8 Balanced Scorecard

6,439 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,439
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
12
Actions
Shares
0
Downloads
445
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

8 Balanced Scorecard

  1. 1. Balanced Scorecard “ El éxito comienza con la voluntad” Jim Rhom
  2. 2. <ul><ul><li>Conceptualizar la metodología del Balanced Scorecard como una herramienta gerencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización) </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer los requisitos y los obstáculos que se pueden presentar en la implementación del BSC y la forma como se pueden manejar apropiadamente </li></ul></ul>Objetivos
  3. 3. PARA ENTORNOS ESTABLES Sistemas Tradicionales BARRERA DE APRENDIZAJE El 85 % de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de la estrategia BARRERA DE OPERACIÓN El 60 % de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias BARRERA DE LA GENTE El 25 % del personal de las empresas se siente motivado y comprometido 9 de 10 empresas fallan por la ejecución de la estrategia BARRERA DE LA VISIÓN Solamente el 5 % de los trabajadores entiende la estrategia
  4. 4. Este es nuestro plan estratégico... ¿alguna pregunta? Misión Visión Estrategias Es lo primero que se pierde de vista Cada uno hace lo que puede, ahora son solo disculpas y explicaciones <ul><li>Objetivos: </li></ul><ul><li>Aaaaaaaaaaaa </li></ul><ul><li>Bbbbbbbbbbb </li></ul><ul><li>Cccccccccccc </li></ul><ul><li>Ddddddddddd </li></ul><ul><li>Eeeeeeeeeeee </li></ul>Pensamiento Sistemico
  5. 5. <ul><li>La naturaleza, la familia, nuestra vida, el clima, la empresa - todos son sistemas - </li></ul><ul><li>La mejor solución, a lo mejor vaya en contra del sentido común - el que sabe, sabe - </li></ul><ul><li>Un sistema es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo, mediante la interacción de sus partes </li></ul>Modelo Sistemico <ul><li>PREMISAS </li></ul><ul><li>Cada persona es un sistema -cada trabajador tiene su propio pensamiento- </li></ul><ul><li>Estamos rodeados de sistemas </li></ul><ul><li>Todo se ha vuelto más complicado - la estrategia desarrolla una sola idea - </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Método para identificar algunas reglas, series, patrones y sucesos a fin de prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna manera (nuestro modelo mental a veces no nos deja ver la realidad) </li></ul><ul><li>Aporta control a las decisiones (se soluciona el 100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %) </li></ul><ul><li>Es la percepción del todo estructural y no solo del acontecimiento parcial, pretende - y lo consigue - ayudar al enfoque estratégico a mediano y largo plazo, en lugar de contentarse solo con la resolución de problemas a corto plazo - tácticas - (si conozco todo el sistema, conozco el pasado, presente y puedo conocer el futuro) </li></ul>Pensamiento Sistemico
  7. 7. TALLER No. 8 “ PENSAMIENTO SISTÉMICO”
  8. 8. ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON PENSAMIENTO SISTÉMICO Hay que ver el verdadero problema (real) ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia correcta? Pensamiento Sistemico Un problema no es la ausencia de sus solución, sino un estado existente negativo Falta de repuestos : Incorrecto Equipo no funciona : Correcto Incumplimiento de entregas: Incorrecto Clientes no satisfechos : Correcto
  9. 9. ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA ÁRBOL DE PROBLEMAS Ejemplo: Empresa de Transporte Efectos Problema central Causas PERDIDA DE CONFIANZA EN LA EMPRESA TRANSPORTADORA Problema PASAJEROS HERIDOS O MUERTOS PASAJEROS LLEGAN TARDE CONDUCTORES IMPRUDENTES VEHÍCULOS MALAS CONDICIONES CALLES MAL ESTADO VEHÍCULOS OBSOLETOS FRECUENTES ACCIDENTES Pensamiento Sistemico
  10. 10. <ul><li>El efecto sigue a la causa en espacio y tiempo </li></ul>¿ES CIERTO O FALSO? <ul><li>La causa y el efecto están separados y el efecto se produce después de la causa </li></ul><ul><li>El efecto no es proporcional a la causa </li></ul>Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos Falso.- Puede presentarse mucho tiempo después Verdadero.- Hay causas muy insignificantes Relacion Causa - Efecto
  11. 11. <ul><li>¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del cliente? </li></ul><ul><li>¿Cómo una empresa logra incrementar las utilidades, mejorar el flujo de caja y retorno sobre la inversión? </li></ul><ul><li>¿Cómo las organizaciones mejoran calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos? </li></ul>Con clientes satisfechos y rentables Procesos efectivos Personal competente y motivado <ul><li>¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el cumplimiento de la gestión empresarial? </li></ul>Análisis de estados financieros Taller de Analisis
  12. 12. ... Facilitan la creación de ... ... Inducen a la captación de ... ... Producen beneficios y generan ... Cadena Causativa Ejes de la Estrategia Empresarial “ Unos recursos humanos adecuadamente formados, motivados y comprometidos ... ... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ... ... Clientes fieles y rentables que ... ... Unos resultados financieros satisfactorios “
