EPICTELES           CLAVESPARA LA EVOLUCIÓN DE RH COMO     SOCIO ESTRATÉGICO         DEL NEGOCIO                          ...
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LA REALIDAD GLOBAL                 Estrategia                    ?Métricas                        HR                      ...
LA REALIDAD GLOBAL                                                             Respuestas de RH                           ...
LA REALIDAD GLOBAL ¿Qué porcentaje de los empleados del departamento de RH tiene experiencia en línea?            Grandes ...
LA REALIDAD GLOBAL                       ¿Cuáles son los asuntos claves de negocio con con los que la                     ...
LA REALIDAD GLOBAL                        Gestionar la demografía y el envejecimiento                        Planificación...
LA REALIDAD GLOBAL       Analysis of Ranking                                                        2007 Ranking   2009 Ra...
LA REALIDAD GLOBALChange in       Very strong       Strong            No       Normal     Strong     Very strongprofitabil...
LA REALIDAD GLOBAL      High                                    Managing Talent                                           ...
LAS INICIATIVAS                          DE LAS 5 INICIATIVAS MÁS FRECUENTES                               4 ESTÁN MAL GES...
LA REALIDAD GLOBAL                   Y EN 2.011, ¿HAN CAMBIADO ALGO LAS COSAS?Gestionar , planificar y desarrollar del tal...
¿CÓMO SE HA PRODUCIDO LA                        TRANSFORMACIÓN?                        AYUDAR A                      ENCON...
FASES PROCESO             Comercial, Marketing   Marketing     y          Y Comercial   Recursos             Humanos Direc...
22 HR topics in scope to identify future priorities                              Delivering on recruiting                 ...
EUROPE 2011: Managing talent, improving leadership dev.,Talent, leadership development, engagement andtransforming HR & ar...
The most important topics vary by country             Matrix analysisBel- ium       Bul-                 Ger-             ...
5 capacidades de RH aparecen constantemente evaluadas con gran diferencia Gap between HR and business functions increased ...
Make Talent, Not War!   Switch from serendipity to strategy!    Social Media     Meets HR                     Game changer...
Human capital is among the most valuable assets for gainingMake Talent, Not War!     competitive advantage, still too many...
Make Talent, Not War!  High performing companies already set up talent  management more comprehensively and sustainably   ...
Make Talent, Not War!      HR understands the need to act but best practices remain      rare in talent management        ...
HR without Frontiers Increasing importance to look beyond the local workforce                                    Total for...
HR without Frontiers        Still no shared understanding of how to organize HR activities        for the global playing f...
Una excelente función de RH descansa en 3 pilares            1                                   ¿Cuál es el rol de RH Cor...
HR without Frontiers  HR activities often widely spread across the organization  Need to create transparency before going ...
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RESULTADOS COMPARADOS•Involucrarse en el proceso de planificación                                •Mantener el equilibrio m...
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Claves para la evolución de rh como socio estratégico epicteles - jorge cagigas

  1. 1. EPICTELES CLAVESPARA LA EVOLUCIÓN DE RH COMO SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO 0
  2. 2. 1
  3. 3. LA REALIDAD GLOBAL Estrategia ?Métricas HR 2
  4. 4. LA REALIDAD GLOBAL Respuestas de RH Respuestas de NO-RH Declaración 16% 42% Nuestro departamento de RH trabaja rápido. 5 10 25 39 20 10 11 21 24 20 14 1 11% 39% La calidad de l trabajo de nuestro departamento es 38 24 47 18 10 11 18 28 22 11 alta. 1 8% 31% Los empleados que trabajan en el Departamento de 26 19 47 26 4 11 16 21 36 12 RH son competentes. 0 16% 36% Nuestro departamento de Recursos Humanos es 5 10 24 35 24 6 10 20 25 30 10 eficiente en costes. 1 31% 11% Nuestro departamento de RH es capaz de alinear su 3 6 20 38 31 8 9 14 22 30 17 trabajo con nuestra visión global de negocio 1 21% 39% La organización de RH está bien estructurada y 28 11 23 32 23 8 14 17 23 27 11 tiene una clara definición de responsabilidades 18% 35% El departamento de RH se ha convertido en un 26 10 25 35 23 10 12 14 28 21 16 “Business Partner”. 9% 31% El departamento de RH está orientado al servicio. 35 15 39 37 8 8 14 22 28 19 1 20% 34% Nuestro ejecutivo de RH está muy involucrado en las 3 7 9 17 29 34 6 14 14 11 25 30 decisiones de negocio en el CdD y en el nivel ejecutivo máximo No, totalmente en desacuerdo No, En desacuerdo Porcentaje total Porcentaje de respuestas Más en desacuerdo, que de acuerdo en desacuerdo que eligieron... Más de acuerdo Sí, de acuerdoSources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis. Sí, completamente de acuerdo 3Note: Percentages may not add to 100 due to rounding.
