HR Competencies Summary

  • 10,141 views
Uploaded on

A coles notes version of David Ulrich’s new book.

A coles notes version of David Ulrich’s new book.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
10,141
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
364
Comments
0
Likes
3

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. TEXT SUMMARY: HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business                               Through vigorous regression modeling and hypothesis testing, David Ulrich and his contemporaries have created a  framework for the HR Professional to structure the various key elements of this field.  These consist of 6 individual  competencies that all have component factors which, through rigorous statistical analysis, have been ranked in terms  of importance by HR practioners, stakeholders and a variety of demographic cuts of the respondent populations.  The 6 Competencies are:    1) Credible Activist: The HR professional is both credible (respected, admired, listened to) and active (offers a point of view, takes a  position, challenges assumptions).  Ranked Factors:  a) Delivering Results with Integrity  Consistency of actions, of values, of professional demeanour, of the  foundations of HR practices.  b) Sharing Information   Able to articulate and persuasively communicate ideas to others.  c)  Building Relationships of Trust  Create an atmosphere of trust that results in positive working  relationships with key internal and external constitutes.   d) Doing HR with an Attitude  Having a strong, informed opinion and speaking up – even when it may be  contrary to what the rest of the leadership team is saying.      1 | P a g e    
  • 2.   2) Culture and Change Steward: The HR professional appreciates, articulates, and helps shape the company’s culture.  Ranked Factors:  a) Crafting Culture   A clear concept of the culture that is required by your business – defining it in ways well  understood by internal and external participants, stakeholders and observers.  b) Facilitating Change   Teaming with management to ensure decisions are quick; human financial &  informational resources are aligned with the desire to change; monitor the progress of key changes  initiatives; capture lessons learned; and apply these lessons to improve future change efforts.  c) Personalizing Culture    Help employees find purpose and meaning in their work; line of site from  contribution to success of the organization.  d) Enacting Culture   Ensure that culture is consistent, coherent and cohesive across all business functions  and stakeholders – using culture to unify different areas of the organization to build the understanding  that we are better ‘whole’ than a sum of ‘parts’.    3) Talent Manager and Organizational Designer:   The HR professional masters theory, research, and practice in this areas of focusing on competency  requirements and how individuals enter and move up, across or out and how the organization embeds  capacity into the structure, processes and policies.     Ranked Factors:    a) Ensuring Today’s and Tomorrow’s Talent   ‘finding’, ‘mining’ and ‘aligning’ the right people, skills and  talents at the right price and time// Talent = competency x commitment x contribution.  b) Developing Talent    (individual) Setting performance standards, means for development, mechanisms for  measurement appropriate and timely feedback.  c) Shaping the Organization   (whole organization) Combination of Organizational Development (change  interventions at the organizational level) and Organizational Structure (laying out the future,  required  structure for the organization to meet its goals).   d) Fostering Communication    In all directions (horizontally and vertically) and understanding its power as  the main driver for building the organizations reputation.  e) Designing Reward Systems  Both transactional and strategic      2 | P a g e    
  • 3.   4) Strategy Architect Has a vision for how the organization can “win” in the marketplace, now and in the future.  Recognizing  business trends and their impact on the business, forecasting potential obstacles to success, and facilitating  the process of gaining strategic clarity.  Linking internal organization to external customer/client expectations.   Ranked Factors:  a) Sustaining Strategic Agility  ‐ understand the business strategy and align HR practices with it – identify  problems central to the business strategy, market trends, impacts on the business, direction and  initiatives.  b) Engaging Customers – understanding the impact of internal systems and processes on the external  customer key to strategic architecture      5) Operational Executor The transactional side of the HR professional that sets the operational aspects for managing the people side of  the business: drafting/adapting/implementing policies, administrative services (payroll/relocation/benefits)  and ensuring standardized levels of competency with technology (training).  Ranked Factors:  a) Implementing Workplace Policies – ensuring that day to day activities and systems are adhered to and  that they support the ongoing smooth operation.  c) Advancing HR Technology – ensuring greater understanding, acceptance and use of HR information  systems as a way of achieving fast and less expensing transactional costs.       6) Business Ally Knowing the social context  or setting in which the business/organization is successful.  Also knowing how the  operation makes money  or achieves goals which is called the value chain of the organization: who the  clients/customers are, why they buy goods / access services.  Finally have a good idea of the other business  areas such as finance, marketing, R&D, engineering, etc) what they must do for the business and how they  work together.  Ranked Factors:  a) Interpreting the Social Context – Understanding and appreciating the increasing value of “Goodwill” in the  competitive environment.  – Linking up to setting cultural expectations.  b) Serving the Value Chain – understanding all activities and influences that compromise the value chain  from operations to productive value to stakeholders.      3 | P a g e