Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

  • 903 views
Uploaded on

 

More in: Business , Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
903
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
9
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. De crisis voorbij Het nieuwe jaar: Incasseer het reeds aanwezige en verrassend hoge onbenutte potentieel Met onder andere: Peter Elverding Paul van der Meijs en Tony Stam (ABN/Florius) Henk Pauw (Rio Tinto Alcan) Hans Schep en Peter Nouwen (Ford) Antoine Wintels (SNS) Wessel Berkman en Bart de Groot (The Brown Paper Company) w w w.brownpapercompany.nl OPT0709_cover 1 08-12-2009 11:39:42
  • 2. Topmensen verdienen topjobs! “Als e rv ik van aren progra a m een g lle markten mamanage lijke m ereno arkt h mmee thuis t r dach rde kla e zijn. Maar t Je neemt totale verantwoordelijkheid voor: belen, elp nt in e dat is en zijn omz en mo ei- pas he e t echt t te verdub- e werk ! Significante rendementsverbeteringen bij onze klanten Het opbouwen van een innige, persoonlijke t heb relatie met je klant en commerciële benutting nsultan e mentco ts’ manag n ‘slech daarvan (actieve referenties en cross-sell) “Als ervaren ontdekt tusse boeken. Intensieve en snelle persoonlijke ontwikkeling erschil sultaten ik het v echte re cht tot het uit er- van jezelf en je team a dvise ren en o et je e Sector- en businessontwikkeling op basis van werk m Voor dit gaan.’ een onderscheidende BPC-propositie n ste wille V Van ons mag jje eisen: i lf jaa r heb De best denkbare training en persoonlijke te ha nu een eers ben aam ik PC ontwikkeling in operationeel leiderschap en en moeiz vonden; t bij B et sales waar de beste MBA of management- “ Na e draai ge r. Het gaa n zien, m rk ijn ik m onderne me late Een ste n en trainingen niet aan kunnen tippen viere ond dus. echte ccessen Een stimulerende, creatieve werkomgeving u de gr waarin je maximaal de ruimte krijgt om s benen op nog.’ d Veel fun, persoonlijke aandacht en spectacu- beide l kan altij ver haa laire uitjes Een topbeloning bij het leveren van toppres- “Mijn M taties BA op mooie N Een onderscheidend en zorgvuldig instroom- verdiep yenrode bood kennis. ing van e proces zodat je vol overtuiging en trots bij M mijn alg en geleerd aar bij BPC h emene BPC aan de slag gaat h eb ik p analyse oe je een bed as De mogelijkheid om je in top-netwerken te ren en rijfsvoe ècht optima ring mo begeven, zoals bijvoorbeeld www.nintes.nl liseren” et Een reëel perspectief op partnership binnen BPC, zonder wazige toelatingseisen of ander gedoe Wij willen van jou dat jje:: e Een gepassioneerde ondernemer bent, die duidelijk merkbaar een bijdrage levert aan onze groei en continuïteit Stevig kunt adviseren en de klant (top-level èn op de werkvloer) echt kunt leiden Een aimabel, sensitief persoon bent, die individuen en groepen echt in beweging krijgt en boven zichzelf laat uitstijgen Analytisch en pragmatisch aan de slag wilt, zodat je aan de juiste knoppen draait en significante, meetbare resultaten weet te realiseren. “Op naar de top! voet van de Mont”,Bl et het complete BPC-team aa m anc n de Interesse? Neem contact op met Dennis van Ravenswaaij via e-mail: d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl of telefoon: 06-13234641. OPT0709_cover 2 08-12-2009 11:39:51
  • 3. VOORWOORD DOOR PETER ELVERDING Vertrouwen is een term die sleetse plekken begint te vertonen. Alom wordt geroepen dat vertrouwen de sleutel tot herstel is. Consumenten moeten weer vertrouwen krijgen in economie en politiek. Ondernemingen moeten weer vertrouwen schenken aan al hun stakeholders. Bijvoorbeeld door te bekennen dat ze zich de afgelopen tijd misschien te zeer hebben laten leiden door de Angelsaksische fixatie op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde. Mensen en hun merites Hoe herstellen we vertrouwen? Er wordt nadrukkelijk gekeken medewerkers helpen, de ruimte bieden om op het juiste naar de rol van bestuursvoorzitters, terwijl het zeer de vraag moment de juiste dingen te doen. Wie in plaats van te beginnen blijft of herstel van vertrouwen zich laat afkondigen vanuit een bij processen en systemen eerst naar de mensen kijkt, bewijst bestuurskamer. Werknemers, consumenten, toeleveranciers en zichzelf en die mensen een grote dienst. Niet alleen is dan dui- allerlei andere stakeholders hebben ook geen behoefte aan delijk waar het kloppend hart van elke organisatie zit, maar ook modieuze story-telling. Autoriteiten proberen vertrouwen te wordt het gemakkelijker om de bijna kapot bediscussieerde herstellen door regulering, door meer overheid en minder thema’s als vertrouwensherstel en ‘Change’ handen en voeten markt, door nieuwe gedragscodes en verscherpte regelgeving te geven. die ook internationaal effectief moet zijn. Wie aan processen en systemen sleutelt zonder de medewer- Hoe waardevol dergelijk stappen ook zijn, het blijven externe ker centraal te stellen, pakt het probleem bij de staart in plaats elementen die ‘van buiten’ op een organisatie inwerken. Zou van de kop. Deze uitgave bevat diverse cases van ondernemin- het niet verstandiger zijn meer vanuit de onderneming zelf te gen in Nederland, actief in uiteenlopende sectoren met elk zo denken? Echt duurzame verandering en verbetering kan toch hun eigen dynamiek, waar medewerkers weer in het brandpunt alleen van binnenuit komen? Zonder de dagelijkse praktijk te van de belangstelling zijn komen te staan. Er is geluisterd naar willen simplificeren, kunnen we stellen dat het binnen elke de markt en naar wat medewerkers beweegt, en op grond organisatie gaat om drie zaken: mensen, processen en systemen. daarvan zijn processen en systemen opnieuw ingericht. Ook de Helaas lijken het bij de inrichting van een organisatie of het rol van het topmanagement blijkt veranderd. doorvoeren van grote veranderingen de processen en syste- men te zijn waar iedereen zich druk over maakt. Bestuursvoorzitters kunnen ervan uitgaan dat de medewerkers elke dag met plezier naar het werk komen en zich inzetten Processen zijn belangrijk om op een effectieve en kosten- vanuit een intrinsieke motivatie – niet omdat een CEO of aan- efficiënte manier iets voor elkaar te krijgen. Systemen, van auto- deelhouder dat nodig vindt. Zeker, dit klinkt eenvoudiger dan matisering tot en met interne