  5. 5. LA REALIDAD GLOBAL ¿Qué porcentaje de los empleados del departamento de RH tiene experiencia en línea? Grandes 100% 88% 85% 81%Porcentaje deempleados de 77%RH conexperiencia en 69%línea 61% En el 53% de departamentos de 53% RH, 3 de 10 empleados a lo sumo tienen experiencia en línea 41% Pequeñas 29% Empleados RH con experiencia en línea Empleados RH sin experiencia en línea Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis. 4
  6. 6. LA REALIDAD GLOBAL ¿Cuáles son los asuntos claves de negocio con con los que la dirección de RH tiene que enfrentarse en tu empresa? 40 30 Porcentaje 20de respuestas 39% 38% en cada reto 32% 10 9% 9% 5% 0 1% Gestionar Convivir con Conseguir Alcanzar Integrar después Vivir con una Desinvertir reestructuraciones y presión en costes crecimiento crecimiento con de una gran excesiva y rígida reorganizaciones orgánico adquisiciones fusión regulación 5
  7. 7. LA REALIDAD GLOBAL Gestionar la demografía y el envejecimiento Planificación estratégica de los empleadosRecursos Conseguir el reclutamiento Gestionar la globalización Mejorar la imagen de marca de empleador Mejorar la gestión del desempeño y las recompensasDesempeño Medir el desempeño de RH Medir el desempeño de los empleados Conseguir una organización que aprende Gestionar el talentoDesarrollo Mejorar el desarrollo del liderazgo Gestionar el cambio y la transformación cultural Gestionar el balance entre vida personal y profesional Mejora el compromiso de los empleadosAfiliación Gestionar la responsabilidad social corporativa Gestionar la diversidad Transformar RH en un partner estratégico Proveer servicios compartidos y outsourcing de RHRH Excelencia Reorganizar la estructura organizativa Dominar los procesos de RH Gestionar la flexibilidad 6
  8. 8. LA REALIDAD GLOBAL Analysis of Ranking 2007 Ranking 2009 Ranking in Current Importance Managing talent 1 1 Delivering on recruiting Delivering on recruiting and staffing 2 2 Enhancing employee commitment 3 Improving Leadership Development Improving leadership development 3 4 Restructuring the organization Managing change and cultural transformation 4 5 Improving performance management and rewards Improving performance management & rewards 5 6 Mastering HR processes Transforming HR into a strategic partner 6 7 Transforming HR into a strategic partner 8 Measuring workforce performance Managing work-life balance 7 9 Managing Talent Enhancing employee commitment 8 10 Strategically planning the workforce Restructuring the organization 9 11 Managing change and cultural transformation Mastering HR processes 10 12 Managing flexibility 13 Improving employer branding Measuring HR and employee performance 11 14 Becoming a learning organization Becoming a learning organization 12 15 Measuring HR performance Managing demographics 13 16 Managing corporate social responsibility Managing diversity 14 17 Managing work-life balance 18 Managing diversity Managing globalization 15 19 Managing globalization Managing corporate social responsibility 16 20 Managing demographic aging Providing shared services and outsourcing HR 17 21 Providing shared services and outsourcing HRSources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis. 7
