Nouwen Burgmans Elverding Veenman In Gesprek Met Klanten Van Bpc   Aug 2010 Incl Warchild (2)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Nouwen Burgmans Elverding Veenman In Gesprek Met Klanten Van Bpc Aug 2010 Incl Warchild (2)

on

  • 543 views

 

Statistics

Views

Total Views
543
Views on SlideShare
539
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 4

http://www.linkedin.com 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Nouwen Burgmans Elverding Veenman In Gesprek Met Klanten Van Bpc   Aug 2010 Incl Warchild (2) Nouwen Burgmans Elverding Veenman In Gesprek Met Klanten Van Bpc Aug 2010 Incl Warchild (2) Presentation Transcript

  • Change can only come from within! Paul Nouwen, Antony Burgmans, Peter Elverding en Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper CompanyBilthoven, April 2010 1
  • Mr. Paul Nouwen in gesprek met klantenWijlen mr. Paul Nouwen, voormalig directeur van de ANWB sprak met een aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: AON: Ed Monchen Ford: Fred Starkenbrug T-Mobile: Martin van Veen Eneco energie: Bart van Weijsten 2
  • Paul Nouwen en The Brown Paper Company De heer mr Paul Nouwen (1934-2009) De heer Nouwen studeerde Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit te leiden. Van 1959 tot 1987 was hij werkzaam voor Nationale Nederlanden, waar hij vanaf 1966 directeur van de Nationale- Nederlanden Levensverzekerings Mij N.V. was. In 1987 volgde zijn benoeming tot hoofddirecteur van de ANWB. In augustus 1999 legde hij deze functie neer. Paul Nouwen was op vele fronten actief na zijn ANWB tijd. Op 18 mei 2009 is de mr Paul Nouwen overleden in zijn woonplaats Rotterdam. Vanuit zijn langjarige ervaring in het bedrijfsleven en als bestuurder in vele maatschappelijke organisaties heeft hij ons op talrijke momenten bijgestaan met zijn wijze raad en advies. Hij was actief begaan met de ontwikkeling van The Brown Paper Company onder andere door zijn interviews met onze klanten over de resultaten van hun projecten. Paul wil graag dat wij deze interviews beschikbaar houden voor klanten omdat hij het gedachtegoed achter The Brown Paper Company steunt: alles doen met je hart. We zijn hem veel dank verschuldigd voor zijn niet aflatende interesse voor onze activiteiten en zijn persoonlijke vriendschap. Wessel Berkman Directeur The Brown Paper Company 3 View slide
  • AON International (Londen): Ed Monchen Waarom vind jij de gebalanceerde bottom up aanpak in combinatie met een top down aanpak van The Brown Paper Company zo belangrijk?Ed Monchen: “Alleen top down de koers uitzetten en nieuwe werkmethodes opleggen werkt niet. Dan ontbreekt het draagvlak bij je medewerkers. Als mensen zelf bedenken hoe het beter kan, dan heb je al de helft van de implementatie gerealiseerd. Wij hebben met een aantal landen teams gevormd om de huidige processen en knelpunten in kaart te brengen. Dit waren hele leerzame exercities. Vervolgens is het belangrijk het top down sterk uit te dragen en ook af te dwingen. Zo bleek bij ons de management informatie niet meteen te kloppen met de werkelijke gang in de projecten. Ruim de tijd nemen om door alle projecten heen te lopen en de vinger op de zere plek te leggen is dan heel nuttig! Alleen dan leer je van je fouten en voorkom je dit de volgende keer!” Bij de aanpak van The Brown Paper Company is bewustwording bij de medewerkers op alle organisatielagen een zeer belangrijk aspect. Met “bewust zijn” bedoelen we het hebben van ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat zie jij hiervan terug?Ed Monchen: “Onze mensen waren gewend projecten op een heel eigen soms persoonlijke wijze te doen. Dit leidde tot inconsistentie maar ook suboptimalisatie tussen verschillende schakels in het proces. Onze medewerkers zien nu beter hoe ze acteren in het geheel en waarom het belangrijk is om bijvoorbeeld eerst de behoefte van een klant goed vast te leggen, voordat je een oplossing gaat ontwikkelen. Je moet hierbij soms wel door de nodige weerstand bij mensen om hun gebruikelijke manier van werken te veranderen. Als ze uiteindelijk gaan inzien dat de nieuwe manier van werken voor zowel hunzelf als voor de klant en hun collega‟s beter werkt, dan zie je een sprong in enthousiasme ontstaan! Wij belonen elke maand de medewerker die zich het meest heeft ingezet met een trofee en een fles champagne. Door onze nieuwe manier van werken wordt de lijst met kandidaten voor „employee of the month‟ steeds langer...” 4 View slide
  • AON International (Londen): Ed Monchen Bij veranderingsprojecten zal ook de manager veranderen door de nieuwe inzichten. Kan je vertellen wat er met jou is gebeurd gedurende (met betrekking tot) dit project?Ed Monchen: ” Ik ben zelf meer een innovatieve denker die de grote lijnen uitzet. Daarnaast ben ik meer gefocust op sales en marketing dan op de implementatie van onze projecten. Door dit project ben ik enthousiast geraakt voor de implementatie van onze projecten. Ook zie je duidelijk hoe sales en implementatie beter op elkaar afgestemd kunnen worden, zodat de klanten uiteindelijk krijgen wat ze bij de verkoop zijn gaan verwachtten.” Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de adviseurs van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen?Ed Monchen: ” De adviseurs van The Brown Paper Company zijn heel praktisch en gaan duidelijk voor een concreet resultaat. Neem nou die grote “Brown Papers” op de muur met al je documenten erop, dat werkt heel inzichtelijk. Ze zijn vriendelijk in de omgang maar wel volhardend in het doorvragen in geval dit nodig is. Wij hebben wel honderd knelpunten geïdentificeerd na soms lange intensieve sessies. Ik vond het knap dat ze daarbij de volle tijd de aandacht van de mensen erbij konden houden. Je merkt duidelijk dat ze veel ervaring hebben met dit soort veranderingstrajecten. Ons project behelst een internationale regio (EMEA) en daarbij krijg je ook met cultuur verschillen te maken. In onze project werken Duitsers, Fransen, Italianen, Spanjaarden, Nederlanders, Zweden, Noren, Belgen, Aziaten en Engelsen! Ik vond dat de consultants hier heel goed mee omsprongen. Het is geen sinecure om in dit internationale speelveld te opereren.” 5
  • AON International (Londen): Ed Monchen Welke tastbare resultaten levert het project op?Ed Monchen: “ Het doel van ons project is drieledig • Verbeteren van de kwaliteit van de opgeleverde projecten • Het afronden van een project binnen budget • Het op tijd afleveren van een project Wij hebben het afgelopen jaar goede voortgang geboekt hierbij. Wij houden deze stuurgetallen nauwgezet bij gedurende elk project. Zo kunnen we pro-actief bijsturen als een project uit de rails dreigt te lopen. Onze klantentevredenheid is gestegen van een 6,5 naar een 7,6 en deze trend zal zich nog verder voorzetten.” Heb je andere zaken waarover je iets wil zeggen?Ed Monchen: " Wij hebben samen met The Brown Paper Company tijdens het project een aantal keren een nieuwsbrief gemaakt. Dit werkt heel goed om alle stakeholders te informeren. Communicatie is een zeer belangrijk onderdeel. ” 6