  13. 13. <ul><li>Capacidad de profundizar en el porque de las cosas y las situaciones </li></ul><ul><li>Tener una visión integral del problema al generar una solución o hipótesis sistemita: </li></ul><ul><li>Causa: Situación Actual </li></ul><ul><li>Efecto: Consecuencias </li></ul><ul><li>Conocer y saber interpretar todos los factores que afectan un sistema (empresa) </li></ul>Competencias Pensamiento Sistemico
  14. 14. <ul><li>El enlace se construye sobre los cuatro ejes de la estrategia empresarial (perspectivas del BSC), establecidas con anterioridad </li></ul><ul><li>El punto de inicio para el planteamiento es partir del factor de riesgo más importante (debilidades y/o amenazas) y y se soporta en los factores clave (oportunidad del entorno y fortalezas internas) </li></ul><ul><li>Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o afirmaciones como POR QUE... SI PASA ESTO ENTONCES... </li></ul><ul><li>Establecido el problema a solucionar y sus causas, estos se convierten en objetivos de resultado en la solución sistémica </li></ul>Aplicando pensamiento sistémico Enlace Causa - Efecto
  15. 15. FINANZAS SANAS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL COMPETENTE ¿Por que nuestro flujo de caja esta deficiente? ¿Por que las ventas han disminuido? ¿Por que la calidad del producto es inferior al de la competencia? ¿Por que no tenemos personal calificado para el control de calidad? No hay control de calidad Deficiente calidad del producto No hay cumplimiento de estándares Incremento de reclamos Ha disminuido el volumen de ventas y clientes CASH FLOW DEFICIENTE Desarrollar competencias en control de calidad Mejorar calidad del producto Cumplir estándares Disminuir reclamos Aumentar volumen y numero de clientes MEJORAR FLUJO DE CAJA SOLUCIÓN Enlace Causa - Efecto
  16. 16. FINANZAS SANAS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL COMPETENTE Disminuir rotación de personal Controlar inventarios Disminuir ciclos de despachos Hacer entregas plenas satisfacción Fortalecer lealtad de clientes Mejorar rotación de inventarios Entrenar en clasificación y control de inventarios Actualizar software Optimizar estructura de bodega Mejorar eficacia en cartera Enlace Causa - Efecto
  17. 17. Como herramienta de medición en la gestión estratégica Balanced Scorecard
  18. 18. Evolucion del Enfoque BSC 1.970 Dirección Objetiva 1.980 Calidad Total 1.990 Reingeniería 1.992 Sistema de Medición 1.996 Sistema de Gestión 2.000 Sistema de Gestión Estratégico + 2.000 BSC
  19. 19. <ul><li>Es una herramienta de gestión estratégica que traduce LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un conjunto claro y coherente de OBJETIVOS Y MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO PERSPECTIVAS INTEGRADAS: </li></ul><ul><li>Debe ser utilizado como un sistema de información y aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el corto y largo plazo </li></ul>FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO Hay varias perspectivas, pero estas son las más importantes Contextualizacion del BSC
  20. 20. ESTRATEGIA SALUD FINANCIERA EMPLEADOS EMPODERADOS BSC Traduce la Vision y la Estrategia en Accion BSC Visión DEL NEGOCIO CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO
  21. 21. Indicador Impacto KPI Indicador Inductor Driver INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos hecho lo que teníamos que hacer INICIATIVAS: Acciones tomadas para intentar cumplir los resultados propuestos DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el objetivo se ha cumplido OBJETIVO: Aquello que queremos conseguir INDICADORES OBJETIVOS CATEGORÍAS Balanceo INICIATIVAS OBJETIVO VISIÓN/MISIÓN ESTRATEGIA
  22. 22. El BSC identifica donde se construye y destruye el valor Indica donde canalizar adecuadamente los recursos Identifica donde se requieren acciones correctivas Integracion de las Perspectivas Perspectiva Financiera Crecer los ingresos por Ventas Perspectiva Cliente Lograr satisfacción del cliente Perspectiva Procesos Inter. Diseñar productos de calidad Perspectiva A. y Desarrollo Aumentar la productividad por empleado
  23. 23. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeño y gestión, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Integracion de las Perspectivas
  24. 24. Marco Conceptual ESFUERZO EXTRA Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala al logro de uno o varios objetivos estratégicos INICIATIVAS RAMAL / SEGMENTO Un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces VECTOR ESTRATÉGICO VALOR Valor del indicador en un tiempo dado META NIVEL DE LOGRO Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico INDICADOR ESTRATÉGICO ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente MAPA DE ENLACES CAUSA EFECTO LOGRO A donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo que estamos persiguiendo OBJETIVO ESTRATÉGICO DIMENSIÓN Aspecto clave para la formulación de la estrategia PERSPECTIVA
