Presentación de Emotools / Amalio A. Rey (http://www.amaliorey.com/) para el taller de gestión de proyectos de #redca

1. GESTIÓN DE PROYECTOS: Habilidades para la gestión de proyectos (Primera parte) Amalio A. Rey – eMOTools

3. “ Si te sientes muy relajado y seguro, no te preocupes. Se te pasará ” (adaptado del Postulado de Boling de La Ley de Murphy)

5. Sobre optimistas e inmovilistas... Un optimista afirma que innovar y mejorar la gestión es posible en tu empresa. Un pesimista teme ... que eso sea verdad !!! Si e res de los segundos ( y no cree s realmente en la mejora ) , por lo menos ... ten la delicadeza de dejar trabajar a los que lo intentan. ..

6. ANTES DE EMPEZAR, VAMOS A HACER UN EJERCICIO ¿PROBLEMAS TÍPICOS QUE SE PRODUCEN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN TU EMPRESA? SEÑALA 5 PROBLEMAS QUE SE PRODUCEN EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS

7. PLANIFICACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN

8. Sin planificación, lo “ urgente ” se confunde con lo “ importante ” Planificación y Gestión vs. Intuición e improvisación

9. “ Si tienes nueve horas para cortar un árbol, mejor dedica siete a afilar el hacha” (Abraham Lincoln)

10. El “café para todos” es, por definición, la anti-estrategia

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12. El políticamente correcto “Café para todos”: ¡¡¡Mira que nos cuesta cancelar proyectos!!!

13. La Ley de Pareto La Ley de Pareto, o Ley 20/80 tiene muchas lecturas . Por ejemplo, “el 20% de los clientes aporta el 80% del volumen de ventas” ¿Has pensado dónde está ese 20% de tus problemas que provocan el 80% de tus dolores de cabeza? Centra tus prioridades estratégicas en ellos.

14. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS de GP

15. ¿Qué es un PROYECTO? Conjunto de actividades y tareas orientadas a un objetivo específico, que tienen que realizarse cumpliendo ciertas ESPECIFICACIONES, en un PLAZO y PRESUPUESTO determinado. Un PLAN se conforma de PROGRAMAS, y éstos de conjuntos de PROYECTOS.

16. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?: Características diferenciadoras de los “proyectos” (1) 1) TEMPORALIDAD: Los proyectos siempre tienen una fecha límite y por tanto, persiguen un objetivo transitorio. 2) CARÁCTER ÚNICO, NO REPETITIVO: Las actividades y los objetivos de un proyecto son esencialmente únicos y no repetitivos. Actividades o tareas rutinarias que se realizan con carácter sistemático (semanal, mensual, etc.) no son proyectos. 3) OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES: Los objetivos se establecen de forma específica. El éxito o fracaso de un proyecto se mide en función del grado de cumplimiento de los objetivos.

17. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?: Características diferenciadoras de los “proyectos” (2) 4) RESTRICCIONES ESTRICTAS DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y RECURSOS: Los proyectos tienen requisitos de desempeño que cumplir, fechas de inicio y finalización (calendario) y están sujetos a limitaciones de recursos y costes (presupuesto). 5) CARÁCTER MULTIDISCIPLINAR: Los proyectos implican por lo general a personas y recursos de distintas áreas funcionales (y muchas veces, de distintas empresas).

18. PROYECTOS INTERNOS O EXTERNOS 1) PROYECTOS EXTERNOS : Encargados por clientes o entidades ajenos a la empresa que los ejecuta. P.ej. Tu organización (ejecutante) lleva a cabo un proyecto de automatización del proceso de pedido para la cadena de distribución DINOSOL de Canarias (cliente). 2) PROYECTOS INTERNOS : Encargados y ejecutados por la misma empresa. El “cliente” es interior a la organización. P.ej. Tu organización desarrolla un proyecto de implantación de la Gestión de Calidad Total en todas sus divisiones.

20. 1) CALIDAD Satisfacción de los requerimientos o expectativas prometidas al cliente con el producto resultante del proyecto. Es el objetivo más importante de todos, pero no es suficiente. Si el cliente contrata el diseño de un software, el software tendrá que entregarse, pero no a cualquier coste, ni en cualquier plazo.

21. 2) PLAZO La variable tiempo es el objetivo que más fácilmente se deteriora. Por eso muchas veces se dice que es la que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto.

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23. Cumplimiento de los plazos A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante. ¿Qué pasaría si las obras del estadio olímpico no estuvieran terminadas para la inauguración de los Juegos Olímpicos?

24. CÁLCULO OBJETIVO DE LOS PLAZOS…

25. “ Cualquier problema técnico se puede solucionar si se cuenta con suficiente tiempo y dinero” (Ley de Lerman sobre la Tecnología) “ Nunca se cuenta con suficiente tiempo y dinero” (Corolario de la Ley de Lerman) CONCLUSIÓN: Afronta solo los pro yectos cuya complejidad esté a la altura de tu tiempo y dinero.

