования самой модели».Gartner «поглотила» Interpose как раз в 1998 г. Опыт Gartner по разработке и применениюметодов расчета TCO описан в отчете: «Defining Gartner Total Cost of Ownership» (LarsMieritz, Bill Kirwin, 8 декабря 2005).На основании собственной методики Gartner сделала продукт, автоматизирующий расчетTCO для различных ИТ сценариев – Gartner TCO Manager. Однако в последнее время о егосудьбе мало что слышно. На рынке были представлены и другие инструменты, например,как в случае с Altiris TCO Management Solution, интегрированные с технологиямиуправления ИТ-активами (Asset Management). 3. ПРИМЕР БИЗНЕС-КЕЙСА В ИТРассмотрим гипотетический бизнес-кейс для обоснования инвестиций в ИТ. В качествепримера выступает проект оптимизации ИТ-инфраструктуры на базе технологийMicrosoft. Он включает 4 основных подпроекта:  Консолидация 152 основных физических серверов и 69 резервных серверов в 15 серверов, со степенью консолидации 14,7 к 1.  Консолидация 58 серверов тестирования и разработки в 5 серверов, со степенью консолидации 11,6 к 1.  Виртуализация 2500 ПК.  Консолидация 2500 пользователей 5 почтовых систем в 1 на базе Microsoft Exchange 2010. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 11 из 34
  12. 12. Далее мы покажем, как может выглядеть описание бизнес-кейса. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 12 из 34
  13. 13. I. Краткое описание проекта1. Организация АБВ2. Название проекта Оптимизации ИТ-инфраструктуры3. Дата предоставления Имя Телефон Адрес e-Mail4. Спонсор проекта5. Менеджер проекта6. Заказчик проекта7. Бизнес задача, которую должен решить проект (основные тезисы)Какую проблему/задачу решает предлагаемый проект?Внедрение частного облака поможет решить проблему непрозрачности себестоимости ипотребления ИТ-ресурсов, используемых бизнес-подразделениями, и повысит точностьраспределения ИТ-затрат между бизнес-подразделениями на основе фактическогоиспользования ИТ-ресурсов.7.1. Какова цель инвестиции/проекта?Зачем что-то менять?Утилизация эксплуатируемого ИТ-оборудования находится на уровне 5-6%.Используется большое количество избыточных систем хранения данных и сетевогооборудования, требующих дополнительных затрат на обновление и эксплуатацию.Существующая ИТ-инфраструктура обладает низкой надежностью и характеризуетсячастыми плановыми и неплановыми простоями.Без точной оценки себестоимости и потребления ИТ-ресурсов часто принимаютсярешения о покупке лишних ресурсов и/или по более высоким ценам.7.2. Какие бизнес-показатели требуется улучшить?Что конкретно будем менять? Что нужно устранить? Какие результаты достичь?Мы планируем снизить стоимость владения ИТ-инфраструктурой на 80%, включая:  Уменьшение числа основных серверов на 86%.  Снижение затрат на покупку новых основных серверов на 89%. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 13 из 34
  14. 14.  Снижение затрат на питание и охлаждение основных серверов на 84%.  Уменьшение площади, занимаемой основными серверами на 94%.  Уменьшение роста числа основных серверных виртуальных машин в облачной инфраструктуре на 13%.  Повышение продуктивности пользователей в облачной инфраструктуре на 77%.  Снижение ИТ-затрат на управление изменениями по запросам пользователей в облачной инфраструктуре на 86%.7.3. В чем проблемы с текущими значениями этих показателей?Доказательства существования проблем. Жесткие (KPI) и мягкие (косвенные)Средние ежегодные затраты на обновление и эксплуатацию основных серверов сейчассоставляют 381 422 657 руб.При существующих темпах роста бизнеса и ИТ-инфраструктуры через год у насзакончится место в существующем ЦОД и нам придется построить или арендовать новыйЦОД.После внедрения частного облака ежегодные затраты на обновление и эксплуатациюосновных серверов сократятся на 80%, а новый ЦОД не понадобится еще ~10 лет. Затраты до проекта Затраты после проекта Выгода (%) 381 422 657 76 474 591 808. Инвестиционные Период анализапоказатели проекта 3 года 4 года 5 летИнвестиции, руб. 279 916 102Выгода, руб. 1 257 336 900NPV руб. 608 481 648ROI% 349%IRR% 602%Период окупаемости, мес. 6 Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 14 из 34