  25. 25. Visión: Donde y como queremos ver la empresa en un futuro definido? COMPONENTES ESENCIALES : Estrategia: Que haremos para llegar allá? Diagnostico situacional: Que necesitamos “monitorear y hacer bien” para cumplir las estrategias? Que metas precisamos alcanzar para cumplir el objetivo? Indicadores claves de desempeño: (Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de desempeño - Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -) Comò evaluamos nuestra gestión? El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar definida para poder aplicarla Gestion Estrategica y BSC
  26. 26. OBJETIVOS E INDICADORES Que queremos lograr? Vamos bien? FACTORES DE ÉXITO Sabemos que es lo critico y lo clave del negocio ESTRATEGIA Cual es nuestro direccionamiento? VISIÓN Donde queremos estar en el futuro? VALORES En que creemos? MISIÓN Por que existimos? “ Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Por eso, las organizaciones basadas en la estrategia, sustituyen las estructuras formales por sistemas de información compartidos para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las partes” INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTO Que debemos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLES Que debemos hacer? Accionistas satisfechos - Clientes fieles - Calidad - Motivación El BSC como catalizador de la estrategia <ul><li>BSC </li></ul><ul><li>Tenemos un buen enfoque estratégico? </li></ul><ul><li>Estamos abordando lo critico y lo clave? </li></ul><ul><li>Estamos generando resultados sostenibles? </li></ul>
  27. 27. <ul><li>Dimensiones del BSC </li></ul><ul><ul><li>Las dimensiones del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo; entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados </li></ul></ul><ul><ul><li>La multiplicidad de inductores en un BSC integral contiene una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada </li></ul></ul>Definicion de las perspectivas
  28. 28. ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? ¿Cómo mantendríamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Dimensiones del BSC PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
  29. 29. <ul><li>“ Para lograr éxito financiero, cómo debemos aparecer frente a los accionistas” </li></ul><ul><ul><li>¿Cuales son los resultados económicos y financieros esperados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Estamos generando valor empresarial? </li></ul></ul><ul><li>“ Para lograr nuestra visión, cómo debemos estar frente a nuestros clientes” </li></ul><ul><ul><li>¿Cumplimos con sus expectativas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es la propuesta de valor para nuestros clientes? </li></ul></ul><ul><li>“ Para satisfacer a los clientes y accionistas, cuales procesos deben ser excelentes” </li></ul><ul><ul><li>¿Cuales son los procesos y factores críticos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué procesos debemos mejorar? y ¿Qué nuevos procesos deben implantarse? </li></ul></ul><ul><li>“ Para lograr nuestra visión como sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar” </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué competencias en nuestro personal se requieren asegurara? </li></ul></ul>Definiendo e integrando las perspectivas basicas PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
  30. 30. TALLER No. 9 “ PERSPECTIVAS”
  31. 31. Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su dimensión: <ul><li>Penetrar nuevos mercados </li></ul><ul><li>Desarrollar el mercado actual </li></ul><ul><li>Lograr la excelencia en el servicio </li></ul><ul><li>Rentabilizar clientes </li></ul><ul><li>Incrementar utilidades por segmentos </li></ul><ul><li>Fidel izar los clientes </li></ul><ul><li>Mejorar competencia del personal </li></ul><ul><li>Incrementar rentabilidad </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades de negociación </li></ul><ul><li>Innovar comunicación con el cliente </li></ul><ul><li>Desarrollar nuevos productos </li></ul><ul><li>Diversificar hacia nuevos mercados </li></ul><ul><li>Crecer en puntos de venta rentables </li></ul><ul><li>Desarrollar nuevos canales de distribución </li></ul><ul><li>Disminuir los gastos </li></ul><ul><li>Incrementar clientes de exportación </li></ul><ul><li>Desarrollar venta cruzada </li></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PERSPECTIVA APRENDIZAJE PERSPECTIVA PROCESOS PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA
  32. 32. <ul><li>Son los propósitos centrales que definen el direccionamiento, el crecimiento, nivel de competencia y rentabilidad de la empresa </li></ul><ul><li>Constituye el eje central que define la hipótesis de la estrategia de la empresa </li></ul><ul><li>Se expresan de una forma global (macro) y se mide su cumplimiento de acuerdo al indicador y la meta global determinados por la alta dirección de la empresa </li></ul><ul><li>Ejemplo: </li></ul><ul><li>Disminuir gastos de operación </li></ul><ul><li>Aumentar la participación en el mercado </li></ul><ul><li>Mantener la productividad del personal </li></ul>Objetivos estrategicos