  • Ford: Fred Starkenbrug Welke tastbare resultaten heeft het project opgeleverd?Fred Starkenbrug: “Wij realiseerden altijd onze jaarlijkse doelstelling. Echter, je voelde dat je meer kon gaan verkopen met gestructureerde en geborgde verkoopprocessen. Wij zijn 18% meer gaan verkopen nieuwe auto‟s en 10% gebruikte wagens.” Het is gebruikelijk bij het realiseren van verbeteringen om eerst een van derden nieuw (bv crm) ict systemen te kopen, processen top-down op te dringen en hiervoor alleen een paar trainingen te kopen i.p.v. een bottum up traject. Wat heeft u doen besluiten om het nu eens anders aan te pakken?Fred Starkenbrug : “Je moet beginnen bij de basis van het verkoopproces. Elke keer valt het mij op dat wanneer je naar een salesteam kijkt, welke een gemiddelde prestatie levert, dat de inrichting van een order en/of afleveringsprocessen niet voldoende duidelijk en strak zijn ingericht. Dit heeft tot gevolg dat verkopers met teveel administratieve handelingen bezig zijn of extra controlemomenten gaan inbouwen. Daarnaast het inzichtelijk hebben van het aantal contactmomenten, offertes, orders, brutowinst per verkoper, tijdslijn van contactmomenten met de klant, is vaak niet goed inzichtelijk of niet ingericht. Gevolg: de verkoper kan daardoor niet dagelijks worden gestuurd of gecoacht. Ook heeft de verkoper de mogelijkheid uitvluchten te zoeken om dingen niet te doen die wel bij zijn hoofdtaken behoren. Deze problemen los je dus niet op met een extra training of het aanschaffen van een nieuw CRM systeem. Belangrijk is om dan met het team aan slag te gaan om te gaan kijken naar bestaande processen en die proberen beter te gaan inrichten. Binnen je bestaande automatiseringsprocessen kan je vaak al veel informatie krijgen om de verschillende stappen in het verkooptraject te kunnen meten. Vaak wordt er niet mee gewerkt.” 7
  • Ford: Fred Starkenbrug Uw bedrijf doet een project voor het verbeteren van uw verkoopproces. Waarom heeft u gekozen voor een samenwerking met The Brown Paper Company?Fred Starkenbrug : “ Wij hebben gekozen voor The Brown Paper Company omdat ik het belangrijk vind dat we moeten gaan beginnen met de basisinrichting van de verkoop. Je ziet dat dit ook het uitgaanspunt is voor The Brown Paper Company. Ook om samen met de verkopers dit traject aan te pakken spreekt mij aan. Op die manier krijg je draagvlak voor de veranderingen.” The Brown Paper Company pakt de projecten aan met de medewerkers binnen uw organisatie. Wat vindt u zo belangrijk aan deze bottom up aanpak?Fred Starkenbrug : “Je creëert draagvlak en je gaat ook gebruik maken van de aanwezige kennis binnen een dergelijke groep.” Bij veranderingsprojecten verandert ook de directie en het management door nieuwe inzichten. Wat zijn dergelijke veranderingen binnen uw bedrijf?Fred Starkenbrug : “De verbeterde resultaten die worden behaald doordat je gestructureerd gaat werken met een salesteam. Het inzichtelijk krijgen hoe weinig tijd de verkoper op een dag echt met verkopen bezig is. Dat je regelmatig je processen met elkaar moet doorspreken of het makkelijker en productiever kan.” 8
  • Ford: Fred Starkenbrug Bij de aanpak is bewustwording bij de medewerkers op alle lagen een zeer belangrijk aspect. Met bewustzijn bedoelen we het hebben van een ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het “niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten”. Wat ziet u hiervan terug in de praktijk?Fred Starkenbrug : ” Wanneer je in een organisatie werkt, waarin de dienstverlening en de productie grotendeels tot stand komt door mensen, is bewustwording belangrijk. Toch komt het regelmatig voor dat klanten niet worden behandeld zoals je dat graag ziet. Als je dan in gesprek gaat met een dergelijke medewerker vraag ik hem altijd:‟Hoe zou jezelf in deze situatie als klant geholpen willen worden? Stel dit dan ook als norm voor jezelf.” Tot slot, wilt u verder nog iets vertellen over de volgende stappen van verbetering binnen uw organisatie?Fred Starkenbrug : “Je ziet nu met de vernieuwing van de modellenlijn dat we meer vraag krijgen vanuit de markt naar onze auto‟s. Normaal zal je dan gaan overwegen om een extra verkoper aan te nemen om aan deze vraag te kunnen voldoen. Wij zijn nu samen met The Brown Paper company en het salesteam of wij iemand anders de auto‟s kunnen gaan laten afleveren. Dit levert een tijdsbesparing per verkoper op van minimaal 6 uur bij 5 afleveringen. Die tijd kunnen ze dan gaan besteden aan extra verkoop en klantencontacten.” 9
  • T-Mobile: Martin van Veen Je hebt in jouw rol te maken met de selectie van vele adviesbureaus. Waarom heb jij specifiek voor The Brown Paper Company gekozen?Martin van Veen: “Omdat The Brown Paper Company, samen met T-Mobile, de details induikt, maar het wel aan T-Mobile laat om de oorzaak te formuleren, anders gezegd, The Brown Paper Company begeleidt het bedrijf naar de oplossing.“ Op welk type projecten zet jij adviseurs van The Brown Paper Company in?Martin van Veen: “Daar waar de oorzaak van een probleem nog onvoldoende expliciet is en er eerst (proces)overzicht nodig is, of indien het nuttig is om met een geheel andere invalshoek naar hetzelfde probleem te kijken.“ Hoe zou jij in 1 alinea een adviseur van The Brown Paper Company omschrijven?Martin van Veen: “Een adviseur van The Brown Paper Company doorbreekt bedrijfsblindheid door verder te kijken dan dat wat al geprobeerd is, of dat wat altijd als oplossing wordt gekozen (de geijkte paden). Goed is voor hem of haar niet goed genoeg, het kan altijd goedkoper of effectiever door “klein” te denken en “groot” te doen.” 10
  • T-Mobile: Martin van Veen Hoe belangrijk is de transparantie van processen (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) voor, de continuïteit, van de groei / het succes van een onderneming, als T-Mobile?Martin van Veen: “Als dat niet transparant is, aan welke knoppen moet je dan draaien?“ Wat vind jij de kritische succesfactor van een succesvolle verbetering in een organisatie en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company hieraan bij?Martin van Veen: “Klein denken, er wordt binnen T-Mobile altijd voor de complete oplossing gekozen, bijv. volledige automatisering, daar waar een kleine procedurele aanpassing een groot verschil kan maken in effectiviteit en meestal ook de latere kosten voor automatisering. Oplossen hoeft geen geld te kosten, de adviseurs van The Brown Paper Company dragen bij aan het expliciet maken van wat er in de bestaande werkwijze niet klopt, en adviseren dan in eenvoudige aanpassingen.“ Wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company?Martin van Veen: “Ondanks dat de Brown Papers vaak erg groot zijn, denkt de adviseur van The Brown Paper Company vaak in kleine oplossingen, blijf vooral als bedrijf klein en laat The Brown Paper Company geen powerpoint ridder worden.” 11
  • ENECO Energie: Bart van Weijsten The Brown Paper Company brengt als eerste stap in een project de processen in kaart zoals ze op dat moment verlopen. Dit kan alleen met behulp van de medewerkers die het proces uitvoeren, omdat zij weten hoe het verloopt. Na deze eerste stap wordt een nieuw efficiënt en meer effectief proces met dezelfde groep medewerkers ontworpen. Dit is kenmerkend voor de aanpak van The Brown Paper Company: een bottom-up aanpak. Waarom heeft Eneco Energie gekozen voor een bottom-up aanpak waarbij alle organisatielagen betrokken zijn?Bart van Weijsten: “Het proces dat we doorlichten gaat over vele afdelingen heen en raakt dus meerdere organisatieonderdelen, zelfs meerdere divisies. De enige manier om de informatie echt boven tafel te krijgen zonder terughoudendheid van de medewerkers, politieke correctheid, en teveel management afleiding is een bottom-up aanpak. Het is tevens een zeer efficiënte werkwijze omdat de juiste details van alle processtappen direct ongefilterd op tafel komen te liggen.” Het huidige proces is onlangs volledig in kaart gebracht in een aantal “Brown Paper” sessies. Onder begeleiding van The Brown Paper Company is met medewerkers uit de operatie, die exact weten hoe het huidige proces verloopt, een grote Brown Paper geplakt. Was het in kaart brengen van dit huidige proces noodzakelijk en verrassend?Bart van Weijsten: “Het was absoluut noodzakelijk. Er waren geen goede managementrapportages over de hele keten heen, slechts losse rapportages over deelprocessen. Die gaven geen echt vertrouwen in het goed verlopen van het proces end-to-end. Daarnaast waren er in toenemende mate anekdotes van klanten hoe voor hen het proces was verlopen. Al met al voldoende aanleiding om het proces eens goed door te lichten. De uitslag was, ondanks „verwacht‟ toch erg verrassend. Het proces blijkt veel omvangrijker dan verwacht. De diverse afdelingen weten niet of nauwelijks van elkaar hoe de processtappen in elkaar grijpen en vooral…de klant wordt flink uit het oog verloren, waardoor de klantcommunicatie ernstig te kort schiet.” 12