rapportagemethodes, zijn abso- het in werkelijkheid is; de praktijk blijkt vaak weerbarstig. luut onmisbaar uit oogpunt van beheersbaarheid en de inper- Niettemin staat voor mij als een paal boven water dat onder- king van risico’s. Maar zijn we op deze gebieden niet al te ijverig nemen zoveel interessanter en waardevoller is als de mensen geweest? Processen blinken vaak niet uit door eenvoud en doel- op de werkvloer echt betrokken zijn en oprechte aandacht van gerichtheid. En we vertrouwen op systemen die ons overladen het management krijgen. Vraag het maar aan de klanten. met zelfbedachte performance-indicatoren, waar een manager de indruk, - lees: illusie - aan ontleent dat hij of zij ‘in control’ is. Laat u inspireren door de kennis en ervaringen van al degenen die in deze uitgave aan het woord komen. Ze bevatten een aan- De eenzijdige focus op processen en systemen leidt af van tal nuttige lessen die we ons wel degelijk ter harte moeten mensen en hun merites. Terwijl het om hen draait. Processen nemen. en systemen zouden zodanig ingericht moeten zijn dat ze 3 OPT0709_Voorwoord 3 08-12-2009 16:17:52
  • 4. Duu r vert zaam m rouw ana vaa rdig en in h gemen Dit h is d eden v un verm t geeft Her e ke oor og men man rn van tdurend en om h sen Wijf de aa un fels Brown P n te pa eigen , SE a ss R e per-me en. n W thod erel e. dba nk Ee uit n str en voer ateg ve met ing e ie is r z me bete de w rvan o go tho ren er . En ed de d kv d a . P oor loer, e u ls d et de ka itvo e Deze methode pakt de er B n e problemen El rown subs ring, daar aan waar ze gevo nden worden ve rdi Pap tanti op en opgelost moeten wo rden: op de ng e , D er- el werkvloer. Een absolut e aanrader! SM Antony Burgmans, Un ilever OPT0709_Voorwoord 4 08-12-2009 16:17:53
  • 5. De Brown Paper Methode: NU UIT! Als organisaties willen veranderen, De methode is zo beschreven dat je die zoekt het management vaak eerst naar morgen al kunt toepassen, met verras- oplossingen in strategie of ICT. Zelden sende resultaten! kijkt men naar de uitvoering – die is tenslotte niet ‘sexy’. Maar in de uitvoe- Nu bestellen? Ga naar: ring ligt een grote bron van onbenut www.debrownpapermethode.nl potentieel, die tussen de 30 en 100 procent kan liggen! De Brown Paper- Business Contact: uitgever van de boeken methode (met behulp van onder meer van Mintzberg en Porter gaat ook dit boek een rol bruin pakpapier) helpt mede- uitgeven. werkers zelf in kaart te brengen waar de knelpunten in de uitvoering zitten en structureert de oplossingen die ze De schrijvers Wessel Berkm : aandragen. Met deze methode kun je an, heeft ruim 18 jaar ervarin optimalisatiepr g in snel, duurzaam en prettiger werken ojecten waar rol speelt. In 19 bruin papier ee aan verbetering van het werkproces – 99 richtte hij Th n grote Company op. e Brown Pape r in elk bedrijf, op elke afdeling. Marcel van de r Schaaff, is en heeft ruim partner in dat 15 jaar ervarin bedrijf (finance, acco g in het bedrijfs untancy en op leven nemingen). timalisatie van onder- In 2003 richtte n zij samen he www.NINTES. t platform nl op voor tale aanstormende ntvolle bestuurders. OPT0709_Voorwoord 5 08-12-2009 16:17:55
  • 6. INTERVIEW Zonder ambities kom je nergens Paul van der Meijs schetst impact van crisis zou je kunnen samenvatten als een terugkeer naar een her- nieuwd conservatisme. Als organisatie kijken we nu nog nadrukkelijker naar de mate waarin een hypotheek, ook in deze tijden, voor de consument verantwoord is. Wij achten het ook een groot goed dat de consumeerdrift, een van de oorzaken van de huidige crisis, naar gezondere proporties terugkeert.’’ Perceptie-omslag "Naast deze financieel-technische omslag is ook de perceptie rond financiële dienstverleners drastisch veranderd. Wij liggen onder het vergrootglas en worden uitgedaagd om veel scher- per te kijken naar de verwachtingen die de markt, intermediairs en consumenten, van ons hebben. De roze beleggersbril heb- ben we afgezet en mede aangedreven door wet- en regelgeving wordt nu gewerkt aan meer transparantie en maximale pro- ducteenvoud. Dus zowel vanuit financieel-technische als maat- schappelijke hoek zijn grote veranderingen ontstaan met een voor onze branche vergelijkbare impact. De kunst is nu op een verstandige manier met deze veranderingen om te gaan." Nieuwe werkwijzen "En dat betekent concreet: afscheid nemen van de automatis- men van het verleden en het veel strikter interpreteren van financiële ruimte. Ja, we spelen meer op zeker vanuit onze ver- antwoordelijkheid om de consument een verantwoordde Paul van der Meijs is algemeen directeur van Florius, woonlast aan te laten gaan. Die nieuwe wereld heeft ook onderdeel van ABN Amro Hypothekengroep. Hij schetst de invloed op de rol van adviseurs. Ze moeten zich zowel breder impact van de financiële crisis op zijn bedrijf en de gevol- als dieper oriënteren en meten zich ook een kritischer rol aan gen daarvan. "We moeten laten zien dat we fundamentele ten opzichte van onze relaties en consumenten. Een zekere lessen hebben geleerd." gestrengheid hoort daarbij. De adviseur werkt ook niet enkel meer op basis van volume en provisie, maar steeds vaker op Hernieuwd conservatisme basis van een fee. De nieuwe werkwijze eist van de organisatie "De crisis heeft vanzelfsprekendheden op zijn kop gezet. Er dat die adviseurs goed worden ondersteund in zijn of haar heerste sterk optimisme, de huizenprijzen bleven stijgen even- nieuwe manier van werken. Oftewel: van intermediair tot eind- als de inkomens van consumenten. De hypotheekverstrekkers klant, en van adviseur tot organisatie als geheel – voor iedereen opereerden weliswaar in een scherp concurrerende markt zijn er veranderingen. Het gaat om transparantie, om zekerheid maar konden mede op basis van betrekkelijk goedkoop kapitaal en controle. Niet per ongeluk zijn dit ook de elementen die wij acteren. We zien nu op alle fronten correcties optreden. Dat in onze externe merkpositionering willen uitdragen. Door daar 6 OPT0709_Interview Florius 6 08-12-2009 16:24:48
