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Emotools Proyectos (I)

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Presentación de Emotools / Amalio A. Rey (http://www.amaliorey.com/) para el taller de gestión de proyectos de #redca

Presentación de Emotools / Amalio A. Rey (http://www.amaliorey.com/) para el taller de gestión de proyectos de #redca

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  • Me niego a citar hoy a empresas como Coca Cola. Vamos a hablar de “innovación de guerrilla” para Pymes
  • Los innovadores se notan por el lenguaje. Odian la palabra “imposible”. Para ellos está claro que “Difícil no significa imposible”
  • Transcript

    • 1. GESTIÓN DE PROYECTOS: Habilidades para la gestión de proyectos (Primera parte) Amalio A. Rey – eMOTools
    • 2. Inspirémonos un poco…
      • Abre tu mente : “ La mente es como el paracaídas, funciona solo cuando se abre” (James Dewar- Físico y químico ingles )
      • Ponte las pilas : “Hay que correr mucho para mantenerse en el mismo lugar” (De un empresario innovador)
      • Olvídate de la suerte : “Cuanto más trabajo, más suerte tengo” (Stephen Leacock - humorista y educador canadiense )
      • Prepárate para sufrir : “Los métodos para conseguir más fácilmente un objetivo no suelen funcionar” (corolario de la Ley de Murphy)
      • Invierte los términos : No esperes estar “motivado” para hacer las cosas importantes: “ Primero la ACCIÓN y después la motivación ” ( axioma universal para no apoltronarse)
    • 3. “ Si te sientes muy relajado y seguro, no te preocupes. Se te pasará ” (adaptado del Postulado de Boling de La Ley de Murphy)
    • 4.
      • ENFOQUE DEL CURSO
      • FLEXIBLE: Desarrollo de una metodología flexible, apta para todo tipo de proyectos, tanto sencillos como complejos.
      • PARTICIPATIVO: Uso de técnicas participativas y dinámicas de grupo que estimulen el intercambio de experiencias entre los participantes.
      • PRÁCTICO: Echar mano de la teoría que tenga verdadera utilidad práctica para gestionar un proyecto.
      • PERSONALIZADO: Enfoque más orientado a la resolución de problemas (consultoría) que puramente metodológico: Más que “profesores”, nuestro papel es de “consultores”.
    • 5. Sobre optimistas e inmovilistas... Un optimista afirma que innovar y mejorar la gestión es posible en tu empresa. Un pesimista teme ... que eso sea verdad !!! Si e res de los segundos ( y no cree s realmente en la mejora ) , por lo menos ... ten la delicadeza de dejar trabajar a los que lo intentan. ..
    • 6. ANTES DE EMPEZAR, VAMOS A HACER UN EJERCICIO ¿PROBLEMAS TÍPICOS QUE SE PRODUCEN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN TU EMPRESA? SEÑALA 5 PROBLEMAS QUE SE PRODUCEN EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS
    • 7. PLANIFICACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN
    • 8. Sin planificación, lo “ urgente ” se confunde con lo “ importante ” Planificación y Gestión vs. Intuición e improvisación
    • 9. “ Si tienes nueve horas para cortar un árbol, mejor dedica siete a afilar el hacha” (Abraham Lincoln)
    • 10. El “café para todos” es, por definición, la anti-estrategia
    • 11. 299
    • 12. El políticamente correcto “Café para todos”: ¡¡¡Mira que nos cuesta cancelar proyectos!!!
    • 13. La Ley de Pareto La Ley de Pareto, o Ley 20/80 tiene muchas lecturas . Por ejemplo, “el 20% de los clientes aporta el 80% del volumen de ventas” ¿Has pensado dónde está ese 20% de tus problemas que provocan el 80% de tus dolores de cabeza? Centra tus prioridades estratégicas en ellos.
    • 14. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS de GP
    • 15. ¿Qué es un PROYECTO? Conjunto de actividades y tareas orientadas a un objetivo específico, que tienen que realizarse cumpliendo ciertas ESPECIFICACIONES, en un PLAZO y PRESUPUESTO determinado. Un PLAN se conforma de PROGRAMAS, y éstos de conjuntos de PROYECTOS.