  33. 33. Nos vemos como lideres en el diseño y confección de chaquetas informales, con amplia solidez financiera y un talento humano competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo por conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y consolidados a nuestros proveedores VISIÓN COMPARTIDA Abril 2.007 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Confecciones ABC Ltda. PERSPECTIVA FINANCIERA <ul><li>Equilibrar el cash flow </li></ul><ul><li>Incrementar ingresos (ventas) </li></ul><ul><li>Controlar costos operacionales </li></ul><ul><li>Mejorar rotación de inventarios </li></ul>PERSPECTIVA INTERNA <ul><li>Lograr estándares de diseño superior </li></ul><ul><li>Diferenciar productos actuales </li></ul><ul><li>Consolidar outsourcing </li></ul>PERSPECTIVA DEL CLIENTE <ul><li>Incrementar PM </li></ul><ul><li>Centrarse en clientes VIP </li></ul><ul><li>Aumentar satisfacción (clientes – canales) </li></ul><ul><li>Desarrollar alianzas </li></ul>PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE <ul><li>Mantener personal competente </li></ul><ul><li>Ampliar conocimientos tecnológicos </li></ul><ul><li>Mejorar productividad del personal </li></ul><ul><li>Aprender a innovar constantemente </li></ul>
  34. 34. FINANZAS SANAS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL COMPETENTE Mejorar productividad Consolidar outsourcing Lograr estándares de desempeño superior Diferenciar productos actuales Ampliar conocimiento tecnológico Mantener personal competente Aprender e innovar constantemente Equipos Productivos Estándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible Desarrollar alianzas Centrarse en clientes VIP Aumentar satisfacción Incrementar participación en el mercado Mejorar Rotación de inventarios Controlar costos operacionales Incrementar ingresos Equilibrar Cash flow MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.
  35. 35. ¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEÑOS? <ul><li>Define el desempeño financiero </li></ul><ul><li>Es el objetivo final de las otras perspectivas </li></ul><ul><li>Nos proporciona los indicadores de resultado </li></ul><ul><li>Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la organización </li></ul><ul><li>Traduce la dirección estratégica en valor </li></ul><ul><li>Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras perspectivas </li></ul>La perspectiva financiera: <ul><li>Incrementar ventas por segmento </li></ul><ul><li>Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos </li></ul><ul><li>Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones </li></ul><ul><li>Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente </li></ul>Ejemplos de objetivos estratégicos Perspectiva financiera
  36. 36. MEJORAR EL EVA <ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>Inversiones </li></ul><ul><li>Nuevos proyectos </li></ul><ul><li>Venta de activos </li></ul><ul><li>Valorizaciones </li></ul><ul><li>Emisión de acciones </li></ul>Crecimiento de los ingresos Reducción de costos Uso optimo de los activos <ul><li>Incremento de la productividad </li></ul><ul><li>Costos unitarios </li></ul><ul><li>Gastos operativos </li></ul><ul><li>Productividad de los procesos </li></ul><ul><li>Control ciclo de caja </li></ul><ul><li>Utilización de activos </li></ul><ul><li>Control de activos improductivos </li></ul><ul><li>Control del ROÍ permanente </li></ul>Perspectiva financiera
  37. 37. ¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES? <ul><li>Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales queremos competir </li></ul><ul><li>Enfocar los objetivos hacia los clientes </li></ul><ul><li>Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado (propuesta de valor) </li></ul><ul><li>Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación de valor para el cliente </li></ul>La perspectiva del cliente permite: <ul><li>Aumentar la participación de mercado </li></ul><ul><li>Elevar el nivel de satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>Eliminar los clientes que no sean rentables </li></ul><ul><li>Mejorar la imagen institucional </li></ul><ul><li>Disminuir la deserción de clientes </li></ul><ul><li>Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio </li></ul><ul><li>Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes </li></ul>Ejemplos de objetivos estratégicos Perpectiva cliente
  38. 38. Perpectiva cliente CUOTA DEL MERCADO Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios RENTABILIDAD DE CLIENTES Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente RETENCION DE CLIENTES Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones con sus clientes SATISFACCION DE CLIENTES Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido INCREMENTO DE CLIENTES Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
  39. 39. ¿EN QUE DEBEMOS SER EXCELENTES? <ul><li>Identificar los procesos críticos </li></ul><ul><li>Identificar mejoras a sistemas actuales </li></ul><ul><li>Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor rentabilidad en el futuro </li></ul><ul><li>Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el largo plazo </li></ul><ul><li>Como se traducen las decisiones en las operaciones internas de la empresa </li></ul>En esta perspectiva se debe: <ul><li>Manejar ecológicamente los residuos </li></ul><ul><li>Disminuir el porcentaje de devoluciones </li></ul><ul><li>Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos </li></ul><ul><li>Disminuir el tiempo de fabricación </li></ul><ul><li>Mejorar el servicio de mantenimiento </li></ul><ul><li>Mejorar la atención de quejas y reclamos </li></ul>Ejemplos de objetivos estratégicos Perspectiva proceso interno