  • ENECO Energie: Bart van Weijsten Nadat het huidige proces in kaart is gebracht, wordt met dezelfde groep medewerkers het nieuwe proces ontworpen. Wat verwacht je van het definiëren van het nieuwe proces?Bart van Weijsten: “Tijdens het in kaart brengen van het huidige proces kwamen er al zeer goede suggesties op tafel hoe het anders zou kunnen. De diverse afdelingen kregen voor het eerst zicht op de hele keten waardoor ze beter inzagen hoe hun eigen deelproces past (of niet past) in het geheel. Door met elkaar in een aantal sessies dit inzicht te creëren is een sfeer ontstaan waarbij iedereen niet alleen open staat voor verbeteringen, maar ze ook echt wil doorvoeren. Eigenbelang of afdelingsbelang is ondergeschikt geworden aan het “overall” klantbelang. Ik verwacht daarom een zeer interessant traject dat een veel beter proces oplevert, niet alleen voor de klanten maar ook voor de eigen organisatie; makkelijker te overzien en uit te leggen en dus in alle opzichten beter!” The Brown Paper Company besteedt tijdens de implementatie rond de 30% van de tijd aan het implementeren van het proces en stuursysteem, daarnaast rond de 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt Eneco Energie ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak single focus op processen en management informatie?Bart van Weijsten: “De mens/cultuur is de sleutelfactor binnen dienstverlenende organisaties”. Ook binnen Eneco. Een traject als deze heeft geen kans van slagen als er niet minimaal evenveel aandacht is voor de mens als voor het proces. We vragen dan ook wel wat van de mensen. Eerst met elkaar de onvolkomenheden in het proces delen (“Ik roep al jaren dat het niet goed gaat.”), dan een nieuw proces ontwerpen (“Mag ik dat wel?”) en dan ook nog volgens dit proces gaan werken met alle persoonlijke consequenties van dien. Van begin af aan is er dan ook aandacht voor de mens geweest. Een open sfeer is gecreëerd, het belang van het traject is uitdrukkelijk aangegeven en we hebben ieder zijn inbreng, houding en gedrag zorgvuldig gevolgd en aandacht gegeven.” 13
  • ENECO Energie: Bart van Weijsten Naast dat er een effectief en efficiënt klantvriendelijk werkend proces wordt ontwikkeld spreekt The Brown Paper Company na de analyse met haar klanten af wat de operationele en financiële resultaten moeten zijn op een bepaald moment. Wat verwacht Eneco Energie van de meetbare resultaten, die afgesproken worden met The Brown Paper Company?Bart van Weijsten: "Ieder proces dat een tijdje niet echt is doorgelicht kent een verbeterpotentieel van zeker 30%. Dat zal hier ook het geval zijn. Ik verwacht niet anders dat ook in ons geval een stevige reductie in kosten kan en zal optreden. Vooral in de vorm van reparatiewerk dat niet meer hoeft te gebeuren omdat fouten eerder worden getraceerd of gewoon niet meer optreden. Nog belangrijker vind ik het effect op onze klanten. Los van het aantal klantcontacten dat zal afnemen voor dit proces zal de klanttevredenheid omhoog gaan en dat is van onschatbare waarde!" Bart, wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company?Bart van Weijsten: "De samenwerking is erg prettig. Persoonlijk en flexibel. Geen poespas en grote slidepacks of dikke verhalen. To the point en aan de slag. We gaan dan ook kijken of er meer processen gebaat zijn bij een dergelijke aanpak!" 14
  • Antony Burgmans in gesprek met klantenAntony Burgmans, voormalig CEO van Unilever sprak met een aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: Arie Ruitenbeek Vestas : Riejanne Schimmel Dong Energy: Leonard Guldemond Rabobank : Inge van Dijk ASM :Jeroen Stoutjesdijk Rabobank : Jean-Louis Bresson 15
  • BMW: Arie Ruitenbeek BMW Nederland heeft een pilot met een aantal van jullie dealers gedaan met The Brown Paper Company. Deze pilot betrof de optimalisatie van de verkoop. Waarom sprak jullie deze aanpak aan?Arie Ruitenbeek: “Om 2 redenen. Eerste is een aanpak die heel dicht bij de praktische haalbaarheid staat. De coaching en begeleiding is direct gericht op het verbeteren van processen èn mensen die verantwoordelijk zijn voor sales. Tweede is een beloning op basis van prestatie. The Brown Paper Company krijgt naast een vaste een variabele beloning afhankelijk van gerealiseerde resultaat per maand”. Na aansprekende resultaten bij de pilot dealers is deze aanpak uitgerold naar andere dealers. Wat kun je vertellen over de successen van de pilot?Arie Ruitenbeek: “Alle deelnemende dealers hebben ten opzichte van de niet-deelnemende dealers méér verkocht. We hebben bewust gekozen voor een mix aan deelnemende dealers, dealers met een hoge en minder sterke prestatiegraad. Ook goed scorende dealers hebben zich sterk verbeterd”. In de pilot en in de uitrol zijn aansprekende resultaten geboekt. De beste pilotdealers kenden zelfs een stijging van het verkochte aantal auto‟s met 42.4%. Het gemiddelde resultaat van de dealers in de uitrol was 37%. Dit alles ten opzichte van de dealers die nog niet meededen. Vind je dergelijke resultaten verrassend?Arie Ruitenbeek: “Is natuurlijk zeer verrassend en zeer overtuigend voor wat de kwaliteit van het programma betreft. De cijfers zijn overigens genormaliseerd naar het aantal verkopers dat voor en na het project operationeel waren: we verkopen dus meer met minder verkopers”. 16
  • BMW: Arie Ruitenbeek Kan je iets vertellen over de inhoud van het programma en de reden dat de resultaten een duurzaam karakter hebben?Arie Ruitenbeek: “Het programma met een doorlooptijd van een jaar bestond uit een 4 tal fases:1) bewustwording dat veranderen noodzakelijk is,2) creëren van de nieuwe werkelijkheid met de mensen van de uitvoering,3) wekelijkse intensieve implementatie en4) borging en overdracht.Dit slimme uitgebalanceerde “bottum up” programma zorgt ervoor dat het geen bui is die overwaait maar juist duurzame resultaten oplevert. Het management en de werkvloer worden maximaal begeleid in het uitdagen van de medewerkers op elk niveau om boven zichzelf uit te stijgen en er is weinig ruimte voor underperformers. De combinatie van coaching, begeleiding, trainingen, tools, technieken en de mensen van The Brown Paper Company zorgen dat het werkt. In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch implementeren van het proces en stuursysteem. Het andere deel (rond de 70% van de tijd) wordt besteed aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt BMW Nederland ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestrainingen?Arie Ruitenbeek: “Is een belangrijk onderscheidend aspect en noodzakelijk om een structurele verandering in een team door te voeren”. 17