  15. 15. II. Основные показатели проекта1. Бизнес-целиЗачем нужен предлагаемый проект; ожидаемые результаты; в бизнес-терминах, безучета возможного решенияВ результате проекта мы планируем:  Снизить совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой до 4-х раз.  На 10 лет отложить принятие решения о строительстве и/или аренде нового ЦОД.  Создать каталог ИТ-услуг, доступный бизнес-пользователям в режиме самообслуживания.  Получить механизм расчета себестоимости ИТ-услуг с учетом их фактического потребления бизнес-подразделениями  Уменьшить в разы сроки ввода в эксплуатацию новых бизнес услуг, использующих ИТ-услуги ДИТ2. Организация: цели, ценности, продукты и/или услуги на которые повлияетпредлагаемый проектНа основе бизнес стратегииВ соответствии с планами регионального развития планируется открыть N филиалов иотделений организации в России и СНГ. Использование новой ИТ-инфраструктурыпозволит уменьшить ввод в эксплуатацию ИТ-инфраструктуры нового отделения с 2-хнедель до 2-х дней, что позволит быстрее начать обслуживание новых клиентов.3. Ценность проектаОжидания, принципы и возможные компромиссыМы ожидаем существенного снижения затрат на обновление и эксплуатацию ИТ-инфраструктуры, повышение ее гибкости и скорости поддержки новых бизнес-продуктови услуг организации.4. Предметная областьГраницы проектаПродукты и услуги: Базовые ИТ-услуги на основе основных и тестовых серверов, ПК и почтовая системаБизнес-процессы: Выделение новых ИТ-ресурсов по запросам бизнес-пользователей Коммуникационная платформа для бизнесаДругое: Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 15 из 34
  16. 16. 5. Факторы влиянияФакторы, которые могут повлиять на успех проектаОграничения: В запланированном на текущий год ИТ-бюджете при запланированном секвестре может не хватить средств на финансирование проекта. Возможно, потребуются услуги проектного финансирования или использование кредитных ресурсов.Проблемы: НетРиски: При консолидации и централизации ИТ-инфраструктуры возрастают риски, связанные с отказо- и катастрофоустойчивостью. Эти риски учтены при проектировании системы за счет использования резервного ЦОДа, который будет создан на базе одной из освободившихся от оборудования серверных площадок. Все соответствующие затраты учтены в бюджете проекта.Другое:6. Внешние участники проектаПланируется привлечение внешних консультантов для проектирования системы и внедрения проекта. III. Предлагаемое решение1. Общее описание предлагаемого решенияПредлагаемый проект внедрения частного облака позволит консолидировать ИТ-ресурсы организации вединую и лучше управляемую ИТ-инфраструктуру, которая будет оптимизирована с точки зренияутилизации оборудования, надежности, отказоустойчивости, стоимости владения и скорости оказания ИТ-услуг на базе стандартного каталога ИТ-услуг, самообслуживания для пользователей и расчета стоимостифактически потребляемых подразделениями ИТ-ресурсов.2. ВыгодыКак решение улучшит бизнесУлучшение продуктов и В частном облаке выделение необходимых для бизнеса ИТ-ресурсовуслуг: происходит за минуты и часы, в сравнении с несколькими днями или месяцами, требуемыми в текущих условияхСнижение затрат: Общее снижение стоимости владения ИТ-инфраструктурой на 80%Другое:  Повышение продуктивности бизнес-пользователей в рамках единой почтовой системы на 227% включая:  Ускорение выполнения проектов  Сокращение цикла продаж  Экономию времени пользователей на работу с почтовой системой Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 16 из 34