  9. 9. LA REALIDAD GLOBALChange in Very strong Strong No Normal Strong Very strongprofitability decrease decrease change increase increase increaseChange in Very strong Strong negative No Normal Strong Very strongrevenue negative growth growth growth growth growth growth Delivering on recruiting 1 2 Enhancing employee commitment 3 Improving performance management and rewards 4 Improving Leadership Development 5 Transforming HR into a strategic partner 6 Measuring workforce performance 7 Improving employer branding 8 Managing Talent 9 Restructuring the organization Analysis of 10 Mastering HR processes Ranking in Current 11 Strategically planning the workforce Importance 12 Becoming a learning organization 13 Managing change and cultural transformation 14 Managing flexibility 15 Measuring HR performance 16 Managing corporate social responsibility 17 Managing work-life balance 18 Managing diversity 19 Managing globalization 20 Managing demographic aging 21 Providing shared services and outsourcing HR 8
  10. 10. LA REALIDAD GLOBAL High Managing Talent Current Capabilities assessed Improving Leadership Development by HR respondents Enhancing employee commitment Current Capabilities assessed Transforming HR into a strategic partner by Non-HR respondents Strategically planning the workforce Measuring workforce performance Improving performance management and rewards Delivering on recruiting Managing change and cultural transformationFuture Becoming a learning organizationImportance Improving employer branding Mastering HR processes Managing flexibility Restructuring the organization Measuring HR performance Managing work-life balance Managing corporate social responsibility Managing diversity Managing demographic aging Managing globalization Low Providing shared services and outsourcing HR Low Current High capabilities 9
  11. 11. LAS INICIATIVAS DE LAS 5 INICIATIVAS MÁS FRECUENTES 4 ESTÁN MAL GESTIONADAS Poco apalancados Mejores prácticas •Gestión de la •Selección de personal responsabilidad social •Dominio de los procesos de corporativa RRHH •Convertirse en una •Transformación de RRHH enSatisfacción por encima organización en continuo un socio estratégico aprendizaje •Mejora de la marca comode la media •Gestión de la vida laboral y empleado la personal •Gestión de la flexibilidad Temas difíciles Mal gestionados •Gestión del cambio y •Mejora del desarrollo del transformación cultural liderazgo •Planificación estratégica de •Reestructuración de laSatisfacción por debajo la plantilla organizaciónde la media •Servicios compartidos y •Gestión del talento externalización de RRHH •Mejora del compromiso de •Gestión de la diversidad e los empleados inclusión laboral •Medición del desempeño •Gestión de los aspectos •Gestión de costes de demográficos personal •Gestión de la globalización •Mejora de la gestión del desempeño y recompensas Iniciativas menos Iniciativas más frecuentes frecuentes 10
  12. 12. LA REALIDAD GLOBAL Y EN 2.011, ¿HAN CAMBIADO ALGO LAS COSAS?Gestionar , planificar y desarrollar del talento : Identificar , atraer y retener las personas adecuadas (no sehan producido significativos avances desde el anterior estudio)Mejorar el desarrollo del liderazgo: Ha aumentado la percepción de importancia en los dos últimos años.Gestión del cambio y transformación cultural: Ha incrementado su importancia en los últimos años,basado en temas como la estructura de edad, experiencia, innovación, cambio del modelo productivo, etc.Compromiso del empleado: Este aspecto ha sufrido en los dos últimos años como consecuencia de losajustes, la flexibilidad puede ayudar a su recuperación sobre todo en mandos intermediosMejorar la gestión del desempeño de los empleados y las recompensas: Es la segunda prioridad para lascompañías con mejores resultados y la novena para las demás, en España sigue apareciendo como muyimportante 11
  13. 13. ¿CÓMO SE HA PRODUCIDO LA TRANSFORMACIÓN? AYUDAR A ENCONTRAR A LAS PERSONAS EL SENTIDO A SU CONTRIBUCIÓN TRABAJO COMPROMETER A LOS EMPLEADOS CONSTRUYENDO COMPROMISO UNA PROPUESTA DE VALORPERSONA ADECUADA, EN POSICIÓN ADECUADA, CON COMPETENCIAS COMPETENCIA ADECUADAS Y EN ELMOMENTO ADECUADO COMUNICACIÓN 12