  • BMW: Arie Ruitenbeek Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen?Arie Ruitenbeek: “Sterke people managers die weten hoe talenten van mensen op alle niveaus binnen de organisatie zijn te maximaliseren. Andersom confronteren zij het management ook met medewerkers die niet voldoen en wellicht ook op langere termijn onvoldoende toegevoegde waarde gaan bieden.” Wat zou je tot slot willen toevoegen?Arie Ruitenbeek: “Succes op termijn is een kwestie van motivatie en ambitie. Indien het management van een onderneming overtuigd is dat er iets moet veranderen dan zal een begeleiding door BPC succesvol zijn. ” 18
  • Vestas: Riejanne Schimmel Vestas is de grootste producent van windturbines die we overal terug kunnen vinden in de landschappen. Jij geeft leiding aan deze organisatie met vele tientallen medewerkers. Voor een organisatie is het goed dat medewerkers weten bij wie ze werken en wat de richting is van de organisatie. Lange tijd zocht je naar een middel om meer kennis over de organisatie bij elke medewerker te vergroten wat heb je zoal geprobeerd?Riejanne Schimmel: “Naast het instellen van een interne nieuwsbrief, hebben we vooral via de “kwartaalpraatjes” geprobeerd het kennisniveau van de medewerkers te verhogen. Zo‟n kwartaalpraatje vond plaats binnen enkele weken na de publicatie van kwartaal- / halfjaar- / jaarcijfers van Vestas Wind Systems A/S op de beurs in Kopenhagen. In het kwartaalpraatje werden deze cijfers dan toegelicht, volgde ook tekst en uitleg over de resultaten van de Benelux- organisatie in dezelfde periode en werden een aantal belangrijke en actuele onderwerpen besproken (bv. klanttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidsonderzoek, interne verbeterprojecten etc.). Deze kwartaalpraatjes werden per afdeling gegeven (service intern / service extern / projecten / verkoop / ondersteunende diensten) om de drempel voor het stellen van vragen en het ontlokken van een discussie zo laag mogelijk te houden. Tijdens de kwartaalpraatjes werden mensen ook steeds weer gestimuleerd om actief gebruik te maken van internet en intranet. Het resultaat hiervan viel echter zeer tegen.” Na een gesprek met The Brown Paper Company kreeg je kennis van de door hun ontwikkelde StoryBuilder. Kan jij kort beschrijven wat de StoryBuilder voor een organisatie als Vestas kan betekenen?Riejanne Schimmel: “Het is een uitgelezen kans om “spelenderwijs” de kennis van medewerkers te vergroten en het gebruik van internet en intranet te stimuleren. Immers, alles wat verplicht wordt opgelegd roept weerstand op. Een prijsvraag met een dikke hoofdprijs laat de mensen echter geheel vrijwillig handelen!” 19
  • Vestas: Riejanne Schimmel Wat was je eerste reactie toe je begreep dat het vergroten van kennis over de organisatie ook betrekkelijk eenvoudig kan zijn?Riejanne Schimmel: “In alle eerlijkheid was ik verbijsterd over de eenvoud van het idee. Waarom hadden we hier zelf nog nooit over gedacht en waarom doet niet iedereen dit? Het is een eenvoudige en relatief goedkope wijze om de kennis over Vestas, de Vestas-produkten en de ontwikkelingen in de energie-wereld te vergroten!” De StoryBuilder bestaat uit een aantal speelronden. Elke speelronde worden door jou en het managementteam vragen verzonnen waarvan je zou willen dat iedereen het antwoord weet of in ieder geval over nadenkt. Wat gebeurde er met jou tijdens het verzinnen van de vragen?Riejanne Schimmel: “Het bleek nog niet zo eenvoudig te zijn! Je wilt vragen verzinnen die mensen dwingen zich te verdiepen in bv. de nieuwe SDE-regeling of “Must-Win-Battles” van Ditlev Engel. Het verzinnen van een éénduidige vraagstelling en ondubbelzinnige antwoorden kostte nog behoorlijk veel tijd en vergde ook van mij – en ik dacht dat ik altijd goed op de hoogte was van alle ontwikkelingen – enig speurwerk. Maar… het was geweldig! Ik wist dat dit een succes zou worden en had er echt lol in om op een positieve manier de Vestas-mensen te “manipuleren! ” 20
  • Vestas: Riejanne Schimmel Na het versturen van de vragen naar de medewerkers kwamen toen de gesprekken over de Vestas organisatie op gang op de werkvloer. Heb je hier wat voorbeelden van?Riejanne Schimmel: “Er ontstonden bij de kopieerapparaten en de koffiemachines al direct heftige discussies over de vragen. In de eerste ronde was een vraag opgenomen die niet kon worden teruggevonden op internet of intranet – hier was het noodzaak om de betrokken projectleider aan te spreken op zijn project. Dit gebeurde ook – eindelijk meer communicatie tussen de afdelingen! De MT-leden en ikzelf werden ook geregeld gevraagd of we niet “even konden helpen”, maar helaas… Het was heel duidelijk dat al direct in de eerste ronde de Storybuilder echt leefde. Men liep warm voor de hoofdprijs en het doel werd direct bereikt: iedereen snuffelde en speurde op internet en intranet, mensen spraken met elkaar over de vragen en iedereen bleek vastbesloten te gaan winnen!” Welk resultaat verwacht jij na een aantal speelrondes?Riejanne Schimmel: “Ik verwacht dat na een aantal speelrondes de medewerkers van de afdeling Verkoop de topposities zullen innemen. Uit hoofde van hun functie zijn ze vrij goed geïnformeerd over de gebeurtenissen in de markt en dat komt zeker van pas. Ik verwacht echter ook dat er dan een beweging zal ontstaan om deze toppositie teniet te doen. Kortom: ik verwacht heftige concurrentie, waarbij mensen er echt lol in hebben en uitkijken naar elke nieuwe vragenronde. Voor Vestas is dit natuurlijk perfect: het bevordert de medewerkerstevredenheid, de communicatie tussen de afdelingen en het algemene kennisniveau!” 21
  • Vestas: Riejanne Schimmel Je werkt al een ruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kan iets vertellen over de kenmerken van deze adviseurs?Riejanne Schimmel: “Met de mensen van The Brown Paper Company is het aangenaam werken. Ze hebben zich heel snel de specifieke eigenschappen van Vestas eigen gemaakt en het is natuurlijk ook een groot voordeel dat ze bekend zijn in de energie-branche. Het is me opgevallen dat de adviseurs van The Brown Paper Company niet blijven steken in theoretische modellen, maar heel goed in staat zijn de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk te maken. Daarbij kunnen ze met alle lagen in de organisatie goed communiceren en is het duidelijk dat de mens altijd voorop staat. Complimenten!”. Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut wilt vertellen?Riejanne Schimmel: “Vestas is met The Brown Paper Company in contact gekomen via Hans van Wijhe. Hans werkte tijdelijk bij Vestas, voordat hij bij The Brown Paper Company in dienst trad en bleek toen al een uitstekend ambassadeur. In een later stadium hadden we met name met Wessel Berkman te maken, die vooral uitblonk in de eigenschappen die ik beschreef bij de vorige vraag. Conclusie: prettige mensen, aangename aanpak!” 22
  • Dong Energy: Leonard Guldemond Dong Energy heeft een project gedaan met The Brown paper Company met als doel optimalisatie van het marketing, sales en backofficeprocessen in jullie systemen. Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen voor een bottom up programma (waarbij de medewerkers eerst zelf het huidige proces in kaart brengen?Leonard Guldemond: • Kennis: de medewerkers zijn dé specialisten die de kennis van de processen bezitten. Zij zijn in staat een uitputtende inventarisatie te maken van alle processtappen, waardoor de bepalende en essentiële factoren in beeld gebracht kunnen worden. Medewerkers zijn bovendien prima in staat ook goede oplossingen aan te dragen voor gesignaleerde onvolkomenheden van de organisatie. • Draagvlak: optimaliseren betekent verandering. Door de medewerkers te betrekken wordt het “not invented by me” syndroom voorkomen. Medewerkers zullen minder of helemaal geen weerstand ontwikkelen omdat zij immers zelf bijdragen aan de oplossing van de verbetering van de processen. • Besluitvorming: voordeel van een bottom up aanpak is dat besluitvorming kan plaatsvinden op basis van de juiste (hoeveelheid) gegevens en inzicht van de processen. Voorwaarde is wel dat het hoger kader de „helicopter view‟ behoudt, en dat definitieve besluitvorming wel de verantwoordelijkheid van het hoger management blijft.” 23