26. UN POCO DE HUMOR… La gestión del tiempo y el presupuesto en los proyectos La gestión del tiempo en los proyectos “ Los jefes no poseen un sentido muy agudo del tiempo. Si lo tuvieran, no te pedirían que realices seis meses de trabajo en apenas dos semanas”. Gestión del presupuesto en los proyectos “ En contra de lo que cabría esperar de la palabra “presupuesto”, en los proyectos nunca se trata de una cantidad fija. Cambiará muchas veces, para aprovechar el principio de “incertidumbre presupuestaria”. Scott Adams (El principio de Dilbert)

27. Métrica informal para medir desviaciones Pizza Productivity Metric – Número de cajas de pizza por persona-hombre, como medida del sobreesfuerzo necesario del equipo delante de una mala estimación del proyecto. Aspirin Metric – Medida del estrés del equipo durante el desarrollo del proyecto expresado en número de aspirinas tomadas. Beer Metric – Número de invitaciones a cañas de cerveza los Viernes tarde, como indicador del factor de frustración del equipo.

29. 3) COSTE-PRESUPUESTO Una vez que las TAREAS a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se han determinado qué RECURSOS van a emplearse en cada una de ellas, se saben con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre y de qué tipo se van a necesitar. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer.

30. Proyectos “internos” y “externos” Tanto el PLAZO como el COSTE son objetivos que se cuidan mucho mas en los “proyectos EXTERNOS” que en los “INTERNOS”, dado que en los primeros siempre hay un cliente que vigila y exige por medio de un contrato. En los proyectos internos a menudo los costes no figuran de manera explicita , lo que es un error.

31. Ajuste y optimización entre las tres variables Debe haber COHERENCIA y proporción entre los tres objetivos, que son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de una de las partes afecta a las restantes . La gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor según la estrategia y cultura de la empresa que lo ejecuta. Distintas prioridades estratégicas como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada o maximizar el beneficio, dan más peso a un objetivo u otro.

33. ¿PROYECTO EXITOSO? Cuando finaliza: 1) en el tiempo previsto 2) cumpliendo el presupuesto 3) con los resultados y especificaciones esperadas 4) con la aceptación del cliente 5) nos permite usar al cliente como referencia 6) sin perturbar el flujo de trabajo de la organización 7) sin conflictos con la cultura de la organización

34. UN POCO DE HUMOR… Medición y control de los proyectos Trabaje siempre en proyectos no-medibles “ Los mejores proyectos son aquellos cuyos resultados no se pueden medir. Aléjese de los trabajos en los que su valor se pueda medir en cantidad y tiempo” Mis proyectos siempre dan “buenos” resultados “ Por muy mal que saliera su proyecto, centre su pensamiento en cuánto dinero se habría perdido si hubiera hecho algo mucho más estúpido. Calcule la diferencia entre el fracaso que ha creado y el todavía más importante fracaso que podría haber creado, y considérela como “evitar costes” Scott Adams (El principio de Dilbert)

35. FASES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

36. FASES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (1) 1) DEFINICIÓN Exhaustiva “gestión de requerimientos”. Definir bien el problema u objetivo principal que pretende resolver el proyecto. Conocer los requisitos que debe tener el producto final y realizar un análisis de viabilidad. 2) PLANIFICACIÓN Calendario, recursos y relaciones. Definir estructura organizativa del proyecto. Desglose de las tareas en que se descompone el proyecto. Una planificación detallada evita sorpresas negativas.

37. FASES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (2) 3) EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. 4) CIERRE Entrega del resultado final al cliente y cierre de toda la documentación correspondiente al mismo

38. FASES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO

39. Dos fases clave… Una gran parte del éxito o el fracaso de un proyecto se fragua principalmente en las dos primeras fases de DEFINICIÓN y PLANIFICACIÓN (“fases preparatorias”) y que algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

41. El cliente no se aclara… A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente , que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.

43. ALGUNOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

45. No te empeñes en acumular know-HOW de todo tipo. Dedica más tiempo a desarrollar know-WHO La clave está en saber, rápido y a un bajo coste, dónde y cómo encontrar el conocimiento que te hace falta...

47. ¿Qué es lo que hay que saber o aprender? Capturar, adquirir Consultar expertos Inventariar

48. PROBLEMAS TÍPICOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

59. POSIBLE SUBOPTIMIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

60. LA OFERTA La oferta ha de ser un documento donde hay que especificar lo mas claramente posible la descripción del producto o servicio a realizar, detallando todos los requisitos que tiene que cumplir y en que grado se tienen que cumplir, que otras cosas no cubre, que coste tiene, en que fecha se entregará, si se realizan entregas parciales o tienen que cumplirse hitos intermedios en fechas concretas. Tendrá también una lista de condiciones a las que se encuentra sujeta la oferta (de pago, limites de responsabilidades, asunciones, condiciones de cancelación, algunos requerimientos que tenga que cumplir el cliente, etc..)

61. Conflicto entre la parte comercial y la técnica al preparar las ofertas El primer conflicto surge del hecho de que las personas que realizan y negocian la OFERTA (para captar al cliente) suelen ser distintas a las que después dirigen y ejecutan el proyecto. El COMERCIAL, en su afán de obtener el contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y facilidades que posteriormente el TÉCNICO considera imposible de respetar. La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documento técnico y comercial. Tan negativo es realizar un oferta excepcional desde el punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego no poder respetarlo.

62. ¿Presentar ofertas exhaustivas es bueno? A menudo se argumenta que realizar una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta técnica. Sin embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen y valoran muy positivamente una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se comprometen ambas partes. Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.