  • 7. INTERVIEW alert mee om te gaan kun je een positie verwerven als opinie- volume naar kwaliteit en marktgerichtheid absoluut noodzake- leider. Dat lijkt ons met het oog op het belang van vertrou- lijk is, ook al om voldoende weerbaar te zijn als zich de volgen- wensherstel in de markt een verstandige strategie." de crisis aandient. Door samen stapje voor stapje aan die nieuwe werkelijkheid te werken, creëer je hem gezamenlijk en Pijn bouw je als bedrijf kracht en onderscheidend vermogen op. Ik "Veranderen betekent ambitie tonen en stappen zetten. Zonder heb geleerd hoe belangrijk het is ondanks alle turbulentie zo ambitie kom je nergens en de pijn die onvermijdelijk is bij het dicht mogelijk bij je mensen, je kanalen en consumenten te blij- zetten van fundamentele stappen moet je aankunnen. Want zonder pijn verander je als organisatie niet echt. Een van de verdiensten van The Brown Paper Company is dat ze die pijn niet alleen helpen zichtbaar maken, maar vervolgens ook met 'Zonder ambitie kom je concrete oplossingen komen. Veranderingen op papier zetten is nergens en de pijn van het een ding, concreet implementeren is nog wat anders. The Brown Paper Company heeft ons daar goed bij geholpen." zetten van fundamentele Persoonlijk stappen moet je aankunnen.' "Als de wereld voortdurend verandert, dan word je eigenlijk steeds door de werkelijkheid ingehaald. Mijn uitdaging in zo’n context is om een consequente koers te blijven varen. Ooit ven staan. En, net zo belangrijk, werk samen en ga fundamentele vertrouwden we op vijfjaren-plannen terwijl het tegenwoordig stappen niet uit de weg. Met cosmetische veranderingen schie- al een hele kunst is om voor een jaar een deugdelijk plan op te ten we niets op. Wel met gezamenlijk gedragen, concrete veran- stellen. Ik zal zo veel mogelijk met iedereen blijven communice- dering waaraan iedereen kan aflezen dat we als sector en als ren. Steeds de boodschap blijven uitdragen dat de omslag van bedrijf een aantal fundamentele lessen hebben geleerd." Tony Stam belicht operationele veranderingen Tony Stam, manager verkoop bij Florius, licht de operati- Vechten onele veranderingen toe die het bedrijf het afgelopen "Niets is onveranderd gebleven: de rol van de adviseurs, de jaar heeft doorgevoerd. "Denk nooit dat je het allemaal supportorganisatie die daarachter zit, onze samenwerkingsfilo- wel voor elkaar hebt." sofie. De adviseur is een accountmanager die met een kleiner aantal relaties veel meer de diepte in kan. Binnen de organisa- Van volume naar kwaliteit tie hebben we processen verlegd en zijn taakgebieden "Wij opereren op een markt die dit jaar 30% is gekrompen gescheiden. We hebben bijvoorbeeld relatiebeheer en acquisi- en waar reputatieschade nadrukkelijk op de loer ligt. Ons tie uit elkaar gehaald om betere grip op die disciplines te doen en laten ligt van dag tot dag onder het vergrootglas. houden. We hebben ook onze CRM-systemen uitgebreid en Tegen die achtergrond van de verschuivingen in de financiële geleerd dat je veel meer kunt doen met de cijfers en ratio’s wereld en dat beschadigde vertrouwen zijn wij in de weer die daaruit rollen. Planningen worden strakker ingericht, gegaan met een forse omslag in ons denken en doen. intern en in onze verhouding met de intermediaire wereld. Vertrouwen op blauwe ogen heeft plaats gemaakt voor een Met hen hebben we ook nieuwe systemen opgezet rond meer analytische en verantwoorde verstrekking van hypothe- acceptatiecriteria en sturen we nu gezamenlijk veel meer op ken. Wij werken nu met minder relaties dan een jaar geleden de retentie van klanten. Dit zijn elementen waarmee wij de en kijken in nauw overleg met die relaties, ook vanwege die crisis te lijf gaan, om ook op langere termijn goed tegen een gekrompen markt, hoe wij onze klanten optimaal kunnen stootje te kunnen. Als je je samen door een crisis heen vecht bedienen. We evolueren van een omzetgedreven benadering en nieuwe modellen inricht, is de kans van slagen groter dan naar een kwaliteitsgedreven bedrijf dat zich kenmerkt door dat je op je eentje marginale aanpassingen doorvoert." diepgaande relaties en op de langere termijn is gericht. Onze mensen zijn veel meer consultants dan vertegenwoordigers Snelle deals die zoveel mogelijk hypotheken willen afsluiten." "Voor de grootschalige transitie die wij nu doormaken, is het 7 OPT0709_Interview Florius 7 08-12-2009 16:24:51
  • 8. INTERVIEW van groot belang om met elkaar een duidelijke route af te om deel te zijn van dit transformatieproces en daar handen spreken. Waar sta je nu, wat is de ideale wereld en hoe gaan en voeten aan te geven. Dat is goed voor het individu, de we daar komen? Door dit type vragen samen met The teams en draagt beslist bij aan meer zekerheid en zelfver- Brown Paper Company te lijf te gaan schep je duidelijkheid, trouwen.’ betrokkenheid en draagvlak. Zonder een gezamenlijke bele- ving krijg je zo’n transitie niet voor elkaar. Tegelijk moet je er Tips en tricks oog voor hebben dat het voor veel mensen wennen is – ‘Hoewel de druk groot kan zijn om snel te veranderen, zou waardoor je als organisatie weleens het gevoel kunt krijgen ik adviseren: neem voldoende tijd om een breed gedragen dat je aan het rijden bent met de handrem erop. Voor een veranderingstraject in gang te zetten. Het klinkt voorspelbaar, rasverkoper betekent het ook nogal wat. Die zijn geïnteres- maar dat is toch de beste manier om iedereen aan boord seerd in hoge volumes en snelle deals, terwijl nu vooral te krijgen, mensen ervan te doordringen waar het om gaat, wordt ingezet op de kwalitatieve uitbouw van onze organisa- het urgentiegevoel levend te houden. Ga er echter nooit tie. Dat lijkt ons de beste methode om genoeg weerstands- vanuit dat je zondermeer alles op basis van vertrouwen voor vermogen in te bouwen" elkaar zult krijgen. Een van de oorzaken van de crisis was dat er klakkeloos en zonder al teveel controle dubieuze Resultaten financiële producten aan de man werden gebracht. Als je ‘We zien de resultaten geleidelijk komen, al hebben we nog vervolgens lering wilt trekken, zul je voldoende controlemo- genoeg slagen voor de boeg. Je moet mensen tijd geven om menten en analyse in moeten bouwen. Vertrouwen is goed, in nieuwe rollen of functies te groeien. De medewerkers controle is beter – zou ik zeggen. En ten derde: denk nooit moeten zich het idee eigen maken dat er meer van hen dat je het wel voor elkaar hebt. Wat we nu doen draagt wordt verwacht. Maar je ziet wel dat als mensen verant- beslist bij aan de kwaliteit van onze organisatie en dienst- woordelijkheden krijgen, ze die in negen van de tien gevallen verlening. Maar stel je er toch op in dat zich toch weer ook pakken. Sommige medewerkers besluiten een andere nieuwe ontwikkelingen zullen voordoen. Wees koersvast, op koers te gaan varen, maar de meesten vinden het fascinerend een flexibele manier.’ 8 OPT0709_Interview Florius 8 08-12-2009 16:24:51