  17. 17.  Снижение стоимости владения консолидированной почтовой системой (внутренний хостинг, с учетом экономии от консолидации основных серверов)  Удержание и привлечение сотрудников  Ускоренное решение проблем клиентов  Снижение затрат на простой почтовой системы3. ОсуществимостьПозитивные или негативные факторы, которые могут повлиять на успех проекта смомента начала, до получения результата Оценка: 1[ ] 2 [x] 3 [ ] 4 [ ] 5 [ ] Низкий Высокий риск риск4. Устойчивость результатовПозитивные или негативные факторы, которые могут повлиять на успех проекта послеполучения результата; достижимость выгод для бизнеса в долгосрочной перспективе Оценка: 1 [ ] 2 [x] 3 [ ] 4 [ ] 5 [ ] Низкий Высокий риск риск5. Альтернативные варианты решенияКакие другие варианты решения рассматривались и почему не были выбраныТехнологии виртуализации и частных облаков не имеют прямых аналогов с точки зрения эффекта отвнедрения. Они показали сопоставимые с представленными расчетами выгоды по итогам внедрения ворганизациях похожего профиля деятельности. Они базируются на проверенных временем решениях отведущих мировых поставщиков. На рынке существует большой выбор опытных консультантов с большимколичеств успешных внедрений. IV. Денежные потоки (для расчета ROI)1. Затраты* Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5АО Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 17 из 34
  18. 18. ПО 3 032 230 49 344 362 53 605 799 59 046 400 47 117 388 51 888 150Услуги 17 189 923 16 515 181Сотрудники 540 102ДругиеИтого: 20 762 255 65 892 913 53 640 838 59 083 190 47 156 018 51 928 7112. Прямые выгоды* Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5Выгоды от консолидацииосновной серверной 35 769 278 54 463 675 62 376 364 71 204 836 81 133 913инфраструктурыВыгоды от консолидациисерверной инфраструктуры 7 991 725 12 154 492 13 737 728 15 419 124 17 409 691для тестирования иразработкиВыгоды от виртуализации 49 256 208 71 570 776 50 934 667 55 699 979 61 041 603клиентских устройствВыгоды от перехода к 4 425 350 7 217 303 8 794 306 10 519 779 12 482 945частному облакуВыгоды от консолидации 80 748 968 111 538 429 115 754 210 120 345 453 125 346 098почтовой инфраструктурыИтого: 178 191 529 256 944 675 251 597 275 273 189 171 297 414 2503. Финансовые Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5результатыИтого: 20 762 255 112 298 616 203 303 837 192 514 085 226 033 153 245 485 5394. Косвенные выгоды Описание Уменьшение времени восстановления серверов в филиалах после аварий на 56% Уменьшение времени на разработку, тестирование и выпуск внутренних приложений на 46% Снижение операционных затрат пользователей на управление их конечными устройствами на 63%: Снижение рисков информационной безопасности на 28% Снижение затрат на потерю работоспособности пользователей после аварий на 58% Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 18 из 34
  19. 19. Выгоды от уменьшения углеродных выбросов - "Зеленые ИТ" – не измерялось*Элементы ROI Расшифровка статей затрат и выгод (если требуется)АОПОУслуги… V. Финансирование проекта1. Риски прогнозирования затрат по проектуФакторы, которые могут привести к росту затрат по проектуОцените точность прогноза: 10% [ х ] 25% [ ] 50% [ ] 75% [ ] 100% [ ]2. Другие статьи затратМогут ли возникнуть другие статьи затрат по проектуМинимальный риск3. Источники финансирования Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5 ПримечанияБюджет ИТ В текущем периоде 65 892 53 640 59 083 47 156 51 928 в ИТ-бюджете нет 913 838 190 018 711 средств для внедрения системыОбщий 20 762 Просим выделитьинвестиционный 255 средства из общего инвестиционногобюджет бюджета, т.к. результаты проекта будут доступны всем подразделениям Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 19 из 34
  20. 20. Инвестиционныйбюджетподразделения…КредитованиеЛизингДругоеИтого: VI. Соответствие ИТ-стандартам1. ИТ-архитектураНасколько предлагаемое решение соответствует стандартам и принципампостроения существующей ИТ-архитектуры организации Соответствует Не соответствует Не применимо1. Сети x2. Вычислительные платформы и системы x хранения данных3. Управление данными x4. Обмен данными x5. Приложения x6. ПО промежуточного x слоя7. Клиентские системы x8. Совместная работа x9. Информационная x безопасность10. Управление ИТ x Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 20 из 34