  40. 40. Incluye tanto la identificación de nuevas necesidades o mercado como el diseño y desarrollo de los productos/servicios para satisfacer los mismos Procesos de Innovación Procesos de Operaciones Procesos de Servicio Postventa Se refiere a la fabricación y entrega de los productos servicios. Comienza desde que se recibe el pedido de un cliente hasta que el producto/servicio llega a las manos del cliente Se refiere al servicio que se da al cliente luego de haber recibido el producto/servicio. Incluye actividades como atención a reclamos, servicio de mantenimiento, cobertura de garantía, procesamiento de pagos, etc. EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS Perspectiva proceso interno Identificar necesidades de clientes Identificar mercados Crear el producto o servicio diferido Elaborar producto o servicio Entregar producto o servicio Servicio al cliente Necesidades del cliente satisfecho
  41. 41. CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS CLAVES EMPRESA ABC S.A. La cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución, marketing y ventas, y servicio al cliente CLIENTE CLIENTE Centrarse en clientes VIP Incrementar satisfacción Desarrollar alianzas Perspectiva proceso interno Ventas Diseño Confección Logística Canales Servicio
  42. 42. ¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR? <ul><li>Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades competitivas que nos permitirán sobrevivir en el mañana </li></ul><ul><li>Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes perspectivas </li></ul><ul><li>Variables relevantes: </li></ul><ul><ul><li>Capacidades de los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidades de los sistemas de información </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivación, empowerment y coherencia de objetivos </li></ul></ul>Esta perspectiva: <ul><li>Adecuar las competencias de las personas con la requerida para cada cargo </li></ul><ul><li>Mejorar la oportunidad con que se recibe la información de los clientes </li></ul><ul><li>Disminuir el nivel de rotación </li></ul>Ejemplos de objetivos estratégicos <ul><li>Elevar el nivel de satisfacción de los empleados </li></ul><ul><li>Mejorar el clima organanizacional </li></ul><ul><li>Vincular el sistema de compensación con el nivel de desempeño </li></ul>Perspectiva de aprendizaje
  43. 43. Competencias personales Infraestructura tecnológica Clima laboral SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO RETENCIÓN DEL EMPLEADO PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO CONOCIMIENTO Perspectiva de aprendizaje
  44. 44. Analisis para construir el Mapa Estrategico FINANZAS ¿Los objetivos e indicadores financieros describen como daremos satisfacción a las expectativas de los accionistas? CLIENTES ¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la proposición de valor que seguiremos para lograr las metas financieras? PROCESOS INTERNOS ¿Hemos identificado los procesos internos clave en que nos debemos destacar para cumplir con las expectativas de los accionistas y clientes? APRENDIZAJE ¿Los objetivos e indicadores de los empleados describen las habilidades, la estructura de información y la coordinación que os permite destacarnos en nuestros procesos?
  45. 45. Los mapas deben proyectarse a mínimo a cinco (5) años “ Mapa Estratégico” Es el medio para describir, medir y alinear los activos intangibles para un desempeño superior Construyendo el Mapa Estrategico
  46. 46. MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA Cinco (5) principios de organizaciones Focalizadas En la estrategia <ul><li>Misión/Visión </li></ul><ul><li>Mapa Estratégica </li></ul><ul><li>Balanced Scorecard </li></ul><ul><li>Metas </li></ul><ul><li>Iniciativas </li></ul><ul><li>Rol del Corporativo </li></ul><ul><li>Corporativo - </li></ul><ul><li>Servicios Corporativos </li></ul><ul><li>Socios Externos </li></ul><ul><li>Patrocinio del Líder Estratégico </li></ul><ul><li>Equipo Ejecutivo Empoderador </li></ul><ul><li>Necesidades del Cambio </li></ul><ul><li>Visión Estratégica </li></ul><ul><li>Nueva Ruta de manejo </li></ul><ul><li>Ligando el Presupuesto </li></ul><ul><li>Ligando la gerencia Operativa </li></ul><ul><li>Reuniones de Gerencia </li></ul><ul><li>Sistema de Feedback (softw) </li></ul><ul><li>Proceso de Aprendizaje </li></ul><ul><li>Conocimiento Estratégico </li></ul><ul><li>Alineación de Metas </li></ul><ul><li>Ligando a Incentivos </li></ul>Trasladar la Estrategia 1 Alineación de la Estrategia 2 La Estrategia Trabajo de Todos 3 La Estrategia un Proceso Continuo 4 Liderazgo Ejecutivo 5
  47. 47. Una vez definidas las perspectivas de medición, se inicia la construcción del mapa Estratégico, para describir y concatenar los principales aspectos de la Estrategia Corporativa El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano y largo plazo Es ayer y nos lo da la parte financiera Es hoy y depende de los procesos y los clientes Es mañana y se obtiene del aprendizaje El mapa estrategico C orto: M ediano: L argo:
  48. 48. “ Es una representación visual de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución. Un mapa estratégico demostrara a los empleados como sus trabajos se ligan a los objetivos totales de la organización” Robert Kaplan ¿Cuando no sabemos para donde vamos?, ¿Cuando no conocemos donde estamos?, ¿Nos preguntamos hacia donde vamos? ¿Qué hacemos en ese momento? El Mapa Estrategico
  49. 49. Objetivo FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Crecimiento ... ... Rentable... ... Sostenibles con buenos cimientos... Solidez Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales Proposición de valor cliente Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Crear Valor Crecimiento Rentabilidad Elementos basicos del ME
  50. 50. Productividad Crecimiento de Ingresos Sostener valor para el accionista Imagen Relaciones Atributos Productos / Servicios Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos Con el cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales Capital Organizacional Capital de Información Capital Humano No.1 Los Indicadores Financieros , proveen lo tangible de la creación de valor No.2 Las Propuestas de Valor para el cliente, definen las fuentes de valor No. 5 Las Relaciones Causa y Efecto , definen la lógica para convertir los activos Intangibles en resultados Tangibles No. 3 Los Procesos del Negocio , crean valor para los clientes y accionistas No. 4 Los Activos Intangibles , tienen que alinearse con la estrategia Elementos basicos del ME PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESOS
  51. 51. Fortalecernos para crecer con el cliente Los valores intangibles de la organización La intención de lo que se quiere, se contempla en estos cuatro pasos Mantiene la imagen Dinamismo y flexibilidad Que debo hacer para los demás Atributos del producto o servicio Mejorar estructura de costos Valor para el Accionista a largo plazo Precio Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo) Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware) Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento) ¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO? <ul><li>Procesos de Innovación </li></ul><ul><li>Oportunidad de ID </li></ul><ul><li>Portafolio ID </li></ul><ul><li>Diseño y Desarrollo </li></ul><ul><li>Lanzamiento </li></ul><ul><li>Procesos Regulativos Sociales </li></ul><ul><li>Medio Ambiente </li></ul><ul><li>Seguridad y Salud </li></ul><ul><li>Empleo </li></ul><ul><li>Comunidad </li></ul>Propuesta de valor para los clientes Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca Describe como la organización crea valor para sus Stakeholders Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar la utilización de activos Nuevas fuentes de ingresos Aumentar valor para los clientes <ul><li>Gerencia de Procesos Cliente </li></ul><ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Retención </li></ul><ul><li>Adquisición </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Gerencia de Procesos Operacionales </li></ul><ul><li>Abastecimiento </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>Gerencia del Riesgo </li></ul>PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Atributos producto o servicio Relaciones Imagen
  52. 52. VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA Mejorar estructura de costos Mejorar la utilización de activos Nuevas fuentes de ingreso Aumentar el valor para los clientes Sostener valor para el accionista en el largo plazo Provee la definición tangible de valor <ul><li>Reducir los gastos de capital </li></ul><ul><li>Eliminar defectos y aumentar rendimientos </li></ul><ul><li>Gestionar la capacidad de activos existentes </li></ul><ul><li>Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella </li></ul><ul><li>Nuevas fuentes de ingresos (nuevos clientes, mercados y alianzas) </li></ul><ul><li>Aumentar la rentabilidad de los clientes existentes (“atacar” los clientes que tengo) </li></ul>ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
  53. 53. Mejorar estructura de costos Valor para el accionista a largo plazo VEAMOS: PERSPECTIVA CLIENTE Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar la utilización de activos Nuevas fuentes de ingresos Aumentar valor para los clientes Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la estrategia <ul><li>Rentabilidad de clientes </li></ul><ul><li>Satisfacción de los clientes </li></ul><ul><li>Adquisición de nuevos clientes </li></ul><ul><li>Retención de clientes </li></ul><ul><li>Participación en el mercado </li></ul><ul><li>Participación de la cuenta </li></ul>Precio Propuesta de valor para los clientes Atributos producto o servicio Relaciones Imagen Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente
  54. 54. Estrategia a seleccionar Estrategia Liderado de producto Intimidad del cliente Excelencia operacional Innovación de productos y servicios Relacionamiento con el cliente Servicio al cliente competitivo <ul><li>Invención </li></ul><ul><li>Desarrollo de </li></ul><ul><li>producto </li></ul><ul><li>Explotación </li></ul><ul><li>Gestión de </li></ul><ul><li>demanda </li></ul><ul><li>Estándar de </li></ul><ul><li>servicio </li></ul><ul><li>Momento de </li></ul><ul><li>verdad </li></ul><ul><li>Desarrollo de </li></ul><ul><li>oferta de valor </li></ul><ul><li>Gestión de </li></ul><ul><li>relaciones </li></ul><ul><li>Enfoque de </li></ul><ul><li>valor agregado </li></ul>
  55. 55. ESTRATEGIA A SELECCIONAR Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Estrategia de liderazgo en producto : “El mejor producto – Investigación & Desarrollo” Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Estrategia de intimidad con el cliente : “Marca de confianza” Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Estrategia de excelencia en servicio : “Comprador inteligente” Atributos producto o servicio Relaciones Imagen Requisito Diferenciador
  56. 56. Perspectiva Cliente Diferenciar la estrategia requiere de diferentes propuestas de valor para retener y atraer los segmentos de clientes Propuesta de valor diferenciada EL COSTO TOTAL MAS BAJO “ LA MEJOR COMPRA” Desarrollar una combinación de precio, calidad y facilidad de compra que nadie mas pueda igualar: Toyota Mac Donalds Dell Computer Wall Mart Southwest Airlines Bavaria - Aguila LÍDER EN PRODUCTOS “ EL MEJOR PRODUCTO” Desarrollo continuo de productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior: Sony Mercedez Benz Merck Jhonson & Jhonson Intel Alpina SOLUCIÓN PARA CLIENTES “ SOLUCIONES TOTALES” Construir relaciones con los clientes, brindando un paquete de productos y servicios que ellos necesitan: IBM Mobil Davivienda SISTEMAS INTEGRADOS “ EL MEJOR ESTÁNDAR” Proveen la plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores que viene juntos: Microsoft Visa Master Card Paginas Amarillas ETB
  57. 57. Estrategia Liderado de producto Intimidad del cliente Excelencia operacional Factor Critico de Éxito <ul><li>Reducir tiempo en colocación en el mercado </li></ul><ul><li>Comercializar nuevos productos en forma ágil </li></ul><ul><li>Generación de ideas a nivel gerencial y táctico </li></ul><ul><li>Emplear el conocimiento adquirido por las otra áreas de la empresa </li></ul><ul><li>Reducir costes </li></ul><ul><li>Mejorar calidad – certificación – modelo de servicio </li></ul><ul><li>Copiar best practica o transferir Know How de las mejora unidades </li></ul><ul><li>a nivel organizacional </li></ul><ul><li>Captar conocimientos sobre clientes </li></ul><ul><li>Identificar las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Respaldar y empoderar a los empleados de primera línea </li></ul><ul><li>Transferir conocimiento de la empresa a los clientes </li></ul>Empecemos a seleccionar
  58. 58. REVISEMOS Valor para el Accionista a largo plazo <ul><li>Procesos de Innovación </li></ul><ul><li>Identificar nuevas Opor. </li></ul><ul><li>Seleccionar proyectos </li></ul><ul><li>Diseño nuevos product. </li></ul><ul><li>Lanzar nuevos product. </li></ul><ul><li>Procesos Regulativos Sociales </li></ul><ul><li>Mejorar desempeño en medio </li></ul><ul><li>ambiente, seguridad y Salud </li></ul><ul><li>Gerenciar procesos regulativos </li></ul><ul><li>Priorizar las comunidades </li></ul>Propuesta de valor para los clientes <ul><li>Gerencia de Procesos Cliente </li></ul><ul><li>Seleccionar clientes </li></ul><ul><li>Retención de clientes </li></ul><ul><li>Adquirir clientes </li></ul><ul><li>Profundizar relaciones </li></ul><ul><li>Gerencia de Procesos Operacionales </li></ul><ul><li>Relaciones de abastecimiento </li></ul><ul><li>Producir productos y servicios </li></ul><ul><li>Distribuir a clientes </li></ul><ul><li>Gerencia del Riesgo </li></ul>La estrategia consiste en un set de temas que se derivan de unos pocos procesos críticos creadores de valor PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Atributos producto o servicio Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Relaciones Servicio Colaboración Imagen Marca Mejorar estructura de costos Estrategia de Productividad Mejorar la utilización de activos Estrategia de Crecimiento Nuevas fuentes de ingresos Aumentar valor para los clientes
  59. 59. EJEMPLO DE UN BANCO Aumentar los ingresos netos <ul><li>Oportunidad de ID </li></ul><ul><li>Portafolio de ID </li></ul><ul><li>Diseño y desarrollo </li></ul><ul><li>Lanzamiento </li></ul><ul><li>Medio Ambiente </li></ul><ul><li>Seguridad Salud </li></ul><ul><li>Empleo </li></ul><ul><li>Comunidad </li></ul>Reducir los costos por clientes Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Incrementar el numero de clientes Incrementar los ingresos por clientes <ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Retención </li></ul><ul><li>Adquisición </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Abastecimiento </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>Gerencia del Riesgo </li></ul>INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE Gerencia de Opns. Gerencia de Clientes Innovación Ciudadano Resp. Minimizar los problemas Proveer Rpta. rápida Venta cruzada en la línea de productos Trasladar al Canal apropiado Entender los segmentos de clientes Desarrollo de nuevos productos Diversificar la fuerza de trabajo REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Atributos producto o servicio Precio Calidad Oferta integrada Relaciones Asesor financiero Un solo paso Imagen Marca de confianza