  • 9. De oprechte organisatie Filosoof Immanuel Kant vond dat er BETEKENIS Zijn er grote verschillen tussen de ideale organisatie en de slechts drie vragen echt toe doen. best denkbare samenleving? Vast spelen basisregels, onderling vertrouwen en het vinden van de beste balans tussen betrokken Wat kunnen we weten? Wat mogen stakeholders bij beiden een doorslaggevende rol. Groot verschil is uiteraard dat een organisatie of bedrijf iets wil verkopen. Een we geloven? Wat moeten we doen? bedrijf begint met een idee, een dienst of een product. Vervolgens worden daar op een bepaalde schaal processen, structuren en Nu iedereen de mond vol heeft van systemen omheen gebouwd. Dat product zal voor iemand iets moeten betekenen, en dat geldt ook voor de organisatie als geheel. Back to Basics, Change en Re-Set, Blijkt er iets te schorten, dan zorgen markt en samenleving wel voor de afrekening. losoferen Wessel Berkman en WAARHEID Bart de Groot van The Brown Paper Om producten interessant te maken, hebben we sales en marketing uitgevonden. Die vertellen ons wat we moeten weten Company met deze vragen in het en wat we mogen geloven. We vinden dat we niet moeten liegen tegen elkaar, maar creatief met de waarheid spelen mag weer wel. achterhoofd over organisaties – De geloofwaardigheid van bedrijven is er in elk geval niet beter van geworden. Vraag een willekeurige voorbijganger op straat of de huidige en de oprechte. hij zich door een bedrijf regelmatig in het ootje voelt genomen. Tien tegen een dat hij ja zegt. Over de kwaliteit van een product, de beloofde service, de prijs. Ook over grotere zaken zijn bedrijven niet altijd even eerlijk, ook al staan plechtige gedragscodes vol met termen als transparantie en integriteit. De oprechte organisatie heeft dit soort problemen niet. Want die komt nooit in de verleiding om niet eerlijk te zijn. SPEL Duurzaamheid is nu ook onderdeel van dat spel. Het belang van duurzame producten en bedrijfsvoering kun je niet overschatten. Maar je moet wel durven. Duurzaamheid stelt niets voor als een onderneming het niet echt wil, en dat kun je tonen door te investeren ten koste van de bottom line en aandeelhoudersdividend. Een oprecht in duurzaamheid geïnteresseerde organisatie heeft die moed wel. EINDEJAARSMONOLOOG Mensen die door organisaties worden binnengehaald om producten te bedenken, ontwikkelen, maken en verkopen, moeten niet al te kleurrijk zijn. Ook al roepen de meeste bedrijven dat ze op zoek zijn naar eigenwijs toptalent, de werkelijkheid is toch vaak anders.. Is het niet ontzettend jammer dat we manieren van werken vaak zodanig inrichten dat de passie er na een jaartje of twee wel van af is? Die mensen kunnen overigens in veel gevallen gewoon blijven zitten. Kennelijk is er veel compassie voor mensen zonder passie. Opmerkelijk is ook dat ondernemingen hun werving en selectie uitbesteden. Dat zou niet core zijn. De gemiddelde P&O-organisatie verwordt daardoor tot een veredelde salarisadministratie die de medewerkers kent van gekeuvel bij de koffieautomaat en het al of niet prettige functioneringsgesprek in december, ook wel de ‘eindejaarsmonoloog’ geheten. Hoe zou dit zijn binnen een oprechte organisatie? Die gaat veel meer uit van OPT0709_brown paper 12 08-12-2009 16:18:55
  • 10. de passie van mensen. Weet wat er leeft. Besteedt een groot deel IRRITATIE van de aanwezige denkkracht aan het creëren en onderhouden van Oh ja, de klant. Degene waarvan elke organisatie zegt dat hij passie. centraal staat. De wensen en klachten van klanten zijn een bron van inspiratie en vernieuwing, zou je denken. Niets zo DE HUURLINGEN leerzaam als de tucht van de markt, houdt vrijwel elk bedrijf zijn Dan de bazen. Op volstrekt ondoorzichtig bonusgedoe door medewerkers voor. Daarom organiseren we eens per jaar een financials of bankiers die roepen het werk van God te doen, zit klanttevredenheidsonderzoek. Dat vervolgens jammer genoeg natuurlijk niemand te wachten. Maar waarom zou een baas niet net iets te vaak door managers wordt gebruikt om hun bonus te veel mogen verdienen, zolang er een volstrekt heldere relatie is rechtvaardigen Feedback van klanten, dat zorgt alleen maar voor tussen het geld en zijn of haar prestaties? En waarom zien we irritatie en tijdverlies. Misschien denkt men dat de klant een beetje geen bestuursvoorzitters meer die als ridder te paard met in de war is. Toch is dat eigenlijk nooit het geval. De oprechte wapperende vlag voor de manschappen uitgaan? Ik zou willen organisatie neemt de klant zeer serieus. Als die ontevreden is, ligt dat er weer eens eentje voorbij kwam. Voorzitters zijn om allerlei dat aan de organisatie, nooit aan de klant. redenen nogal bangig geworden tegenwoordig, gespecialiseerd in defensieve verhalen en niet meer bij machte om medewerkers VERTROUWEN mee op reis te nemen. En dat is nog verklaarbaar ook. Ze hebben Wat kunnen we weten? Wat mogen we geloven? Wat kunnen we hun handen vol aan het bij elkaar houden van het bedrijf dat doen? We kunnen weten dat als mensen oprechte aandacht en in de loop der jaren is gegroeid door steeds meer mensen met ruimte krijgen er onvergelijkbaar veel meer mogelijk is dan wij processen en structuren tussen vier muren bij elkaar te zetten, momenteel in Nederland laten zien. We mogen minder geloven met liefst zo weinig mogelijk ruimte voor passie en ambitie. Dat in de praatjes van organisaties en meer in de capaciteiten van is jammer. De oprechte organisatie zou het anders doen. Die stelt mensen. Daar kun je immers op bouwen, zoals Peter Elverding in namelijk klanten, producten en mensen centraal. Daarna komen zijn voorwoord ook al aangaf. Wat we kunnen doen is ons minder de processen en systemen. vastklampen aan processen en systemen en veel meer bouwen op mensen, zeker op al diegenen op de werkvloer die vrijwel altijd RENDEMENT het beste weten wat er aan de hand is. En misschien moeten we Zorgelijk vindt men de winstgevendheid en de bronnen daarvan. elkaar ook wat minder opjagen. We hebben