  • Dong Energy: Leonard Guldemond Wat waren de belangrijkste conclusies na het in kaart brengen van het huidige proces met betrekking tot verrassingen en een totaal inzicht in de gehele keten over alle afdelingen heen?Leonard Guldemond: Belangrijkste conclusies waren: • dat er geen communicatie (meer) plaatsvond tussen de afdelingen die ieder voor zich een stuk van de procesketen voor hun rekening namen; • dat er geen inzicht bestond in de afhankelijkheden tussen de afdelingen, er was sprake van verzuiling, en er ontbrak een totaal overzicht in proces input en output; • dat er onvoldoende eenduidige taken en verantwoordelijkheden waren belegd bij medewerkers; • dat er onvoldoende gestuurd werd op basis van concrete doelstellingen en nauwelijks monitoring plaatsvond op basis van kengetallen (KPI‟s); • dat er processen verkeerd liepen waar de organisatie geen weet van had en die pas achteraf naar aanleiding van klachten van de klant ontdekt werden. 24
  • Dong Energy: Leonard Guldemond Verbeterpotentieel heeft vaak te maken met betere informatie, communicatie op het juiste moment. Ook duidelijk afspraken tussen afdelingen zorgt voor veel mogelijke kostenbesparingen. Was het mogelijke verbeter potentieel binnen jullie project groot wat je binnen een niet al te lange termijn kunt realiseren zonder complexe ICT aanpassingen?Leonard Guldemond: “Ja, absoluut. Er zijn tal van quick wins gedefinieerd en opgepakt die niets met ICT te maken hebben. Het is inderdaad vaak een kwestie van communicatie en gebruik van beschikbare informatie, maar dat betekent wel dat de medewerkers een andere werkwijze en houding moeten aannemen. Hierbij is de rol van the Brown Paper Company wel belangrijk geweest omdat je jezelf niet uit het moeras kan trekken. Het bedrijf zat in een vicieuze cirkel en met behulp van de consultant(s) kan dit doorbroken worden. Hierbij is er eenvoudig een verandering van reactiviteit naar proactiviteit te realiseren.” 25
  • Dong Energy: Leonard Guldemond Kan je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde?Leonard Guldemond: “Voor veel medewerkers werden de ogen geopend en is inzicht ontstaan in hun eigen rol en bijdrage die ze direct leveren aan het eindproduct. Medewerkers gaan zich realiseren wat de directe consequenties zijn voor uiteindelijk de klant als hun afdeling iets niet goed uitvoert. Ook is er verbazing geweest over niet goed lopende processen. Gevolg was dat iedereen graag de schouders er onder wilde zetten om direct de zaken te gaan verbeteren. Dit geeft dus inzicht bij de medewerkers in de noodzaak tot verbeteringen en veranderingen. De workshops hebben ook de ruimte gegeven om ongenoegen en frustraties te kunnen uiten over de zaken die niet goed zijn gegaan in het verleden. Dat heeft in die zin een goede functie omdat, als er goed mee wordt omgegaan, medewerkers hier niet langer mee rond lopen (hakken in het zand). Daarna zijn ze juist bereidt om zich te committeren aan de veranderingen en procesverbeteringen. Uiteindelijk bleek dat een grotere motivatie aan de dag leggen omdat ze betrokken werden in het inventariseren en oplossen van problemen. Het wordt ook duidelijk welke medewerkers wel of niet mee willen of kunnen in de verandering. Daar kan het management dan ook het voordeel mee doen door de juiste personen te selecteren voor de organisatie.” 26
  • Dong Energy: Leonard Guldemond Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kan je iets vertellen over de samenwerking?Leonard Guldemond: “DONG Energy is in dezelfde periode overgegaan op SAP en de focus was daardoor zeer ICT gericht. Wij vonden dat het zeer belangrijk was om niet vanuit het SAP systeem de marketing, sales en backoffice processen te benaderen. DONG Energy heeft met behulp van the Brown Paper Company juist de aandacht kunnen richten op het optimaliseren en verbeteren van de commerciële processen zonder daarbij geleid te worden door een SAP systeem (wel heeft de noodzakelijke afstemming van processen op het SAP systeem plaatsgevonden). De business heeft altijd centraal gestaan, en het doel is dat de business gedragen wordt door de medewerkers met efficiënte en effectieve klantbenadering. DONG Energy heeft door de ondersteuning van de Brown Paper Company inmiddels veel meer grip gekregen op de de marketing -en sales processen, de campagnes en het verwerken van de resultaten daarvan. The Brown Paper Company heeft hierbij een positieve en stimulerende rol gespeeld.” 27
  • Dong Energy: Leonard Guldemond Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut wilt vertellen?Leonard Guldemond: De werkwijze van de Brown Paper Company spreekt mij aan om dat ze een aantal zaken combineren: • op een effectieve manier inzicht verkrijgen in de processen en de processen verbeteren, ze kunnen orde brengen in de chaos • medewerkers verantwoordelijk maken voor procesonderdelen en daarvoor management rapportages bepalen • afdelingen helpen de bestaande situatie te doorbreken • focus houden op de bedrijfseconomische resultaten (marge, winst) 28
  • Rabobank: Inge van Dijk Kan je iets over jezelf vertellen? Wat is bijvoorbeeld je rol binnen de Rabobank en hoe kijk je tegen jullie markt aan?Inge:” Mijn functie is Manager Retail. Dit wil zeggen dat ik verantwoordelijk ben voor de segmenten Service Center (callcenter), Inloop (balies van onze 4 kantoren), CA gepland (Cliëntenadvies), BA (Bedrijvenadvies) en H&V (Hypotheek en Vermogen). Deze segmenten voorziet de markt van de standaardbankproducten die variëren van een hypotheek tot een verzekering tot een betaalrekening. Binnen onze markt is de concurrentie fors. Het is een aantrekkelijk werkgebied met redelijk wat vermogende mensen wat ook andere financiële instellingen aantrekt. Daarnaast is de opkomst van Internet en de prijzenoorlogen die momenteel ook op hypotheek en verzekeringsvlak gevoerd worden kenmerkend voor de dynamiek van de huidige markt. Echter maakt juist deze dynamiek de markt weer zo interessant. Ik zie voor ons als bank dan ook nog veel kansen in de markt. Ik zie persoonlijk geen reden waarom een klant niet bij ons zou willen bankieren. Deze overtuiging probeer ik ook over te brengen op mijn mensen. Ben trots op je organisatie. We hebben goede producten, goede en persoonlijke adviezen dus gun die klanten de kans om ook bij ons te komen bankieren!” 29
  • Rabobank: Inge van Dijk Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking?Inge: “Ik werd gebeld door de Brown Paper Company en meestal ben ik wel in voor een praatje met trainingsbureaus. Met name omdat dit ook een mooie toets voor mezelf is (hoe ver zijn wij met bepaalde zaken en zijn we “goed” bezig). Toen we eenmaal in gesprek waren merkte ik als snel dat hun manier van werken erg goed past bij mijn visie over het doorvoeren van veranderingen. Rabobank Hilvarenbeek – Oisterwijk heeft samen met The Brown Paper Company een project gedaan met als doel optimalisatie van het hypotheekverkoopproces. Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen voor een bottom-up programma?Inge: Je krijgt pas een verandering van de grond als de mensen die moeten veranderen deze overtuiging ook hebben of in ieder geval snappen waarom we een andere kant op willen. Als ik als manager vol overtuiging ga roepen dat iets anders moet krijg ik wellicht een aantal mensen mee die vinden dat ik een goed verhaal heb of die deze overtuiging inmiddels ook hebben. Laten we ze zelf bedenken dat het anders moet dan zijn ze al grotendeels overtuigd voordat we aan het daadwerkelijke proces beginnen. ” 30