  21. 21. Примечания:2. ТехнологииОсновные технологии, предлагаемые в проекте[x] Вычислительные [ ] Веб [ ] Безопасностьсистемы [ ] Базы данных [x] Облачные технологии[x] Хранение данных [x] Клиентские устройства [ ] Другое…[x] Сетевые технологии VII. Классификация проекта1. Категории проекта[x] ИТ-инфраструктура [ ] Клиентские [ ] Развитие ДИТ приложения[ ] СОА [ ] Совместная работа [ ] ЦОД[ ] Бизнес-приложения [ ] Телекоммуникации [ ] Другая [укажите]2. Бизнес-функции, на которые повлияет проект[x] Финансы [x] Продажи [x] Маркетинг[x] Производство [x] Логистика [x] Управление кадрами[x] ИТ [ ] Управление рисками [ ] Другое [укажите]3. Тип разработки[x] Новая ИС [x] Расширение ИС [ ] Обслуживание и поддержка[ ] Другая: [укажите]4. Планируются ли изменения бизнес-процессов[ ] Без изменения бизнес-процессов [ ] Несколько подразделений внутри организации[x] Одно бизнес-подразделение [ ] Несколько организаций в группе5. Степень изменения бизнес-процессов[ ] Без изменения бизнес-процессов Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 21 из 34
  22. 22. [x] Некоторые изменения в существующих процессах [ ] Серьезные изменения в существующих процессах 6. Описание планируемых изменений в бизнес-процессах Планируются изменения в процессе управления предоставлением ИТ-услуг и поддержки бизнес-пользователей. 7. Технологии, продукты и поставщики Технология Продукт или вендор 1. Платформа виртуализации и Microsoft Windows Server 2012 построения частного облака Microsoft System Center 2012 2. Платформа для почтовых и Microsoft Exchange 2010 объединенных коммуникаций 3. Тонкие клиенты HP, Wise…Представленное выше описание бизнес-кейса может быть использовано в рамкахАкадемии CIO для описания ваших собственных проектов оптимизации ИТ-инфраструктуры на базе технологий Microsoft, а так же для ответа на практическоезадание на последнем этапе обучения в Академии. КЛЮЧЕВЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТОДЫ ИХ РАСЧЕТА TCOОдно из определений утверждает, что: «совокупная стоимость владения (англ. total cost ofownership, TCO) — это методика, предназначенная для определения затрат наинформационные системы (и не только), рассчитывающихся на всех этапах жизненногоцикла системы». При этом в расчет принимаются прямые и косвенные затраты.Под затратами экономисты понимают отток (выбытие, использование, трата и т.д.)ресурсов предприятия, направленный на решение стоящих перед ним задач. Чем меньше упредприятия ресурсов, тем меньше оно может решать задач. Поэтому если появляютсятехнологии, позволяющие меньшими ресурсами решать тот же объем задач (или теми жересурсами – больший), то разумные менеджеры обычно начинают ими интересоваться ирано или поздно используют их. Связано это с интересом к росту прибыли, которыйможно обеспечить только путем увеличения доходов и/или снижения расходов. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 22 из 34
  23. 23. Такой подход, конечно, не является обязательным, так как при быстром росте рынкаобычно нет времени на внедрение новых технологий, а прибыльность прощеподдерживать за счет увеличения доходов. Однако в условиях стагнации и кризисовуменьшение затрат является первоочередной задачей, поскольку доходы обычно падают,и такие показатели, как прибыльность и ликвидность, можно поддерживать уже как раз засчет снижения собственных затрат. Обычно в это время появляется гораздо большестимулов для оптимизации бизнеса, в том числе за счет улучшения бизнес-процессов иинформационных технологий.Много копий сломано на тему, как именно ИТ влияют на эффективность бизнеса. Приэтом всем очевидно, что сами ИТ обходятся бизнесу достаточно дорого и частопревышают, как мы отмечали ранее, расходы на рекламу.Поэтому если можно сделать ИТ дешевле (то есть снизить стоимость их владения), будетвесьма разумно изучить эту возможность.При расчете TCO, как и во всех других видах учета, необходимо поддерживатьоптимальное для каждого конкретного случая соотношение между точностью истоимостью самого расчета. Кроме того, важно понимать, что общие методики,приводимые поставщиками, могут служить только в качестве ориентира и руководства поведению расчета. Их можно и нужно использовать, но только с учетом спецификиконкретных проектов. CapEx и OpExКапитальные затраты (Capital expenditure, CAPEX) – затраты организации, которыесоздают для нее будущую выгоду. Обычно они возникают, когда организация тратитденьги на приобретение новых или обновление существующих активов. Частоиспользуемый синоним – это инвестиции в недвижимость, оборудование, программноеобеспечение и т.