elkaar in een ratrace Provisiemarges van 80% vinden we verwerpelijk, hoewel die naar steeds hogere snelheden gedwongen, die voor veel problemen bij nader inzien al jaren lang door een complete sector op en vluchtigheid zorgt, voor drukte waar bijna niemand iets mee klanten worden gerealiseerd. Dat we al jaren 300% marge betalen opschiet. Ontspannen hard werken aan producten en diensten die op vele producten zoals bijvoorbeeld kleding zijn we even echt iets betekenen, bij een transparante organisatie die oprecht in vergeten en komt ons niet zo goed uit nu ‘bank-bashing’ een van de samenleving staat. En zo ook naar de medewerkers kijkt. onze nationale hobby’s is geworden. Maar laten we wel wezen: net als een topbeloning hoeft ook een hoog rendement op zich- zelf niet verkeerd te zijn. De kernvraag voor een oprechte organisatie is of een product in de ogen van de klant de kwaliteit en waarde vertegenwoordigt waar hij of zij naar op zoek is. Alleen als het antwoord daarop ja is, zal de organisatie het willen verkopen. OPT0709_brown paper 13 08-12-2009 16:18:56
  • 11. OPT0709_sensus 16 08-12-2009 12:11:18
  • 12. INTERVIEW Mensen bloeien op Henk Pauw over succesvolle verandering "Succesvolle verandering is de optelsom van motiveren en kwaliteit liet te wensen over en er heerste een uitgebluste overtuigen." Dat zegt Henk Pauw, Managing Director sfeer. De mensen waren terneergeslagen. Vanaf 2007 zijn we van het Rotterdamse Aluchemie, dochtermaatschappij van met deze thema’s aan de slag gegaan en ruim een jaar later Rio Tinto Alcan. waren we zover dat we nieuwe ambities konden opstellen: we wilden de omzet verdubbelen en er stonden voor € 800 mil- Crisis joen aan investeringen op stapel. Die plannen werden vervol- "Aluchemie kende al voor het uitbreken van de crisis de nodige gens door de financiële en economische crisis in de wielen problemen: de strategie moest worden herzien, de product- gereden. Maar mede met de hulp van The Brown Paper Company konden wij profiteren van de omslag die we vóór het uitbreken van die crisis al tot stand hadden gebracht. En in de kern kwam dat telkens weer neer op het gedrag van mensen. Daar draait het uiteindelijk allemaal om. De crisis heeft het 'Ik weet wat het de klant kost als de kwaliteit niet aan de maat is.' urgentiegevoel versterkt, maar de onderstroom waar wij al mee bezig waren en waar een onderneming kracht aan ont- leent betreft de mensen zelf: hun inzet, motivatie en bereidheid verantwoordelijkheid te nemen." Vertrouwen "Herstel van het klantenvertrouwen was onze eerste prioriteit. Ik ben lang actief geweest in de automobielindustrie en weet wat het de klant kost als die kwaliteit niet aan de maat is. Dat hebben we onder handen genomen en met de verbeteringen die we tot stand brachten nam de tevredenheid van de klanten weer snel toe. Als de druk van ontevreden klanten weg is omdat je erin slaagt te leveren wat je belooft, heb je je handen vrij om je aan andere zaken te wijden. We hebben in die tijd nog eens het lesje geleerd hoe belangrijk het is zelf de regie te houden. Als je geleefd wordt, door ontevreden klanten of aan- 9 OPT0709_Interview Aluchemie 9 08-12-2009 16:02:40
  • 13. INTERVIEW DEV houdende kwaliteitsproblemen, loop je grote kans je strategie Paper Company werkt met een bewezen filosofie en houdt niet goed uit te kunnen voeren." iedereen bij de les. De rode draad is steeds gebleven: stimuleer de mensen op alle niveaus in de organisaties tot zelfstandig Organisatieverandering nadenken en tot betrokkenheid. We hadden op die fronten "Vervolgens hebben we een aantal organisatieveranderingen genoeg te doen. Persoonlijk initiatief kwam niet al te veel voor, doorgevoerd, steeds stapsgewijs. Nieuwe mensen binnenge- procedures werden slechts matig gevolgd en de schuld voor haald, afscheid genomen van anderen, medewerkers nieuwe uit- fouten lag altijd bij de buurman. Of bij de techniek. De kwaliteit dagingen geboden en geïnvesteerd in training. We hebben de van data en cijfers was verre van optimaal, hetgeen uiteraard werkverhoudingen tussen teamleiders, supervisors en de ook weer van invloed was op de besturing van de organisatie. Op al die gebieden hebben we echter goede voortgang kunnen maken. En er is ook veel onvermoed talent komen bovendrij- ven." 'De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel Focus "We hebben een nieuwe management control cycle en herzie- kunnen, maar er simpelweg ne overlegstructuren ingevoerd waarin we die nieuwe focus op gedrag tot uitdrukking brengen. Stuurgetallen zijn aangepast en niet aan toekomen.' vormen de basis voor constructieve discussie. Niet gefocust op schuld maar op oplossingen. En op het belang van het nakomen van afspraken en regels. Veiligheid is in onze industrie uiterst fabrieksmanager tegen het licht gehouden, de rapportagelijnen belangrijk, maar als ik iemand op het terrein zie rondlopen zon- en -inhoud aangepast en de agenda’s van de diverse groepen der helm en ik zeg daar niets van, dan staan we toe dat we beter op elkaar afgestemd. Het grote voordeel van een externe onze eigen regels overtreden. Dat kan dus niet. Enerzijds kan in consultant bij dit soort projecten is dat die er genoeg tijd voor een bedrijf niet democratisch worden geregeerd en als het heeft. De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel kun- echt niet anders meer kan deel ik de rode kaart uit. Anderzijds nen, maar er eenvoudigweg niet aan toekomen. The Brown moet je mensen wel de kansen en verantwoordelijkheid geven 10 OPT0709_Interview Aluchemie 10 08-12-2009 16:02:44