  • Rabobank: Inge van Dijk Kun je meer vertellen over wat er bij de medewerkers gebeurde gedurende het project?Inge: “Dat verschilt per medeweker. Sommige medewerkers maakte heel snel een geweldige groei door en hadden ook lol in het werken aan hun competenties als commercieel medewerker. Anderen raakte duidelijk meer in de problemen en kwamen er achter dat deze functie wellicht niet hun ding is.” Welke tastbare resultaten levert het project op?Inge:”Op het gebied van hypotheken scoorden we als bank al redelijk goed. Deze resultaten hebben we in de huidige markt met enorme concurrentie met name op prijs, heel goed kunnen vasthouden. Wat betreft cross-sell merken we duidelijk een stijgende lijn. De laatste cijfers laten een ratio van 43% zien waarmee we uitzonderlijk goed scoren.” Jullie werken nu geruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kan je iets vertellen over de kenmerken van deze adviseurs?Inge: “Over het algemeen zijn ze doortastender dan de meeste bureaus waar ik mee te maken heb gehad. Ik kwam minder snel weg met een antwoord en ze prikkelen me ook om op een andere manier na te denken over mijn markt.” 31
  • Rabobank: Inge van Dijk Wat vind jij bepalend voor een succesvolle verbetering bij jouw mensen en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company daar aan bij?Inge:” Als je gaat veranderen moet je duidelijk zijn wat je gaat veranderen en waarom. Daaraan moet je gedurende de rit ook geen concessies doen. Met name dat laatste, geen concessies doen en vasthouden aan vastgesteld beleid is een sterk punt van ze.” Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?Inge:” De discipline om de gekozen koers te volgen en de verschillende manieren die gekozen worden om eenzelfde doel te bereiken. Ze kiezen verschillende aanvliegroutes. Daardoor komt de verandering ook weer op verschillende manieren terug in de organisatie wat hem versterkt.” Welke volgende stappen willen jullie bereiken met de Rabobank?Inge:” Onze ambities marktleiderschap op zowel zakelijk als particulier vlak blijft overeind. Als dit kan met betere marges dan gaan we hiervoor!” 32
  • ASM: Jeroen Stoutjesdijk Kun je de marktontwikkelingen beschrijven en de manier waarop de ASM organisatie daarop inspeelt?Jeroen: “ASM produceert apparatuur voor het vervaardigen van halfgeleiders. Halfgeleiders komen voor in een veelheid van electronische producten. De afname van deze producten is sterk conjuctuur, afhankelijk waardoor de halfgeleider markt zich kenmerkt door heftige schommelingen in de vraag naar producten. Deze variërende vraag vertaalt zich in de industrie in een cyclus van heftige groei en stagnatie van uitbreiding van globale productiecapaciteit. Voor ASM betekent dit dat het bedrijf voortdurend moet groeien en krimpen. Om dit te verwezenlijken is een grote “flexibele schil” nodig en dienen processen goed te worden vastgelegd.” 33
  • ASM: Jeroen Stoutjesdijk Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kan je iets vertellen over de samenwerking?Jeroen: “The Brown Paper Company is bekend met het analyseren en verbeteren van voortbrengingsprocessen uit verschillende industrietakken. Dit blijkt uit de verschillende bedrijven waarmee The Brown Paper Company heeft samengewerkt. De samenwerking was zeer professioneel, open en constructief. De cultuur van The Brown Paper Company sluit goed aan bij de cultuur van ASM. De mogelijkheid tot goede samenwerking was vanaf het allereerste gesprek tussen Ron en William direct duidelijk.” Wat zijn de belangrijkste kernwaarden van de ASM organisatie en hoe vertalen jullie die naar de operatie?Jeroen: “Onze kernwoorden zijn: Veiligheid, kwaliteit, op tijd, kosten, communicatie, team, high tech, klantgerichtheid. ASM heeft zijn kernwaarden vastgelegd in “Mission Vission and Goals”. Deze zijn voor individuele afdelingen vertaald naar Mission Vision en goals voor de afdelingen en medewerkers. (persoonlijke doelstellingen). Tevens zijn een 10-tal bedrijfsbrede doelstellingen vastgelegd waarvoor een flexibele beloning behaald kan worden voor alle medewerkers.” 34
  • ASM: Jeroen Stoutjesdijk Jullie hebben in samenwerking met The Brown Paper Company een Quick Scan uitgevoerd, gecombineerd in een twee daagse sessie met alle betrokken afdelingen. Wat zijn de resultaten die daaruit naar voren zijn gekomen ?Jeroen: “De quick scan liet duidelijk gebieden voor verbetering zien. Het werd duidelijk dat er veel verbetergebieden zijn die bijna zonder uitzondering afdelingsoverschrijdend bleken. Door de brede aanpak is veel animo ontstaan om aan de verbeteringen mee te werken. Er zijn een 10-tal werkgroepen samengesteld die aan deelprojecten werken. Tijdens een wekelijkse programma meeting worden de resultaten van alle werkgroepen onderling gedeeld en de voortgang bewaakt van alle projecten.” Kan je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde?Jeroen: “Door goed inventariseren van de huidige status in een open en constructie dialoog ontstond er bij de medewerkers een positieve grondhouding t.a.v. verbetering/verandering.” Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?Jeroen: “Het uitschrijven van de flow op bruin papier en het inventariseren en plaatsen van kritieken was voor ons van grote waarde.” 35
  • Rabobank: Jean-Louis Bresson Wat was het belangrijkste vraagstuk aan het begin van de samenwerking met The Brown Paper CompanyJean-Louis : “We wilden graag dat de klanten een eenduidige en proactieve bediening kregen die niet afhankelijk was van de desbetreffende accountmanager. Daarbij speelt de kwaliteit van het advies een belangrijke rol. De basis voor dit advies is de voorbereiding van het gesprek waarbij een aantal aandachtspunten altijd terug dient te komen.” Wat kun je vertellen over de activiteiten in het project allemaal en waarom de resultaten een duurzaam karakter hebben?Jean-Louis :” We zijn gestart met een sessie waarbij we alle belemmeringen hebben benoemd die ons weerhouden van het optimaal leveren van klantwaarde. Aandachtspunten waren: tijd, systeemondersteuning, hoeveelheid klanten, coaching van het management, communicatie, onderlinge samenwerking etc. Daarna hebben we gezamenlijk een nieuw proces ontworpen waarbij we de klanten optimaal aandacht konden geven. We hebben tools gemaakt voor een eenduidige gespreksvoorbereiding en verslaglegging. Daarnaast hebben we nog geoefend met verschillende klant situaties om best practices te genereren. Verder hebben we elkaar (medewerkers onderling, manager- medewerker en medewerker- manager) beoordeeld en feedback gegeven. In het wekelijks verkoopoverleg en coachoverleg hebben we ontwikkelingen gevolgd en aandachtspunten direct opgepakt en teruggekoppeld. Vooral dit laatste heeft aan de borging meegedragen.” 36
  • Rabobank: Jean-Louis Bresson In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch inplementeren van het proces en het besturingssysteem en 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Er is veel aandacht voor de menselijke kant. Wat vindt jij ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke / Cultuur kant in plaats van een eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestraining?Jean-Louis:” Door het aanpakken van de cultuur blijft het resultaat beter geborgd. Als de medewerkers een nieuwe aanpak omarmen omdat dit bijdraagt aan hun eigen succes dan verandert moeten in willen! Hoe mooi je het proces ook maakt de medewerker blijft de sleutel tot blijvend resultaat. “ Wat zijn de typische kenmerken/ karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen?Jean-Louis: “De drive en de wil om zaken aan te pakken.” 37