    • 16. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?: Características diferenciadoras de los “proyectos” (1) 1) TEMPORALIDAD: Los proyectos siempre tienen una fecha límite y por tanto, persiguen un objetivo transitorio. 2) CARÁCTER ÚNICO, NO REPETITIVO: Las actividades y los objetivos de un proyecto son esencialmente únicos y no repetitivos. Actividades o tareas rutinarias que se realizan con carácter sistemático (semanal, mensual, etc.) no son proyectos. 3) OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES: Los objetivos se establecen de forma específica. El éxito o fracaso de un proyecto se mide en función del grado de cumplimiento de los objetivos.
    • 17. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?: Características diferenciadoras de los “proyectos” (2) 4) RESTRICCIONES ESTRICTAS DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y RECURSOS: Los proyectos tienen requisitos de desempeño que cumplir, fechas de inicio y finalización (calendario) y están sujetos a limitaciones de recursos y costes (presupuesto). 5) CARÁCTER MULTIDISCIPLINAR: Los proyectos implican por lo general a personas y recursos de distintas áreas funcionales (y muchas veces, de distintas empresas).
    • 18. PROYECTOS INTERNOS O EXTERNOS 1) PROYECTOS EXTERNOS : Encargados por clientes o entidades ajenos a la empresa que los ejecuta. P.ej. Tu organización (ejecutante) lleva a cabo un proyecto de automatización del proceso de pedido para la cadena de distribución DINOSOL de Canarias (cliente). 2) PROYECTOS INTERNOS : Encargados y ejecutados por la misma empresa. El “cliente” es interior a la organización. P.ej. Tu organización desarrolla un proyecto de implantación de la Gestión de Calidad Total en todas sus divisiones.
    • 19.
      • Enfoque triangular de los proyectos
      • Las tres variables críticas para la gestión de un proyecto son las siguientes:
      • CALIDAD o cumplimiento de las especificaciones
      • PLAZO o tiempo de entrega
      • PRESUPUESTO o recursos comprometidos
    • 20. 1) CALIDAD Satisfacción de los requerimientos o expectativas prometidas al cliente con el producto resultante del proyecto. Es el objetivo más importante de todos, pero no es suficiente. Si el cliente contrata el diseño de un software, el software tendrá que entregarse, pero no a cualquier coste, ni en cualquier plazo.
    • 21. 2) PLAZO La variable tiempo es el objetivo que más fácilmente se deteriora. Por eso muchas veces se dice que es la que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto.
    • 22. 239
    • 23. Cumplimiento de los plazos A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante. ¿Qué pasaría si las obras del estadio olímpico no estuvieran terminadas para la inauguración de los Juegos Olímpicos?
    • 24. CÁLCULO OBJETIVO DE LOS PLAZOS…
    • 25. “ Cualquier problema técnico se puede solucionar si se cuenta con suficiente tiempo y dinero” (Ley de Lerman sobre la Tecnología) “ Nunca se cuenta con suficiente tiempo y dinero” (Corolario de la Ley de Lerman) CONCLUSIÓN: Afronta solo los pro yectos cuya complejidad esté a la altura de tu tiempo y dinero.
    • 26. UN POCO DE HUMOR… La gestión del tiempo y el presupuesto en los proyectos La gestión del tiempo en los proyectos “ Los jefes no poseen un sentido muy agudo del tiempo. Si lo tuvieran, no te pedirían que realices seis meses de trabajo en apenas dos semanas”. Gestión del presupuesto en los proyectos “ En contra de lo que cabría esperar de la palabra “presupuesto”, en los proyectos nunca se trata de una cantidad fija. Cambiará muchas veces, para aprovechar el principio de “incertidumbre presupuestaria”. Scott Adams (El principio de Dilbert)
    • 27. Métrica informal para medir desviaciones Pizza Productivity Metric – Número de cajas de pizza por persona-hombre, como medida del sobreesfuerzo necesario del equipo delante de una mala estimación del proyecto. Aspirin Metric – Medida del estrés del equipo durante el desarrollo del proyecto expresado en número de aspirinas tomadas. Beer Metric – Número de invitaciones a cañas de cerveza los Viernes tarde, como indicador del factor de frustración del equipo.