  14. 14. FASES PROCESO Comercial, Marketing Marketing y Y Comercial Recursos Humanos Dirección Marketing , General Recursos Humanos y y Recursos Dirección Humanos General 13
  15. 15. 22 HR topics in scope to identify future priorities Delivering on recruiting Utilization of social media Improving employer branding Source Managing demographics Managing globalization On-boarding and retention of new hires Strategically planning the workforce Improving performance management and rewards Managing flexibility and labor costs Perform Measuring workforce performance Restructuring the organization Becoming a learning organization Improving leadership development Develop Managing change and cultural transformation Managing talent Enhancing employee engagement Managing corporate social responsibility Affiliate Managing diversity and inclusion Managing work-life balance Mastering HR processes Enable Providing shared services and outsourcing HR Transforming HR into a strategic partnerSource: BCG analysis 14
  16. 16. EUROPE 2011: Managing talent, improving leadership dev.,Talent, leadership development, engagement andtransforming HR & are regarded as most criticalworkforce planningSWPthe most critical HR topics High Managing talent Leadership 2010 Leadership development Development HR as strategic Managing Workforce partner performance Performance Employee talent management measurements engagement and rewards Employee HR as strategic engagement On-boarding partner Strategic workforce Strategic workforce and retention Workforce planning planning Sample size: Sample size: of new hires performance Performance World 2010→ Europe 2011 2,039 5,561 measurements management Future and rewards Learning Medium Strong Learning importance organization organization need need Recruiting Employer Flexibility and branding to act to act labor costs Flexibility HR Recruiting Labor Employer Change and Low Medium branding processes costs Work-lifecultural balance transformation Change & need need Work-life Cultural HR processes Corporate social balance to act to act responsibility Demo- trans- Corporate social Restructuring the responsibility formation Relevance today graphics Demographics organization Globali- HR @ Diversity & Restructuring the Globalizationzation Web 2.0 inclusion organization Diversity and inclusion Shared services Low & outsourcing HR Shared services and outsourcing HR Low High Current capability High Low Proprietary 5,561 BCG/WFPMA analysisSource: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis 15
  17. 17. The most important topics vary by country Matrix analysisBel- ium Bul- Ger- Country garia Finland France many Subject Italy Ireland Turkey Nether- Kingdo lands Nor- way m Por- tugal Ro- Slo- mania Russia venia Spain MentionsSwitzer- Malta Sweden land in Top 5 1 2 Managing talent 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 2 19 1 1 1 Improving leadership 2 1 2 development 2 3 2 2 4 3 2 2 3 1 17 4 2 2 Transforming HR into a 3 strategic partner 1 3 5 2 2 3 2 4 11 5 3 On-boarding and retention of 4 4 new hires 4 4 3 5 7 2 Enhancing employee 3 5 engagement 2 5 3 5 Improving performance 4management and rewards 5 4 1 5 5 Measuring workforce 3 performance 2 4 5 3 Managing change and cultural 5 2 transformation 4 5 5 4 Strategic workforce planning 5 3 4 5 Managing flexibility 4 5 4 4 and labor costs Note: Countries with more than 30 respondents. Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis 1 2 3 4 5 16