  • Rabobank: Jean-Louis Bresson Wat gebeurde er met de medewerkers gedurende het project? In welke mate zijn zij zelf veranderd en welke vaardigheden hebben zij opgedaan?Jean-Louis: “De medewerkers zijn zelf actief betrokken geweest bij het maken van het nieuwe proces en de tools. Zij kregen hierdoor meer verantwoordelijkheid. Het besef dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen succes heeft ze ondernemender gemaakt.” Wat was het belangrijkste element in de aanpak waarvan je echt snel resultaat zag binnen je afdeling?Jean-Louis: “Door het wekelijks verkoop en coachoverleg ben je in staat om positieve en negatieve zaken direct te benoemen en terug te koppelen. Hierdoor blijven aandachtspunten klein en behapbaar en de betrokkenheid van de medewerkers hoog.” 38
  • Rabobank: Jean-Louis Bresson Nu de aanpak in je team geÏmplemteerd is, merk je dat je structureel beter presteert dan jouw peers?Jean-Louis: “We zijn dit project niet gestart om beter te presteren dan de peers. Op verschillende onderdelen waren we voor het project al benchmark. Desondanks waren we van mening dat we de klanten een eenduidige en proactieve bediening konden geven. Dit kan alleen als iedereen hier het belang van ziet..” Heb jij het idee dat jij nu zelf de slag hebt kunnen maken naar de gewenste doelen, ook in deze tijd?Jean-Louis:” Juist in deze tijd vertaalt zich de extra focus op de klant in een hogere klantloyaliteit en een beter resultaat.” Wat zou je tot slot slot nog willen opmerken over dit project met The Brown Paper Company?Jean-Louis: “Een doelgericht project met een positieve ontwikkeling op cultuur en resultaat waarvan de medewerkers inclusief mijzelf veel hebben geleerd.” 39
  • Peter Elverding in gesprek met klantenPeter Elverding, voormalig CEO van DSM sprak met een klant van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: Aluchemie (Rio Tinto Alcan): Henk Pauw 40
  • Aluchemie: Henk Pauw Kun je in het kort iets vertellen over de activiteiten van jullie organisatie en de markt waarin jullie opereren?Henk: “Wij maken Anodes voor de Aluminium industrie en zijn als zodanig de grootste producent ter wereld. Onze klanten leveren gezamenlijk 5% van de totale Aluminium wereldproductie en zitten vooral in West Europa. Het productie proces is vrij grofstoffelijk waarbij we 500.000 ton anodes maken door mengen, kneden, moulden , bakken en verpakken. En vervolgens weer verschepen. Bij Aluchemie werken momenteel 396 FTE met nog een 60 tal contractors. Onze Omzet is dit jaar rond de € 300 miljoen. We zijn momenteel bezig met een omvangrijk investeringsprogramma om de plant weer technisch up to date te maken en indien alle stappen doorlopen zijn hebben we rond de € 900 miljoen geïnvesteerd en is onze productie verdubbeld. Goedkeuring voor fase 1 loopt momenteel voorspoedig en behelst € 350 miljoen investeringen.” 41
  • Aluchemie: Henk Pauw Recentelijk stelden jullie vast dat binnen Aluchemie Rotterdam zaken moesten wijzigen. Wat was de motivatie om deze verandering in te zetten, wat heb je waargenomen in jouw rol als general manager dat jou (en jouw team) ingaf dat verandering noodzakelijk was?Henk: “Eind 2006 begin 2007 waren er diverse klanten klachten en een Force Majeur wat uiteindelijk de toenmalige MD niet overleefd heeft. Ik ben Juli 2007 binnen gekomen en na mijn 100 dagen heb ik vastgesteld dat er nogal wat mis was binnen Aluchemie. De organisatie was ernstig ziek en er was sprake van Management by fear. Op basis daarvan heb ik een assesment geschreven (de harde waarheid) en is in een Heisessie met het voltallige management een nieuwe koers uitgestippeld. Een tweede reden om iets extra‟s te doen zijn de investeringsprogramma‟s als ik goedkeuring wil krijgen moet ik wel laten zien een zeer performante organisatie te hebben die deze investeringen ook waard is”. Alcan opereert in de Botlek en is een typisch „maakbedrijf‟; hoe zou je de cultuur willen omschrijven en welke specifieke overwegingen brengt dat met zich mee als je een veranderingsproces inzet?Henk: “Cultuur is voor al Veiligheid, Duidelijkheid, Waardering voor de medewerkers en een open communicatie. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg en niet lullen maar poetsen.” 42
  • Aluchemie: Henk Pauw Je hebt besloten om het veranderproces te laten ondersteunen en begeleiden door The Brown Paper Company; wat waren de overwegingen bij de keuze voor The Brown Paper Company?Henk: “Voor mij onderscheid The Brown Paper Company zich door vooral bottum up te werken met de mensen die het werk echt moeten doen. Ze zijn no nonsense en niet uit op het realiseren van omzet, maar het creëren van oplossingen. Tot nu toe is er dan ook een goede klik met de mensen op de shopfloor.” Hoe zou je in het kort willen omschrijven wat jij en jouw management team hebben doorgemaakt in voorbereiding op en tijdens de verandering?Henk: “Hoog intensiteitniveau waarbij de problemen nog duidelijker werden maar ook waar goede oplossingen werden aangedragen. Inmiddels zijn we gestart met de implementatie dus over de resultaten valt nog niet zo veel te zeggen maar ik heb er alle vertrouwen in.” Als je nu terugkijkt op de veranderingen, wat valt je dan op?Henk:” Dat de rode draad zoals uitgestippeld eind 2007 nog steeds overeind staat ,maar dat het proces trager is als ik had gewild. Zonder de hulp van The Brown Paper Company was dit misschien wel gelukt maar had het nog 2x langer geduurd.” 43
  • Aluchemie: Henk Pauw Welke concrete resultaten zijn behaald in de afgelopen tijd?Henk: “Veel meer duidelijkheid en veel dichter op de bal spelen Het einddoel is een 10% verlaging van de kosten wat zeker mogelijk is”. Wat zou je tot slot nog willen toevoegen?Henk: “Ik denk dat we hier een casestudy aan het doen zijn hoe je van een gedesillusioneerde organisatie weer een fitte organisatie kunt maken en dat uiteindelijk het enige wat echt telt de kwaliteit en motivatie van je hele organisatie is. We hebben zeer onlangs weer een employee survey gedaan en de shift ziet in tevredenheid en dat mensen weer plezier in hun werk hebben dan is dat hartverwarmend.” Aluchemie offers me adequate opportunities 2005 2007 2008 for personal growth and development 50% 40% 30% 20% 10% 0% fully disagrees disagrees neutral agrees fully agrees 44
  • Aad Veenman in gesprek met een klantAad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met een klant van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring. Hij sprak met: Mark Vogt 45
  • Warchild: Mark Vogt Kun je een schets geven van de activiteiten van Warchild?Mark: “Oorlog is echt, en onvoorstelbaar hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen – omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van angst en geweld. War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale ondersteuning, onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor kinderen. We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen – en organiseren alle activiteiten op een aansprekende manier, door participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en jongeren (en hun omgeving) aanspreekt. Onze werk wordt niet alleen gekend door wát we doen, en hoé we dat doen - maar zeker ook met wíe we het doen. Vrijwilligers in Nederland én in de programmalanden, bedrijven, lokale overheden en anderen maken ons werk duurzaam en onze „social profit‟ maatschappelijk verankerd.” 46