д. Операционные затраты (Operational Expenses, OpEx) – это денежныесредства или их эквиваленты, которые организации тратят на то, чтобы из существующихактивов получить какой-либо бизнес-результат. Обычно говорят, что это стоимостьбизнес-операций: продажи, маркетинг, учет и т.д.Например, приобретение сервера (актив на балансе) – это CapEx, а оплата ежемесячныхсчетов на его питание, охлаждение и обслуживание – это OpEx. При этом практическоеотнесение затрат к капитальным и операционным зависит от действующегозаконодательства и учетной политики организации.В большинстве случаев предприятия заинтересованы в снижении операционных затрат, ав условиях кризиса из-за необходимости уменьшения объемов инвестиций начинаетсяснижение и капитальных. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 23 из 34
  24. 24. Элементы TCOНе существует универсальной формулы для расчета TCO. В каждом конкретном случаенеобходимо учитывать элементы затрат «по месту». В самом общем случае можнорассматривать TCO как совокупность затрат на:  Оборудование (серверы, ПК, системы хранения данных, сети и т.д.);  Программное обеспечение (прикладное и системное ПО);  Трудозатраты сотрудников;  Услуги подрядчиков.Пример статей затрат, которые необходимо учитывать при расчете TCO, с разбивкой наCapEx и OpEx составляющие, можно представить в виде следующей таблицы: Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 24 из 34
  25. 25. Статьи TCO за период N лет Затраты до Затраты Изменение внедрения после TCO внедрения 1. CapEx 1.1. Оборудование 1.2. Программное обеспечение 1.3. Покупка помещений, мебели… 1.4. Амортизация ПО 1.5. Амортизация оборудования 2. OpEx 2.1. Аренда ЦОД для размещения оборудования 2.2. Администрирование оборудования 2.3. Стоимость ввода в эксплуатацию нового оборудования 2.4. Электричество (питание и охлаждение) 2.5. Трудозатраты сотрудников (администрирование) и услуги подрядчиков (внедрения, поддержка…) 2.7. Обучение сотрудников 2.8. Телекоммуникационные услугиДля выбора периода расчета TCO имеет смысл проконсультироваться с финансовымподразделением и бухгалтерией организации, чтобы учесть типовые периодыамортизации и требования к инвестиционным проектам.Важно понимать, что отнесение затрат к CapEx и OpEx зависит от особенностей учетнойполитики предприятия и условий конкретных проектов. Например, оборудование ипрограммное обеспечение можно взять в аренду, переведя таким образом затраты на них вOpEx.Амортизацию ПО и оборудования иногда не включают в расчет TCO, хотя, с моей точкизрения, это следует делать, так как ИТ-оборудование имеет относительно короткий срокжизни (2-4 года) и его приходится часто менять из-за морального и физического износа.Экономический смысл амортизации состоит в том, что время от времени необходимовозобновлять активы, что обычно относится к капитальным расходам. При этом важно Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 25 из 34
  26. 26. помнить, что амортизация не является денежным потоком и ее не нужно учитывать прирасчете NPV проекта. Но не забудьте учесть затраты на новое оборудование для заменыстарого, выбывшего из использования в результате амортизации старого.Разделение статей затрат на операционные и капитальные важно, например, с точкизрения учета налоговых последствий инвестиционного проекта. Например, платежипроцентов по кредитам можно отнести к себестоимости и, соответственно, уменьшитьналогооблагаемую базу предприятия за определенный отчетный период (так называемый«налоговый щит»). Выбор способов финансирования проекта из собственных илипривлеченных средств может сделать ROI проекта из отрицательного положительным инаоборот. Прямые и косвенные затратыВыше мы рассмотрели прямые затраты при расчете TCO. Косвенные затраты частоигнорируются при составлении ИТ-бюджетов, и это может привести к принятиюневерных управленческих решений. Более того, некоторые виды косвенных затратотсутствуют и в корпоративном учете, что еще сильнее затрудняет правильность расчетаTCO.