  18. 18. 5 capacidades de RH aparecen constantemente evaluadas con gran diferencia Gap between HR and business functions increased from 2010 to 2011 Assessment of current HR capabilities by HR and non-HR executives Transformar RH en un partner estratégico Mastering HR processes Delivering on recruitingRestructuring the organization Improving leadership development Current capability assessed by HR respondents Low High Low High Low High Current capability assessed by respondents outside of HR 2011 2010 2009 Note: Top 5 of several HR topics according to the greatest difference between the two groups in 2011. Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPManalysis; BCG/WFPMA analyses. 17
  19. 19. Make Talent, Not War! Switch from serendipity to strategy! Social Media Meets HR Game changer!Hardwiring Diversity Globalization, varied customer into Your Business segments and talent supply!HR without Frontiers Global HR people and processes! 18
  20. 20. Human capital is among the most valuable assets for gainingMake Talent, Not War! competitive advantage, still too many companies rely on serendipity to address talent scarcity The rise of social media changes how HR interacts with Social Media prospects and employees of all generations, Meets HR not just younger ones The world has become too complex to rely on aHardwiring Diversity homogeneous workforce – Diversity enables companies to into Your Business meet the challenges of globalization and varied customer segments Globalization has outpaced the HR function – internationalHR without Frontiers standards and processes are still the exception and so are HR professional with profound international experience 19
  21. 21. Make Talent, Not War! High performing companies already set up talent management more comprehensively and sustainably Percentages of high versus low performers3 Defined a comprehensive 53 Strategy strategy for talent sourcing and succession problems 1 27 Dedicated talent management 55 Organization unit installed 2 35 "Emerging talents" are 54 Scope covered by a talent- development program 2 33 360-degree feedback 71 process available 2 57 Performance management Employees and leaders 41 High peformer3 receive feedback more than annually1 27 Low performer3 1. Percentage of respondents who chose 4 or 5 on a five-point scale. 2. Percentage of respondents who answered yes. 3. Performance based on revenue growth and profitability over the past three years. Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis. 20
  22. 22. Make Talent, Not War! HR understands the need to act but best practices remain rare in talent management Rudimentary approach Standard approach Best practice Definition of strategy for talent Talent 8% sourcing and succession 60% 33% strategy and1 returns tracking Alignment of talent with 18% business planning 53% 30% Degree of CEO time commitment 50% 36% 15% to talent management Leadership2 model Degree of senior leader time 41% 42% 18% commitment to talent management Employer brand 60% 31% 8% Talent measurement system3 sourcing and diversity Customization of employer 9% brand to target audience 56% 36% Talent Frequent competence4 development reviews for employees and 26% 38% 36% acceleration leaders Engagement Variety of measures5 for performance 63% and affiliation 20% 18% management Talent magnet Systematic assessment and6 culture review of high-potential 45% 28% 27% employees 0 20 40 60 80 100 Note: Respondents were asked to rate their organizations on a five-point scale . "Rudimentary approach" includes those who chose 1 or 2; "standard approach" includes those who chose 3; "best practice" includes those who chose 4 or 5. Because numbers were rounded, not all percentages total 100. Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis. 21