  • 14. INTERVIEW om zelf te acteren. Mijn ervaring is dat vrijwel iedereen dat als zeer positief ervaart." Maak het nou Henk Pauw is overtuigd pleitbezorger voor de maakindu- Mobiliseren strie in Nederland. "Er is een beeld ontstaan dat de dien- "Verandertrajecten beginnen bij het gedrag van de medewer- stensector sexier is dan de maakindustrie. Dat klopt niet. kers en mezelf. Ik kan niets aan de dollarkoers of grondstofprij- Op kantoor is het lang niet altijd plezierig met al die zen doen, noch aan de aanwezigheid van Chinese concurrenten. papierschuiverij en in de maakindustrie krijg je de kans om Dus moet ik onze eigen krachten mobiliseren en het best tastbare producten te maken die concreet waarde toevoe- mogelijke product leveren. Overigens zou een stijging van de gen. China wordt algemeen beschouwd als fabriek van de grondstofprijzen voor de westerse industrie wel eens goed wereld; ruim 90% van de mondiale kunststofproductie kunnen uitpakken. Als die stijgen neemt het relatieve belang van vindt nu in dat land plaats. Op termijn zal dat leiden tot de factor arbeid immers af en zullen wij op basis van onze ken- onwenselijke afhankelijkheid en je gaat ook serieuze logis- nisposities de concurrentie op de wereldmarkt beter aan kun- tieke en transportproblemen krijgen. Om te voorkomen nen. Maar dat terzijde." dat we op deze manier aan de goden worden overgeleverd en geen Chinese provincie worden, zullen wij uit welbegre- Alibi pen eigenbelang veel meer aandacht moeten geven aan "Een crisis mag geen alibi zijn voor het niet verrichten van vakkennis en stimulering van de maakindustrie. Wat chemi- achterstallig onderhoud. Een ‘burning platform’ is handig om de sche kennis betreft behoort Nederland tot de absolute geesten in beweging te krijgen, maar je moet er vanaf het begin wereldtop. Laten we de handen dan ook uit de mouwen alles uit willen halen. Krampachtig kosten besparen is ook min- steken!" der effectief dan via betere samenwerking een hogere produc- tiviteit realiseren. Zorg voor een goed, foutloos verlopend proces – want daar zit het geld. En hoe zo’n proces verloopt heeft wederom veel te maken met hoe ‘de baas’ erin zit. Heb je last van je ego en controledwang, dan zullen duurzame verbete- ringen lastig worden. Als je echter uitgaat van een mensbeeld waarin een mooie toekomst voor zoveel mogelijk mensen inte- ressanter is dan de hoogte van je persoonlijke bonus, dan kom je stukken verder. Tegelijk zal ik altijd stevige druk op de ketel houden. Als veranderingen te snel gaan, loop je kans je mede- werkers kwijt te raken. Anderzijds blijft snelheid een cruciale vereiste. Ik moet dus steeds kiezen tussen het gas- en het rempedaal, al kies ik persoonlijk het liefste voor het eerste!" Bloei "Ik ben iemand die achter de linies als stuwende kracht ope- reert, niet iemand die ver voor de troepen uitloopt. Mensen komen in actie omdat ze dat zelf willen, niet omdat ik aan ze loop te trekken. Bovendien: ze weten het vaak gewoon beter dan ik. Dat geldt op de fabrieksvloer, maar ook binnen het MT. We hebben nu een team waarvan de helft vrouw is – diversi- teit voegt wel degelijk iets toe – en dat geleerd heeft niet eerst alles aan mij te komen vragen. Want die vragen speel ik toch terug, met als resultaat dat je over een veel sterker team kunt beschikken. Op zo’n manier werken brengt ook de voldoening bij mensen terug, op alle niveaus. Laatst kreeg ik een bedankje van de echtgenote van een van onze mensen, omdat hij weer met zoveel plezier naar zijn werk ging. We hebben hier mon- teurs die we naar huis moeten sturen, omdat ze in al hun enthousiasme te veel overuren maken. Mensen zo zien opbloei- en, al die energie die vrijkomt, het is het mooiste wat er is." 11 OPT0709_Interview Aluchemie 11 08-12-2009 16:02:48
  • 15. INTERVIEW Sta op en loop! Hans Schep waarschuwt voor blinde paniek Hans Schep, Managing Director van Ford Nederland in komen. Die loyaliteit is wezenlijk voor de dealer en in deze las- Amsterdam, ziet veel organisaties in de stress schieten. tige tijden van het allergrootste belang." "Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel." Save en sell "Onze doelstelling in de huidige tijden blijft winstgevende groei. "In plaats van in de stress te schieten hebben we zaken con- De markt is kleiner geworden, maar door nu voor een zo creet aangepakt. We hebben ons extreem scherp op de belang- groot mogelijk marktaandeel te zorgen, kunnen we straks profi- rijke metrics gefocust en op diverse manieren ingezet op teren en meegroeien met een aantrekkende markt. Dit jaar omzet, cash en winst. ‘Don’t save yourself out of trouble, but hebben we de grootste marktaandeelgroei laten zien van de sell yourself out of trouble’, zoals de Amerikanen dat volko- afgelopen dertien jaar. Dat zegt wel wat. Wij werken aan een men terecht zeggen. Het aantal catalogusmodellen is met 50% goede uitgangspositie om straks ten volle te kunnen profiteren. teruggebracht, nota bene binnen één maand tijd! We hebben En doen dat zonder in paniek met een handboek crisismanage- aan de personele kant beslissingen moeten nemen, vooral aan ment om ons heen te slaan." de indirecte kant, en zowel de snelheid als flexibiliteit opge- voerd. Auto’s zijn kapitaalgoederen, maar de markt blijft toch De kurk uitermate snel en dynamisch. Voor je het weet kun je ingehaald "Nadat in de VS de problemen – overcapaciteit en veel te hoge worden. In plaats van een 90% strakke planning en 10% flexi- vaste kosten - in de auto-industrie hoog waren opgelopen, bel, hebben wij gekozen voor een 70%/30% benadering, met ondervonden we daar in Europa ook de gevolgen van. Hoewel ruimte voor meerdere scenario’s. Immers, hoe strakker je de omzetdaling hier minder was, hebben we toch de nodige regisseert, hoe meer kans op stroperigheid en tijdverlies. En acties ondernomen. De centrale vraag is steeds voor de hele als bindmiddel van zo’n proces: zorg dat je voortdurend in keten: hoe kun je vraag en aanbod zodanig op elkaar afstem- gesprek blijft met al je stakeholders, de externe maar zeker men dat producenten, importeurs en dealers daar voordeel van ook de interne." hebben. De hele keten heeft pijn en daarom zul je met kwalita- tieve en kwantitatieve afspraken die pijn samen moeten bestrij- Stoel den. Van cruciaal belang blijft in de huidige omstandigheden dat "Wij komen met het personeel elke maandag bij elkaar om de je after sales business goed doorloopt. Want dat is de kurk zaken te bespreken. Je moet in deze tijden letterlijk en figuurlijk waar momenteel alles op drijft. Als een consument bij een dea- dicht op elkaar zitten. Het personeel zelf is begonnen met de ler op uitstekende service mag rekenen, dan zal hij blijven actie Stoel! – Sta Op En Loop! Kom van je stoel af, laat die 12 OPT0709_Interview Ford 12 08-12-2009 16:00:04