    • 28. UN POCO DE HUMOR…
      • CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
      • “ Las cinco fases de un proyecto son: 1) Euforia inicial, 2) Desilusión, 3) Pánico, 4) Castigo para los inocentes, 5) Promoción para los que no hicieron nada”
    • 29. 3) COSTE-PRESUPUESTO Una vez que las TAREAS a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se han determinado qué RECURSOS van a emplearse en cada una de ellas, se saben con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre y de qué tipo se van a necesitar. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer.
    • 30. Proyectos “internos” y “externos” Tanto el PLAZO como el COSTE son objetivos que se cuidan mucho mas en los “proyectos EXTERNOS” que en los “INTERNOS”, dado que en los primeros siempre hay un cliente que vigila y exige por medio de un contrato. En los proyectos internos a menudo los costes no figuran de manera explicita , lo que es un error.
    • 31. Ajuste y optimización entre las tres variables Debe haber COHERENCIA y proporción entre los tres objetivos, que son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de una de las partes afecta a las restantes . La gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor según la estrategia y cultura de la empresa que lo ejecuta. Distintas prioridades estratégicas como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada o maximizar el beneficio, dan más peso a un objetivo u otro.
    • 32. EJERCICIO : Preguntas para la reflexión
      • ¿Es correcto considerar que el proyecto es un “fracaso” si sólo incumple uno de los objetivos (calidad, tiempo o costes)?
      • ¿Sería conveniente que en un proyecto se sacrifique algún objetivo en favor de otros?
      • Si tuvieras que ordenar los tres tipos de objetivos (calidad, tiempo y costes) en orden decreciente de importancia para la empresa, ¿cómo lo harías ?
    • 33. ¿PROYECTO EXITOSO? Cuando finaliza: 1) en el tiempo previsto 2) cumpliendo el presupuesto 3) con los resultados y especificaciones esperadas 4) con la aceptación del cliente 5) nos permite usar al cliente como referencia 6) sin perturbar el flujo de trabajo de la organización 7) sin conflictos con la cultura de la organización
    • 34. UN POCO DE HUMOR… Medición y control de los proyectos Trabaje siempre en proyectos no-medibles “ Los mejores proyectos son aquellos cuyos resultados no se pueden medir. Aléjese de los trabajos en los que su valor se pueda medir en cantidad y tiempo” Mis proyectos siempre dan “buenos” resultados “ Por muy mal que saliera su proyecto, centre su pensamiento en cuánto dinero se habría perdido si hubiera hecho algo mucho más estúpido. Calcule la diferencia entre el fracaso que ha creado y el todavía más importante fracaso que podría haber creado, y considérela como “evitar costes” Scott Adams (El principio de Dilbert)
    • 35. FASES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
    • 36. FASES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (1) 1) DEFINICIÓN Exhaustiva “gestión de requerimientos”. Definir bien el problema u objetivo principal que pretende resolver el proyecto. Conocer los requisitos que debe tener el producto final y realizar un análisis de viabilidad. 2) PLANIFICACIÓN Calendario, recursos y relaciones. Definir estructura organizativa del proyecto. Desglose de las tareas en que se descompone el proyecto. Una planificación detallada evita sorpresas negativas.
    • 37. FASES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (2) 3) EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. 4) CIERRE Entrega del resultado final al cliente y cierre de toda la documentación correspondiente al mismo
    • 38. FASES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO
    • 39. Dos fases clave… Una gran parte del éxito o el fracaso de un proyecto se fragua principalmente en las dos primeras fases de DEFINICIÓN y PLANIFICACIÓN (“fases preparatorias”) y que algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
    • 40. UN POCO DE HUMOR…
      • GESTIÓN DE PROYECTOS
      • “ Muchos proyectos no comenzarían nunca si se dijera la verdad sobre los costes y los plazos”
    • 41. El cliente no se aclara… A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente , que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.