  23. 23. HR without Frontiers Increasing importance to look beyond the local workforce Total foreign workforce Share of foreign workforce Change in local and foreign in thsd (2008) in % (2008) workforce 2003-2008 in thsd Decrease Increase Company 1 295 69 -38 48 Company 2 284 63 -40 108 Company 3 274 97 27 3 Company 4 239 76 n.a. Company 5 220 66 14 12 Company 6 197 78 -8 111 Company 7 196 53 35 Company 8 154 73 31 6 Company 9 144 83 -35 -25 Company 10 116 58 27 9 Company 11 114 57 -7 22 Company 12 108 90 n.a. Company 13 105 39 -117 28 Company 14 102 81 73 2 Company 15 96 42 -42 21 Company 16 95 48 -16 41 Company 17 95 90 -56 -32 Company 18 88 91 n.a. Company 19 85 83 -15 -2 Company 20 84 69 -53 10 Company 21 84 45 -5 -28 Company 22 Company 23 Company 24 76 74 73 Local Workforce – 300 000 63 72 83 -11 -1 n.a. 26 Company 25 70 71 -11 33 Company 26 69 87 -2 21 Company 27 66 79 -7 15 Company 28 64 60 n.a. Company 29 61 65 12 9 Company 30 Company 31 Company 32 Company 33 60 57 54 Foreign Workforce + 500 000 62 61 83 -1 -3 -13 27 n.a. 54 51 28 42 Company 34 51 32 -6 Company 35 50 51 -3 13 Company 36 48 50 7 11 Company 37 46 57 -12 27 Company 38 44 85 n.a. Company 39 39 50 -39 13 Company 40 38 95 n.a. Company 41 30 68 -2 -3 Company 42 27 40 -27 -34 Company 43 26 26 -4 Company 44 24 72 n.a. Company 45 18 51 3 2 Company 46 18 54 n.a. Foreign Company 47 17 63 -8 8 Company 48 16 86 n.a. Local Company 49 11 39 4 6 Company 50 4 67 n.a. Total foreign workforce: 4,463,895 Avg. share of foreign workforce: 66% Total change local: -292,730 Source: UNCTAD Total change foreign: +524,264 22
  24. 24. HR without Frontiers Still no shared understanding of how to organize HR activities for the global playing field Share of answers Depth of guidance of corporate HR Degree of process standardization Guidelines + Globally Sample: Set Create Execute Fully Companies > 5,000 FTE Not involved local standar- guidelines concepts concepts localized adjustments dized People Strategy 12,3% 21,1% 47.4 % 19.3% 24,5 % 45,3 % 30,2 % Strategic HR Controlling 21,2% 28,9% 32.7 % 17.3% 43,1 % 45,1 % 11,8 % activities Talent Mgmt. 7,3% 23,6% 45.5 % 23,6 % 15,7% 49,0 % 35,3 % Change Mgmt. 18,5% 35,2% 37,0 % 9.3 % 50,0% 32,7% 17,3 % Employer Branding 20,4% 29,6% 27.8 % 22,2% 45,1% 43,1 % 11,8 % Recruiting 20,0% 29,1% 27.3% 23,6% 44,2% 46,2% 9.6% On-boarding 36,4% 25,5% 30.9 % 7.3 % 56,9% 37,3% 5,9% Functional activities Compensation 3,7% 27.3% 40,0 % 29.1 % 21,2% 50,0% 28,9% Performance Mgmt. 14,6% 27,3 % 43,6 % 14.6% 30,8% 40,4% 28,9% Training & develop. 16,7% 24,1 % 38,9 % 20.4 % 38,5% 51,9 % 9,6% Labor relations 24,1% 31,5 % 16.7 % 27.8 % 60,8% 37,3 % 1,9 % Health Mgmt 27,8% 35,2 % 20.4 % 16.7 % 59,6% 36,5 % 3,9% Payroll 25,9% 27.8 % 9.3 % 37.0 % 63,4% 32,7% 3,9% Employee data Admin. 16,4% 30.9 % 20.0 % 32.7 % 46,2% 36,5 % 17,3% mgmt. activities HR-IT 16,7% 27.8 % 16.7 % 38,9 % 42,3% 38,5% 19,2% Employee support 37,0% 24.1 % 18.5 % 20.4 % 55,8% 44,2% 0,0%Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section. 23
  25. 25. Una excelente función de RH descansa en 3 pilares 1 ¿Cuál es el rol de RH Corporativo? Organización RH ¿Cómo hay que diseñar las interfases entre Unidades de Negocio,Servicios Compartidos y Corporativo RH? 2 ¿Cómo diseñar procesos poco pesados Procesos RH con el correcto nivel de estandarización? 3 ¿Qué nuevas capacidades se RH para RH necesitarán en Recursos Humanos?Source: BCG analysis. 24
  26. 26. HR without Frontiers HR activities often widely spread across the organization Need to create transparency before going global! Main activities Learning Per- Strategy Em- Adminis- HR Non-HR Re- & formance IT & Rewards ployee tration & communi activities sourcing develop- mana- systems Planning relations Services -cation in HR org ment gement Total HR Total Ratio Units workforceCorp. Center 229 5439 B 309 24,093 1:78 C 282 18,567 1:66 D 99 6,839 1:69 E 175 13,697 1:78 F 138 9,876 1:72 G 70 4,950 1:71 H 48 3294 1:69 I 30 2,103 1:71 J 67 4,839 1:72 K 57 3,749 1:66 L 37 2847 1:78 Total 200 185 139 308 62 80 431 46 31 62 1541 100,293 1:65 Note: Rounding effects Source: BCG analysis = HR FTE 25