  60. 60. PROYECTEMOS EL EJEMPLO DEL BANCO Valor para él accionista (Pesos) Tiempo (Años) Procesos de Gerencia de Operaciones Vía corta 6 – 12 meses Vía media 12 – 24 meses Vía larga 24 – 48 meses Procesos de Gerencia de Clientes Procesos de Gerencia de Innovación Procesos Regulativos y Sociales Valor para el accionista a largo plazo Buen Ciudadano Innovación de Productos Gerencia de Clientes Efectividad Operacional 1 2 3 4 5
  61. 61. El 80% del valor de una organización moderna es derivado de los activos intangibles Son la fuente primaria del valor en las organizaciones modernas, lo humano da la información organizacional <ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul><ul><li>Entrenamiento </li></ul><ul><li>Conocimiento </li></ul><ul><li>Sistema </li></ul><ul><li>Base de Datos </li></ul><ul><li>Redes </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Alineación </li></ul><ul><li>Trabajo Equipo </li></ul>Activos intangibles Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
  62. 62. LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer orden Entrenamiento Tecnología de Información Calidad del Servicio Confianza de Clientes Retención de Clientes Ingresos La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son convertidos en resultados tangibles Alinear los activos intangibles con las prioridades estratégicas, es la clave para la creación de valor
  63. 63. LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES Los activos intangibles deben ser alineados para la creación de valor Valor para el Accionista a largo plazo Procesos de Innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos Regulativos y Sociales Procesos que mejoran el ambiente y la comunidad Propuesta de valor para los clientes Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Gerencia de Procesos Cliente Procesos que intercambian valor con el cliente Gerencia de Procesos Operacionales Procesos que producen y/o desarrollan productos y servicios Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Creando Valor Perspectiva Aprendizaje Trabajo Estratégico como familia Portafolio Estratégico de TI Cambio en la agenda estratégica Creando la preparación Precio Atributos producto o servicio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Relaciones Servicio Colaboración Imagen Marca Mejorar estructura de costos Mejorar la utilización de activos Nuevas fuentes de ingresos Aumentar valor para los clientes Capital Humano <ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul><ul><li>Entrenamiento </li></ul><ul><li>Conocimiento </li></ul><ul><li>Sistema </li></ul><ul><li>Base de Datos </li></ul><ul><li>Redes </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul>Capital de Información <ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Alineación </li></ul><ul><li>Trabajo Equipo </li></ul>Capital Organizacional
  64. 64. RESUMIENDO Aumentar los ingresos netos LIDERAZGO ALINEACIÓN Reducir los costos por clientes Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Incrementar el numero de clientes Incrementar los ingresos por clientes CULTURA Gerencia Calidad Sistema Incidentes “ INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR” “ INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE” Gerencia de Operaciones Gerencia de Clientes Innovación Ciudadano Responsable “ REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE” Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje Call Center Voz Interactiva Planeación Fin. Planeación Aut. Tele Marketing Sistema CRM Marketing Client. Adm.Client.Rent. Gerencia Alianzas Sistema Proyect. Atención Comunid . BD Empleados TRABAJO EN EQUIPO <ul><li>Alineación con el modelo </li></ul><ul><li>de competencia </li></ul><ul><li>Conciencia estratégica </li></ul><ul><li>Metas personales </li></ul><ul><li>Focalización en el cliente </li></ul><ul><li>Cultura de valores </li></ul><ul><li>Conciencia estratégica </li></ul><ul><li>Mejores practicas </li></ul>Atributos producto o servicio Precio Calidad Oferta integrada Relaciones Asesor financiero Un solo paso Imagen Marca de confianza Minimizar los problemas Proveer Respuesta rápida Venta cruzada en la línea de productos Trasladar al Canal apropiado Entender los segmentos de clientes Desarrollo de nuevos productos Diversificar la fuerza de trabajo
  65. 65. RESUMIENDO TIEMPO DE DURACIÓN DEL PROCESO RETENCIÓN DEL CLIENTE ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS ROIC BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN Objetivo Indicador Meta Iniciativas Cual es la estrategia a implementar Como monitorear el comportamiento del objetivo El nivel de desempeño del indicador planteado Procesos de programación para alcanzar la meta Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje Objetivo Tiempo de duración del proceso Meta 3 días Presupuesto $ 3.400.000 Iniciativa Plan TOC Indicador Tiempo de entrega

×