По мнению Gartner, к косвенным затратам относятся:  Простои (плановые и внеплановые), вызванные перерывами в работе ИТ.  Пользовательские операции (обучение на работе, помощь коллегам в освоении средств ИТ, работа с файлами, разработка пользовательских приложений, например, в Excel).Расчет этих затрат представляет собой довольно трудоемкую операцию, так как можетпотребоваться опрос пользователей и замер времени выполнения некоторых операций.Кроме того, при расчете трудозатрат своих сотрудников необходимо использоватьнакладные расходы (куда тоже могут входить косвенные затраты) для разных категорийсотрудников, которые обычно может предоставить бухгалтерия. Накладные расходыпозволяют более точно учесть реальную стоимость сотрудников. При расчете TCO этизатраты просто добавляются к зарплате как процент от фонда оплата труда (ФОТ). Еслиучитывается стоимость человеко-часа сотрудника, то можно использовать полныетрудозатраты с указанием, что ставка включает накладные расходы (fullyloaded или burdened labor rateiii. ROIНаиболее простая формула для расчета ROI выглядит следующим образом: Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 26 из 34
  27. 27. Результат / Инвестиции * 100%Под результатом понимается отдача от проекта, которую принято измерять в виде суммыположительных денежных потоков, полученных за период проекта и дисконтированных сучетом временной стоимости денег на момент начала проекта.Под инвестициями понимается сумма отрицательных денежных потоков за времявыполнения проекта, дисконтированных с учетом временной стоимости денег на моментначала проекта.Поток денежных средств, или «денежный поток, или поток наличных денег (англ. CashFlow; CF), –это абстрагированный от его экономического содержания численный ряд,состоящий из последовательности распределённых во времени платежей. Используетсядля расчёта показателей экономической эффективности инвестиций, а также для анализадвижения денежных средств экономического субъекта во времени».Для учета временной стоимости денег (рубль сегодня ценится инвесторами выше, чемзавтра) вводится показатель чистой приведенной стоимости (NPV), который уменьшаетзначение будущих денежных потоков с учетом ставки дисконтирования. В результатеформула для расчета ROI примет следующий вид: NPV / Инвестиции * 100%Для простоты можно считать, что инвестиции равны затратам на проект, а результат илиотдача соответствует тому, что удалось получить в виде финансового результата проекта.Способ расчета NPV мы рассмотрим далее по тексту.Ключевыми источниками ROI для ИТ являются.  Изменение ключевых показателей деятельности (КПД) организации, произошедшее в результате внедрения средств ИТ. Для оценки этих изменений нужно понимать, каким образом применение технологии окажет влияние на бизнес результаты компании, например, рост продаж или снижение затрат.  Снижение совокупной стоимости владения (TCO) информационной системой, например, в результате перехода на более дешевые аналоги используемых систем или внедрения сберегающих технологий.Использование новых средств ИТ в любом бизнес-процессе меняет сам процесс и меняетхарактеризующие его показатели эффективности (КПЭ/KPIs). Цель любого осмысленногоизменения в бизнесе сводится к улучшению бизнес показателей. Поэтому для оценкиэффективности внедрения ИТ необходимо:  Оценить изменяемый бизнес-процесс до начала проекта и после его завершения; Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 27 из 34