  • 16. INTERVIEW email even voor wat het is en ga in gesprek met je collega’s. Verdieping Dan zie je een organisatie als één man werken, prachtig is dat. "Ik vind het overdreven om te stellen dat alles voortaan totaal Ondanks het lastige jaar hebben we de werknemerstevreden- anders moet. Het gaat wat mij betreft om de verdieping van heid de afgelopen maanden met sprongen vooruit zien gaan. accenten. We waren al een lenige, kostenbewuste organisatie en We hebben ook de voorheen gescheiden afdelingen voor sales hebben aan die fronten een tandje bijgezet. Intern hebben we en marketing bij elkaar gebracht. Daar wordt nu integraal naar de medewerkers en processen gekeken, waardoor we gewerkt aan gezamenlijke doelstellingen. Je moet steeds zonder onbenut potentieel hebben kunnen identificeren. Ook wat de concessies te doen aan de hand van een heldere set cijfers en totale bedrijfskolom betreft slaan we de handen al langer ineen, ratio’s bepalen waar je staat en waar je heen moet. The Brown ook financieel, en zijn we ervan doordrongen dat we dit karwei Paper Company heeft ons vooruit geholpen – door processen samen moeten oplossen. De hoofdlijn is dat je aan een duidelijk tegen het licht te houden en die waar nodig ‘uit te wringen.’ plan moet werken, extreem focussen en mensen mobiliseren. Nieuwe bezems vegen schoon, dat was duidelijk te merken." Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel!" Waar is de klant? Peter Nouwen is algemeen directeur bij Ford P. van de de autobranche meer met zichzelf dan met de klant bezig. Ven Holding. "De autobranche is meer met zichzelf dan Dat is zorgelijk." met de klant bezig." "Belangrijk aan de bijdrage van The Brown Paper Company "Als dealer was met name dat we de efficiency en effectiviteit op de hebben we werkvloer goed konden doorlichten. Door processen letter- maar al te goed lijk uit te tekenen worden de medewerkers zich bewust van gemerkt hoe wat ze de hele dag doen, en blijkt er vaak veel verbetering klanten op de mogelijk. We hebben een aantal ‘Day in the Life Of’- tegenwind oefeningen gedaan. En hoewel dat even slikken was – ‘ik reageerden. dacht dat ik efficiënt bezig was’- ontstaat er wel een drive Particulieren om de effectiviteit op de werkvloer naar een hoger plan te kozen voor de tillen. We hebben ook bekeken hoeveel klantencontacten kleinere modellen en bedrijven verlengden hun leasecon- vooraf gaan aan het maken van een offerte, en hoeveel offer- tracten in plaats van de aanschaf van nieuwe modellen. Dat tes weer vooraf gaan aan dat ultieme moment, het opstellen betekende omzet- en margedruk. En dus moest bij ons de van de order. The Brown Paper Company heeft ons een dui- handrem erop. Er zijn mensen vertrokken. We hebben de delijke, leerzame spiegel voorgehouden." interne procedures aangescherpt, wat ook nodig was, omdat wij van oudsher een familiebedrijf zijn waar veel zaken als Eenheidsworst vanzelfsprekend werden aangenomen. We hebben onze "Ik voorzie dat importeurs en dealers nauwer zullen gaan inkoop verbeterd en we hebben nog eens goed nagedacht of samenwerken, met respect voor elkaars belangen en soms wij onze marketingeuro’s wel optimaal besteedden." tegengestelde doelstellingen. Wij willen als dealer graag meer- dere merken voeren, zoals een consument in de supermarkt Paardenkar ook volop merkkeuze heeft. We zullen ook naar het aantal dea- "De autobranche heeft het moeilijk, maar beweegt niet echt. ler-outlets moeten kijken. Bovendien zou ik graag zien dat die Ik kom uit de retailwereld en verbaas me erover hoe weinig aloude scheiding tussen sales en after sales verdwijnt. Ik zie klantgericht de sector eigenlijk is. Men denkt veel te pro- niet in wat voor de klant de toegevoegde waarde is om vanuit duct- en productiegericht. Aan de ene kant moet je voorop twee verschillende kampen bediend te worden. Je kunt toch, lopen en een visie hebben. Als Henry Ford zich had aange- net als in de retailwereld, belangrijke functies in een persoon past aan de wensen van zijn tijdgenoten, was hij waarschijn- verenigen – zodat die de klant bij al zijn vragen kan helpen? En lijk paardenkarren gaan bouwen. Je mag een klant dus best waarom hebben we eigenlijk van al die showrooms zo’n een- naar iets nieuws brengen. Maar doe dat dan vanuit oprechte heidsworst gemaakt? Kortom: vanuit de wensen van de tegen- interesse in de wensen en noden van klanten. Uitgerekend in woordig uiterst goed geïnformeerde en kostenbewuste klant een tijd dat merkenloyaliteit zijn langste tijd gehad heeft, lijkt valt er nog meer dan genoeg te doen." 13 OPT0709_Interview Ford 13 08-12-2009 16:00:15
  • 17. INTERVIEW Focus bij SNS Plezier staat voorop bij Antoine Wintels groep mensen nog vaak ondersteuning kan gebruiken. Die ondersteuning geven we telefonisch via onze klantencontact- centra en in onze winkels. Voor complexe producten zullen we de klanten face to face helpen. Kortom internet en fysieke aan- wezigheid zijn nauw verbonden, een fenomeen dat in de VS wordt omschreven als ‘no bricks, no clicks’. Die fysieke aanwe- zigheid is ook broodnodig als het gaat over klachten. We ken- nen allemaal de voorbeelden van goedkope vliegmaatschappijen waar alles gesmeerd verloopt zolang je maar betaalt en alles naar wens verloopt. Maar hapert het systeem ergens, of zou je iets willen veranderen, dan blijkt internet als snel communica- tiemiddel plots niet goed meer te werken. Dan kun je brieven schrijven naar een hoofdkantoor, waar je nooit antwoord op krijgt. Klanten moeten je in je gezicht kunnen zeggen wat het Halverwege 2007, de financiële crisis was nog in de maak, probleem is en wij moeten het kunnen oplossen liefst voordat begon SNS aan een fundamentele herziening van zijn de klant weer buiten staat." markt- en klantbenadering. De inspiratie kwam niet van collega-banken maar van Albert Heijn, Hema en de logis- Klant en keuze tiek. Antoine Wintels, directeur van SNS Advies, licht toe. "Onderscheidend in bancair Nederland is ook dat wij naast de "Het plezier is er volop." SNS-producten ook producten van derden verkopen. Zo ver- kopen wij nu hypotheken van onder meer Aegon, Delta Lloyd, Wordt u al geholpen? Nationale Nederlanden en Westland Utrecht. Die beslissing "SNS is bezig een voor banken betrekkelijk nieuw bedienings- komt ook weer voort uit ons streven om dichter op de klant concept in te voeren. Aan de ene kant internet waarmee klan- te gaan zitten en hem meer keuze te geven. De klanten willen ten 24/7 online hun bankzaken kunnen doen. Aan de andere meer keuzevrijheid en die keus geven wij ze, uiteraard op basis