  27. 27. HR without Frontiers … and few HR Professionals have international experience largest gaps where skills/characteristics are lowest Gap International and business skill/characteristics Skill category ranking availability and importance Long-term international working experience 3 Availability Knowledge of international labor law 1 Relevance International education (e.g. studied abroad) 4 Short-term international working experience 2 HR for HR Flexibility to work abroad for a fixed-term period 5 Recruit and Develop Working experience outside HR function 8 Working experience at other companies 11 Sensitivity to cultural differences 6 Knowledge of line management issues 7 Foreign language skills 9 Communication/presentation skills 10 Low High Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section; BCG/EAPM analysis 26
  28. 28. HR tiene 4 roles y16 responsabilidades (from the dave ulrich model) futuro/strategic focus Partner estratégico Agente de cambio • plan estratégico de rh • selección de talento • hr como “business partner” • diseño organizacional • cultura e imagen • encuestas y plan de acción • mediciones de desempeño • formación y desarrolloprocesos personas Experto administrativo Experto en relaciones con empleado •compensación • relaciones con empleados •beneficios • relaciones laborales •Rh sistemas información • seguridad y prevención •cumplimiento •diversidad Enfoque operacional (día a día) 27
  29. 29. SITUACIÓN RECURSOS HUMANOS Comparativa 2006-2010 futuro/strategic focus 11% 13% 31%- 36% 20% 23% Partner estratégico Agente de cambio • selección talento • plan estratégico de rh • diseño organizacional • hr como “business partner” • encuestas y plan de acción • cultura e imagen • mediciones de desempeño • formación y desarrollo35% 65% procesos personas36% 64% Experto administrativo Experto en relaciones con empleado •compensación • relaciones con empleados •beneficios • relaciones laborales •Rh sistemas información • seguridad y prevención •Cumplimiento • diversidad 24% 23% 45% 41% 69%-64% Enfoque operacional (día a día) 28
  30. 30. RESULTADOS COMPARADOS•Involucrarse en el proceso de planificación •Mantener el equilibrio mental y físico estratégica desde el principio •No tener miedo a perder el puesto de•Desarrollar un plan estratégico identificando trabajo una visión a largo plazo •Enfocarse en cambio, liderazgo y• Formar permanentemente a los empleados aprendizaje.•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo •Desarrollar un plan estratégico• Preguntar sobre valores y principios. No DIRECTIVOS identificando la visión a largo plazo DEPARTAMENTOS asumirlos de entrada (Comité de •Pensar "fuera de la caja", ser creativo (RH) Dirección)•Desarrollar un plan estratégico identificando una visión a largo plazo •Involucrarse en planificación ALUMNOS DIRECTIVOS estratégica desde el principio.•Aprender y estudiar sobre el negocio o sector en el que se está trabajando ( MBA EMPRESAS •Enfocarse en las mejores prácticas.• Involucrarse en el proceso de EXECUTIVE) PÚBLICAS •Mantener el equilibrio mental y físico planificación estratégica desde el •Estar preparado para cometer errores principio y responsabilizarse.•Formar permanentemente a los •Enfocarse en cambio, liderazgo y empleados aprendizaje.•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo Verde: 3 coincidencias Rojo: 2 coincidencias 29

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