  28. 28.  Сравнить стоимость изменения процесса (инвестиция) с полученной в результате отдачей. Далее необходимо учесть риски и сделать поправку значения ROI с учетом их негативного влияния.Для простоты приведем такой пример. Вы хотите улучшить показатель «объем продаж».Текущее значение показателя составляет десять миллионов рублей. Предположительно,внедрение CRM позволит увеличить значение этого показателя на 30% по прошествииодного года при стоимости внедрения один миллион рублей. Значение ROI (без учетастоимости денег и рисков) составит: Отдача от изменения = 10 000 000 * 30% = 3 000 000 Стоимость изменения (внедрения CRM) = 1 000 000 ROI = 3 000 000 / 1 000 000 * 100% = 300%Другой пример. Иногда внедрение новых технологий помогает снизить стоимостьвладения, например, ИТ-инфраструктурой предприятия. Соответственно, ROI возникаетиз-за уменьшения затрат (значения показателя TCO). Хорошим примером здесь являетсявнедрение технологий виртуализации серверов или замена обычных ламп накаливания наэнергосберегающие.Допустим, у вас в здании работают 1000 ламп, каждая стоимостью 10 рублей имощностью 100 ватт. Допустим, вам приходится их всех менять один раз в год. Средняястоимость 1Квт/ч электроэнергии составляет 3 рубля. Все лампы работают 8 часов в деньпо будням. Соответственно, стоимость владения инфраструктурой освещения (лампы иэлектричество) за год составит: Стоимость ламп = 1000 * 10 = 10 000 Потребляемая мощность = 1000 * 0,1 квт * 8 (часов в день) * 200 (рабочих дней в году) = 160 000 квт/год Стоимость владения = 10 000 + 160 000 * 3 = 490 000 рублей в год.Заменим лампы накаливания стоимостью 100 рублей за штуку, мощностью 20 ватт и сучетом необходимости замены 15% ламп в год. Стоимость владения новойинфраструктурой составит: Стоимость ламп = (1000 + 1000 * 15%) * 100 = 115000 Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 28 из 34
  29. 29. Потребляемая мощность = (1000 + 1000 * 15%) * 0,02 квт * 8 (часов в день) * 200 (рабочих дней в году) = 36800 квт/год Стоимость владения = 115 000 + 36 800 * 3 руб/квт = 225400 рублей в год.При расчете стоимости владения за 3 года разница будет еще более ощутимой.Важно помнить, что расчет ROI – это «жесткое» доказательство экономическойцелесообразности инвестиции.Также бывают «мягкие» доказательства, например, освободившиеся в результатеавтоматизации сотрудники могут принести пользу в других процессах. Какая связь между ROI и TCO?Чем быстрее выполняется проект по внедрению и чем ниже TCO, тем выше ROI. Отсюдаследует, что снижение TCO является одним из ключевых принципов максимизации ROIдля ИТ-проектов. При этом период окупаемости проекта для инвесторов является дажеболее интересной метрикой, чем ROI, но их в любом случае необходимо рассматриватьвместе. NPV и IRRNPV (чистая приведенная стоимость) и IRR (внутренняя ставка окупаемости) относятся кметодам дисконтирования денежных потоков с учетом временной стоимости денег (рубльсегодня стоит дороже, чем завтра).Оба показателя основываются на сериях будущих платежей по проекту (отрицательныйденежный поток), поступлений (положительный денежный поток), потерь (отрицательныйденежный поток), или «нулевых результатах» (нулевой денежный поток).Показатель чистой приведенной стоимости (NPV) используется при расчете ROI ирассчитывается по следующей формуле. или Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 29 из 34
  30. 30. , где  ПДС – поток денежных средств (или просто денежный поток)  n – общее количество периодов  i – номер текущего периода  Value (ПДС_n) – величина ПДС в период n  Rate или СД_n – ставка дисконтирования.Очевидно, что инвестировать нужно в проекты с NPV>0, так как в противном случаеполучится отрицательный финансовый результат.IRR (Internal Rate of Return) – это ставка дисконтирования, при которой NPV=0.По сути – это ставка кредита, по которой финансировался бы проект или ставкадоходности для инвестора. Инвестировать, очевидно, нужно в проекты с максимальнымзначением IRR. Для любого инвестора существует минимально приемлемая ставкавозврата инвестиций, которую называют «барьерная ставка» (Hurdle Rate).Критический взгляд на привлекательность IRR при оценке приоритетности тех или иныхпроектов, если не использовать дополнительные способы сравнения, был опубликован вВестнике McKinseyiv. В этой статье объяснено, что для окончательного решения надежнееиспользовать значения ставок рефинансирования близкие к стоимости капиталакомпании. Название этого показателя может заставить полагать, что можнорефинансировать полученный в ходе проекта денежный поток по этой ставке, что вбольшинстве случаев, конечно же, более чем оптимистичное предположение. Economic Value Added (EVA)Это показатель экономической (а не бухгалтерской) эффективность компании. Онпозволяет сравнить отдачу от проекта со стоимостью капитала инвестора и учестьальтернативные возможности. Рассчитывается по формуле: , где  NOPAT – чистая операционная прибыль после налогов  Capital – объем инвестированного капитала  Cost of capital – стоимость капитала для инвестора. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 30 из 34