kant in 300 marktgebieden mobiele adviseurs en winkeltjes. van een uitstekend advies" Kantoren hebben we straks niet meer. Waar we naar toe willen zijn winkeltjes met een maximaal vloeroppervlak van zo’n hon- Thuis derd vierkante meter. Die winkels liggen in de gebruikelijke "Onze financiële adviseurs werken mobiel, vanaf huis. Hun winkelgebieden, kennen ook de openingstijden die daarbij agenda wordt bepaald door de klant. Die maakt uit waar en op horen – en klanten kunnen daar terecht voor informatie en welk moment een adviesgesprek wordt gevoerd. Dat kan in ondersteuning voor hypotheken, leven en pensioenen, vermo- een van onze winkels, maar ook ’s avonds of in het weekend bij gensopbouw en specifieke dienstverlening voor het MKB." de klant thuis. Met deze benadering zijn onze financiële advi- seurs echt een Brave New World binnengetreden. Ze acteren nu No bricks no clicks als kleine ondernemers, zijn meer verantwoordelijk voor leads "Uiteraard vinden de meeste mensen zelfstandig hun weg op en bestaande klanten en worden ook uitgedaagd een nieuwe internet. Internet is een prachtig middel om snel informatie te balans tussen werk en privé te vinden. En laten we nou niet vinden en tot zaken te komen, maar onze ervaring is dat een onder stoelen of banken steken dat dat aanvankelijk nog niet 14 OPT0709_Interview SNS 14 08-12-2009 16:05:36
  • 18. INTERVIEW mee hoeft te vallen. Een adviseur die ’s avonds een klantgesprek gegeven moment ziet iedereen hoe belangrijk het is dat je je heeft, mag de volgende dag best wat later beginnen, maar als hij niet meer achter dit soort argumenten verstopt. Natuurlijk dan eerst boodschappen gaat doen denkt de buurt misschien gaat tijdens zo’n ingrijpend verandertraject niet alles zoals je wel dat hij werkloos is. En dat vindt een adviseur niet leuk. had gepland – maar laat dat geen alibi zijn om voor je verant- Zo’n fundamentele herinrichting van het arbeidsproces heeft woordelijkheden weg te lopen. Overigens heeft het traject dat dus vele kanten, daar moet je wel alert op zijn." we met The Brown Paper Company als (vriendelijke) luizen in de pels hebben doorlopen voor iedereen en dus ook voor mij Franchisemodel consequenties gehad. Het bleek dat ik mijn rol als aanjager van "Wezenlijk onderdeel van de nieuwe strategie is de introductie zowel de hypotheekverkoop als het realiseren van de franchise- van een franchiseformule. Onze doelstelling is om meer dan de formule in deze fase van de transitie in onvoldoende mate helft van de 300 marktgebieden in Nederland in handen te focus kan aanbrengen, dus gaat iemand anders zich tijdelijk geven van franchisenemers. We hanteren daarbij de harde for- dedicated op de hypotheekverkoop toeleggen. Daarmee heb mule: wij bepalen het assortiment, de aankleding van de winkel ik alle ruimte om mij nu extra te focussen op de franchisers. en de manieren van werken. Het is een formule die zowel de Dit zijn ook verschuivingen die typisch het gevolg van zijn van betrokken ondernemers als de SNS Bank voordelen gaat bie- de The Brown Paper Company-aanpak. Het is niet vrijblijvend!" den. De ondernemer krijgt de mogelijkheid om te werken met een sterk merk, krijgt leads vanuit internet en kan op meerdere Crisis en plezier domeinen centen verdienen (hypotheken, leven en pensioenen, "De kredietcrisis heeft voor de nodige extra uitdagingen vermogensopbouw en zakelijk). Die franchiseformule stelt ons gezorgd, maar tegelijkertijd ook de noodzaak van onze eerder niet alleen in staat de kosten flexibel te maken, maar zeker ook vastgestelde strategie duidelijk onderstreept. Die strategie heb- om het ondernemerschap te stimuleren. Bovendien geeft het ben we niet geleerd van onze collega’s, maar van Albert Heijn, ons ook geografisch gezien kansen. SNS is van oudsher sterk in Hema of logistiek Nederland. Die weten heel goed wat het is het zuiden, oosten en noorden van Nederland. Via de franchise- om echt dicht op je klanten te zitten en je processen en syste- formule zullen we ook sneller posities gaan opbouwen in de men daar omheen te bouwen. En we zien dat het werkt. De Randstad. De klant zal niet merken of hij van doen heeft met productie en snelheid van handelen nemen toe, er komt steeds iemand van SNS loondienstorganisatie of een franchisenemer, meer oog en ruimte voor ondernemerschap en klantbeleving. zoals je dat bij Albert Heijn ook niet merkt." En het plezier is er volop, en dat vertaalt zich naar onze relatie met de klant. Als klanten blij met ons zijn is dat goed voor het Bruin papier resultaat en halen wij veel meer voldoening uit ons werk. Dat "We hebben voor deze forse transitie drie jaar uitgetrokken. In is toch veel beter en gezonder?" 2007 hebben we onze strategie op papier gezet en eind dat jaar zijn we aan de uitvoering begonnen. Tijdens de kredietcrisis bleef de winkel dus open en ging de verbouwing gewoon door. We hebben intern eerst op hoofdlijnen gecommuniceerd en hebben dat vervolgens organisatiebreed en steeds concreter doorverteld en uitgerold. Je moet dit soort zaken in fases aan- pakken, anders gaat het niet werken. Ook is het lijnmanage- ment er van meet af aan nauw bij betrokken, met duidelijke projectverantwoordelijkheden en dergelijke. Bovendien hebben we naast onze eigen veranderorganisatie voor de lijn ook The Brown Paper Company erbij gehaald, met name voor de financieel adviseurs. De grote verdienste is dat op een aanspre- kende manier, gewoon met bruin papier, processen haarscherp in beeld worden gebracht, en alle veranderingen bespreekbaar, meetbaar en voelbaar zijn gemaakt. Je werkt met een visie en doelstellingen vanuit de top, maar om dat te bereiken moet je je zaken wel van de grond af aan opbouwen. En dat lukt alleen als alle verantwoordelijkheden duidelijk zijn en er een cultuur is waarin je elkaar gewoon kunt aanspreken. Aanvankelijk is dat lastig. Mensen roepen dat producten niet helemaal in orde zijn of dat de apparatuur niet 100% functioneert. Maar op een 15 OPT0709_Interview SNS 15 08-12-2009 16:05:40
  • 19. +22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, +18% marge Procesoptimalisatie en verandermanagement ”veranderen kan alleen van binnenuit” Meer informatie? Wessel Berkman: 06 54 93 56 71 Bart de Groot: 06 21 23 41 50 www.brownpapercompany.nl OPT0709_Interview SNS 16 08-12-2009 16:05:42