    • 42. UN POCO DE HUMOR…
      • LA OPINIÓN DEL CLIENTE
      • “ Un usuario responderá a cualquier cosa que preguntes, pero no esperes que te cuente nada más”
    • 43. ALGUNOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
    • 44.
      • ALGUNOS PRINCIPIOS
      • Existencia de una “cabeza visible” o “ líder ” al frente del mismo. Un jefe o director de proyecto debe garantizar un liderazgo (responsabilidad y coordinación) único que facilite el cumplimiento de los objetivos previstos.
      • La gestión de proyectos moderna se apoya necesariamente en el empleo de programas informáticos para optimizar el uso de los recursos (tiempo y dinero).
    • 45. No te empeñes en acumular know-HOW de todo tipo. Dedica más tiempo a desarrollar know-WHO La clave está en saber, rápido y a un bajo coste, dónde y cómo encontrar el conocimiento que te hace falta...
    • 46.
      • GESTIÓN POR HITOS
      • Un aspecto importante en la gestión de proyectos es su CONTROL POR HITOS, es decir, el establecimiento de puntos intermedios para hacer cortes parciales de los avances y evaluar la continuidad del mismo. El uso de “hitos” permite:
      • Identificar puntos de decisión intermedios
      • Concretar requisitos de información
      • Facilitar el uso de mecanismos de realimentación
      • Centrarse en las variables criticas.
    • 47. ¿Qué es lo que hay que saber o aprender? Capturar, adquirir Consultar expertos Inventariar
    • 48. PROBLEMAS TÍPICOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
    • 49.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos (1)
      • Planificación voluntarista: Estimaciones inferiores a las reales del tiempo y los recursos necesarios
      • Tiempo bien planificado en CANTIDAD pero no en CALIDAD (interrupciones, ruido ambiental, rotaciones, simultaneidad de proyectos, reuniones ineficientes)
      • No implicar en el proceso de planificación a los ejecutores del proyecto
      • Olvidar que las personas no producen 8 h al día, 20 días al mes y 12 meses al año (no prever “tiempos muertos” por vacaciones, formación, bajas, asignación a otras tareas, etc.
    • 50.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos (2)
      • Creer que vas a gestionar los recursos externos como si fueran internos (la disponibilidad de los proveedores y subcontratistas no es en ningún caso la misma)
      • Sub-optimizar recursos siguiendo intereses y objetivos por departamentos en lugar de los globales de la empresa
      • Conflictos de liderazgo por problemas de bicefalia en la gestión del proyecto
      • Errores en la definición de los objetivos del proyecto con el cliente, en la toma de especificaciones o la negociación del contrato.
    • 51.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (1)
      • FALLOS DE CONCEPCIÓN Y/O SELECCIÓN:
      • Apoyo insuficiente de la dirección: La falta de respaldo de la dirección al jefe de proyecto o al proyecto mismo tiene consecuencias más graves cuando el proyecto implica a varias áreas.
      • Definición incorrecta de los objetivos: La definición imprecisa de los objetivos (sobre todo de calidad o desempeño) puede conducir a un resultado no deseado. En los proyectos tecnológicos se tiende a enfatizar los aspectos técnicos descuidando otros aspectos como los comerciales y financieros.
    • 52.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (2)
      • FALLOS DE CONCEPCIÓN Y/O SELECCIÓN:
      • Falta de un análisis de viabilidad para la selección de proyectos: Muchos proyectos se llevan a cabo sin realizar previamente ningún estudio de su viabilidad y/o rentabilidad para la empresa.
      • Errores en las previsiones iniciales: Los fracasos en el lanzamiento de productos obedecen a menudo a malas estimaciones (casi siempre demasiado optimistas) sobre la demanda o las necesidades del cliente.
    • 53.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (3)
      • FALLOS DE PLANIFICACIÓN :
      • Ausencia de planificación: Diseño y gestión del proyecto por mera intuición o sentido común de los directivos. Suele ser el error más grave y frecuente en las PYMES.
      • Errores en la determinación de las actividades: Omisión de actividades o tareas que después son necesarias y consumen tiempo y recursos no previstos antes.