  31. 31. Например, инвестиция $100 млн с возвратом $10 тысяч дает положительный ROI иотрицательную EVA по сути из-за того, что ROI меньше чем стоимость капитала: 10 000–(100 000 * 20%) ROI = 10% EVA = -10,000 Период окупаемостиПериод окупаемости в сочетании с ROI является наиболее важным показателем,характеризующим качество инвестиции. Рассчитывается как количество месяцев,необходимых, чтобы накопленная выгода (или NPV. Классический подход используетнедисконтированное значение выгоды. Для более консервативной оценки следуетиспользовать NPV) сравняется с объемом инвестиций в проект. Отдача (или NPV) / # месяцев в проекте / ИнвестицииGartner рекомендует инвестировать в проекты, отдача по которым наступает быстрее чемза 24 месяца. Плюсы и минусы ключевых инвестиционных показателей Метрика Плюсы Минусы NPV Сравнение любых инвестиций Не показывает объемов инвестиций по отношению к выгоде ROI Сравнение любых инвестиций Не показывает объемов инвестиций по отношению к выгоде IRR Показывает чувствительность Абстрактный показатель, т.к. денежных потоков к ошибкам предполагает, что можно инвестировать по подобной ставке Payback Очень важный показатель для Не учитывает временную стоимость ИТ денег Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 31 из 34
  32. 32. EVA Лучший индикатор ценности Трудно посчитать в ИТ-проектах для бизнеса 3. УЧЕТ РИСКОВ ПРИ РАСЧЕТЕ ROIВ любом проекте существует фактор неопределенности, так как речь обычно идет опрогнозировании событий, которые еще не наступили. Чтобы повысить уверенность внадежности расчетов, показывающих наличие существенной выгоды в реализуемомпроекте, необходимо учесть связанные с ним риски.Риск — возможная опасность какого-либо неблагоприятного исхода. При расчете ROIнужно учитывать вероятность наступления и финансовые последствия событий, которыемогут негативно повлиять на денежные потоки, относящиеся к проекту:  Уменьшить положительный денежный поток;  Увеличить отрицательный денежный поток.Для расчета величины последствий наступления рисков можно использовать следующиетехники:  Разработка плана рисков (перечень рисков, вероятность наступления и финансовые последствия);  Сценарный анализ чувствительности (худший, лучший, наиболее вероятный).Анализ чувствительности проводится с целью учета и прогноза влияния изменениявходных параметров инвестиционного проекта на итоговые результаты.Для проведения анализа чувствительности основные входные параметры изменяются нанекоторую величину, например, положительные денежные потоки уменьшаются на 5%.Полученные в результате изменения в ключевых инвестиционных показателяхоцениваются для выявления наихудшего варианта развитий инвестиционного процесса.В итоге необходимо дисконтировать NPV проекта без учета рисков на величинувыявленных последствий наступления рисков.Сам по себе процесс расчета риском является достаточно трудоемким и уникальным длякаждого конкретного проекта. Поэтому на практике в методиках и примерах,предлагаемых производителями ИТ решений и некоторыми консультантами,рекомендуется дисконтировать величину NPV на некоторый «доверительный» процент,исходя из быстрой оценки возможных дополнительных затрат на проекте.Например, при расчете ROI для перехода на Microsoft Office 2010 Forrester рекомендуетдисконтировать NPV на величину 50%v. Это позволяет учесть следующие риски:  Проектный риск, связанные с перерасходом бюджета внедрения;  Риск, связанный с оценкой объема получаемой выгоды. Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 32 из 34

×