  • Warchild: Mark Vogt In welke fase bevindt jullie organisatie zich op dit moment?Mark: “Jong volwassen – een dynamische fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te houden aan de founders‟ focus van Willemijn (Verloop), zoals lage kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale bereiken in de moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee zijn Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk gezicht en een positieve aanpak, ook in het betrekken van andere maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk. Tegelijkertijd zoeken we actief innovatie, als doel op zich, want nog veel méér kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe manieren.” Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper Company. Hoe hebben jullie elkaar gevonden?Mark: “Het eerste contact met BPC is gelegd door Bernard Uyttendaele, een hele belangrijke „Friend‟ van War Child en samen met Hans vd Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business Ambassadors Network. Ondertussen zijn al bijna 40 CEO‟s betrokken bij dit netwerk. BPC bleek geïnteresseerd om samen met Warchild meer rendement te halen uit de diverse kernprocessen waar een groeiende organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en rendement te verhogen.” 47
  • Warchild: Mark Vogt The Brown Paper Company is een zeer pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de bureaus en The Brown Paper Company waar jullie wel eens mee werken?Mark: “Door onze eigen pragmatische en „bedrijfsmatige‟ aanpak spreekt War Child blijkbaar gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er bij BPC ook meteen”. We hebben nou eenmaal geen tijd – zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg. Wat BPC kenmerkt, is een hele korte loop naar aantoonbaar resultaat. Ik ben echt verrast door de uitkomst op één van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon.” Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die deelnamen aan het veranderproject en de sessies gebeurde?Mark: “Ik geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen omdat we ervan overtuigd zijn daar beter van te worden. Continu, zoals we ook met McKinsey en van Aetsveld fantastische, gesponsorde, resultaten behalen. Bij de BPC aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was eenduidig: méér! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf degene zijn die de sterktes en zwaktes in hun taakvervulling ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De acceptatie, positieve verbetering, verankerd in de praktijk. Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen.” 48
  • Warchild: Mark Vogt Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?Mark: “Meest opvallend, de focus op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk meters bruin papier en stickers: heel zichtbaar. De sfeer was goed - maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat betekent dat BPC de organisatie ook zakelijk durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van het management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige mensen. Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen volledig gesponsord op te leiden in de methodiek zodat we dit voor de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is partnership zoals we dat graag omarmen.” The Brown Paper Company zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te willen aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euro‟s bedragen, zijn hierbij geen uitzondering. Wat zijn de resultaten bij Warchild?Mark:”We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te weten storneringen en actieproces. Bij storno‟s is de wijze van opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000 euro extra opbrengst zal worden gegenereerd per jaar. Met het actieproces zijn we nog bezig, maar we de verwachting is dat we daarmee effectiever aandacht kunnen geven aan de begeleiding van de grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en relaties voor War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child.” 49
  • Warchild: Mark Vogt Was je verrast over het grote onbenutte potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren?Mark: “Niet qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en beter moet – die ambitie is onze „main driver‟ en door onze lage kosten focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan leiden: meetbaarder, stuurbaarder”. En wat gaan jullie met het geld van die kostenbesparingen doen?Mark:”Onze lage overhead kan dus nóg lager.  Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten waar het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die slachtoffers zijn van oorlogsgeweld”. Zijn er meer organisaties die met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen van de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte potentieel kunnen incasseren?Mark:” Ik denk dat dit in principe voor elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen enkele consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons hartelijk aanbevolen voor ieder percentage uit een door Brown Paper gerealiseerde besparing.” 50
  • Warchild: Mark Vogt Tot slot, wat zou je absoluut nog willen toevoegen?Mark: “Een hartelijke uitnodiging om evenals The Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden. Want zoveel bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe vermogend ook, kunnen een bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden zijn daar – en de winst voor beide partijen ook. Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de ruim 15.000 kinderen waar wij iedere week mee werken, in conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog t een kind te halen.” 51
  • Door strategie, processen, stuurinformatie en het gedrag van medewerkers optimaal op elkaar af te stemmen zijn significante resultaten geboekt: 600 Gerealiseerde extra omzet Gerealiseerde kostenbesparingen bij onze klanten bij onze klanten 500 70 450 60 400 50 45 350 40 300 35 x €1.000.000 x €1.000.000 250 30 200 25 150 20 15 100 10 50 5 0 0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09Deze resultaten heeft The Brown Paper Company de afgelopen 10 jaar behaald bij o.a. Welke meetbare resultaten zijn binnen uw organisatie mogelijk? Graag helpen wij u deze resultaten met uw medewerkers duurzaam te behalen.
  • De drie aandachtsgebieden in veranderprojecten Trainen, coachen en opleiden MensenOptimaliseren Optimaliserenen gebruiken The Management Informatie Brown Processen Paper Company Meetbare duurzame resultaten, binnen vaste tijd, samen met de klant zonder kapitale investeringen (b.v. systemen), met bestaand businessconcept 53
  • Mogelijke verbeteringen Commerciële cultuur, pro-actief gedrag Mensen Proces ownership, commitment Vaardigheden verbeteren, effectief vergaderen Betere communicatie, betere afdelingsrelaties Duidelijke rapportage, juiste tijdstip in gehele organisatieManagement Juiste stuurgetallen op juiste plaats Informatie Actiegerichte informatie Doorlooptijdverkorting, voorraadvermindering Productiviteitsverhoging, leveranciersoptimalisatie Processen Kwaliteitsverhoging, duidelijke verantwoordelijken Verhogen klanttevredenheid 54
  • Welke meetbare resultaten zijn binnen uw organisatie mogelijk?Bilthoven, Juni 2009 55
  • ContactThe Brown Paper CompanyLandgoed “Berg en Bosch”Professor Bronkhorstlaan 10-923723 MB BilthovenT 030 – 2290838I www.brownpapercompany.nlE info@brownpapercompany.nl 56