      • Fijación de plazos demasiado optimistas: Asignación en el calendario de plazos muy cortos a algunas actividades que luego consumen más tiempo.
    • 54.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (4)
      • FALLOS DE PLANIFICACIÓN :
      • Elaboración formal del presupuesto: Se elabora el presupuesto como un mero requisito formal, con estimaciones que nunca se cumplen, ni sirven para gestionar en la práctica el uso de los recursos.
      • Deficiente utilización de las herramientas de gestión de proyectos: Utilización errónea de las técnicas de programación o los soportes informáticos para la gestión de proyectos.
      • Falta de previsión ante posibles contingencias: Diseño de presupuestos y calendarios rígidos, sin tener en cuenta los factores de riesgo más comunes.
    • 55.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (5)
      • FALLOS DE ORGANIZACIÓN :
      • Estructura organizativa inadecuada: El exceso de organización funcional puede obstaculizar el desarrollo de proyectos que implican personas de distintas áreas.
      • Elección equivocada del jefe del proyecto: La elección de un jefe de proyecto sin capacidad de liderazgo, que carezca de los conocimientos técnicos necesarios o no sepa planificar y organizar recursos y personas.
      • Cambios frecuentes en la dirección del proyecto: La inestabilidad en la dirección crea un comportamiento discontinuo de los participantes.
      • Reparto ambiguo de responsabilidades: La responsabilidad que cada área tiene en el proyecto debe estar bien definida para evitar conflictos de intereses.
    • 56.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (6)
      • FALLOS DE CONTROL :
      • Falta de control: La dirección del proyecto confía excesivamente en el buen desempeño de los participantes.
      • Ausencia de un procedimiento de reporting: La empresa debe prever un mecanismo periódico de presentación de informes y “rendición de cuenta” sobre la marcha del proyecto.
      • Insuficiente autoridad del jefe de proyecto: El jefe del proyecto no tiene autoridad real sobre los miembros del equipo, que dependen funcionalmente de sus jefes departamentales. En caso de conflicto, los miembros del equipo priorizan su actividad normal.
    • 57. UN POCO DE HUMOR…
      • TABLAS Y GRÁFICOS
      • “ Tu puedes interpretar los datos del estado de un proyecto de muchas formas, pero la interpretación más dolorosa suele ser la correcta”
    • 58.
      • Problemas típicos en la gestión de proyectos por fases (7)
      • FALLOS DE EJECUCIÓN :
      • Descuido de las especificaciones comerciales: Tendencia a buscar la perfección técnica en detrimento de las especificaciones comerciales orientadas por el área de marketing.
      • Insuficiente control de la calidad: Uso de procedimientos inadecuados de control de calidad.
    • 59. POSIBLE SUBOPTIMIZACIÓN DE LOS PROYECTOS
    • 60. LA OFERTA La oferta ha de ser un documento donde hay que especificar lo mas claramente posible la descripción del producto o servicio a realizar, detallando todos los requisitos que tiene que cumplir y en que grado se tienen que cumplir, que otras cosas no cubre, que coste tiene, en que fecha se entregará, si se realizan entregas parciales o tienen que cumplirse hitos intermedios en fechas concretas. Tendrá también una lista de condiciones a las que se encuentra sujeta la oferta (de pago, limites de responsabilidades, asunciones, condiciones de cancelación, algunos requerimientos que tenga que cumplir el cliente, etc..)
    • 61. Conflicto entre la parte comercial y la técnica al preparar las ofertas El primer conflicto surge del hecho de que las personas que realizan y negocian la OFERTA (para captar al cliente) suelen ser distintas a las que después dirigen y ejecutan el proyecto. El COMERCIAL, en su afán de obtener el contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y facilidades que posteriormente el TÉCNICO considera imposible de respetar. La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documento técnico y comercial. Tan negativo es realizar un oferta excepcional desde el punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego no poder respetarlo.
    • 62. ¿Presentar ofertas exhaustivas es bueno? A menudo se argumenta que realizar una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta técnica. Sin embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen y valoran muy positivamente una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se comprometen ambas partes. Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.

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